Spotlight på den organisatoriske implementering af processer

Transkript

1 Spotlight på den organisatoriske implementering af processer

2 Søren Riis-Vestergaard : Chefkonsulent i WESTERGAARD srv@westergaard.dk Service management-og ledelsesrådgivning Tlf: Implementering og optimering af ITIL-processer Undervisning på ITIL Foundation-, Intermediate-og MALC-niveau samt på ITIL i praksis Projekt-og programledelse Forfatter 15 års erfaring som IT-leder 5 år: Koncern IT-chef i Gyldendal-gruppen 5 år: IT-chef i Munksgaards Forlag 5 år: IT-chef i Castrol A/S

3 ITIL i praksis Workshop 10:45-11:55 Introduktion til ITIL i praksis og organisatorisk forandringsledelse 11:55-12:45 Frokost 12:45-13:55 Workshop Hvad virker, og hvad virker ikke? Westergaard A/S ITIL ipraksis 3

4 Gennemførelsesmodellen Fase 1 Projektafgrænsning Fase 2 Organisation Fase 3 Værktøjsvalg Fase 4 Procesudvikling Fase 5 Værktøjsstøtt e Fase 6 Organisatorisk idriftsættelse Fase 7 Opfølgning og forankring Proces People Produkter/ teknologi Westergaard A/S ITIL ipraksis 4 Organisatorisk forandring

5 Gennemførelsesmodellen er Designet specifikt til at implementere processer baseret på ITIL sanbefalinger Kan anvendes uanset den proces, I ønsker at implementere eller forbedre Bygger på ITIL slivscyklus Erfaringsbaseret -bestpracticeom, hvordan man implementerer best practice Model, metoder og værktøjer Westergaard A/S ITIL ipraksis 5 Organisatorisk forandring

6 Gennemgående spor Organisatorisk forandring Westergaard A/S ITIL ipraksis 6 Organisatorisk forandring

7 Hvad er organisatorisk forandring egentlig? At planlægge og gennemføre aktiviteter med det formål, at hver medarbejder tilpasser sig til de ændrede vilkår At tilpasse sig kan vi definere som Fagligt at kunne varetage sin rolle mentalt at kunne forstå virkeligheden følelsesmæssigt at være afbalanceret At tilpasse sig udmønter sig i positive holdninger og værdiskabende handlinger Når itsm-projekter fejler, er mangelfuld organisatorisk forandringsledelse ofte en væsentlige årsag Westergaard A/S ITIL ipraksis 7 Organisatorisk forandring

8 Formål At adfærd ændres fra as-is til to-be At der opnås en tilstand af accept i organisationen for den nye eller ændrede proces.begejstring er heller ikke at foragte Organisatorisk forandring har mange navne Service Transition-bogen: Managingorganizationand stakeholderchange OrganizationalChange Management (OCM) Forandringsledelse De mange navne tyder på, at man har svært ved at finde ud af, hvad det egentlig er Westergaard A/S ITIL ipraksis 8 Organisatorisk forandring

9 God ledelse er tydelig ledelse Tydelig i kommunikationen af krav og forventninger Tydelig i kommunikationen om initiativer til organisatorisk forandring Tydelig i kommunikationen om initiativer med henblik på medindflydelse Ærlighed indebærer, at man gør sig sårbar. Ærlighed kræver mod. Har I modet til at være ærlige? I skal selv tro på det, I siger Hvem gider overkomme chok, frygt og usikkerhed for en plan, der er afleveret uden overbevisning? Nej, vel! Organisatorisk forandring er grundlæggende noget, vi gør for at nå vores mål ikke primært fordi vi er flinke Westergaard A/S ITIL ipraksis 9 Organisatorisk forandring

10 Gennemgående spor Organisatorisk forandring Westergaard A/S ITIL ipraksis 10 Organisatorisk forandring

11 Westergaard A/S ITIL i praksis 11

12 Forandringer kan trigge negative følelser Der er ingen, der spørger mig/os Skuffelse Du skal ikke bestemme over mig Jeg er SÅ træt af ændringer, som ikke rykker Vrede Agression Kæmp Jeg er overvældet af følelser og kan ikke tænke Jeg er lammet af chok Sorg Smerte Jeg er bange for forandringsprocessen ikke ideen Håbløshed og opgivelse Frygt Angst Overraskelse/Chok Flygt Jeg ved ikke, hvad det er, som rammer mig Jeg taber Jeg mister Westergaard A/S ITIL ipraksis 12 Fase 3 Værktøjsvalg

