HR og CSR hvordan spiller det sammen? uddannelsesområdet? I samarbejde med

Transkript

1 HR og CSR hvordan spiller det sammen? Har virksomhederne et samfundsansvar på uddannelsesområdet? I samarbejde med

2 Forfattere: Forskningsleder på rapportens undersøgelse Maja Rosenstock, ErhvervsPhD, CBS og chefkonsulent i FBE Susanne Brandenborg Boeck Udgiver: FBE Forum for Business Education, juni 2009 Tryk: CoolGray Oplag: Grafisk design og produktion: Rumfang.dk ISBN: Rapporten er udarbejdet på baggrund af indspil fra en tænketank bestående af et Strategi Forum og en Innovationsgruppe Mette Morsing, professor, CBS, har været formand for tænketanken Medlemmer af Strategi Forum Bente Overgaard, koncerndirektør, Nykredit Bo Terp, rektor, Bestseller Hans Erik Brønserud, adm. direktør, Middelfart Sparrekasse Jan Molin, uddannelsesdekan, CBS Lars Mørch, direktør, Danske Bank Lone Hass, koncerndirektør, COWI Mads Øvlisen, adjungeret professor på CBS Mette Vestergaard, adm. direktør, Mannaz A/S René Van Laar, direktør, Handelsskolen København Nord Medlemmer af Innovationsgruppen Anna Gitte Lund, partner med ansvar for Human Capital Consulting, PwC. Annemarie Meisling, Manager CSR, COWI Knud Henning Andersen, underdirektør, Finansrådet Knud Herbert Sørensen, underdirektør, Middelfart Sparrekasse Maj Pagh, HR-specialist, Danske Bank Michael Duncan, Coporate Learning Manager, Arla Foods Ole Gram-Olesen, rektor, Niels Brock Pernille Hermansen, kommunikationskonsulent, Nykredit Steffen Lund, økonomidirektør, CPH West Poul Brath, centerchef, Videncenter L2 Vered Gilboa Jacobsen, direktør Organisation og Ledelsesudvikling, TrygVesta Rapporten er udarbejdet i et samarbejde mellem FBE og CBS. Maja Rosenstock, ErhvervsPhd, CBS, har været ansat som forskningsleder på den undersøgelse, der er rapportens fundament. Susanne Brandenborg Boeck, chefkonsulent, FBE, har været projektleder på projektet og haft ansvar for tilrettelæggelse og planlægning af møder, workshops mv. samt udarbejdelse af rapportens anbefalinger.

3 HR og CSR hvordan spiller det sammen? Har virksomhederne et samfundsansvar på uddannelsesområdet?

4 INDHOLD Forord 5 1 Indledning 6 Udgangspunkt 6 Formål 6 Omdrejningspunkt og begrebsdefinition 6 HR forvaltning af de menneskelige ressourcer 6 CSR virksomhedernes sociale ansvar 6 Afgrænsning 8 Kort om rapportens opbygning 8 2 Baggrund 10 Rekruttering en fremtidig udfordring 10 Kompetenceudvikling og employability 10 Uddannelsesudbyderne spiller også en rolle 11 CSR er on the rise og kan gavne virksomhedens bundlinje 12 Hvorfor et CSR-fokus på uddannelse og kompetenceudvikling? 12 3 Opsamling og anbefalinger 14 Samspillet mellem HR og CSR 15 HR og CSR har brug for hinanden 15 HR og CSR har mange overlap, og der er ikke en klar afgrænsning mellem de to områder 15 Kompetenceudvikling i et CSR-perspektiv 16 Medarbejderudvikling er et samfundsansvar 17 Retorisk betragtes kompetenceudvikling ikke nødvendigvis som CSR 17 Uklarhed om koblingen mellem kompetenceudvikling og samfundsansvar 18 KPI er kan gavne HR- og CSR-agendaerne 18 Medarbejderne skal uddannes i og informeres om CSR 18

5 INDHOLD 3 Samarbejde mellem virksomheder og uddannelsesudbydere 19 Virksomhederne har et samfundsansvar for at samarbejde med uddannelsesudbydere, men der er tvivl, om det skal indgå i CSR-politikken 19 Samarbejdet med uddannelsesudbyderne er forankret i HR og foregår ofte ad hoc 20 Barrierer for et styrket samarbejde 20 Det politiske system har også en rolle at spille 21 Uddannelsesudbyderne kan selv arbejde med en CSR-strategi 22 4 Fremgangsmåde 24 Møder i tænketanken 24 Desk research 24 Workshop 24 Kvalitativ interviewundersøgelse 25 Kvalitativ metode 25 Kategoriseringsøvelse 26 Vurdering af undersøgelsens resultater 26 Rapportens tilblivelse 26 5 Samspillet mellem HR og CSR 28 Øgede forventninger til virksomheder om at de arbejder med CSR 28 Fra det rummelige arbejdsmarked til forretningsdrevet samfundsansvar 29 Der findes mange forskellige definitioner på CSR 29 HR- og CSR-områderne nærmer sig hinanden 30 HR og CSR har hver deres kerneområder men også mange overlap 30 Tæt kobling mellem HR og CSR 31 Det er CSR at rekruttere efter mål om mangfoldighed det er ikke CSR blot at rekruttere 33 Virksomhedens CSR-aktiviteter kan gavne rekrutteringen 33 CSR kan være med til at fastholde medarbejdere 35 Kommunikation af CSR kan være en svær balancegang 36 CSR er afhængig af HR, da CSR kræver orden i eget hus 38 HR epicentret for implementering af CSR-strategi 38 CSR skal integreres i virksomhedens måde at drive forretning på 40 Når et CSR-tiltag opnår fuld integration bliver det overflødigt 40 CSR må ikke blive window-dressing praksis vigtigere end flotte ord 42 Forventninger og ønsker om et tættere samarbejde mellem HR og CSR fremover 42 Opsamling 43 6 Kompetenceudvikling i et CSR-perspektiv 46 Definition af kompetence og kompetenceudvikling 46

