Mundtlig beretning v/formand Preben Pedersen

Transkript

1 26. marts 2014 Mundtlig beretning v/formand Preben Pedersen Velkommen til denne helt specielle generalforsamling. Når jeg anvender udtrykket speciel er det fordi, at der gennem mange år har været en konsolidering blandt landets pengeinstitutter, men dette har hverken Vordingborg Bank der blev stiftet i 1890 eller Lollands Bank der blev stiftet i 1907 på noget tidligere tidspunkt været en del af, men i 2013 skete der noget andet! På alle områder gælder det om at følge med udviklingen, hvorfor jeg er sikker på, at fusionen mellem vores 2 banker er det helt rigtige. Mere herom senere, men inden jeg starter på min beretning vil jeg gerne præsentere mine medbestyrelsesmedlemmer: Først de aktionærvalgte bestyrelsesmedlemmer: Næstformand cand. merc. Morten Lynge Andersen, blev indvalgt i Vordingborg Bank s bestyrelse i Morten Lynge Andersen er lektor på Syddansk Universitet i Næstved. Ingeniør Svend Aage Sørensen, blev indvalgt i Lollands Banks bestyrelse i Svend Aage Sørensen er digeingeniør på Lollands sydkyst og driver eget rådgivende ingeniørfirma i Maribo. Civiløkonom Irene Jensen, blev indvalgt i Lollands Banks bestyrelse i Irene Jensen er regnskabsansvarlig hos K. Damsted ApS., i Nakskov. 1

2 Herudover har vi også i bestyrelsen farvehandler Jakob Mikkelsen, der blev indvalgt i Vordingborg Banks bestyrelse i Desværre er Jakob Mikkelsen af personlige årsager fraværende i aften. Jakob Mikkelsen er indehaver af Colourplus forretningerne i Nakskov, Nykøbing og Vordingborg. Direktør Knud Rasmussen, blev indvalgt i Vordingborg Banks bestyrelse i Knud Rasmussen er desværre også fraværende i aften p.g.a. lungebetændelse. Knud Rasmussen er direktør for DLG Øst, d.v.s. DLG s afdelinger på Lolland, Falster, Sjælland og Bornholm. Selv er jeg statsautoriseret revisor og partner i et lokalt revisionsfirma i Ringsted og indvalgt i Lollands Banks bestyrelse i Herudover består bestyrelsen af vores medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer: Filialdirektør Søren Bursche, der blev indvalgt i Lollands Banks bestyrelse i Søren Bursche er filialdirektør i bankens Maribo filial. Erhvervsrådgiver Michel Pedersen, der blev indvalgt i bankens bestyrelse i Michael Pedersen er erhvervsrådgiver i bankens Nakskov filial. Til sidst vil jeg også lige præsentere bankens direktør Anders F. Møller, der har været bankens direktør siden Tilbage til denne - specielle - generalforsamling. Generalforsamlingen er primært speciel som følge af fusionen mellem Vordingborg Bank og Lollands Bank, idet banken siden sidste ordinære 2

3 generalforsamling for et år siden, hvor banken havde aktionærer, har fået mange nye aktionærer. Banken har således i dag aktionærer, hvoraf 502 aktionærer har tilmeldt sig dagens generalforsamling. I den forbindelse skal lyde en varm velkomst til alle bankens nye aktionærer - og i særdeleshed Jer der er kommet fra Sydsjælland og som deltager i en Lollands Bank generalforsamling for første gang. Som jeg plejer her i beretningen, vil jeg kort komme ind på, hvad der har været af væsentlige begivenheder i det forgangne år og hvad vi kan forvente os af fremtiden. Praktisk er beretningen derfor opdelt i følgende afsnit: 1. Generel orientering. 2. Fusionen. 3. Regnskabet. 4. Fremtiden. 5. Lidt afslutning Først den generelle orientering Som nævnt i indledningen har der gennem en længere årrække været en konsolidering i den finansielle sektor. På landsplan er vi gået fra at være knapt 150 selvstændige pengeinstitutter ved udgangen af 2007, og til i dag hvor der er knapt 90 selvstændige pengeinstitutter tilbage var femåret for finanskrisen, og i den forbindelse er der udkommet både bøger og flere rapporter om årsagerne til finanskrisen. Blandt andet udkom den meget omtalte Rangvid-rapport i september 2013 fra et regeringsnedsat udvalg med økonomiprofessor Jesper Rangvid i spidsen. Rapporten må betegnes som det officielle Danmarks bud på, hvorfor det gik så galt herhjemme under finanskrisen, som det gjorde. Det helt korte svar er, at der ikke var én skurk, men et helt væld af forskellige skurke eller årsager, både internationale og nationale. I Danmark blev der blandt andet ført en for lempelig økonomisk politik, Nationalbanken råbte ikke højt nok vagt i gevær. Finanstilsynet fungerede mekanisk, og var optaget af formelle regler og havde heller ikke tilstrækkelig 3