13 Typiske årsager til modstand mod forandring Kontroltab For stor oplevelse af uvished om fremtiden Overraskelse grænsende til chok For meget forandres for hurtigt, og for lidt af det kendte forbliver Frygt for utilstrækkelighed»før kunne jeg mit job på fingerspidserne, men nu føler jeg mig inkompetent«ripple effect»vi er også ramt af forandringen, men os er der ingen, der tænker på!ændring er altid lig endnu mere arbejde, og jeg er allerede ved at drukne«tidligere skuffelser Reelle trusler»vi bliver desværre nødt til at afskedige 30 % af de fastansatte medarbejdere«westergaard A/S ITIL ipraksis 13 Organisatorisk forandring

14 De fem trin i organisatorisk forandring Westergaard A/S ITIL ipraksis 14 Organisatorisk forandring

15 De fem trin i organisatorisk forandring Opmærksomhed Motivation Viden Kunnen Fordybelse At blive orienteret er at blive inddraget og respekteret. At indgyde lyst og mod. Accept af følelsesmæssige reaktioner og proces hen mod accept. At opleve, at der bliver taget hånd om den behovet for læring for at kunne det nye.det skaber håb og tillid. At erfare den nye faglighed udfolde sig i praksis forstærker håbet og følelsen af motivation. At den nye virkelighed bliver en naturlig del af dagligdagen og løbende tilpasses afføder accept. Westergaard A/S ITIL ipraksis 15 Organisatorisk forandring

16 Interessentanalyse Gennemføres i slutningen af Fase 1 Foranalyse Suppleres i starten af Fase 6 Organisatorisk idriftsættelse En interessent er et individ, som bliver påvirket af itsm-projektet kan påvirke itsm-projektets succes begge dele Interessenter øver indflydelse gennem anvendelse af magt Magt gennem organisatorisk position Personlig magt Politisk magt En administrerende direktør En afdelingsleder Gennem relationer, status, ekspertise og karisma. Tillidsfolk Westergaard A/S ITIL ipraksis 16 Organisatorisk forandring

17 Interessentanalysens tre trin 1. Gennemfør en brainstorm og find alle potentielle interessenter 2. Kategoriser interessenterne baseret på modellen 3. Analyser for hver kategori, om de skal inddrages i projektet og i givet fald hvordan (se næste slide) Westergaard A/S ITIL ipraksis 17 Organisatorisk forandring

18 Fire typer inddragelse i itsm-projektet Interessent Nøglespiller Influent Interesserede Perifere Inddragelse Beslutningstager Deltager Konsulteres Orienteres Westergaard A/S ITIL ipraksis 18 Organisatorisk forandring

19 Den styrende koalition Etabler den styrende koalition tidligt Fase 1 eller 2 Formål The DreamTeam Bibringer retning, vedholdenhed og begyndende organisatorisk forankring En styrende koalition er En gruppe mennesker (ressourcer) Forstår og støtter visionen Er enig i strategien Har den nødvendige faglige værktøjskasse (capabilities) til at være ledestjerner for resten af organisationen Westergaard A/S ITIL ipraksis 19 Organisatorisk forandring

20 Westergaard A/S ITIL i praksis 20

21 Trin 1 Opmærksomhed *) Forandringstrappen er baseret på ADKAR Westergaard A/S ITIL ipraksis 21 Organisatorisk forandring

22 Trin 1 Opmærksomhed Formålet er at sanse, opfatte og erkende de ændrede vilkår, som er på vej Væsentligste redskab er information og dialog Opmærksomhed Infopakke Motivation Hvorfor gør vi dette? Hvad er vores plan? Hvordan skal du forholde dig? Brændendeplatform/bydende nødvendighed Itsmroadmap(Fase 1 leverance) Hvad skal den enkelte bidragemed? Hvilke forandringer sker der for denenkelte? Hvem inddrages i projektet og fårmulighed for at yde indflydelse? Viden Kunnen Fordybelse Input er Fase 1 s leverancer Vision IT service management roadmap Erfaring: Mange dygtige teknikere har svært ved at fatte tværorganisatoriske processer er du enig? Westergaard A/S ITIL ipraksis 22 Organisatorisk forandring

23 Trin 2 Motivation Westergaard A/S ITIL ipraksis 23 Organisatorisk forandring

24 Trin 2 Motivation Formålet er at påvirke interessenternes følelser Som udgangspunkt bør alle initiativer i projektet bidrage til, at folks følelser ændrer sig i positiv retning Husk på at negative følelser kan være 100% rationelt begrundede»vi bliver desværre nødt til at afskedige 30 % af de fastansatte medarbejdere«. Opmærksomhed Motivation Viden Kunnen Fordybelse Westergaard A/S ITIL ipraksis 24 Organisatorisk forandring

