Værdiansættelse af Vestas A/S

Transkript

1 Værdiansættelse af Vestas A/S Forfatter: Krestine Bech Hald Vejleder: Mikael Vest Afhandling HD(R) ved 24. april 2014

2 Indholdsfortegnelse 1. Executive summary Valuation of Vestas A/S Indledning Problemformulering Disposition i afhandlingen Metode Rammestyringsfaktorer Processtyringsfaktorer Teori Empiri Kildekritik Afgrænsning Strategisk analyse Regnskabsanalyse Budgettering Værdiansættelse Begrebsdefinitioner Virksomhedsbeskrivelse Historien bag Vestas Vestas i Vision og mission Forretningsområder Strategisk analyse Intern analyse McKinseys 7-s model Shared Values Style Staff Skills Structure Systems Strategy Svagheder ved McKinsey 7-s modellen Opsamling på intern analyse Ekstern analyse PESTEL-analyse Politiske forhold Økonomiske forhold...31

3 Sociale forhold Teknologiske forhold Miljømæssige forhold Lovgivningsmæssige forhold Porters 5-forces Truslen fra nye konkurrenter Truslen fra substituerende produkter Kundernes forhandlingskraft Leverandørernes forhandlingskraft Konkurrencen i branchen Opsamling ekstern analyse SWOT analyse Delkonklusion på strategisk analyse Regnskabsanalyse Rentabilitetsanalyse Delkonklusion regnskabsanalyse Budgettering Salgsvækstrater Estimering af Core OG Produktionsomkostninger Forskning- og udviklingsomkostninger Distributions-, salg og administrationsomkostninger Effektiv skatteprocent Andet driftsoverskud og særlige poster Estimering af AOH og nettodriftsaktiver Delkonklusion budgettering Værdiansættelse DCF-modellen Beregning af de gennemsnitlige kapitalomkostninger (WACC) Værdiansættelse af Vestas Følsomhedsanalyse Delkonklusion værdiansættelse Konklusion Litteraturliste...63

4 Bilag 1 Udvikling i olie, naturgas og kulpriser...66 Bilag 2 CO2 i EUR...68 Bilag 3 Reformuleret resultatopgørelse for Vestas...69 Bilag 4 Reformuleret balance for Vestas...70 Bilag 5 Reformuleret egenkapitalopgørelse for Vestas...71 Bilag 6 Nøgletal...72 Bilag 7 Budgetforudsætninger...73 Bilag 8 Proforma regnskab...74 Bilag 9 Beregning af beta...75 Bilag 10 Værdiansættelse DCF-modellen...81

5 1. Executive summary Valuation of Vestas A/S The rapport is written in connection with the completion of the Diploma in Business Economics at the Aarhus School of Business, Aarhus University. The rapport is based on the valuation of the company Vestas A/S. The valuation of a company is based on some different tools and models to help form the basis for an assessment of the company s future profits and cash flows. The valuation of a company is always associated with some challenges, as there are several factors that can affect a company's actual/real value in the market. Vestas is a Danish company with a known name worldwide and is a major player in the global wind energy market. Vestas is emerging from a period of poor performance due to poor management of the business and increased competition in the market for renewable energy. Due to the poor performance Vestas has been in the media s spotlight for some time. As a resulted of this the management decided to make some changes to the organization to remedy the situation by going though at 2-year period focused on a major turnaround for the company. Do to the changes in Vestas over a few years the public share value has changes, which is why it would be interesting to see if Vestas public share value is the same as the actual value. There is therefore formulated the following problem definition to the rapport: How is the stock price for Vestas in relation to the actual value? Is there conformity between them or is the public share price over- or underestimated. In addition to the valuation of Vestas, it is desired to assess whether the Vestas-share may be considered a good investment. In order to answer the mentions problem the rapport will contain the following key chapters: - Strategic analysis of the internal and external factors - Financial analysis 1

6 - Budgeting - Final valuation Strategic analysis The internal factors were analyzed by using McKinseys model 7 s es to clarify the strengths and weakness in Vestas and evaluate which consequences they could have to the company s future development. To clarify the external factors I used PESTEL analysis and Porters Five Forces. Finally the strategic analysis was summarized in a SWOT. The internal strategic analysis showed that Vestas have many strengths which they can benefit from when rebuilding the confidence in Vestas after a time with poor performance. Vestas is known for their good quality products and have a lot of knowledge within wind energy witch is at big part of why they are the world lead in wind energy. However the internal analysis also showed that Vestas should focus on improving the customer satisfaction otherwise they could risk losing the too at competitor. The external strategic analysis showed that there are some opportunities in the market witch Vestas could use to improve their growth on a more short term such as the growing focus on green energy and the politicians interest in renewable energy. The analysis also showed some threats that could jeopardize Vestas growth in the long term. There is a hard price competition on the market and because of the low production in the world the prices on CO2 quota is very low which can inhibit the growth in wind energy. Financial analysis The financial analysis showed that Vestas had a decrease in their results from The development clearly reflects the situation Vestas has been in the recent years, where they have had significant cuts by mass layoffs and cutting other costs. From the year 2012 to 2013 there has been significant improvement in all key indicators which are linked to management's turnaround project, which set out clear objectives for what should be done to 2

7 improve its financial position for Vestas. If Vestas continues with the positive development of the company's market position and their financial position, the future looks better for Vestas that is has the last years, but they must stay focused on reducing their costs if they wish to succeed. Budgeting An important part of budgeting is to determine the budget period. For this rapport I have chosen a budget period of 10 years, primarily due to uncertainty in the future growth. The estimated growth in Vestas revenue and the decrease in their costs are based on the findings in the strategic analyses and the financial analysis. One the basis of the estimated growth Vestas will positive results starting from Final valuation The valuation has been based on the DCF-model witch amongst other things is built around the previous mentioned budgets. The calculated share price shows a value of DKK against the public share price of DKK. Based on the calculation, the public share is thus underestimated by 28 DKK. However there is a certain degree of uncertainty about the valuation of a company because it is based on estimation on the expected growth, the risk in the marked and the estimated beta. Which is why there may be a difference; however the difference between the calculated value and the current value is not significant. The slightly lower value on the market can be an indication that the market is more pessimistic assessment of Vestas as a result of previous years' poor performance than are chosen to be in budgeting. Vestas has shown positive improvements in 2013 as a result of lot of hard work trying to turn the company around. This set combined with of the expectations of high growth potential for the market, it is my opinion that Vestas would be an attractive investment as a result of the already improved performance and the expectations of better performance in the future together with a more structured and efficient management. 3

