Strategi og handling i et større perspektiv

Transkript

1 Grænsekrydsende ledelse & Innovationsfællesskaber Karen Ingerslev Strategi og handling i et større perspektiv Lederkonference Danske Fysioterapeuters Lederråd & Ergoterapeutforeningens Selskab for Ledere 1

2 Karen Ingerslev Aarhus Universitetshospital (2002-) Head of Innovation & Development Konstitueret HR chef HR-Udviklingschef Organisationskonsulent Sager der samler (2012-) Co-founder & bestyrelsesmedlem Entreprenør og aktiv medborger Cand. Psych. Aut Ph.d. CBS/CVL, RM & AUH ( ) 2

3 Publikationer 1. Ingerslev, Karen (2012): Grænsekrydsende offentlig innovation. I: Paulsen, Michael & Klausen, Søren Harnow (red.): Innovation og læring. Filosofiske og kritiske perspektiver. Aalborg Universitetsforlag, Filosofi & Læring, no Ingerslev, Karen & Elmholdt, Claus (2012): Grænsekrydsende innovationsfællesskab et organisationspsykologisk perspektiv på offentlig innovation. I: Bendixen, Mads & Nickelsen, Niels Christian Mossfeldt (red.) Innovationspsykologi en antologi om erhvervspsykologiens bidrag til innovation. Dansk Psykologisk Forlag Erhvervspsykologiserien 3. Ingerslev, Karen & Hartmann, Mia (2012): Stop skyttegravskrigen om Scharmers Teori U. En opsang i: Digmann, Annemette, Jensen, Kirsten Engholm, Jensen, Jens Peter: Vi er på vej. Offentlig innovation 2.0. Gyldendal Public 4. Ingerslev, Karen (2012): Kaizen møder Nobel. En analyse af innovationsprocesser i en hospitalskontekst. Økonomistyring & Informatik. 5. Ingerslev, Karen (2014): Striden om problemet i innovation. Antologi om fremtidens offentlige lederskab, red. Klaus Majgaard 6. Ingerslev, Karen, Andersen, Per Bo Nørregaard, Kroustrup, Jonas & Digmann, Annemette (2014): Grænsekrydsende lederskab. Erhvervspsykologisk Tidsskrift 7. Ingerslev, Karen, Andersen, Birgit Eg & Krøll, Vibeke Poulsby (2014): Teori T : Sygeplejekompetence som dynamisk interaktion mellem bredde- og dybdefaglighed. Sygeplejersken juni Ingerslev, Karen (2014) The Killing Fields: How the framing of radical innovation kills ideas. The Public Innovation Journal Volume 19(3) 9. Ingerslev, Karen: Innovation i sundhedsvæsenet under mikroskopet. Økonomistyring & Informatik 30. årgang 2014/2015 nr Ingerslev, Karen: Healthcare Innovation under the microscope. Framing boundaries of wicked problems. PhD series Copenhagen Business School. 11. Wegener, Charlotte, Meier, Ninna & Ingersler, Karen: Borrowing Brainpower sharing insecurities. Lessons learning from a doctoral peer writing group. Studies in Higher Education Wegener, Charlotte, Meier, Ninna & Ingerslev, Karen: Drinking coffee at the workplace: work or leisure? Akademisk Kvarter, Vol. 11, Summer

4 Accepted for publication 1. Stage, Carsten & Ingerslev, Karen: Evaluating Participation as Assemblage. Conjunctions: Transdisciplinary Journal of Cultural Participation 2. Andersen, Per Bo Nørgaard & Ingerslev, Karen : T et er fremtidens samskabende lederkompetence. Økonomistyring & Informatik. 3. Ingerslev, Karen, Andersen, Per Bo Nørgaard &Digmann, Annemette: Grænsekrydsende lederskab i praksis. Erhvervspsykologisk Forlag 4. Ingerslev, Karen: Crossing and creating boundaries in healthcare innovation. Journal of Health Organization and Management 5. Ingerslev, Karen: Citizens as educators: combining undergraduate education with social healthcare innovation. 2nd International Conference: Where s the Patient s Voice in Health Professional Education 10 Years On? 6. Ingerslev, Karen: We are all patients: Innovative use of health professionals' voice as patients 2nd International Conference: Where s the Patient s Voice in Health Professional Education 10 Years On? 7. Ingerslev, Karen, Andersen, Birgit Eg & Krøll, Vibeke Poulsby: Teori T i teori og praksis. Sygeplejersken 4