6 INDHOLD 4 Udvikling af medarbejdere er sund fornuft 46 Udvikling af medarbejdere fører til udvikling af virksomheden og gavner omdømmet 47 Virksomhederne har et samfundsansvar i forhold til at udvikle sine medarbejdere 47 Ansvarlighed er ikke nødvendigvis det samme som CSR 49 Employability opfattes ikke som et paradoks men en nødvendighed 49 Hvorvidt kompetenceudvikling betragtes som CSR beror på hvem der udvikles og hvorfor 51 Udvikling gavner både virksomhed, medarbejder og samfund 52 Kompetenceudvikling nødvendig ved implementering af CSR 52 Medarbejderne skal kende virksomhedens værdier og CSR-aktiviteter 52 CSR-rapporteringen er ikke relevant for menige medarbejdere men CSR skal afspejles i virksomhedskulturen 54 CSR-udvikling af medarbejdere kan foregå på mange forskellige måder 56 Opsamling 58 7 Samarbejdet mellem virksomheder og uddannelsesudbydere 60 De mange forskellige typer af samarbejde varetages primært af HR 60 Der mangler retningslinjer for samarbejdet med uddannelsesudbyderne 61 Motiver for samarbejdet er primært rekruttering 62 Mange forskellige barrierer for et øget samarbejde 64 Virksomhederne har et ansvar for at samarbejde med uddannelsesudbyderne 67 Uddannelsesudbyderne har også et ansvar 68 Delte meninger om hvorvidt samarbejdet med uddannelsesudbydere hører hjemme i CSR-politikken 69 Opsamling 70 8 Perspektivering 74 Litteraturliste 76

7 FBE HR og CSR hvordan spiller det sammen? maj FORORD Vi siger ofte, at hvis vi skal fremtidssikre danske virksomheders konkurrenceevne, er vi nødt til at opruste vores indsats inden for uddannelse og kompetenceudvikling. Tilbage står spørgsmålet: Hvad skal vi konkret gøre for at løfte den udfordring? Med rapporten HR og CSR hvordan spiller det sammen? ønsker FBE Forum for Business Education at rejse en debat om, hvilket ansvar danske virksomheder og uddannelsesudbydere har for at sikre et højt kompetence- og videnniveau i det danske samfund. Og i forlængelse heraf vil vi se på, om kompetenceudvikling og uddannelse kan betragtes som CSR. I FBE vil vi gerne understøtte visionen om Danmark som et førende vidensamfund. Vi er overbeviste om, at et af de værktøjer, der kan bidrage til at sikre det rette match mellem udbuddet af nyuddannede og de medarbejdere, som erhvervslivet har brug for, er et styrket samspil mellem erhvervsliv og uddannelsesudbydere. Det rette match handler jo ikke kun om antallet af nyuddannede. Det er lige så vigtigt, at de nyuddannede har den viden og de kompetencer, der kan styrke virksomhedernes konkurrenceevne. I sommeren 2008 nedsatte FBE i samarbejde med CBS, Center for Corporate Social Responsibility (cbscsr), en tænketank med professor Mette Morsing som formand. Tænketanken fik til opgave at drøfte, om danske virksomheder har et samfundsmæssigt ansvar, når det handler om strategisk kompetenceudvikling af medarbejdere og samspillet med uddannelsesudbyderne. Tænketanken består af et Strategi Forum og en Innovationsgruppe. En stor tak til alle, der har bidraget til arbejdet! Det gælder først og fremmest medlemmerne af tænketanken. Uden jeres viden og erfaringer havde vi ikke kunnet udarbejde denne rapport. Vi vil også gerne rette en særlig tak til alle, der tog sig tid til at blive interviewet til den undersøgelse, der ligger til grund for rapporten. Også tak til alle dem, der deltog i vores workshop, og som dermed var med til at kvalificere anbefalingerne. Endelig vil vi gerne takke en række nøglepersoner fra organisationer, virksomheder, ministerier og uddannelsesinstitutioner, som vi har trukket på undervejs. I rapporten kommer vi med en række anbefalinger til at styrke arbejdet med kompetenceudvikling og samspillet mellem virksomheder og uddannelsesudbydere. Vi håber, at vi med rapporten kan inspirere virksomheder, uddannelsesinstitutioner og politikere til at satse endnu mere på uddannelse og kompetenceudvikling. God læsning Peter Højland, formand for FBE Stina Vrang Elias, adm. direktør FUHU