4 hjemmel til at gribe ind. At Finanstilsynet så efterfølgende har taget revanche er noget helt andet. Hertil kom en prisboble på fast ejendom, samtidig med en uforsigtig udlånspolitik og en sårbar fundingsituation i nogle pengeinstitutter - plus en række ejendomsspekulanter, som nogle steder fik alt for frit spil. Pilen i rapporten peger altså i høj grad også på den finansielle sektor, men ikke kun den. Under alle omstændigheder føler jeg mig overbevist om, at de fleste har lært noget af finanskrisen og vil gøre, hvad de kan for at undgå en gentagelse. I al beskedenhed har Lollands Bank klaret sig godt under finanskrisen, hvilket også er en væsentlig medårsag til, at fusionen med Vordingborg Bank har kunnet realiseres. Fra bestyrelsens side er vi overbevidste og sikre på, at det er en fusion der vil blive til gavn for den fusionerede banks markedsområde, som nu dækker over Lolland, Falster og Sydsjælland. Hertil skal vi naturligvis ikke glemme alle de kunder der med en naturlig tilknytning til banken har bosat sig uden for bankens markedsområde. Hermed er jeg naturligt kommet i gang med mit andet punkt; Fusionen Efter afviklingen af henholdsvis to generalforsamlinger i Vordingborg Bank og én generalforsamling i Lollands Bank er vi - og herunder ikke mindst medarbejderne fra de 2 banker - nu i gang med den fysiske sammenlægning. Der skal ikke være tvivl, sammenlægningen er en meget stor opgave, hvor bankens medarbejdere allerede har gjort et stort arbejde. Der er tale om to enheder, der hver især har arbejdet på hver sin måde, og som nu skal samles til én enhed. I al beskedenhed finder vi ikke processen til dato kunne have forløbet ret meget bedre end tilfældet har været, hvor der har været en god forståelse og dialog blandt bankens medarbejdere. Allerede under indledningen til fusionen var bestyrelsen enige om, at der hurtigst muligt efter vedtagelsen af fusionen skulle trækkes i arbejdstøjet og fremtidsplanlægges. 4

5 Hele den finansielle sektor har igennem en længere årrække været under voldsomme forandringer, idet sektoren fra tidligere at have været en meget personaletung sektor gennem årene er blevet mere og mere digitaliseret. Ser vi i den forbindelse på landets større banker har det betydet, at de har nedlagt filialer i selv forholdsvis store provinsbyer. For tilgangen af kunder har det for os som lokalt pengeinstitut eksempelvis været en fordel, at Danske Bank har nedlagt deres filial her i Nakskov, men for Nakskov som provinsby med mere end indbyggere er det beklageligt, men det er et tydeligt udtryk for den tilpasning, der sker i den finansielle sektor i øjeblikket. Selvom vi har haft pæn tilgang af nye kunder har den igangværende digitalisering gjort, at vi ikke længere har fundet det omkostningsmæssigt forsvarligt, at opretholde bankens mindste filialer. Vi har derfor besluttet, at bankens helt små filialer i Kalvehave, Lundby, Stubbekøbing og Søllested sammenlægges med bankens nærmeste større filialer. Som nævnt er der tale om meget små filialer. Eksempelvis har Lundby og Kalvehave filialerne kun åbent enkelte dage om ugen. Stubbekøbing og Nr. Alslev filialerne drives delvist med fælles personale, der skifter mellem filialerne. Sammenlægningerne af filialerne effektueres her i april måned, og filialernes kunder bliver ca. 2 uger før lukningerne i brev informeret om de praktiske detaljer der er i forbindelse med lukningerne. Af praktiske hensyn vil lukningerne blive fordelt over flere dage med Søllested filialen, som den første der lukkes med sidste åbningsdag på næste torsdag den 3. april Det er naturligvis beklageligt for disse mindre bysamfund, men desværre en nødvendighed, hvis vi skal drive en rentabel bank. I den forbindelse vil jeg ikke undlade at henlede opmærksomheden på, at de større pengeinstitutter allerede for flere år siden fravalgte disse bysamfund, hvorfor det desværre er os der lukker og slukker både med fysiske banksteder og pengeautomater i de omtalte bysamfund. Selvom vi har lukket og slukket nogle steder finder vi fortsat, at banken har et jævnt fordelt og godt dækkende filialnet i bankens markedsområde. De 5