5 Work in progress Ingerslev, Karen: Greb i bevægelsen. I: Ingerslev, Karen & Toft, Birgit: Det ligger da lige til højrebenet. Om innovativ implementering. Digmann, Annemette, Andersen, Per Bo Nørgaard, Ingerslev, Karen, Jørgensen, Jacob Høj Gyldendal-bogprojekt om Grænsekrydsense ledelse Ingerslev, Karen, Markvorsen, Kirstine, Naldal, Trine & Lindeman, Hanne: Strategisk ledelse på tværs af grænser. Studier af en prototype på tværs af sektorer. Efteråret 2015 Aarhus Universitetshospital & Aarhus Kommune Meier, Ninna, Ingerslev, Karen, Bjørn, Kasper Voksdug, simulering AOM Making Organizations Meaningfull

6 Agenda En lille opgave at komme i gang på og gode spørgsmål at tænke over/tale om Grænser i sundhedsarbejde og behovet for innovation & ledelse, der krydser grænser Relationel koordinering bud på kognitivt og relationelt fundament for det grænsekrydsende Hvad er grænsekrydsende ledelse og hvordan gør vi? Inspiration fra aktivt medborgerskab - Sager der Samler og Social Sundhed 6

7 En lille opgave at komme i gang på Vælg et betydningsfuldt problemfelt/ konfliktfelt i dit arbejde, du gerne vil tænke og handle nyt i forhold til. 7

8 Bud på spørgsmål Resonans hvad gav mening? Hvilke spørgsmål har oplægget affødt? Hvor krydser jeg grænser i mit eget ledelsesarbejde? Hvilke grænser? Hvordan gør jeg/ hvad virker? Hvordan støtter jeg mine medarbejdere i at krydse grænser? Hvilke grænser er særligt vigtige, at de krydser? Hvad har de brug for? Hvad ser jeg som det vigtigste nye, vi har brug for at sætte fokus på/træne for at lykkes fremover? 8

9 9

10 10

11 Hvad nu hvis de mennesker, der udfører mest sundhedsarbejde i Danmark fik lov at være med, når vi samarbejder og innoverer? 11

12 Hvordan forandrer dit problem karakter, hvis du ser det fra borgerens og familiens perspektiv? 12

13 LEDELSE OG INNOVATION PÅ TVÆRS AF GRÆNSER 13

14 Menneske-arbejde 14 14

15 Arbejdet Machine work Safety work Comfort work Sentimental work Patient work Articulation work Strauss et.al. 1997: Social organization of medical work 15 15

16 Mange aktører 16

17 Wicked problems 17

18 Problemer i sundhedssektoren Specialisering og gensidig afhængighed Sammenfiltrede og komplekse Lader sig sjældent præcist identificere eller definere Svære at afgrænse fra forbundenhed til andre problemer Ganske svære at løse 18 18

19 Wicked problems A class of social system problems, which are ill-formulated, where the information is confusing, where there are many clients and decision makers with conflicting values and were the ramifications in the whole system is thoroughly confusing Rittel/Churchman

20 Krydspres 20

21 Horisontalt og vertikalt ansvar 21

22 Innovation som konkurrence 22

23 Grænsekrydsende innovation 23

24 Offentlig innovation Må gå ud over de organisatoriske grænser for at forbedre performance eks. i en sektor (Brookes & Grint 2010) Handler om netværksbaserede, tværsektorielle beslutninger, finansieringsmodeller og produktionssystemer (Moore & Hartley 2008) 24 24