8 KAPITEL 1 Indledning Udgangspunkt Udgangspunktet for udarbejdelsen af rapporten var et ønske om at styrke virksomhedernes arbejde med strategisk kompetenceudvikling og samtidig øge virksomhedernes samarbejde med uddannelsesudbydere. Ved projektets tilblivelse blev det diskuteret, hvorvidt danske virksomheder oplevede det som en del af deres samfundsansvar at kompetenceudvikle deres medarbejdere og samarbejde med uddannelsesudbydere. Det store spørgsmål er, hvorfor debatten om virksomheders sociale ansvar primært drejer sig om det rummelige arbejdsmarked, når man ser på den interne CSR-agenda i virksomhederne (den der handler om medarbejderne). Og spørgsmålet er endvidere, hvorvidt CSR-agendaen i Danmark kan udvides til ikke blot at handle om inklusion af de svagere medarbejdere på arbejdsmarkedet, men tillige om at sætte uddannelse og kompetenceudvikling endnu højere på dagsordenen i virksomhederne. Er disse temaer på danske virksomheders CSR-agenda, og hvis ikke har de så mulighed for at komme det? Formål Med afsæt i ovenstående problemstilling er det formålet med rapporten at synliggøre udfordringer med og muligheder for at sætte kompetenceudvikling og samspil med uddannelsesudbydere på CSR-agendaen i virksomhederne. Og med cases og konkrete anbefalinger er det ønsket at komme med inspiration til, hvordan kompetenceudvikling og uddannelse kan kobles til virksomheders samfundsansvar. Da både kompetenceudvikling og samarbejde med uddannelsesudbydere typisk varetages af virksomhedernes HR-medarbejdere var det oplagt, at interviewundersøgelsen, som er rapportens fundament, skulle sætte fokus på krydsfeltet mellem HR og CSR. Omdrejningspunkt og begrebsdefinition Omdrejningspunktet i rapporten er samspillet mellem HR og CSR. For begge fagområder gælder, at der findes mange forskellige definitioner. I rapporten har vi som referenceramme valgt at tage afsæt i nedenstående to forståelser. HR forvaltning af de menneskelige ressourcer HR, Human Resource, kan beskrives som forvaltningen af de menneskelige ressourcer i en organisation. HR handler således om, hvordan virksomheder håndterer, arbejder med og udvikler de menneskelige ressourcer. Hvordan tiltrækker, fastholder, udvikler og leder man de menneskelige ressourcer i virksomheden? Skal der ansættes nye profiler? Skal der ændres på organisationsstrukturen? Skal de eksisterende værdier udfordres? Skal ledelsesstilen korrigeres? Det er blot nogle af de spørgsmål, som HR beskæftiger sig med i bred forstand. CSR virksomhedernes sociale ansvar CSR, Corporate Social Responsibility, defineres som virksomhedernes arbejde med at integrere sociale og miljømæssige hensyn i deres forretningsaktiviteter og i interaktionen med deres interessenter. Dermed omfatter CSR de aktiviteter, der gør en forskel for mennesker og miljø. CSR handler således om mange forskellige aktiviteter, der groft set kan deles op i ni områder, som vist i figur 1. Størstedelen af aktiviteterne vedrører eksterne interessenter og andre vedrører interne interessenter.

9 indledning 7 figur 1 OvERSIGT OvER CSR-AKTIvITETER Kommunikation HVORFOR mål HVAD hvilke CSRaktiviteter HVEM interessenter HVORNÅR anledninger HVORDAN stil og tone HVOR medier Interessentdialog Identifikation & overvågning Dialog & inddragelse Kommunikation Samfundsaktiviteter Partnerskaber Samarbejde med uddannelses- institutioner Samfundsstøtte Bidrag og sponsorering medarbejder- aktiviteter Forebyggelse Fastholdelse Integration CSR-innovation Nye processer Nye produkter/services & forretningsmodeller med CSR-profil Ledelse, vision og værdier God ledelsesskik Lave politikker, procedurer & retningslinjer for CSR Føre samfundsengagement ud i praksis Kundeaktiviteter Krav fra kunder Dialog med kunder Produktmærkninger miljøaktiviteter Forureningsforebyggelse Affaldsminimering Materiale- & energireduktion Miljøledelse Aktiviteter i leverandørkæden Risikovurdering Retningslinjer Krav til leverandører Samarbejde Kilde: erhvervs- og Selskabsstyrelsen (2006). overskud med omtanke praktisk guide til virksomheders samfundsengagement

10 kapitel 1 8 I figur 1 er to områder fremhævet. Det gælder medarbejderaktiviteter og samarbejde med uddannelsesinstitutioner. Det er de to sider af CSR, som er i fokus i rapporten. Afgrænsning Omdrejningspunktet i rapporten er diskussionen om ansvarlighed. Det har ikke været ønsket at give et fyldestgørende billede af, hvordan virksomheder konkret arbejder med kompetenceudvikling og samspil med uddannelsesudbydere generelt set. Derimod har det været formålet at se de to områder ud fra et CSR-perspektiv. Spørgsmål vedrørende virksomheders ansvar er således rapportens røde tråd, så det i rapporten undersøges, hvem der, ifølge virksomhederne, har ansvaret for kompetenceudvikling og samarbejde med uddannelsesudbydere. Vi ønsker således at rette et internt fokus på, hvordan virksomheder arbejder med værdiskabende CSR som et middel til at styrke rekruttering, fastholdelse og udvikling af medarbejdere. I rapporten peger vi ikke på, hvad der er rigtigt og forkert at gøre. Derimod ønsker vi med en række cases og konkrete anbefalinger at inspirere til at se nye muligheder for at koble HR og CSR som led i at skabe værditilvækst i virksomhederne. vi, hvordan HR-området kan drage nytte af virksomhedernes CSR-arbejde og omvendt, hvorfor CSR-funktionen er afhængig af et velfungerende HR-område. Kapitel 6: Omdrejningspunktet er kompetenceudvikling, og det undersøges, hvorvidt virksomhederne oplever et samfundsansvar i forhold til at udvikle deres medarbejdere. Derudover bliver det belyst, at CSR kræver kompetenceudvikling, og det diskuteres, på hvilket niveau medarbejderne skal kende til en virksomheds CSR-profil. Kapitel 7: Der sættes fokus på, om samarbejdet med uddannelsesudbydere opfattes som virksomhedernes samfundsansvar, og omvendt bliver det diskuteret, hvad der er uddannelsesudbydernes ansvar. I kapitlet ses der også nærmere på nogle af de barrierer, der kan være for et øget samarbejde mellem virksomheder og uddannelsesudbydere. Kapitel 8: Perspektivering af undersøgelsens resultater. Selvom vi ser på koblingen mellem HR og CSR, er det ikke formålet at komme med en teoretisk gennemgang og diskussion af de to begreber. Kort om rapportens opbygning Kapitel 1-2: Formål og baggrund. Kapitel 3: Opsamling af interviewundersøgelsens hovedresultater og anbefalinger til at styrke arbejdet med kompetenceudvikling og samspillet mellem virksomheder og uddannelsesudbyder. Kapitel 4: Fremgangsmåde. Kapitel 5: Samspillet mellem HR og CSR med fokus på om virksomheder opfatter kompetenceudvikling og samarbejde med uddannelsesudbydere som en del af deres CSR-arbejde. I kapitlet indledes det med at undersøge, hvad der i virksomhedernes optik hører ind under henholdsvis HR- og CSR-området. Herefter viser