8 2. Indledning Følgende opgave er skrevet i forbindelse med afslutning af HD-R 2014 ved Handelshøjskolen. Opgaven tager udgangspunkt i koncernen Vestas Wind Systems A/S (efterfølgende benævnt som Vestas) med henblik på at foretage en værdiansættelse af virksomheden. Værdiansættelse af en virksomhed udarbejdes vedhjælp af nogle forskellige værktøjer og modeller, som skal være med til at danne baggrund for en vurdering af virksomhedens fremtidige overskud og pengestrømme. En værdiansættelse af en virksomhed er dog altid forbundet med nogle udfordringer, da der er flere forhold som kan påvirke en virksomheds faktiske/reelle værdi på markedet. Vestas er en dansk virksomhed med et globalt kendt navn og er en stor aktør på det globale marked for vindenergi. Vestas er på vej ud af en periode med dårlige resultater som følge af dårlig styring af virksomheden samt en øget konkurrence på markedet for vedvarende energiformer. Dette har medført at Vestas har været meget i mediernes søgelys i en periode. På baggrund af de dårlige resultater og negative omtaler blev det besluttet fra ledelsen at lave nogle tiltag for at rette op på situationen. Markedet for vedvarende energi har dog fortsat vækst potentiale da der stadig er stor fokus på grønenergi og beskyttelse af miljøet. De dårlige resultater har betydet at Vestas i har haft en faldende kurs indtil 2013 hvor den begyndte at stige igen. Det kunne derfor være interessant at se om den offentlige aktiekurs også svare til den reelle værdi af Vestas. 4

9 3. Problemformulering Afhandlingen vil tage udgangspunkt i nedenstående problemformulering: Hvordan ligger aktiekursen for Vestas i forhold til den reelle værdi? Er der overensstemmelse imellem disse, eller er aktiekursen over- eller undervurderet. På baggrund af dette vurderes det om Vestas-aktien kan betragtes som en god investeringsmulighed. Til hjælp for besvarelsen af ovenstående problemformulering, er der udarbejdet følgende delspørgsmål som har til formål at operationaliser problemstillingen. 1. Hvilke strategiske udfordringer står Vestas overfor på kort og langt sigt? Har Vestas nogle værdiskabende elementer som kan give dem en fordel i forhold til konkurrenterne? 2. Hvordan har Vestas regnskabstal udviklet sig for de sidste 4 år? Har de udviklet sig positivt i forhold til tidligere år? 3. Hvorledes ser Vestas fremtidige cash flows ud? 4. Hvad er værdien af Vestas set ud fra DCF 1 -modellen? og er der overensstemmelse mellem den beregnede værdi og børskursen pr ? 1 Discount Cash Flow 5

10 3.1 Disposition i afhandlingen Opgaven vil som udgangspunkt blive bygget op over følgende model: Figur 1 værdiansættelsesproces 2 Som det fremgår af ovnstående model vil opgaven blive bygget op omkring 4 hovedområder: strategisk analyse, regnskabsanalyse, budgettering og slutteligt værdiansættelse. Der vil dog indledningsvis kort blive beskrevet hvordan virksomhedens historie er, opbygningen samt virksomhedens vision, mission mv. Afhandlingens tager som nævnt ovenfor udgangspunkt i figur 1, og efter hvert afsnit vil der blive foretaget en delkonklusion på de i afsnittet behandlede områder, og derved også givet en besvarelse af delspørgsmålene. Delkonklusionerne vil til slut blive kædet sammen i den endelig konklusion på afhandlingen. 4. Metode I det følgende afsnit vil jeg beskrive de metodiske overvejelser der er gjort i forbindelse med udformning af afhandlingen. 2 Egen tilvirkning 6

11 Der er i starten af opgaveskrivningen foretaget overvejelser omkring den metodiske tilgang, for at undgå væsentlige problemer i skriveprocessen samt sikre en struktur, en rød tråd igennem rapporten. De metodiske overvejelser er foretaget ud fra den vinkel, at afhandlingen kan deles op i to styringsfaktorer; rammestyringsfaktorer og processtyringsfaktorer. I det følgende vil jeg komme nærmere ind på de to styringsfaktorer i forhold til afhandlingens problemstilling samt formål. 4.1 Rammestyringsfaktorer Afhandlingens rammestyringsfaktorer er de forhold der er med til at angive de overordnede rammer, som afhandlingen kan udfolde sig i. 3 Det er tidligere nævnt i opgaven at rapporten udarbejdes som en del af den afsluttende eksamen på HD(R) hvorfor samt vejleder er en af de primære interessenter af denne afhandling. I forhold til skolen og vejlederen er rapporten underlagt de formkrav og regler der fremgår af fagbeskrivelsen for afhandlingen. Da afhandlingen er skrevet uafhængig af Vestas, er der kun adgang til offentligt kendt materiale og dette danner grundlag for afhandlingen. Anvendelse af materiale gennemgås nærmere i nedenstående afsnit. Rapportens metodevalg er udover ovennævnte rammestyringsfaktorer også påvirket af arbejdsbetingelser i form af ressourcer 4. Rapporten udarbejdes med henblik på afleveringen den 24. april 2014, hvorfor dette er den tidsmæssige begrænsning for rapporten. Derudover er der på grund af rapportens omfang ikke afsat økonomiske midler til at udarbejdelsen af rapporten, hvilket sætter begrænsninger i forhold indsamling af materiale til opgaven, da nogle artikler kræver et abonnement for fuld adgang. 4.2 Processtyringsfaktorer Processtyringsfaktorerne er de forhold der i opgaveforløbet er afgørende for hvordan hele projektet kommer til at forløbe. Problemformuleringen er en af de vigtige processtyrings- 3 Den skinbarlige sandhed s Den skinbarlige sandhed s. 44 7