25 Grænser: mulighed og udfordring 25

26 Økonomiske incitamenter Indlæg patienter hyppigst muligt Spred ambulante undersøgelser over flere dage Indkald patienter til svar på undersøgelser Undlad at gå tilsyn hos patienter på andre afdelinger Sørg for at patienterne får en infektion, som de dør af 26 26

27 En lille opgave Kig på dit problem igen Overvej hvem der har aktier i det udover dig. Vælg mindst to af disse personer helst nogle af de personer, hvor du måske ikke har så let adgang eller de personer, der ser noget anderledes på problemfeltet end dig. Tænk på deres syn på den fælles opgave/udfordring I har. Hvad er det, de prøver fra deres perspektiv? Hvad er vigtigt for dem? Hvordan kan du være hjælpsom? Formuler bagefter for dig selv, hvordan problemet/konflikten ser ud nu med de nye perspektiver, du har fået in mente. 27

28 Fire antagelser om innovation Problemer som udgangspunkt for innovation Åbnende og lukkende faser i innovationsprocesser Grænser som kilde til innovation/fragmentering Innovation defineret ved sine positive og intenderede effekter 28

29 Kontekst-opmærksom 3 bundlinjer: resultat, tilfredshed & økonomi Ekspertise fragmentering - koordinering Drift udvikling/innovation UTH - Fail-fast forward EBM langsom implementering 29

30 Hvad bliver innovation, når Patienter, processer og penge krydser organisatoriske og faglige grænser? Problemer er wicked? Ansvar er både vertikalt og horisontalt? 30

31 Antagelse nr. 1 Problemer som udgangspunkt for innovation 31

32 Pointer Dét der opleves som en løsning ét sted, giver problemer et andet sted (bivirkning) Man reframer sit problem, så det passer til de løsninger, man finder Når man reframer problemet, handler det også om magt (eksklusion) og identitet (roller) Omformulering af et problem kan være en radikal innovation (løsning på nyt niveau) 32

33 Så tænker vi om problemer som afsæt for innovation, som en bivirkning ved løsningen eller som løsning på et nyt niveau? 33

34 Antagelse nr. 2 Hvorfor slås ideer ihjel i de åbnende faser af innovationsprocesser? 34

35 Reframing af innovation som radikal Forhindrer spredning Inspiration og læring fra andre opleves ikkeinnovativt Producerer mindreværd Kan jeg overhovedet tænke så nyt? Afprøvninger opleves som uambitiøse 35

36 Designs-processer Brainstorm Kategorisering Forsimpling 36

37 Så tænker vi, at ideer slås ihjel i de åbnende faser pga. the not invented here syndrome, misundelse eller gennem rammesætning og facilitering af innovation? 37

38 Antagelse nr. 3 Grænser som kilde til innovation/fragmentering 38

39 Typer af grænser Juridiske Sektorer Organisatoriske Institutioner Fag Funktionelle Professionelle Specialer Vidensområder 39

40 Dynamiske grænser Opgavegrænsen Del helhed Autoritetsgrænsen Internt i mellemrum Identitet Os dem vi Politiske grænser Interesser - perspektiv 40 40

41 Grænser som ressource og barriere Mulighed Potentielle steder for kreativitet og innovation Kombinerer urelaterede domæner, med forskelligt/ukendt sprog og praksisser (Engestrøm, 2009) Barriere Mere begrænsende end muliggørende i sundhedsvæsenet Øger ofte fragmentering/- fælles sprog (Kerosuo, 2004) Ingerslev CBS/AUH Innovation 41 41

42 Grænser som barriere Vertikale grænser i hierarkiet Horisontale grænser på tværs af organisatoriske funktioner og enheder, som medfører konflikt frem for samarbejde Interessentgrænser, hvor man tjener egne interesser på bekostning af de eksterne partnere Demografiske grænser generationskløft, køn mv. Geografiske grænser fysiske afstande 42 42