11 indledning 9

12 KAPITEL 2 10 baggrund Rekruttering en fremtidig udfordring For at sikre fremtidig vækst og et konkurrencedygtigt Danmark er virksomhederne afhængige af medarbejderne og den viden, som medarbejderne besidder. Viden er dermed fremtidens konkurrenceparameter, og det er derfor essentielt at drøfte, hvordan vi generer den bedste uddannelse og viden til dansk erhvervsliv. Tager vi de langsigtede briller på, kan vi se, at kampen om de dygtigste hoveder vil skærpes yderligere. Fremskrivninger af behovet for arbejdskraft viser nemlig, at der på langt sigt vil komme til at mangle arbejdskraft. En fremskrivning af arbejdskraftsituationen de næste ti år fra AE-Rådet viser, at der i 2018 vil mangle med en erhvervsuddannelse og med en videregående uddannelse (AE-Rådet, 2008). Og en fremskrivning fra FBE viser, at vi i 2030 kommer til at mangle op mod økonomer og merkantilt uddannede fra universiteter og erhvervsskoler (FBE, 2009). Udviklingen vil betyde store udfordringer for virksomhederne i forhold til at rekruttere de rigtige medarbejdere. Og det er derfor helt centralt at arbejde strategisk med rekruttering, udvikling og fastholdelse af de medarbejdere, som i løbet af ganske få år vil komme i meget høj kurs. En anden væsentlig årsag til, at der ligger store potentialer i at sætte fokus på og arbejde med medarbejderudvikling, er, at de unge medarbejdere kræver det. Medarbejderudvikling bliver nemlig endnu vigtigere at prioritere med indtoget af en ny type medarbejdere den såkaldte Generation Y. Generation Y, der netop i disse år for alvor er på vej ud på arbejdsmarkedet, stiller helt anderledes krav end den forudgående Generation X. De unge medarbejdere under 30 ser arbejdspladsen som det personlige væksthus, hvor der skal være plads og frihed til at realisere sig selv. Det betyder, at udvikling står højt på dagsordenen. Et andet karakteristika ved Generation Y er, at de ikke føler voldsom loyalitet over for arbejdspladsen hvis deres krav om udvikling ikke imødekommes, er de hurtigt på vej videre (Personalestyrelsen, 2005). Kendetegnene ved fremtidens medarbejdere vidner om, at der ikke blot ligger en udfordring i at få rekrutteret personer med de rigtige kompetencer og kvalifikationer en stor del af arbejdet begynder først for alvor, når medarbejderne er i virksomheden. Det er således nødvendigt at prioritere kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder højt. Det handler ikke kun om at skabe gladere medarbejdere og større trivsel i hverdagen, men også om at sikre rekrutteringsgrundlaget og mindske personaleomsætningen. Sidst men ikke mindst, så bidrager øget investering i kompetenceudvikling til at sikre virksomhederne den viden og de kompetencer, der er nødvendige for vækst på bundlinjen. Kompetenceudvikling og employability Udover at kompetenceudvikling tjener virksomhedernes bundlinje, så gavner et strategisk arbejde med kompetenceudvikling også den enkelte medarbejders employability. Det vil sige, at man som medarbejder er brugbar eller attraktiv for genansættelse på arbejdsmarkedet. En medarbejder med god employability har mulighed for alternative jobs det gælder både internt i virksomheden og eksternt på markedet. I relation til fastholdelsesaspektet kan dette tænkes at udgøre et paradoks for virksomhederne.

13 BAGGRUND 11 På den ene side skal virksomhederne tiltrække de rigtige profiler og give dem mulighed for faglig og personlig udvikling, mens de er ansat i virksomheden. Det er nødvendigt af hensyn til virksomhedernes konkurrenceevne. Samtidig skal virksomhederne gøre en indsats for at fastholde medarbejderne, så de ikke går ud og finder et mere attraktivt job. Det er et grundvilkår for virksomheder i dag, for hvis medarbejderne ikke er værd at headhunte for andre, så er de heller ikke gode nok til den virksomhed, hvor de er ansat. Man kan dermed sige, at medarbejdernes employability både kommer virksomheden, den enkelte medarbejder og i sidste ende samfundet til gode. Først og fremmest får virksomheden tilført den viden og de kompetencer, der skal sikre et afkast på bundlinjen. Herudover bidrager udviklingen af den enkelte medarbejder til at sikre medarbejderens employability og en markedsværdi på jobmarkedet. Sidst men ikke mindst så spiller dette positivt tilbage til samfundet, idet konkurrencedygtige virksomheder og en veluddannet befolkning samlet set er det sikreste fundament for et samfund med stærk konkurrencekraft. Kompetenceudvikling gavner således både virksomhed, medarbejder og samfund. Og med dette på nethinden bliver det interessant at belyse, hvem der har ansvar for kompetenceudviklingen. Uddannelsesudbyderne spiller også en rolle En central medspiller i forhold til kompetenceudvikling er uddannelsesudbyderne. Deres mission er at øge konkurrencekraften i samfundet ved at medvirke i udviklingen af employable medarbejdere. Det sker først og fremmest ved at uddanne de unge, der skal til at gøre deres indtog på arbejdsmarkedet. De unge skal ikke bare uddannes. Nej, de skal derimod have den rigtige uddannelse, som der er brug for i virksomhederne. Herudover har uddannelsesudbyderne som mål at tilbyde efter- og videreuddannelsestilbud, der ligeledes matcher efterspørgslen i erhvervslivet. På den måde spiller uddannelsesudbyderne en central rolle, når det handler om at tilbyde de rigtige rammer for livslang læring. Så på den ene side handler kompetenceudvikling om aktiviteter i virksomheden som fx interne kurser, on-the-job training, sidemandsoplæring, mentorforløb mv. Aktiviteter, der ligger mellem virksomhed og medarbejder. Og på den anden side kan kompetenceudvikling, når det fx handler om efter- og videreuddannelse, også være en aktivitet, der ligger mellem medarbejder, virksomhed og uddannelsesudbyder. Figur 2 Dynamisk kompetenceudvikling mellem uddannelsesudbyder, medarbejder og virksomhed Figur 2 illustrerer, hvordan kompetenceudvikling er en dynamisk proces dels mellem medarbejder og virksom- Uddannelsesudbyder Virksomhed Kompetenceudvikling Medarbejder