12 faktorer da det danner rammen for hele rapporten og skal fungere som retningslinjen i forhold til beslutningerne om hvilke teorier, samt data der skal anvendes Teori Til brug for udarbejdelse af den strategiske analyse, regnskabsanalyse og værdiansættelse er der taget udgangspunkt i de modeller og teorier som har været en del af HD pensummet. For de områder hvor det har været vurderet relevant, er der indhentet uddybende materiale. Valget af modeller brugt til den strategiske analyse, regnskabsanalysen, budget og værdiansættelsen er omtalt nærmere under afsnittet vedr. afgrænsning Empiri Til udarbejdelse af værdiansættelsen af Vestas, tages der udgangspunkt i lærebøger og andre publikationer som omhandler hovedområderne ved en værdiansættelse. Der vil hovedsageligt blive taget fra fagene strategi og ekstern vurdering - herunder bøgerne "Strategi i vindervirksomheder" og "Regnskabsanalyse og værdiansættelse - en praktisk tilgang" og anden øvrig materiale vedrørende værdiansættelse - bl.a. "Fagligt notat om den statsautoriserede revisors arbejde i forbindelse med værdiansættelse af virksomheder og virksomhedsandele. Udover ovenstående litteratur vedr. værdiansættelse vil der også blive anvendt litteratur angående Vestas, herunder oplysninger fra Vestas hjemmeside og artikler indhentet fra Børsen samt øvrige nyheds medier f.eks. årsrapporter. Der er taget stilling til validiteten og reliabilitet af ovenstående kilder, under særskilt afsnit vedr. kildekritik. 8

13 5. Kildekritik Det er vigtigt, der løbende tages kritisk stilling til det i afhandlingen anvendte materiale, da der kan være sket en filtrering af den information der bliver givet. Afsenderen af informationen, som forfatter, journalister mv. vil typisk have forskellige hensigter med uddeling af en given information, hvorfor det løbende vil være nødvendigt at tage stilling til troværdigheden af kilderne. De analyser der vil blive udarbejdet i afhandlingen er foretaget på baggrund af data, der er indhentet i forbindelse med afhandlingen, hvorfor validiteten og reliabiliten af den indhentede data er afgørende for rapportens endelige konklusion. Der vil til brug for opgaven kun blive anvendt materiale som er offentlig tilgængeligt. Ved brug af materiale, der er hentet direkte fra Vestas hjemmeside mv. er der taget højde for at Vestas højst sandsynligt har fremstillet sig selv på den bedst mulige måde, hvilket man også antager, kan gøre sig gældende for de publikationer eller artikler der bruges, hvor der er foretaget interviews med ledelsen eller bestyrelsen i Vestas, da det er i deres interesse, at stille Vestas i det bedst mulige lys. Oplysninger fra Vestas egen hjemmesiden vil primært blive brugt i forbindelse med den strategiske analyse af de interne forhold i Vestas. Materiale indhentet fra Vestas hjemme side vurderes dog at være pålideligt, da en virksomhed med så stor mediebevågenhed ikke ville kunne stille sig tilfreds med at give forkerte oplysninger. Det må dog som tidligere nævnt antages at nogle af informationerne hentet fra Vestas hjemmeside vil have en lidt mere positiv tilgange eller man har undladt at have en negativkant, hvilket der tages højde for ved anvendelse af materialet til analyserne. Til brug for de eksterne analyser, vil der blive indhentet eksternt materiale som er skrevet uafhængigt af Vestas. Her menes der artikler, analyser mv. Der vil ved brug af disse kilder også blive taget kritisk stilling til afsenderen af materialet/informationen, på trods af at det ikke er udarbejdet af Vestas eller nogen med anden form for tilknytning til Vestas, vil emnerne typisk aldrig blive behandlet objektivt. Afsenderen af informationen ser ikke tingene ens og har typisk ikke det samme budskab. Det vurderes dog, at når artiklerne hentet fra 9

14 hjemmesider af forretningsmæssig karakter så som euroinvestor, børsen mv. er valide og pålidelige kilder til udarbejdelse af analyserne. Regnskabsanalysen er basseret på tal indhentet fra Vestas årsrapporter gennem de sidste 4 år. Vestas årsrapport vurderes som værende pålideligt materiale, da dette er gennemgået og udarbejdet med hjælp fra PriceWaterhouseCoopers. Udover taldelen indeholder Vestas årsrapport meget øvrige information om virksomhedens drift, strategi og fremtidsplaner. Da det er ledelsen og bestyrelses som er afsender af disse informationer forventes det i lighed med materiale indhentet fra Vestas hjemmeside af have en positiv tilgang. Årsrapporten som helhed vurderes dog at være yderst pålidelig og have en høj kvalitet. Der vil altid være en risiko forbundet med indsamling af data, hvorfor der tidligt i processen ved indsamlingen af data vil blive taget kritisk stilling til afsenderen og indholdet. 6. Afgrænsning Som nævnt tidligere omhandler afhandlingen værdiansættelse af Vestas og en vurdering af hvorvidt Vestas-aktien er en god investering, i forhold til den offentlige værdiansættelse. Afhandling er udelukkende bygget op omkring værdiansættelsen af en Vestas aktie, hvorfor der ved vurderingen af om aktien er en god investering, ikke tages højde for risikospredning og anden portefølje sammensætning. 6.1 Strategisk analyse Til vurdering af Vestas strategiske position og de ikke-finansielle værdi drivers, er det nødvendigt at analyserer på henholdsvis de eksterne og interne forhold. Ved analysering af de interne og eksterne forhold, vil man kunne danne sig et overblik over de muligheder og trusler (ekstern) Vestas står overfor, samt de styrker og svagheder (intern) de skal have fokus på. 10