43 Interaktion over grænser Boundary objects: ting krydser (2D) eks. E-journaler Grænsekrysning: mennesker krydser (3D) - samarbejde og koordinering (Akkermann & Bakker, 2011) 43 43

44 Tre oplagte grænser Generalister specialister Sundhedsprofessionelle patienter Hospital primær sektor 44

45 Pointer Grænser rekonfigureres Fælles/delte intentioner og opgaver Grænser bevæges/flyttes Innovation af perspektiv Grænser forstærkes Patienter ekskluderes Samarbejdspartnere ekskluderes 45

46 Så tænker vi om grænser som forklaringer på fragmentering, som anledninger til innovation eller som effekter af forsøg på at skabe innovation? 46

47 Antagelse nr. 4 Innovation defineret ved sine positive og intenderede effekter Innovation er et relativt fænomen, afhængigt af perspektiv 47

48 Problemer og potentialer Innovations-imperativ Vi kan ikke finansiere de stigende udgifter til sundhed og har brug for radikal innovation Radikal innovation Ambitioner om radikal innovation forhindrer spredning og skaber en følelse af mindreværd 48

49 Problemer og potentialer Intentionen med innovation Proaktivt at adressere problemer, behov og muligheder Vi må gentænke problemer som udgangspunkt for innovation 49

50 Problemer og potentialer Innovations-processen Generering, praktisk anvendelse og spredning af nye og kreative ideer. Framing & reframing af problemer En grundlæggende transformation af velfærdssystemer kræver at vi omforstår vores opgave og dermed de problemer, vi står overfor. 50

51 Problemer og potentialer Innovationsfaser Opfindelse, implementering og spredning Divergente og konvergente faser: Discover, define, develop, deliver Rammesætning og omfortolkning af problemer og løsninger og hvordan de skabes er sammenfiltrede processer 51

52 Problemer og potentialer Effekt af innovation Kvalitative forandringer i specifikke kontekster Værdi for samfundet: mere/bedre for mindre Forheksede problemer Vi skaber, bevæger, forstærker og rekonfigurerer grænser gennem skiftende rammesætninger af problemer Hvis der ikke findes løsninger på forheksede problemer, må vi gentænke, hvad effekten af innovation er Innovation producerer flertydige effekter og er derfor et relativt fænomen, afhængigt at perspektiv 52

53 Afsluttende kommentarer Uden forståelse for konteksten og arbejdet risikerer vi at fejlkaste såvel problem som tilgang til innovation! Ideen om radikal innovation skader reel innovation Vi risikerer at overse nye perspektiver og relationer som mulige effekter af innovationsprocesser Karen Ingerslev 53

54 Nye spørgsmål En hypotese kunne være, at disse kognitive og relationelle innovationer er forudsætningen for en mere hybrid og helhedsorienteret tilgang til forheksede problemer??? Mulig ny dagsorden: At udvikle vores kapacitet til at innovere hen over grænser, så den matcher kompleksiteten af de udfordringer, vi står overfor??? 54

56 Relationel Koordinering Relationel koordinering er en mulighed for at skabe forbindelser på tværs af grænser (Gittel, 2009) 56

57 Afhængighed mellem opgaver Arbejdsdeling mellem professionelle anses ofte som en forholdsvist teknisk og funktionel proces (standarder, instrukser, retningslinjer, guidelines, kontrakter), som koordinerer den gensidige afhængighed mellem opgaver 57

58 Afhængighed mellem mennesker Relationel koordinering handler om koordinering af gensidig afhængighed mellem menneskerne, som udfører disse opgaver 58

59 Måling af Relationel koordiering Frequency Timeliness Accuracy Problem-solving/blaming Shared goals Shared knowledge of other s work Mutual respect Vurdér fra 1-5 kareinge@rm.dk 59

60 Relationel koordinering 2.0 RK på tværs af sektorer RK med borgere? 60

61 Impact on performance Kortere indlæggelse Mere tilfredse patienter Bedre kliniske resultater Arbejdsglæde Relations shape communication though which coordination occur 61