6 større filialer, d.v.s. Vordingborg, Nykøbing, Maribo og Nakskov har alle flere erhvervsmedarbejdere tilknyttet, ligesom alle filialer har personalebetjente kasser, hvilket er noget der også fremover vil blive opretholdt. Kunderne kan således altid komme ind fra gaden og tale med en af bankens medarbejdere - banken har åbent alle hverdage fra til 16.00, og om torsdagen et par timer længere - herudover er alle medarbejdere tilgængelige på direkte telefonnumre. Som en følge af ovennævnte og fusionens øvrige synergier har bestyrelsen sammen med bankens ledelse vurderet, at der aktuelt ikke længere er behov for det samlede medarbejderantal på 109 medarbejdere, og derfor er det besluttet, at der skal ske en medarbejderreduktion ned til ca. 90 medarbejdere. Denne reducering er primært aftalt via et tilbud om et fratrædelsesprogram til bankens medarbejdere. Eller udtrykt på en anden måde: Banken har motiveret fratrædelserne med et individuelt beløb pr. fratrædelse. Glædeligt har banken således kunne indgå 13 fratrædelsesaftaler der effektueres løbende gennem 2014, og 2 pensionsaftaler der effektueres i første halvår 2015, hvorfor det kun har været nødvendigt at afskedige 2 medarbejdere. Jeg vil i den forbindelse kraftigt påpege, at samtlige medarbejdere der fratræder, var engagerede og loyale medarbejdere, hvorfor det er med beklagelse at vi har måttet tage disse skridt. Vi ønsker dem alle alt godt fremover. Filiallukninger og medarbejderreduktion er ubehagelige ting, men i den konkrete situation er det forløbet rimelig gnidningsfrit. Der har kun været enkelte reaktioner på filiallukningerne, især reaktioner på, at banken nedlagde de tilhørende pengeautomater. Desværre er det at drifte en pengeautomat ikke omkostningsfrit, hvorfor antallet af ekspeditioner på automaterne ikke har været stort nok til, at de nedlagte pengeautomater har været rentable. I forbindelse med offentliggørelsen af fusionen var bankens udmelding, at de forventede synergier, når fusionen var fuldt gennemført, ville være i niveauet 10 mio. kr. årligt. Vi har endnu ikke fuldt overblik over den totale effekt af fusionen, men umiddelbart er det ledelsens skøn, at når alle synergier er fuldt 6

7 gennemført medio 2015, vil disse være i niveauet omkring 15 mio. kr. årligt - måske endda pænt større! Som vi siger i vores markedsføring er vi: Større, stærkere og mere lokal end nogensinde. Noget jeg med rette finder beskriver Lollands Bank. Vi har korte beslutningsveje, vi træffer selv vores beslutninger, og vi gør det på et kvalificeret grundlag, idet vi om nogen kender og har et tæt forhold til vores kunder. Som vi har udtalt mange gange: Føler vi en særlig forpligtelse overfor lokalsamfundene på Lolland, Falster og Sydsjælland, som vi involverer os stærkt i. Ingen vil gå forgæves til os med en låneansøgning som vi finder bæredygtig. Modsat andre, der kan have tendens til, at nogle opgaver er for små, er det ikke tilfældet hos os. Alle låneansøgninger og øvrige bankforespørgsler er meget velkomne. Som det største helhjertede lokale pengeinstitut på Lolland, Falster og Sydsjælland er vi også bevidste om vores ansvar i egnsudviklingen og lokalområdernes kulturliv. Den økonomiske betydning vi herved får for lokalområderne, indebærer samtidig et stort ansvar, som ligger os meget på sinde. Vi tilstræber hele tiden at leve op til dette ansvar. Seneste er banken således gået ind med kapital i samarbejdet omkring FinanceZealand der med ansvarlig lånekapital skal gøre vejen til succes og flere arbejdspladser lettere for mindre virksomheder i bankens markedsområde. Selv om den fusionerede banks navn har været lidt af En varm kartoffel, så vil jeg, som afslutning på omtalen af fusionen, gerne lige berøre bankens navn efter fusionen. Indrømmet, da vi indledte fusionsforhandlingerne med Vordingborg Bank, havde vi ikke fantasi til at forestille os hvilken følelsesmæssig betydning et navn kunne have. Vi fik rigtigt mange reaktioner fra aktionærer, kunder og mange andre til vores første forslag. Begge bestyrelser var dog enige om, at navnet ikke måtte umuliggøre en fusion, hvorfor begge bankers bestyrelser revurderede det foreslåede navn og 7