14 kapitel 2 12 For det andet har CSR i de sidste ti år skabt en international opmærksomhed, som næsten udelukkende retter sig mod virksomhedernes ledelse af eksterne relationer. Udfordringerne og mulighederne omkring CSR for virkhed og dels mellem uddannelsesudbydere, virksomheder og medarbejdere. Tanken med at se kompetenceudvikling som en fortløbende proces mellem sidstnævnte tre aktører er, at dialogen og samspillet på tværs kan være en drivkraft, der på langt sigt bidrager til at generere det udbud af uddannelser, der er efterspurgt og dermed den viden, som virksomhederne har brug for. CSR er on the rise og kan gavne virksomhedens bundlinje I de senere år har der både i Danmark og internationalt været øget fokus på virksomheders sociale ansvar. Virksomheder oplever i stigende grad, at der stilles krav om, at de kan redegøre for deres visioner og strategier på CSR-området. Kravene kommer fra samarbejdspartnere, kunder, investorer, NGO er, medarbejdere, medier og andre interessenter. En anonym webbaseret undersøgelse fra Dansk Erhverv, foretaget i 2007, viser, at seks ud af ti virksomheder oplever, at omverdenen stiller krav om, at de arbejder med etisk ansvar. Det er en stigning på 21 pct. siden 2006 (Dansk Erhverv, 2007). I maj 2008 udsendte den danske regering Handlingsplan for virksomheders samfundsansvar, der bl.a. stiller krav om, at de største danske virksomheder skal oplyse om deres arbejde med samfundsansvar i deres årsrapport. Hvis de store virksomheder ikke arbejder med samfundsansvar, skal de i årsrapporten forklare, hvorfor de ikke gør det. På denne måde er der fra regeringens side et krav til de store virksomheder om comply or explain. Formålet med handlingsplanen er at fremme virksomheders arbejde med forretningsdrevet samfundsansvar og gøre Danmark internationalt kendt for ansvarlig vækst (Regeringen, 2008). Både i Danmark og i udlandet er der tendens til, at CSR i højere grad ses som en mulighed for øget konkurrenceevne og finansiel vækst (Ellis & Eder-Hansen, in press), og hos virksomhederne er der forventninger om, at CSR kommer til at spille en endnu væsentligere rolle i fremtiden. Førnævnte undersøgelse fra Dansk Erhverv fastslår, at 81 pct. af virksomhederne vurderer, at CSR kommer til at spille en meget vigtigere eller vigtigere rolle fremover. Her er der tale om en stigning på 25 pct. siden På lignende vis fastslår en undersøgelse fra PA Consulting, at 9 ud af 10 af de største virksomheder i Danmark ikke har i sinde at nedjustere deres CSR-aktiviteter på trods af den finansielle krise. Tværtimod erklærer 44 pct., at de planlægger at udvide deres CSR-indsats, og 65 pct. vurderer, at CSR er af høj vigtighed for deres fremtidige vækst (PA Consulting, 2009). Særlig interessant er det at se på CSR-aktiviteterne på medarbejderområdet. Her mener 61 pct. af virksomhederne i Dansk Erhvervs undersøgelse, at disse aktiviteter har positiv økonomisk effekt. Kun 4 pct. af virksomhederne vurderer, at CSR-aktiviteter på medarbejderområdet har en negativ økonomisk effekt (Dansk Erhverv, 2007). Der er således skabt en situation, hvor der i stigende grad arbejdes med at integrere CSR i kerneforretningen, og hvor CSR i allerhøjste grad ses som en vej til øget vækst. Hvorfor et CSR-fokus på uddannelse og kompetenceudvikling? Et CSR-fokus på kompetenceudvikling og virksomhedernes samspil med uddannelsesudbyderne er interessant af flere grunde. For det første har den danske CSR-agenda siden 1994 været præget af et socialministerielt fokus på virksomhedernes ansvar for inklusion af de svage på arbejdsmarkedet. Som det er blevet beskrevet, er en af virksomhedernes største udfordringer, hvordan de tiltrækker, rekrutterer og fastholder velkvalificeret arbejdskraft. Inklusion af de svage i form af faglig og social kompetenceudvikling er stadig en del af virksomhedernes ansvar, men i takt med at udviklingen, af virksomhedernes vigtigste ressource medarbejderne bliver stadigt vigtigere for at sikre konkurrencedygtige virksomheder, har faglig og social kompetenceudvikling af hele medarbejdersiden fået en ny strategisk opmærksomhed. For at kunne tiltrække og fastholde de stærke medarbejdere er det i stigende grad nødvendigt, at virksomhederne skaber en bred vifte af muligheder for strategisk kompetenceudvikling.

15 BAGGRUND 13 somhedernes interne ledelse og medarbejderudvikling har spillet en svag rolle i analyser og diskussioner. Med regeringens globaliseringsstrategi er behovet for kompetente og veluddannede medarbejdere blevet understreget som et afgørende middel til at sikre en stærk konkurrencekraft og stærk sammenhængskraft i det danske samfund. Et CSR-fokus på uddannelsesudbydernes arbejde med kompetenceudvikling og samspil med uddannelsesinstitutionerne understøtter således også regeringens overordnede strategi for samfundet og visionen om bedre samspil mellem uddannelsesudbydere og erhvervsliv.