62 Organisatoriske muligheder Fælles KPI er Fælles journaler/protokoller Partnerskaber med leverandører/samarbejdspartnere Fælles informationssystemer 62

63 Organisatoriske muligheder Lær af de dygtige (positive deviance) Skab og støt grænsekrydsere Vælg team-spillere Beløn team-præstationer Invitér flere med om bord 63

64 Organisatoriske muligheder Start med ledelsen! Investér i frontlinje-ledelse Proaktiv konfliktløsning Fleksible jobgrænser - hjælp hinanden Dialog om resultater: What s timely for you? kareinge@rm.dk 64

65 Relationel koordinering er et bud på, hvordan man kan arbejde med det kognitive og relationelle fundament for grænsekrydsende ledelse og innovation. Idéer eller nye perspektiver på dit problem? 65

66 Grænsekrydsende ledelse 66

67 Grænsekrydsende ledelse At navigere i og skabe bæredygtige fælles løsninger, som tager hensyn til perspektiver fra mange forbundne interessenter Boundary spanning leadership is the ability to create direction, alignment and commitment across group boundaries in service of a higher vision or goal 67

68 Boundary spanning leadership Direction (retning) at skabe forståelse og mening i forhold til fælles overordnede mål og strategier Alignment (tilpasning) koordinering af ressourcer og aktiviteter Commitment at skabe dedikation til kollektiv succes, som er mindst lige så stærk som dedikationen til egen personlige eller egen gruppes succes 68

69 Grænsekrydsende ledelsespraktikker Ledelse af grænser Bufferen, som skaber tryghed internt i gruppen Refleksionen, hvor man ser grænsen fra begge sider og dermed forstår de andres perspektiv. Ledelse, der skaber fælles grund Forbinderen af personlige relationer på tværs i attraktive mødestrukturer med mere porøse grænser end vanlige organisatoriske strukturer Mobilisering mod ny og større identitet, fællesskaber og kollektiv handling mod højere formål. Ledelse, der opdager nyt land Væveren, der møder behovet for differentiering og integration internt i organisationer og samtidig forstår den gensidige afhængighed mellem organisationer Transformatoren, som genopfinder organisationen i en inter-organisatorisk kontekst

70 70

71 Hvordan går det med: At lede grænser i din gruppe? (buffer & refleksion / mægle & indsigt) At skabe fælles ståsted? (forbindelser & mobilisering / sammenbringe & udvikle) At se nye perspektiver? (differentiere og integrere, gensidig afhængighed & genopfinde i interorganisatorisk kontekst / forbinde og transformere) 71

72 Studier af grænsekrydsende ledelse Ingerslev, Andersen, Digmann & Kroustrup, 2014 Slip Sundheden Løs RH Vest, Holstebro og Herning Kommuner, PLO På forkant med Sundheden RH Horsens, Horsens Kommune, PLO, Apotekerforeningen og 3 private virksomheder Fælles Akutteam AUH, Aarhus Kommune, PLO 72

73 Ledelse af grænser En balance mellem tryghed internt og risikovillighed i grænselandet 73

74 Eksempler Tryghed gennem fag-faglighed og organisatorisk indsigt Ansvar udover organisatoriske grænser ordner Grænsekrydsere mestrer sproget på begge sider Refleksion i og over situationerne fra begge sider af grænserne - Autoritet og faglighed på denne bane? Magt eller mingeling? Hvem sidder for bordenden af det runde bord? En kop kaffe og relation 74

75 Ledelse der skaber fælles grund Balance mellem forbindelser og struktur 75

76 Eksempler Mere porøse og attraktive strukturer end vanligt Ledelse går på omgang Folk er ikke med i alt (mere økonomisk med tid) Organisk rytme af møder man arbejder sammen og rydder problemer af vejen Erfaringer fra tidligere konflikter, succes er Borgerperspektivet skaber mobilisering Nye fælles løsninger mere end magt og ressourcer (shrinking core for nogle) 76