8 som konsekvens heraf blev enige om, at bankens navn foreløbig for en periode skulle være Lollands Bank. Vordingborg Bank navnet indgår fortsat helt eller delvist i bankens profilering, men fra og med den 12. maj 2014 bliver det alene navnet Lollands Bank der vil blive anvendt. Vordingborg Bank navnet er ikke glemt af den grund og indgår fortsat i bankens vedtægter, som et binavn. Vi i bestyrelsen har lovet hinanden, at vi i den kommende periode ikke bruger kræfter på bank-navnet. Nu gælder det samkøringen af de to banker. Tredje punkt - Regnskab og resultat Meget forenklet udtrykt er det et lidt mærkeligt regnskab der aflægges i år, idet Vordingborg Bank indgår fra og med den 20. december 2013, som var den dato hvor fusionen juridisk fik effekt fra. Årets resultat fremkommer således som resultatet af Lollands Bank for hele året tillagt 11 dages resultat i Vordingborg Bank. Årets resultat i Vordingborg Bank frem til fusionens vedtagelse indregnes alene i en åbningsbalance og reguleres direkte i regnskabets statusdel. Årets resultat udgør derfor stort set alene årets resultat fra den oprindelige Lollands Bank. Et resultat som i al beskedenhed - ikke er så ringe endda! Årets resultat før skat viser et overskud på 31,8 mio. kr. og efter skat et overskud på 23,2 mio kr. Dette resultat er endda efter at der er afholdt ekstraordinære fusionsomkostninger på 2,2 mio. kr. Vi skal helt tilbage til 2006 for at finde et bedre resultat. Et pænt resultat selvom banken endnu et år har haft forholdsvis store nedskrivninger. Modsat er vi også endnu et år begunstiget af et større positivt fondsresultat. Resultatet giver en forrentning af egenkapitalen på 9,8 % p.a. før skat. Vi er måske for beskedne - egentligt er resultatet sammenlignet med lignende pengeinstitutter virkeligt at finde i den gode ende. 8

9 Bortset fra regnskabsposterne Aflønning og Udbytte vil jeg ikke kommentere de enkelte regnskabsposter yderligere, idet vores bankdirektør om et øjeblik vil give en gennemgang af regnskabet. Aflønning Lovmæssigt skal jeg, i min beretning, informere om aflønning af bestyrelse og direktion. For så vidt angår den samlede aflønning af bestyrelsen er 2013 ikke direkte sammenlignelig med 2012, idet der som følge af fusionen er tale om en anden bestyrelsessammensætning end sidste år. For god ordens skyld vil jeg lige omtale en enkelt bestyrelsesaflønning og det er formandens, eller min egen aflønning om I vel. Som følge af ekstraarbejde udløst af fusionen godkendte repræsentantskabet i august 2013, at jeg modtog dobbelt honorar i 2013 i forhold til Samlet andrager aflønningen til bestyrelsen kr i Bankens direktion er i 2013 aflønnet med kr mod kr i For 2014 er aflønningen med direktion og bestyrelse aftalt uændret, naturligvis uden ekstra formandshonorar. Jeg skal i denne forbindelse gøre opmærksom på, at incitamentsløn ikke har og heller ikke fremover vil være en del af aflønningen til ledelsen. Udbytte Resultatet i sig selv er så tilfredsstillende, at dette sagtens kan begrunde, at der udloddes udbytte. Imidlertid finder bestyrelsen at det er vigtigt, at banken konsoliderer sig i Dette skyldes 3 forhold. - Fusionen med Vordingborg Bank, idet Vordingborg Bank som bekendt ikke havde meget kapital med ind i ægteskabet. - Vordingborg Bank havde optaget hybrid kapital i størrelsesordnen 32,0 mio kr., som med en økonomisk fordel til banken på 3,2 mio. kr. kan indfries inden den 1. juni