15 Eksterne forhold: Til analyse af de eksterne forhold skelner man mellem fjern- og nærmiljø. Fjernmiljøet er virksomhedens omverden og her vil jeg lave en PESTEL-analyse. For at analysere på nærmiljøet vil jeg lave Porters 5-forces, hvor man ser på de eksterne forhold der gør sig gældende for den branche Vestas befinder sig i. Interne forhold: De interne forhold vil jeg analysere ved hjælp af Mckinsey s 7 S er (Shared value, Strategy, Structure, Systems, Styles, Staff og Skills) hvor det er i fokus hvilke kernekompetencer Vestas er i besiddelse af. De forhold som gør dem bedre end konkurrenterne samt indikationer på at konkurrenterne er bedre end Vestas, er med til at klarlægge Vestas styrker og svagheder. Sammendrag: Slutteligt samles den eksterne og interne analyse i en SWOT, hvor alle forhold fra den eksterne og interne analyse inddrages. Modellerne er valgt ud fra den information der er tilgængeligt for at kunne foretage analyserne og som nævnt ovenfor dækker de både de interne og eksterne forhold og de vurderes tilsammen at danne et godt grundlag til at kunne vurderer hvilke ikke-finansielle værdi driver der påvirker Vestas værdi. 6.2 Regnskabsanalyse I forbindelse med regnskabsanalysen vil der blive foretaget en analyse udfra Dupontmodellen, og herunder en analyse af rentabiliteten og væksten, da resultatopgørelsen, balancen og egenkapitalopgørelsen vil blive reformuleret til mere anvendelige data. På baggrund af dette afgrænses der fra brugen af yderligere nøgletalsanalyser, da Dupontmodellen findes mest relevant at benytte i forbindelse med værdiansættelsesprocessen. Pengestrømsopgørelsen vil ikke blive reformuleret, da det ikke vil give opgaven merværdi, 11

16 som følge af pengestrømsopgørelsen kan udledes af den reformulerede balance og resultatopgørelse. 6.3 Budgettering Ved budgetteringen tages der udgangspunkt i den ovenstående strategiske analyse samt regnskabsanalysen, hvor de fundne finansielle og ikke-finansielle værdidrivers inddrages. Der vil blive fastlagt en budgetperiode for Vestas med en tilhørende terminalperiode. Der udarbejdes et budget på bagrund af estimerede vækstrater i de forskellige regnskabsposter til brug for værdiansættelsen. 6.4 Værdiansættelse Værdiansættelsen er foretaget på baggrund af de tidligere i opgaven udarbejdet analyser samt budgettering. Selve værdiansættelsen har til formål, at beregne værdien af Vestas. Jeg vil i de opgaven fokusere på værdiansættelse gennem DCF-modellen, da det er den vi primært har beskæftiget os med på HD studiet. Til brug for værdiansættelsen, skal der laves en beregning af kapitalstrukturen, ejernes afkastkrav og fremmedkapitalens afkastkrav. Dette skal bruges til beregning af WACC en 5, som bruges til den endelig værdiansættelse. 7. Begrebsdefinitioner For forståelse af de anvendte begreber og termer, brugt i opgaven forudsættes det at læseren i et omfang, besidder en grundlæggende viden inden for fagområderne strategi, økonomistyring og eksternt regnskab samt finansiering. Læseren kan have opnået kendskab til områderne, ved at have taget en uddannelse inden for fagområderne som f.eks. en HD(F), HD(R) eller anden lignende uddannelse som dækker ovennævnte. 5 WACC = Weighted average cost of capital 12

17 De anvendte begreber og termer vil løbende blive oplistet i fuld tekst i fodnoterne, så læseren ikke kommer i tvivl om brug af forkortelser og specifikke begreber/termer. Der vil således på de følgende sider blive foretaget en værdiansættelse af Vestas med baggrund i ovenstående problemformulering, metode og afgrænsning. 8. Virksomhedsbeskrivelse For at skabe et dybere kendskab til Vestas og deres forretning, laves der indledningsvist en kort virksomhedsbeskrivelse, som omhandler Vestas historie, deres vision, mission samt hvilke forretningsområder og markeder Vestas arbejder på. Udover at skabe et dybere kendskab til virksomheden vil nogle af forholdene også blive inddraget i den strategiske analyse. 8.1 Historien bag Vestas I 1898 blev der grundlagt et selskab af smeden H. S. Hansen i en lille by kaldet Lem. Selskabet fremstillede stålvinduer til industribygninger. I 1945 grundlagde H. S. Hansens søn den virksomhed med det navn, som vi i dag kender. Dengang producerede Vestas dog hårde hvidevarer og landbrugsudstyr. Det var ført i 1979 at Vestas producerede de første vindmøller. Markedet var i stor fremgang i starten af 80 erne og Vestas fik stor succes med vindmøllerne lige indtil 1986, hvor de blev tvunget til at gå i betalingsstandsning, grundet et kollaps i det amerikanske marked grundet en ændring i skattelovgivningen som tidligere havde sikret fordelagtige forhold for etablering af vindmøller var også året hvor store dele af Vestas blev solgt fra og en ny virksomhed opstod, Vestas Wind System A/S. En virksomhed 13

18 som udelukkende skulle fokusere på vindenergi. Siden da har Vestas udviklet sig fra en pioner i branchen til en global, højteknologisk og markedsførende virksomhed Vestas i 2013 På trods af at Vestas har haft nogle år i modvind, med dårlige resultater og negativ omtale i pressen er de stadig markeds førende inden for vindenergisystemer. Vestas-aktien sluttede 2013 i kurs DKK 160,20, hvilket svarer til en markedsværdi på ca. DKK 32,6 mia. (EUR 4,4 mia.). I løbet af 2013 steg kursen på Vestas-aktien med 402,8 pct. 7 Se udviklingen i kursen i 2013 i figur 2. Figur 2 udvikling i kursen for vestas-aktien Vestas har i dag installeret flere tusinder af vindmøller fordelt på 73 lande og seks kontinenter. 9 Vestas installerer i gennemsnit en vindmølle hver tredje time døgnet rundt. Vindmøllerne generer mere end 60 GW (gigawatt), hvilket svare til omkring 19 % af verdens samlede kapacitet. 10 I 2013 havde Vestas en andel af det globale vindmøllemarked på 13,2 % målt på ny installeret MW(megawatt). Det blev opgjort at Vestas havde hele 28 % flere MW end deres nærmeste konkurrent /