77 Ledelse der skaber fælles grund Balancen mellem mobilisering og instrukser 77

78 Eksempler Borgerperspektivet er let at blive enige om - Udfordringen ligger i at skabe nye handlinger Det overordnede fælles mål bliver ofte hos de få (ledere) og vanskeliggør mobilisering Internt nedfælles vigtige handlinger i retningslinjer, med evidens osv. - Samme systematik finder vi ikke i det tværgående, det bliver mere målsætninger 78

79 MOBILISERING OG RELATIONSARBEJDE Onboarding/conveening Evnen til at lede processer og være vært Kommunikation der mobiliserer. Hvordan laves story telling? Mundtlighed og skriftlighed Hvordan håndteres og involveres andre stakeholdere/næste niveauer? 79

80 Ledelse der opdager nyt land Patienten/borgeren eller lederen som væver 80

81 Eksempler Transformation af både opgaver og identiteter Risiko for uro/skønhedsfejl, når man vil genopfinde opgaver og opgaveløsning i en ny fælles ramme Ikke bare snak, men handling. Gør det nye for at teste forestillinger af i praksis Fælles mål gør, at vi kan spise kameler undervejs Involvering af de mest berørte funktioner! Har man noget for med hinanden? Er de rigtige mennesker om bordet? 81

82 Nye dimensioner i mellemrummet Hierarkisk ledelse og partnerskabsledelse Udvise rummelighed og risikovillighed Skabe samarbejde mellem konkurrenter Åbenhed om forskellige kompetencer Generøsitet på tværs gennem højere målsætninger og gensidig afhængighed Den gode ide, det gode argument, den fælles interesse Facilitator som vært for og leder af det runde bord Mobilisering af næste led (efter ildsjælene) 82

83 LEDELSE DER BEVÆGER GRÆNSEKRYDS Ledelse af mindshift (Identitet) Fra expert til visitator og procesleder Det projektive felt (jubelidioten): Ledelse af fælles højere målsætninger Kompleksiteten bliver lavere, nu højere op man kommer. Det er lettere at tale om grænsekryds end det er at gøre i praksis. 83

84 5 anbefalinger Højere fælles målsætninger kan imødegå komplekse problemstillinger Mening og retning engagement, gensidig afhængighed Skab tryghed og det nødvendige mod Fælles investeringsplatforme & indsigt i hinandens faglighed Sæt det bedste hold ikke repræsentation Etabler eller udbyg eksisterende grupper/møder med bredere kobling end normalt Forbind til og gør det operationelle niveau kompetent Ny praksis skabes sjældent på direktionsgangene Afprøv prototyper med mulighed for skalering og udbredelse Giv rum og økonomi til at eksperimentere og større kompetence end normalt. 84

85 Inspiration fra aktivt medborgerskab En sag, der samler Saml folk omkring en fælles problemstilling. Etabler et mellemrum Overvej lokalitet. Mekanismer, så alle kommer til orde. Tjek ind, gule sedler, runder Brug visuelle teknikker som demokratiserer den kreative proces. Spørgsmål til engagement og handlekraft Hvad ville du gerne engagere dig i, hvis du kunne? Hvor kan vi starte, uden at spørge om lov eller bede om penge? Hjertet og udråbstegnet Perspektivbytte hvad er vigtigt for de andre? Hvad vil jeg fremhæve, de andre gør godt? 85

86 Social Sundhed som eksempel FOSIA case competition Dommer og Sager der Samler som præmie Studerende fra sundhedsuddannelserne som brobyggere for socialt udsatte i sundhedsvæsenet. Ligeværdig og gensidig relation: Læremester og hjælper Sammensætning af bestyrelse! Og Advisory Board! På gaden fra årsskiftet m. 30 studerende TRYG ansøgning om stabil drift og skalering til øvrige uddannelsesbyer Aarhus Universitet Center-idé Informationsmøde september for interesserede studerende til hold 2: 120 fremmødte! 86

88 88