16 KAPITEL 3 14 Opsamling og anbefalinger Investering i uddannelse og kompetenceudvikling er helt centralt, hvis Danmark skal fortsætte sin position som et stærkt konkurrencedygtigt samfund. Det er derfor afgørende, at vi fra alle sider det gælder både virksomheder, uddannelsesudbydere og politisk system sætter ind i kampen om at styrke Danmarks position som et førende vidensamfund. Visionen med denne rapport er at bidrage til debatten om, hvordan vi sikrer et højt viden- og kompetenceniveau i samfundet, og hvilket ansvar danske virksomheder og uddannelsesudbydere har i den sammenhæng. Med nøgleord som ansvarlighed, uddannelse og kompetenceudvikling har vi valgt et perspektiv på problemstillingen, hvor vi ser på HR- og CSR-områderne i en række danske virksomheder. Med afsæt i en interviewundersøgelse blandt 24 personer fra HR-, CSR- og uddannelsesområdet har vi ønsket at udvikle viden om følgende tre områder: Samspillet mellem HR og CSR Kompetenceudvikling i et CSR-perspektiv Samspillet mellem virksomheder og uddannelsesudbydere Formålet med undersøgelsen har været at afdække, om HR og CSR kan berige hinanden, og om virksomhederne har et samfundsansvar på uddannelsesområdet, særligt når det handler om kompetenceudvikling af egne medarbejdere og samspillet med uddannelsesudbyderne. Som et skridt videre har vi ønsket at afdække, om dette ansvar kan kobles til virksomhedernes CSRarbejde. Det har ikke været ønsket at komme med et endeligt svar på, inden for hvilke områder HR og CSR bør arbejde sammen. Derimod er det håbet, at rapporten vil give rum til refleksion og inspirere til at se mulige områder, hvor HR og CSR kan berige hinanden. En række tendenser gør et CSR-perspektiv på uddannelse og kompetenceudvikling relevant og interessant. Når det handler om uddannelse og viden, ser vi følgende træk: Viden er fremtidens konkurrenceparameter, og det er derfor essentielt at drøfte, hvordan vi bedst muligt genererer den viden, som virksomhederne har brug for. Vi kommer på langt sigt til at mangle arbejdskraft. En fremskrivning af arbejdskraftsituationen fra FBE viser fx, at vi i 2030 kommer til at mangle op mod økonomer og merkantilt uddannede fra universiteter og erhvervsskoler. De unge nyuddannede bliver mere og mere krævende dels hvad angår virksomhedernes profiler, og dels hvad angår mulighederne for at udvikle sig på jobbet. Rekruttering, fastholdelse og medarbejderudvikling er således og bliver i endnu højere grad områder, som virksomhederne skal sætte fornyet strategisk fokus på. Vender vi blikket mod CSR-området, viser der sig også nogle interessante træk: CSR har i de sidste ti år skabt en international opmærksomhed, som næsten udelukkende retter sig mod virksomhedens ledelse af eksterne interessenter, hvorimod udfordringerne og mulighederne omkring CSR for virksomhedernes interne ledelse

17 Opsamling og anbefalinger 15 og medarbejderudvikling har spillet en svag rolle i analyser og diskussioner af CSR-agendaen. CSR spiller en større og større rolle og kan gavne virksomhedernes bundlinje. Ser man fx på CSRaktiviteterne på medarbejderområdet, peger 61 pct. af virksomhederne i en undersøgelse fra Dansk Erhverv (2008) på, at disse aktiviteter har positiv økonomisk effekt. Med afsæt i ovenstående baggrunde er det formålet med rapporten at sætte et internt rettet fokus på, hvordan virksomheder kan arbejde med værdiskabende CSR som middel til at styrke rekruttering, fastholdelse og udvikling af medarbejdere. Og det er håbet, at rapporten vil inspirere bredt, så vi fra alle sider i samfundet tager ansvar for udviklingen af de menneskelige ressourcer. Samspillet mellem HR og CSR Interviewundersøgelsen bag rapporten blev igangsat ud fra en hypotese om, at der var uopdagede potentialer i et øget samspil mellem HR og CSR. Det var særlig begrundet i, at CSR i mange sammenhænge har haft størst fokus på eksterne interessenter, og at den interne CSR-agenda i Danmark primært er blevet opfattet som det rummelige arbejdsmarked. Med afsæt i dette var det interessant at afdække, hvordan samspillet mellem HR og CSR er i en række danske virksomheder. Interviewundersøgelsen viser, at der på flere områder er et godt samarbejde, og at der på andre områder er et stort potentiale i en større kobling mellem HR og CSR. Mere konkret peger respondenterne i undersøgelsen på, at en virksomheds CSR-profil kan berige HR-området på tre områder: Tiltrækning: CSR er en væsentlig faktor særligt for unge der skal vælge arbejdsplads. Mange unge jobsøgende vil gerne høre om virksomhedens CSRarbejde. CSR-profilen kan således være med til at tiltrække nye medarbejdere og lette rekrutteringen. Fastholdelse: En klar CSR-profil kan give medarbejderne øget stolthed og motivation og kan derfor gavne fastholdelsen af medarbejderne. Positivt omdømme: CSR-profilen er med til at styrke virksomhedens omdømme. Et godt omdømme betyder som nævnt et bedre rekrutteringsgrundlag og bedre fastholdelse af medarbejderne. Det smitter af på omdømmet overfor kunder og samarbejdspartnere. Og i sidste ende får det en positiv effekt på bundlinjen. HR og CSR har brug for hinanden HR er en væsentlig medspiller for de personer, der arbejder med virksomhedens CSR-profil. Det skyldes, at CSR er afhængig af, at HR-området er velfungerende, da CSR kræver orden i eget hus. Man kan ikke prædike ansvarlighed udadtil, hvis man ikke samtidig har gode forhold for egne medarbejdere. HR-afdelingen er således en væsentlig medspiller for CSR-medarbejderne, når de skal have politikkerne forankret i organisationen. HR skal være med til at få kendskabet til virksomhedens CSR-profil ud til samtlige medarbejdere og er således vigtig, når CSR-strategierne skal implementeres, for hvis ikke man har HR med på vognen, så kan det ikke komme til at leve ordentligt. Eftersom CSR med fordel kan integreres i virksomheden, så det bliver måden, virksomheden driver forretning på, bliver CSR også et væsentligt element for HR-medarbejderne. En virksomheds ansvarlighedsprofil må derfor også være afspejlet i de tiltag, der udspringer fra HR-afdelingen, sådan at ansvarligheden skal afspejles i hele processen fra hyring til evt. fyring. HR kan fx have mangfoldighed som mål ved rekrutteringer og dermed koble mulige CSR-elementer til rekrutteringsprocessen. CSR har således brug for HR, og HR kan have gavn af en virksomheds CSR-arbejde. På den baggrund anbefaler FBE, at: Virksomhederne internt tager en diskussion af, hvorvidt og hvordan, man mere direkte og via handlinger vil benytte virksomhedens CSR-aktiviteter til at tiltrække og fastholde medarbejdere. HR og CSR har mange overlap, og der er ikke en klar afgrænsning mellem de to områder HR- og CSR-funktionerne begynder tilsyneladende at nærme sig hinanden inden for visse områder og få et større overlap, selvom der stadig er kerneområder, hvor