10 - Endvidere er der kommet nye kapitaldækningsregler, som i årene frem til 2019, vil medfører et øget krav til pengeinstitutters solvens. Jeg vil igen gerne præcisere, at bestyrelsen forventer at fusionen bliver til stor gavn for bankens aktionærer, idet vi med de kommende års resultater, imødeser at bankens aktionærer vil få en større værditilvækst end tilfældet ville være uden fusionen. Det er således bestyrelsens forventning, at det fra 2015 vil være muligt igen at udlodde udbytte. I den forbindelse finder jeg det på sin plads, at fremhæve bankens aktiekurs i 2013 der fra begyndelsen til slutningen af året er steget fra kurs 109 til kurs 195,6. Sidst, men ikke mindst er denne kursstigning fortsat ind i 2014, hvor kursen siden årets start er steget til niveauet omkring kurs , som har været kursniveauet de seneste dage.. Som afslutning på dette punkt vil jeg gerne udtrykke, hvorfor jeg mener fusionen vil blive til gavn for både tidligere aktionærer i Vordingborg Bank og aktionærer i den gamle Lollands Bank. For gamle Lollands Bank ville det være umuligt i det eksisterende markedsområde, at opnå en organisk udlånsvækst på mellem %, hvilket der i forbindelse med fusionen er tilført banken fra Vordingborg Bank. Til gengæld havde Vordingborg Bank brug for kapital, for at kunne opretholde og udvikle Banken. På baggrund af kursudviklingen på bankens aktie siden fusionen må det betegnes som en oplagt Win - Win situation for begge bankers aktionærer. Fjedre punkt: Fremtiden Der er, som nævnt, kommet nye kapitaldækningsregler. De er en konsekvens af den verdensomspændende finansielle krise, hvor meget heldigvis tyder på, at det i hvert fald her i Danmark - er godt på vej til at være overstået. Som tidligere omtalt er antallet af pengeinstitutter under finanskrisen faldet markant, hvilket for det meste er udløst af manglende kapital i de respektive pengeinstitutter. Et stort antal pengeinstitutter i hele den vestlige verden er gået ned eller er blevet opkøbt af andre pengeinstitutter, og yderligere et stort antal 10

11 pengeinstitutter har fået kapital tilført fra staten. Det er naturligvis ikke en holdbar situation, og i EU har der således - siden været arbejdet intenst på et nyt sæt spilleregler for pengeinstitutterne. De nye regler blev endeligt vedtaget i 2013, og kommer til at gælde i hele EU, herunder i Danmark, allerede fra Kompleksiteten i de nye regler er stor, og de er derfor ikke med til at gøre det lettere at drive et pengeinstitut, men her kan vi trække på vores brancheorganisation, Lokale Pengeinstitutter, der leverer vejledninger og beregningsværktøjer, så vi er godt klædt på til at imødegå de nye regler. Vi har naturligvis forståelse for, at myndighederne i hele Europa, ja for den sags skyld i hele verden, har gjort deres yderste for, at en lignende finansiel krise ikke skal gentage sig, og for at skatteborgerne og vi pengeinstitutter ikke igen skal risikere at komme til at betale hele eller dele af regningen for en finansiel sektor i krise. Problemet var som sagt, at mange pengeinstitutter havde for lidt kapital. Derfor indeholder de nye regler, som vi alle nu skal underlægges, for det første et stigende krav til vores minimumskapital. Helt overordnet kan man sige, at kravet til minimumskapitalen gradvist stiger, så det i 2019 ender med at være op til 5 procent højere, end det minimumskrav vi er underlagt i dag. Hertil kommer, at langt hovedparten af den kapital, vi kan bruge til at opfylde mindstekravet med, skal være af den bedste kvalitet, altså ren egenkapital. Her vil jeg endnu en gang fremhæve styrken i vores bank, idet det meste af bankens kapital består af ren egenkapital. Som tidligere nævnt har Vordingborg Bank medbragt et statsligt hybridlån på 32,5 mio kr., som banken har planlagt at indfri i 1. halvår Herved er vi igen med til forbedrer bankens kommende slutresultat for 2014, idet det statslige hybridlån forrentes med en rentesats på 9 % p.a. Lad mig slå fast med det samme, at vores analyser med al tydelighed viser, at vi vil være klar til at overholde de øgede kapitalkrav både på kort og lang sigt. Ledelsesforhold De nye kapitaldækningsregler indeholder også et par ledelsesmæssige nyskabelser. Blandt andet skal alle pengeinstitutter indføre en Whistleblower- 11