25 Trin 2 Hvad ødelægger typisk motivation? Kontroltab For stor oplevelse af uvished om fremtiden Overraskelse grænsende til chok For meget forandres for hurtigt, og for lidt af det kendte forbliver Frygt for utilstrækkelighed»før kunne jeg mit job på fingerspidserne, men nu føler jeg mig inkompetent«ripple effect»vi er også ramt af forandringen, men os er der ingen, der tænker på!«tidligere skuffelser og manglende tillid Reelle trusler»vi bliver desværre nødt til at afskedige 30 % af de fastansatte medarbejdere«opmærksomhed Motivation Viden Kunnen Fordybelse Den almindeligste årsag til modstand i it-serviceorganisationer:»ændring er altid lig endnu mere arbejde, og jeg er allerede ved at drukne«westergaard A/S ITIL ipraksis 25 Organisatorisk forandring

26 Motivation Hvorfor vil vi forandre? Beskriv, hvor I gerne vil hen, og motiver denne beslutning kraftfuldt Vi gør det her, fordi vi ønsker at opnå xxx. Vi gør det her, fordi vi ikke længere kan leve med yyy. Undgå at motivere udelukkende baseret på negative motiver. Opmærksomhed Motivation Viden Kunnen Fordybelse Westergaard A/S ITIL ipraksis 26 Organisatorisk forandring

27 De tre veje til motivation Den mentale vej Her overbeviser I gennem logik, argumentation og kloge tanker Den følelsesmæssige vej Her overbeviser I gennem følelser, der giver kraft ind i projektet Erfaringens vej Her overbeviser I gennem handlinger Opmærksomhed Motivation Viden Kunnen Fordybelse Westergaard A/S ITIL ipraksis 27 Organisatorisk forandring

28 Forandringstoget Hvis % accepterer forandringen, er der tilstrækkelig opbakning til, at den nye praksis vil blive forankret i organisationen Brug primært energien på at motivere dem i midtervognen, det er den bedste investering af jeres ressourcer Fokuser endvidere indsatsen på nøglespillerne og influenterne dem udpegede I iinteressentanalysen. Westergaard A/S ITIL ipraksis 28 Organisatorisk forandring

29 Alle skal med! Opmærksomhed Motivation Viden Kunnen Fordybelse Westergaard A/S ITIL ipraksis 29 Organisatorisk forandring

30 Trin 3 og 4 Viden og Kunnen Westergaard A/S ITIL ipraksis 30 Organisatorisk forandring

31 Trin 3 og 4 Viden og Kunnen Opmærksomhed Motivation Capability Viden Kunnen Kunnen Fordybelse Viden Westergaard A/S ITIL ipraksis 31 Organisatorisk forandring

32 Undervisning og træning op til Go Live Formålet er at sikre, at alle processens rolleindehavere er i stand til at varetage deres roller tilfredsstillende efter Go-Live Capabilityer viden og kunnen, teori og praksis Undervisning og træning skal imødekomme rollernes forskellige behov God undervisning og træning er i sig selv motiverende Mange it-medarbejdere lærer bedst gennem praksis Generel anbefaling: Max. 1/3 teori, min. 2/3 praksis Vær forberedt på at skulle udvikle/tilpasse undervisning og træning selv Westergaard A/S ITIL ipraksis 32 Organisatorisk forandring

33 Kommunikation Op til Go Live mest énvejs Op til Go Live ligger initiativet primært hos tre roller Fokus: Hvorfor? Vi har tillid til projektet Det her er værd at kæmpe for Ledelsen Procesejer Fokus: Hvad? Vores nye proces er en kæmpe forbedring Projektleder Fokus: Hvordan? Sådan her komme vi fra as-is til to-be Westergaard A/S ITIL ipraksis 33 Organisatorisk forandring

34 Trin 5 Fordybelse Westergaard A/S ITIL ipraksis 34 Organisatorisk forandring

35 Så, nu er alt perfekt, ikke? Nye procesaktiviteter bliver til god praksis og gode vaner Nye roller bliver trygge at varetage Nye procesunderstøttende it-løsninger stabiliserer sig. og deres evne til at understøtte processerne begynder at blive tydelige Med andre ord er proces, people og produkter/teknologi ved at skabe en ny og bedre tilstand end tidligere Eller måske ser virkeligheden ikke sådan ud? Westergaard A/S ITIL ipraksis 35 Organisatorisk forandring