18 kapitel 3 16 Spørgsmål du kan stille i din virksomhed hvis du ønsker at bruge CSR-aktiviteter mere aktivt til at tiltrække og fastholde medarbejdere Vil vi slå mere på vores CSR-profil i jobannoncer? Skal vi fortælle mere om CSR-profilen under ansættelsessamtaler? I hvor høj grad skal CSR indgå i introduktionsforløbet for nye medarbejdere? Hvordan kan vi bruge vores CSR-profil til at fastholde medarbejdere? Kompetenceudvikling i et CSR-perspektiv Et af formålene med rapportens undersøgelse er at se på CSR i forhold til egne medarbejdere, hvilket gør kompetenceudvikling til et centralt tema. Vi har ønsket at undersøge, hvorvidt virksomhederne opfatter komde to funktioner er klart adskilte. Det kom blandt andet til udtryk i en kategoriseringsøvelse under interviewene, hvor respondenterne blev bedt om at opdele 25 virksomhedsaktiviteter i henholdsvis en HR-, en CSR- og en begge dele- bunke. Der er rigtig mange områder, hvor respondenterne ser et overlap mellem HR og CSR. Det gælder bl.a. systematisk arbejde med at fremme mangfoldighed og ligestilling, oprettelse af praktikpladser og opretholdelse af et godt psykisk arbejdsmiljø. At der ifølge respondenterne er mange HR-opgaver, der har et element af CSR, understreger således potentialet og mulighederne i et øget samarbejde mellem de to funktioner. Kategoriseringsøvelsen illustrerede og bekræftede os i, at der ikke er to identiske opfattelser af, hvad HR og CSR er, hvilket kan gøre det vanskeligt for virksomhederne, når de skal rapportere om deres CSR-arbejde. For hvilke aktiviteter skal virksomheden inkludere i en eventuel CSR-rapportering, når der langt fra er konsensus om, hvad CSR overhovedet er? Selv i de samme virksomheder så vi, at respondenterne havde meget forskellige oplevelser af, hvad der ligger indenfor henholdsvis HR og CSR. På den baggrund anbefaler FBE, at: Virksomhederne skaber interne netværk, hvor medarbejdere med interesse og ansvar for HR og CSR jævnligt mødes og diskuterer forståelsen af HR og CSR, fælles snitflader, og hvordan områderne evt. kan spille endnu mere sammen i forhold til konkrete aktiviteter. Virksomhederne overvejer at udvikle en implementeringsplan med fokus på målsætninger og ansvarsfordeling for de indsatsområder og aktiviteter, der ligger i krydsfeltet mellem HR og CSR. At der ikke er to ens opfattelser af, hvad HR, CSR og ansvarlighed er i virksomhederne betyder endvidere, at der flere steder er stor uklarhed om, hvad det er, de forventes at oplyse, når de 1100 største virksomheder som følge af den nye lov om samfundsansvar skal redegøre for deres samfundsansvar eller manglen på samme. Den store uklarhed, der hersker med hensyn til begreber og sammenhænge mellem HR og CSR, viser, at der kan være brug for afklaring og forskning på området. FBE anbefaler derfor, at: Viden- og forskningsinstitutioner samt eksperter inden for HR- og CSR-området arbejder videre med at belyse samspillet mellem HR og CSR med særlig fokus på koblingen mellem virksomhedernes samfundsansvar og kompetenceudvikling af medarbejdere samt samspillet med uddannelsesudbyderne.