19 Vestas er et børsnoteret aktieselskab som er bygget op efter en todelt ledelse, bestående af en direktion på 5 medlemmer og en bestyrelse på 12. Direktionen med CEO Anders Runevad i spidsen, står for den daglige ledelse og drift af Vestas og har ansvaret sammen med den øvrige direktion for at Vestas vision og mission bliver ført ud i livet Vision og mission Vestas har i dag en vision der lyder som følger: To be the undisputed global wind leader Vestas har en klar vision om at være den ultimative markedsleder indenfor vind. De ønsker at skabe det stærkeste brand inden for branchen med vindenergi og udnytte det potentiale som planeten skaber indenfor vind området. En vision som denne sender et klart signal om at de gerne vil være med til at udvikle, på de vedvarende energi former som er bedre ved klimaet set i forhold til de fossile brændstoffer som truer klimaet og samtidig er en kilde med begrænsninger. I forlængelse af deres vision følger Vestas mission: Together we deliver superior cost-effective wind technologies, products and services Det fremgår af Vestas mission at de arbejder inden for vind teknologi og at det er her de ønsker at være de bedste superior i forhold til konkurrenterne. Vestas mission afspejler ligeledes at de ønsker at signalere at her er tale om et fællesskab som sammen skal løfte opgaven om at være den bedste inden for vindenergi. Det fremgår tydeligt af både deres vision og mission at kerneområdet i Vestas, hele omdrejningspunktet er vind, det er det Vestas kan og er bygget op omkring ture 15

20 8.3 Forretningsområder Vestas forretningsområde er bygget op omkring vindteknologi. De står for udvikling, produktion og vedligeholdelse indenfor vindenergi. Deres teknologi er bygget op med det formål at anvende vinden som energiform til at skabe elektricitet. Vestas indtægter stammer primært fra 2 områder vindmøller og services. Vindmøller er udgør suverænt den største del af omsætningen jf. figur 3, men serviceomsætningen er langsomt stigende og en væsentlig mere stabil indtægt, end den der kommer fra vindmøllerne da det oftest er kontrakter på 5-10 år lavet sammen med salget af en vindmølle. Figur 3 fordeling af omsætning (mdkk) 2012 (mdkk) Europa og Afrika Nord- og Sydamerika Asien og Oceanien Total Heraf serviceomsætning Vestas har i dag den største serviceforretning og dette kombineret med at Vestas har verdens største portefølje af vindemøller, målt på installeret kapacitet samt deres evne til gennem mange år at opbygget et stort kendskab og viden omkring møller og vind. 14 Vestas har derfor et godt udgangspunkt, når de skal have fornyet eller vinde nye serviceaftaler på vindmøller og derved sikre en stabil vækst på dette forretningsområde. Der også mulighed for at servicerer andre vindmøllerproducenters produkter som følge af deres store kendskab og know-how og møller. Serviceforretningen er et område med stort vækstpotentiale og et område som kan være med til at forbedre deres konkurrenceevne på markedet for vindmøller da de samtidig ved salg af møller kan tilbyde gode servicekontrakter. Vestas har i løbet af 2013 fra solgt nogle af deres ikke-kerneaktiviteter med det formål at kunne fokuserer udelukkende på deres kernekompetencer og forbedre disse. 13 Vestas årsrapport 2013 s Vestas årsrapport 2013 s

21 9. Strategisk analyse Som tidligere nævnt i opgaven, er det vigtig ikke kun at kigge på din finansielle vækstdriver når der skal foretages en værdiansættelse af en virksomhed. Det er også vigtig at indarbejde, de ikke-finansielle vækstdrivere da de tilsammen danner grundlaget for vurderingen af Vestas fremtidige cash flow, som skal anvendes til opstillingen af budgettet og værdiansættelsesmodellerne. Som omtalt i afgrænsningen vil den strategiske analyse bestå af en intern og ekstern analyse, som til slut vil blive koblet sammen i en kritisk SWOT-analyse. SWOT-analyse vil blive brugt til at klarlægge Vestas strategiske position og ud fra dette vil det blive vurderet hvilke forhold, både interne og eksterne, som kan få størst indflydelse på Vestas fremtid. Der vil i det nedenstående blive foretaget en nærmere analyse af de enkelte modeller. 9.1 Intern analyse Det er centralt at foretage en intern analyse af Vestas, for at identificere hvilket forhold internt i virksomheden der er med til at skabe styrker og svagheder. Til dette formål er der valgt at belyses Vestas interne forhold ud fra Mickinseys 7-model McKinseys 7-s model Mickinseys 7-s modellen tilstræber at gennemgå alle interne strategifaktorer i en virksomhed. Modellen kigger på både de bløde faktorer og de hårde faktorer og er med til at illustrerer sammenhængen mellem de 7 faktorer. 15 Modellen ser ud som følger: Figur 4 McKinseys 7-s model Strategi i Vindervirksomheder s Konsulentfirma Mckinsey Richard Pascale, Tom Peters, Robert Waterman og Tony Athos 17

22 De i figur 4 illustrerede områder vil blive behandlet i på de følgende sider. Derudover vil der blive suppleret med yderligere 4 områder som modellen i strategi i vindervirksomheder bliver kritiseret for at mangle. Disse områder er innovationsevne, kundefokus, kernekompetencer og kvalitet. Disse 4 faktorer vurderes at være væsentlige dele af Vestas som helhed og som tidligere nævnt i forbindelse med virksomhedsbeskrivelse har Vestas bl.a. haft fokus på deres kerneaktiviteter og udvikling. Derudover har det også været omtalt at de ønsker at deres serviceforretning skal vokse hvilket knytter sig til kundefokus og servicen til dem Shared Values Vestas har tre nøgle ord som danner ramme for virksomhedens fælles værdigrundlag: ansvarlighed, samarbejde og enkelthed. Med disse ord forsøge Vestas at skabe en kultur i virksomheden hvor man skal erkende sit ansvar og tage ansvar for sine handlinger selv når man laver en fejl. De vil have man samarbejder på tværs af organisationen og deler viden for derved at reducere kompleksitet via vidensdeling. Det sidste nøgleord dækker over enkelthed, Vestas ønsker en skabe en kultur hvor man ikke overkomplicere tingene, men tilfører enkelhed og ser muligheder uden at sætte sikkerheden eller kvaliteten i fare 18. Det fremgår tydeligt af årsrapporten for 2013, at det har været et år hvor Vestas skulle fokusere på at genopbygge folks tillid til Vestas igen, og dette kan også ses i deres værdigrundlag. Det er gennemgående for nøgleordene at Vestas vil skal en organisation hvor der løftes i flok, tager ansvar og står sammen og hjælper hinanden. Dette er gennemgående for deres værdigrundlag og yderst vigtig punkter hvis de ønsker at genoprette omverdenens tillid til Vestas igen. Det afspejles dog også i figur 2 (udvikling i Vestas aktien) at tilliden til Vestas er steget roligt hen over 2013, nu gælder det for Vestas om at fast holde dette samt sikre at værdigrundlaget er implementeret rundt i hele organisationen. I direktørens beretning for året fremgår det ligeledes at medarbejderne har udvist stort engagement 19 hvilket er i overensstemmelse med virksomhedens værdigrundlag og giver indikationer om 17 Strategi i Vindervirksomheder s Vestas årsrapport 2013 s. 7 18