12 ordning, hvor ansatte anonymt kan indberette lovovertrædelser eller risiko for mulige lovovertrædelser. Der har i det hele taget i de seneste par år været et meget stort fokus på ledelserne i pengeinstitutterne og ledelsernes kompetencer. Der er gennemført regelstramninger, og nogle steder er der også sket udskiftninger i en række bankers bestyrelser. Her hos os er vi til stadighed opmærksomme på at sikre, at vi i bestyrelsen har den rigtige holdopstilling. Det er vigtigt, at vi lever op til både de formelle lovkrav og anbefalingerne om kompetencer, uddannelse og erfaring, men samtidig også, at vi på relevant vis i bestyrelsen afspejler den forretningsmodel vi har, og det lokalområde, som vi er en del af. De seneste to år har vi gennemført den vurdering af bestyrelsens viden og erfaring, som Finanstilsynet har foreskrevet, og vi har kunne konstatere, at der ikke har været noget at sætte fingeren på i forhold til vores holdopstilling. Efter fusionen har Finanstilsynet igen bedt om en redegørelse for den nye bestyrelses selvevaluering, hvilket vi netop har indsendt, og vores forventning er naturligvis, at bestyrelsens kompetencer endnu engang godkendes hos Finanstilsynet. Femte punkt: Bankens forventninger til 2014 og på lidt længere sigt Nu vil jeg kommentere lidt på de forventninger, vi har til indeværende år. Vi ser positivt fremad. I første halvdel af 2014 vil fusionen fortsat lægge stort pres på den daglige drift, hvor de begyndende omkostningsbesparelser i første omgang vil blive modsvaret af engangs fusionsudgifter, men allerede fra omkring 4. kvartal i 2014 vil vi svagt kunne begynde at se fusionens positive effekter. Vores estimat siger, at vi har fuld effekt af fusionen fra 2. kvartal 2015 med en årlig positiv påvirkning af resultatet med mere end 15 mio. kr. I 2013 opnåede vi en basisindtjening på mere end 45 mio. kr., hvor vi for 2014 budgetterer med en basisindtjening på 60 mio. kr. Som bekendt er det svært at udtrykke en forventning til det fortsatte nedskrivningsbehov og til kursreguleringer, men vores håb er da at vi efterhånden har set toppen af nedskrivningerne, og at vi fortsat opnår positive kursreguleringer! 12

13 Afslutning og tak Med disse ord vil jeg slutte bestyrelsens beretning for regnskabsåret Men inden jeg giver ordet videre, vil jeg benytte lejligheden til at takke både mine kollegaer frem til fusionen, og også mine nye kolleger der er kommet til i bestyrelsen ved fusionen. I skal alle have en tak for et rigtig godt samarbejde. Alle vores bestyrelsesmøder har været en fornøjelse. Det tegner godt for vores nye bank. Jeg vil også rette en stor tak til bankens mange kunder, forretningsforbindelser og ikke mindst til Jer aktionærer for den tillid og opbakning, I har vist os ved at sige JA til fusionen. Sidst, men ikke mindst, skal medarbejderne fra de 2 banker virkelig have en stor tak for deres indsats, og de ekstra kræfter der er lagt i forbindelse med fusionen. Det tegner rigtig godt for den fortsatte samkøring af vores 2 banker var som jeg nævnte tidligere et specielt år, hvor vi virkelig skrev historie med fusionen. Forude venter et nyt spændende år med store udfordringer. Vi kommer ikke til at kede os. Med fusionen har vi virkeligt fået muligheden for at kunne udvikle os, hvilket vi vil gøre under skyldig hensyntagen til den rolle og det ansvar, som vi føler for udviklingen i vores markedsområde. Det er under alle omstændigheder med stor optimisme, at jeg kigger fremad, for jeg føler, at Lollands Bank står godt rustet til fremtiden - og jeg er sikker på, at jeg taler på vegne af bestyrelsen, den daglige ledelse og medarbejderne i Lollands Bank, når jeg siger, at vi glæder os til tage fat på endnu et år for at skabe gode oplevelser og resultater for vores kunder og vores aktionærer. Tak for ordet. 13