19 Opsamling og anbefalinger 17 Spørgsmål du kan stille i din virksomhed hvis du ønsker at drøfte fælles snitflader mellem HR og CSR Hvordan kan HR og CSR i det hele taget berige hinanden? Er der fordele i sammen at udvikle spørgsmål til medarbejderundersøgelser? Kan formidling til årsrapporter samt andet materiale til medarbejdere, kunder og - andre interessenter med fordel skrives i fællesskab? Hvad er vores målsætninger for de højest prioriterede CSR-emner, og hvordan skal det ned brydes til operationelle vejledninger for medarbejderne (politikker, charters kampagner mv.)? Hvilke kompetencer er nødvendige for at realisere CSR-strategien? petenceudvikling af medarbejderne som en del af deres sociale ansvar, og i så fald hvordan dette kommer til udtryk i konkrete aktiviteter. Medarbejderudvikling er et samfundsansvar Respondenterne i undersøgelsen giver generelt udtryk for, at de ser det som deres samfundsansvar at udvikle medarbejderne. Flere tilkendegiver, at virksomhederne har et ansvar for at holde deres medarbejdere opdaterede og kompetente, så den viden, medarbejderne kommer med, ikke eroderer ude i virksomhederne. Det er med andre ord virksomhedernes ansvar at holde deres medarbejdere employable forstået på den måde, at medarbejderne skal være ansætbare og have gode muligheder for alternative jobs både internt i virksomheden og eksternt hos andre virksomheder. Employability-begrebet bliver hermed en af de nøgler, der knytter CSR og kompetenceudvikling sammen, eftersom virksomhederne giver udtryk for, at det er virksomhedernes ansvar at holde medarbejderne employable. Virksomhederne er ikke bange for at investere tid og penge i kompetenceudvikling med fare for, at de dygtigste medarbejdere efterfølgende bliver snuppet af andre virksomheder. Derimod ser mange af interviewpersonerne medarbejderflowet som et økosystem, hvor der både gives og tages. De udvikler medarbejdere som en dag forlader dem, ligesom de selv modtager veludviklede medarbejdere fra andre virksomheder. På den måde kan virksomhederne siges at tage ansvar for det samlede arbejdsmarked såvel som for deres egne brancheområder, i og med at de via medarbejderud- vikling tilfører branchen et højt kompetenceniveau og videnflow. Faktisk kan det ligefrem være en fordel for virksomhederne at sende dygtige og veludviklede medarbejdere ud i verden, da det gavner virksomhedens omdømme. Retorisk betragtes kompetenceudvikling ikke nødvendigvis som CSR Respondenterne i undersøgelsen ser det altså som et samfundsansvar generelt at holde medarbejderne employable. Undersøgelsen viser samtidig, at det ikke er ensbetydende med, at virksomhederne altid ser kompetenceudvikling som en del af deres CSR-arbejde. Rent retorisk lader det til, at mange virksomheder primært benytter betegnelsen CSR, når der er tale om kompetenceudvikling af såkaldt svage medarbejdere, mens kompetenceudvikling af stærke medarbejdere ofte ikke betragtes som CSR, men blot som en del af virksomhedernes mere overordnede samfundsansvar. Virksomhederne kan således godt omtale udvikling af medarbejdere som et samfundsansvar, men det er ikke for alle ensbetydende med, at de fx synes, der skal stå noget om medarbejderudvikling i deres CSR-rapporteringer. Blandt respondenterne i undersøgelsen er der forskellige bud på, hvornår kompetenceudvikling er CSR. De forskellige bud er: Når virksomheden sørger for, at medarbejderne generelt er employable.

20 kapitel 3 18 CSR-elementet består i at sørge for at udvikle alle medarbejdere og ikke bare de, der selv ytrer ønsker om udvikling. Når en virksomhed sørger for ikke at enspore medarbejderne til kun at kunne varetage jobs inden for egen virksomhed. Når en virksomhed udvikler sine medarbejdere til nye jobmuligheder, når de kan se, der venter nedskæringer forude. Hvorvidt kompetenceudvikling betragtes som CSR beror således på flere faktorer. For det første handler det naturligvis om den enkelte virksomheds fortolkning af CSR-begrebet. Herudover handler det om, hvem der udvikles, og helt centralt hvorfor udviklingen sker, og hvordan denne er koblet til virksomhedens forretningsstrategi. Uklarhed om koblingen mellem kompetenceudvikling og samfundsansvar Samstemmende lyder det fra interviewpersonerne, at virksomhederne har et samfundsansvar for at kompetenceudvikle medarbejderne. I rapporten fremgår det ikke klart og tydeligt, hvordan virksomhederne konkret arbejder med koblingen mellem kompetenceudvikling og samfundsansvaret. For flere af respondenterne handler det om at sikre den enkelte medarbejders employability. Det kan fx ske ved, at interne kurser gøres bredere, så medarbejderne ikke uddannes snævert men derimod får nogle generiske kompetencer, som de kan bruge i anden sammenhæng. Det kan også handle om at udvikle kompetenceprofiler for medarbejderne, så det på den måde sikres, at den enkeltes kompetenceudvikling kommer både virksomhed og medarbejder til gode. Rapporten giver således anledning til at få sat større fokus på, hvordan sammenhængen mellem kompetenceudvikling og samfundsansvar konkret kan komme til udtryk. FBE anbefaler derfor, at: Virksomhederne arbejder strategisk og ansvarligt med kompetenceudvikling blandt andet ved at arbejde med kompetenceprofiler, der kan afdække nuværende og forventet kompetenceniveau hos den enkelte medarbejder. Og med afsæt i dette kan der udvikles ansvarlige langsigtede udviklingsplaner. KPI er kan gavne HR- og CSR-agendaerne For at få den ønskede effekt af konkrete CSR- og HRaktiviteter kan der være brug for at se på de nøgletal, som ledere og medarbejdere måles på fx KPI er Key Performance Indikators. KPI er bruges typisk til at måle ledere og medarbejderes performance på budgetter, indtjening, konkrete og målbare mål. KPI er omfatter ikke i samme grad evnen til at håndtere eller leve op til de mere bløde værdier og målsætninger i virksomheden. Skal HR- og CSR-aktiviteter endnu højere på dagsordenen i virksomhederne, vil det derfor være en god ide at sætte endnu større fokus på, hvordan man kan måle på disse områder. Det anbefales derfor, at: Virksomhederne kobler HR og CSR-aktiviteter sammen med incitaments- og performancestrukturen for ledernes personlige nøgletal som fx KPI er. Det vil være en god ide at udvælge 4-5 HR/ CSR-nøgletal, som vil være relevante at måle på set i forhold til virksomhedens identitet, målsætninger og forretningsstrategi. Medarbejderne skal uddannes i og informeres om CSR Hvad angår kompetenceudvikling og CSR, bliver det endvidere fremhævet under interviewene, at implementering af CSR kan siges at kræve kompetenceudvikling. Medarbejderne bliver selvsagt nødt til at have kendskab til virksomhedens CSR-profil, hvis de skal handle efter den. Blandt de medvirkende virksomheder i undersøgelsen er der et ønske om, at alle medarbejderne skal have en CSR-bevidsthed og have en fornemmelse af, hvordan virksomhedens CSR-profil påvirker virksomhedens kultur. Denne CSR-bevidsthed kan øges gennem en række forskellige tiltag, hvor medarbejderudvikling er én blandt mange muligheder.