23 at Vestas er godt på vej til at have implementeret deres værdigrundlag i hele organisationen Style Vestas har tidligere haft en mission der hed Failure is not an option hvilket er meget passende for en virksomhed hvor de skulle have vendt skuden. Efter to år med et intensivt turn around koncept fra ledelsens side, har de formået at få Vestas på rettet spor igen. De siger meget den ledelse man har i Vestas at de på blot to år er lykkes dem med nogle målrettede tiltag at få vendt rundt på en nedadgående virksomhed. Vestas nuværende vision og mission om at være de bedste er en god overgang fra den hårde tid hvor det var overlevelse til nu hvor de skal fokusere på fortsat at blive bedre men holde den gode stil. Ledelsen sender signalet om at Vestas fremgang er vigtig for dem, og efter 2 hård år for at vende det hele rund skal man ikke slappe af nu. Et mere kendt udtryk/slogan som følger Vestas over alt er Wind. It means the world to us hænger godt sammen med ledelsens ønske om at gennemopbygge tilliden til Vestas igen efter en meget turbulenttid. Det er en meget målrettet og fokuseret ledelse der har opbygget den nye mission og vision for Vestas Staff Vestas medarbejder er en vigtig faktor, de har en stor viden og nogle specifikke kompetencer inden for vindmøller branchen som er med til at gøre Vestas til verdens største. Vestas havde ved udgangen af medarbejder på verdensplan 20, der er dog sket en stor nedgang i forhold til ultimo 2012 hvor medarbejderantallet var på Vestas har de sidste år haft nogle store fyringsrunder for at slanke virksomheden og tilpasse sig markedet. Store fyringsrunder skaber stor usikkerhed for medarbejderne i virksomheden og man kan risikere at nogle af de mest værdifulde medarbejder vælger at søge job andre steder hvor der er en lavere risiko for fyring, og derved miste nogle vigtige kompetencer. Vestas har i 2014 meldt ud af de ikke forventer nogle fyringsrunder, men at kunne holde medarbejder 20 Vestas årsrapport 2013 note 6 s

24 antallet på status quo 21. En sådan udmelding skaber en større ro og sikkerhed hos medarbejderne i organisationen, og det kan være med til at fremme motivationen og effektivitet hos medarbejder når de ikke længere skal bekymre sig om at blive fyret ved udgangen af måneden. Samtidig sender udmeldingen også et godt signal til omverdenen om at nu er det kommet styr og ro på organisationen igen og når der skal søges nye medarbejder så frygter de ikke nedgang. Som følge af at Vestas har kontorer i 24 lande, har de også en medarbejderstab som spænder over 79 forskellige nationaliteter, med udgangen af Vestas direktion ønsker at skabe en fokus på diversiteten og har selv i ledelsen implementeret dette. 53 % af stillingerne i de øverste ledelseslag er besat af ikke-danskere. Det kan både være godt og skidt at have så mange forskellige nationaliteter og kulturer i en organisation. Det kræver at hele organisationen er indstillet på at man kommer fra forskellige baggrund og kulturer, og sørger at finde et værdisæt som rammer bredt, men stadig passer ind i Vestas overordnede strategier og mål. En af fordelene ved at have så stor gruppe af nationaliteter til at arbejder i en organisation er at det kan være med til at skabe mangfoldighed, bredere perspektiv og input samt stor mulighed for vidensdeling. Til motivation af medarbejderne har Vestas implementeret et bonusprogram, da virksomheden er af den holdning at medarbejderne også bidrager til værdiskabelsen og service til kunderne. Medarbejderne bliver målt på nogle KPI målsætninger (Key Performance Indictors) og bliver disse mål nået, bliver der udbetalt bonus til medarbejderne. Dette er en god måde at vise anerkendelse til medarbejderne og signalere at det godt kan svare sig og løfte i flok, for at forbedre og optimere virksomheden. Vestas har i 2013 foretaget en medarbejdertilfredshedsundersøgelse, som viste at tilfredshed og motivations indekset var på 66 mod 68 i Set i lyset af at Vestas har haft nogle hårde år med store fyringsrunder, må man i et vist omfang forvente at medarbejdertilfredsheden vil være lavere end normalt og Vestas men selv at resultatet er tilfredsstillende Vestas årsrapport 2013 s. 28 afsnit tilfredshedsundersøgelse 20

25 Jeg mener at man i de kommende år bør have fokus på at øge medarbejdertilfredsheden, det kan ikke være tilfredsstillende at en virksomhed af deres størrelse ikke have en større medarbejdertilfredshed. I krise tider vil det menneskelige aspekt ikke være det primære fokuspunkt, da det er en af de mere bløde værdier, men i takt med at man får Vestas op af hullet igen bør med fra ledelsens side også øge fokus på medarbejdertilfredsheden for at sikre at værdifulde medarbejder fortsat ønsker at blive Skills En virksomhed som Vestas har en stor viden, erfaring og know-how fra mange år på markedet for vindenergi. Det er yderst vigtigt for en virksomhed som Vestas at de bliver ved med at bygge på deres viden og erfaring og at de fortsat investerer i videre udvikling af produkterne og uddannelse af medarbejderne. På grund af stilstanden i det globale vindmøllemarked har Vestas ændret deres fokus til at videreudvikle på deres eksisterende områder fremfor at forske i nye 23. Som tidligere nævnt under virksomhedsbeskrivelse har Vestas også indgået et samarbejdet med Mitsubishi om videre udvikling på deres off-shore modeller. Ved udelukkende at videre udvikle på deres nuværende produkter mindsker de også presse på deres likvide beholdning da videre udvikling på eksisterende produkter typisk ikke har så høje omkostninger set i forhold til hvis man vælger at forske i noget nyt. Det skaber en ro i organisationen som Vestas efter en meget turbulent tid godt kunne bruge for at signalere en hvis stabilitet Structure Da Vestas er et aktieselskab vil aktionærerne altid være det øverste ledelsesorgan, da det er dem som ejer selskabet og derved har ret til bestemmelse ved generalforsamlingen. Vestas har dog ingen aktionærer med bestemmende indflydelse. Der er bestyrelsen og direktion som står med det samlede ansvar for ledelsen af virksomheden. Den daglige ledelse overses af direktionen som består af 5 personer. Man har i Vestas valgt at lave en organisations- 23 Vestas årsrapport 2013 s