36 Trin 5 Fordybelse Fordybelse starter i Fase 7 umiddelbart efter Go Live Den nye praksis skal blive til rutiner og vaner, der er hensigtsmæssige i forhold til at opnå jeres strategiske mål Fordybelse er når der fortsat arbejdes med optimering af proces og praksis Når de gode rutiner og vaner bliver til sund servicekultur Fordybelse slutter aldrig Continualimprovement= Fordybelse gennem fortsat, styret læring og kalibrering Opmærksomhed Motivation Viden Kunnen Fordybelse Der bliver en klar, rød tråd fra jeres strategi til jeres praksis Westergaard A/S ITIL ipraksis 36 Organisatorisk forandring

37 Accept = Ja Westergaard A/S ITIL ipraksis 37 Organisatorisk forandring

38 Accept = Ja Det lille ja»nå, det går vel også over på et tidspunktjeg ser lige tiden annu går jeg ind i det, men de skal altså ikke tro, at de kan byde mig hvad som helst.«det større ja»så, nu gider vi ikke vente længere, kom nu med det nyeendelig sker der noget!det kan kun blive bedre!endelig gør ledelsen, som jeg har sagt i flere århvem går jeg til, hvis jeg gerne vil bidrage?«westergaard A/S ITIL ipraksis 38 Organisatorisk forandring

39 Konsolidering og Deming Cycle Kontinuerlig kvalitetskontrol og konsolidering Modenhedsniveau ACT CHECK PLAN DO Business IT alignment Effektiv kvalitetsforbedring Konsolidering af nyt modenhedsniveau ny baseline Tid Westergaard A/S ITIL ipraksis 39 Organisatorisk forandring

40 ITIL i praksis workshop 10:45-11:55 Introduktion til ITIL i praksis og organisatorisk forandringsledelse 11:55-12:45 Frokost 12:45-13:55 Workshop Hvad virker, og hvad virker ikke? Westergaard A/S ITIL ipraksis 40

41 Spotlight på den organisatoriske implementering af processer

42 ITIL i praksis workshop 10:45-11:55 Introduktion til ITIL i praksis og organisatorisk forandringsledelse 11:55-12:45 Frokost 12:45-13:55 Workshop Hvad virker, og hvad virker ikke? Westergaard A/S ITIL ipraksis 42

43 Erfaringsudveksling tre emner Opmærksomhed Motivation Fordybelse Westergaard A/S ITIL i praksis 43 Organisatorisk forandring

44 Opmærksomhed Initiativer til at skabe opmærksomhed i forandringsprojekter 20 minutter Aktivitet 10 minutter Del jeres erfaringer og find Eksempler på initiativer, der har virket positivt Eksempler på initiativer, der bør undgås 2 minutter Vælg 1-2 anbefalinger Skriv headlines for hver anbefaling på flip-over 8 minutter Alle grupper præsenterer 1-2 anbefalinger Westergaard A/S ITIL i praksis 44 Organisatorisk forandring

45 Westergaard A/S ITIL i praksis 45

46 Westergaard A/S ITIL i praksis 46

47 Westergaard A/S ITIL i praksis 47

48 Motivation Initiativer til at skabe motivation i forandringsprojekter 20 minutter Aktivitet 10 minutter Del jeres erfaringer og find Eksempler på initiativer, der har virket positivt Eksempler på initiativer, der bør undgås 2 minutter Vælg 1-2 anbefalinger Skriv headlines for hver anbefaling på flip-over 8 minutter Alle grupper præsenterer 1-2 anbefalinger Westergaard A/S ITIL i praksis 48 Organisatorisk forandring

49 Westergaard A/S ITIL i praksis 49

50 Westergaard A/S ITIL i praksis 50

51 Westergaard A/S ITIL i praksis 51

52 Fordybelse efter Go Live Initiativer til at skabe fordybelse efter Go Live 20 minutter Aktivitet 10 minutter Del jeres erfaringer og find Eksempler på initiativer, der har virket positivt Eksempler på initiativer, der bør undgås 2 minutter Vælg 1-2 anbefalinger Skriv headlines for hver anbefaling på flip-over 8 minutter Alle grupper præsenterer 1-2 anbefalinger Westergaard A/S ITIL i praksis 52 Organisatorisk forandring

53 Westergaard A/S ITIL i praksis 53

54 Westergaard A/S ITIL i praksis 54

55 Westergaard A/S ITIL i praksis 55

56 siger tusind tak for opmærksomheden! Westergaard A/S ITIL ipraksis 56