26 struktur, som er bygget op omkring 7 hjørnesten i organisationen, her i blandt er de 5 fra direktionen. Se organisationsstrukturen nedenfor i figur 5. Figur 5 organisationsstruktur 24 Formålet med strukturen er at holdes sig kerne-aktiviteterne i organisationen og skabe en enkel struktur som er i overensstemmelse med deres værdier. Ved at dele organisationen op på denne måde har Vestas forsøgt at effektivisere og slanke organisationen så tingene blev gjort mest mulig effektiv og der kun og nogle få personer som rapporterer tilbage til koncernchef Anders Runevad. Ved at bygge organisationen op omkring hjørnestenen i virksomheden vil det blive nemmere at koordinere og samarbejde på tværs i virksomheden da det er med til at skabe en overskuelig struktur for alle. Ude over de hjørnesten af strukturen der hører under kerne-aktiviteter som medlemmerne af direktionen har ansvaret for, er der også nogle øvrige områder, som er implementeret som en særskilt del af Vestasorganisationen. De øvrige hjørnesten i virksomheden, global marketing og comm., people & culture og service vurderes også at være i overensstemmelse med Vestas opstillede værdier, de dækker alle områder, der er både implementeret det menneskelige aspekt, hvor medarbejderne og medarbejderkulturen er i fokus, men også service til kunden

27 Systems Punktet systems i 7-s modellen omhandler virksomhedens forretningsgange, systemer og procedurer herunder logistik, ledelsesinformation, styringssystemer, målesystemer mv. Disse har alle tilsammen det formål at støtte op om og hjælpe i processen til at fører Vestas strategi, værdier og målsætninger ud i både organisationen og omverdenen. Vestas anvender i dag SAP som deres økonomisystem 25, systemet skal være med til at sikre en effektiv og hurtig kommunikation vedr. virksomhedens udvikling inden for de forskellige forretningsområder i organisationen og derved sikre at direktionen træffe beslutningerne på baggrund af et pålideligt grundlag. Det har ikke været muligt at få et dybere kendskab til Vestas systemer og deres procesesser da det typisk er fortroligt eller noget som kræver internt kendskab til virksomheden. Det må dog antages at en virksomhed at Vestas størrelse og karakter har implementer mange forretningsgange for at optimere på nogle af de daglige processer. Derudover har Vestas i de sidste to år haft stor fokus på at omkostningsbespare og skabe en mere Lean virksomhed. Dette kan blandt andet gøres ved hjælp af systemer og optimering af forretningsgange og procedurer. Det fremgår ligeledes af Vestas værdier at de ønsker fælles vidensdeling i organisationen og derved skabe en mere ensartet og strømlinet proces Strategy Vestas har opnået fine resultater med deres turn-around og haft skift af direktør med en profil som passede mere til det nye Vestas, en virksomhed hvor der skulle være øget fokus på lønsomhed, reducering af omkostninger og udnyttelse af serviceforretningen, ud fra dette har Vestas bestyrelse sammen med den nye ledelse fast lagt en ny strategi for virksomheden 26. Under virksomhedsbeskrivelsen blev deres nye vision om at være de bedste kort beskrevet. Det fremgår tydeligt af både koncernchefens og bestyrelsesformandens indlæg i årsrappor

28 ten for 2013 at strategien for fremtiden skal være at beholde deres gode resultater fra det 2- årige turn-around og bygge videre på disse ved at forsat forbedre økonomien og fortsat opbygge tilliden til Vestas. Vestas ultimative mål er at blive den suverænt bedste på markedet for vindenergi. Koncernchef Anders Rudevad tænkt sig at komme tættere på deres vision ved at udnytte Vestas position på markedet som den største og eneste global aktør og derved skabe høj effektivitet og lønsomhed 27. Vestas vision om at være den bedste på markedet er i god overensstemmelse med deres, tidligere i opgaven nævnt, kendte slogan som er blevet en inkorporeret del af Vestas-strategien Wind. It means the world to us. Det fremgår af sloganet at vind er utrolig vigtigt for Vestas, det underbygger Vestas strategi om at vind er fokusområdet og de gerne vil vindenergi. Udover at signalere at vind betyder meget for Vestas signalere de implicit i sloganet at de er afhængige af vind. Det gælder ikke kun for Vestas, deres drift og eksistensgrundlag, men vindenergi er også yderst vigtigt for samfundet og en stor del af at skabe en verden som er mere miljøvenlig. Vestas vision og slogan er forståeligt og klar samt bredt. Der er en god sammenhæng mellem de to og sender et godt signal om hvad Vestas forventer af fremtiden. Visionen og sloganet sender et signal om en ledelse i Vestas som vil fremad og være de bedste, det udviser stor viljestyrke og målrettethed som sender et godt signal til omverdenen og aktionærerne i Vestas efter en turbulent tid. I tilknytning til deres vision har Vestas en mission som nævnt under virksomhedsbeskrivelsen, Together we deliver superior cost-effective wind technologies, products and services. Deres mission indikerer at Vestas forretningsområder er vindteknologi, produkter og service. Deres mission er formuleret klart og præcist. Valget af ord i deres mission hæger godt sammen over til deres vision. Ved valget af ordet superior mener jeg Vestas ønsker at fortælle de står stærkt indenfor vindbranchen og har en stor styrke, men man ønsker at være den overlegne på markedet vedr. vindteknologi, produkter og service og derved beholde samt forbedre deres i forvejen gode position. Som tidligere nævnt har Vestas har haft stor fokus på omkostningsbesparing de sidste år og det er stadigt et vigtig område for 27 Vestas årsrapport 2013 s. 7 24

29 dem og dette viser de ved at inddrage det i deres mission ved valg af ordet cost-effective. Det viser også at Vestas har fokus på at konkurrencen på markedet er hård og de derfor nødt til at være omkostningsbevidste for at kunne bibeholde deres position på markedet mod konkurrenterne. Derudover har ordet together en del af deres mission. Ordet skaber en fornemmelse af fællesskab og sammenhold i virksomheden for alle medarbejder, det indikere at der er tale om en virksomhed det er vigtigt at der løftes i folk og de anerkender at det ikke kun er toppe som skaber resultaterne. Ved at skabe en fælleskabs følelse ved at bruge flertal i deres vision, mission og sloganet er man med til at motivere medarbejderne fordi de føler de er en del af noget. Udover de bløde værdier og strategiske mål har Vestas også nogle mere konkrette finansielle målsætninger for det kommende år. Vestas ønsker at opnå en omsætning på minimum 6 mia. EUR, en EBIT-margin på mindst 5 % før særlige poster. Ud over disse 2 mål for driften forventer de at invester for cirka 250 mio. EUR samt et frit cash flow på minimum 300 mio. EUR 28. I tilknytning til deres finansielle mål set på kortsigt har Vestas også nogle mere overordnede fokusområder 29 : - Øget lønsomhed på modne og nye markeder (fokus på involvering af kunderne i produktudviklingen og tæt samarbejde om skrædder syet løsninger til projekter) - Udnytte serviceforretningens fulde potentiale (fokus på udnyttelse af deres evnerne inden for vindenergi og overfører dette til serviceforretningen for at øge omsætningen og lønsomheden yderligere) - Reducere levelised cost of energy (focus på at nedbringe cost of energy ved at anvende flere standardkomponenter og mindske kompleksiteten uden at gå på kompromis med kvaliteten) - Forbedre driften (fokus på at omkostningsniveauet skal holdes nede, samt udlicitere ikke-kerne aktiviteter) 28 Vestas årsrapport 2013 s Vestas årsrapport 2013 s. 7 25

30 Overordnet set at der er en god sammenhæng mellem deres finasielle mål og de mere bløde mål som kommer til udtryk i deres vision og mission. Det hele tager afsæt i deres nyligt afsluttede turnaround-proces hvor der har været stor fokus på omkostninger men samtidig at skulle bibeholde deres position Svagheder ved McKinsey 7-s modellen Som tidligere nævnt har McKinsey 7-s modellen modtaget kritik for ikke at tage højde for 4 områder der vurderes at være relevant for at kunne afdække en virksomheds interne forhold. Disse 4 områder vil kort blive behandlet nedenfor. Kernekompetencer Vestas kernekompetencer hænger indirekte sammen med området skills som er gennemgået ovenfor. For at kunne bibeholde en konkurrencemæssige god position er der vigtig at Vestas har nogle kernekompetencer blandt deres skills. Vestas definerede selv i 2012 i forbindelse med deres turn-around virksomhedens kernekompetencer som følgende 30 : - Avanceret vindmølleteknologi - Effektiv produktion af vindmøller - Salg og service af vandkraftværker Jeg er enig med Vestas vurdering af at deres kernekompetencer er ovenstående er deres kernekompetencer. Vestas har mange års erfaring på markedet og løbende opbygget en stor viden og know-how omkring vindenergi. Dette har været med til at gøre Vestas til den største aktør på det globale markedet og er førende inden for deres felt. Vestas er kendt for deres serviceforretning hvor de ikke kun yder service til deres egne produkter hvilket bekræfter at de har stor viden indenfor vindmølleteknologi. Som følge af Vestas størrelse har de mulighed for at effektivisere ved hjælp af stordriftsfordele og derudover har de som tidligere nævnt fokus på at indfører flere standardkomponenter i deres produkter og derved optimere deres produktion yderligere. 30 Vestas årsrapport 2012 s

31 Jeg mener dog at Vestas forsat skal have fokus på deres vindmølleteknologi samt optimering af deres produktion for at kunne beholde deres konkurrencemæssige fordele. Udviklingen indenfor teknologien markedet har gjort at der er flere konkurrenter og der er derfor større konkurrence, det er derfor vigtig at Vestas fortsat udvikler på deres møller og for at blive ved med og være foran konkurrenterne. Kundefokus Det er vigtigt at Vestas har fokus på deres kunder, da de har indflydelse på hvordan Vestas opfattes på markedet af potentielle nye kunder, hvilket i sidste ende påvirker Vestas position på markedet. Utilfredse kunder skaber en negativ opfattelse af virksomheden, hvorimod tilfredse kunder skaber en god omtales og evt. anbefalinger til potentielle kunder. Vestas foretager hvert år en måling på kundetilfredsheden. Den sidste undersøgelse er fortaget i januar Undersøgelsen viste at den overordnede tilfredshed var steget fra 70 til 71 samt at deres generelle omdømme er steget fra 75 til Ledelse mener at stigninger er med til at indikere at kundernes tillid til Vestas er ved at være genoprettet. I 2012 udtalte ledelsen at målet var at få 81 i score som foretrukne leverandør, da dette er på niveau med verdens bedste brands 32. Dette tal er ikke særskilt oplyst i årsrapport for 2013 og har ikke været mulig at finde andre steder, men i 2012 var tallet på 73 hvilket vurderes at være utilfredsstillende i forhold til målet om 81. Jeg mener dog der er tilfredsstillende for Vestas at den generelle kundetilfredshed er steget på, og det er vigtigt at de bliver ved med stige hvis de fortsat ønsker at være nummer 1 på markedet. Kvalitet En stor del af at kunne have en høj kundetilfredshed er kvaliteten af produktet. Da vindmøller ikke er en lille investering er det yderst vigtig at kvaliteten er tilfredsstillende. Der hvor kvaliteten i en vindmølle er vigtig er primært ved deres drift og ydeevne. Det er vigtigt at 31 Vestas Årsrapport 2013 s Vestas Årsrapport 2012 s