Indholdsfortegnelse. Målsætning Ny vision og mission Mål Strategi udvikling Ny forretningsmodel Co- creation...

Transkript

1 1

2 Indholdsfortegnelse Problemstilling... 3 Problemformulering... 3 Afgrænsning... 3 Metode... 3 Arbejdsmetode... 3 Analysemetoder... 4 Kritik af metode... 4 Strategisk Analyse... 5 Præsentation af Bang & Olufsen... 5 Vision... 6 Mission... 6 Forretningsmodel... 6 Webløsning... 9 Branchen Omverden Opsamlende handlemuligheder Målsætning Ny vision og mission Mål Strategi udvikling Ny forretningsmodel Co- creation Implementering Medieplan Konklusion Perspektivering Litteraturliste Bilag Bilag 2 SWOT Bilag 3 Balanced Scorecards

3 Problemstilling Den teknologiske udvikling, den digitale kultur og udviklingen af online- universet har medført et paradigmeskift og givet os andre og nye måder at interagere på. Dette har påvirket markedsudviklingen; flyttet en del af behovet for masseproduktion til specialiserede og personaliseret produkter. Dermed har forbrugeren fået øget forhandlingsstyrke og kommet i centrum for udviklingen. Denne ændring betyder at virksomhederne skal til at tænke anderledes for at tilfredsstille den nye type af forbruger, der nu ønsker en mere direkte og transparens kommunikation. Samtidig har service og helhedsoplevelsen af et brand fået nye vinkler og virkemidler. Hvilket stiller øget krav til virksomhederne om at være klar og gerne på forkant med denne udvikling, så de kan møde forbrugeren det rette sted, med det rette udbud i den rette helhed. Dette betyder for B&O at de agerer på et agilt- marked, hvor forbrugeren har fået øget forhandlingsstyrke og stiller øget krav om medinddragelse, værdiskabelse og gennemsigtighed. Hvilket B&O er tvunget til at forholde sig til, for at bevare sin position og status på markedet som luksus brand. Problemformulering Hvordan kan B&O E- business strategi tilpasses markedsudviklingen og den nye type forbruger? Afgrænsning Vi har i forbindelse med opgaven fokuseret på desk researche og har ikke arbejdet med user research eller anden form for field research. Derfor har vi ikke fortaget etnografiske studier der kan be- eller bekrafte påstanden om at forbrugerne ønsker en mere direkte og transparent kommunikation. Den begrænsede periode i projektet har bevirket at vi i dele af processen har været nødsaget til at arbejde overfladisk og ikke har kunne gå i dybden med analysen. Dette betyder b.la. at vi ikke har taget ekstra højde for kildekritik eller stillet os kritiske for de valgte modellers anvendelse i analysen. Samtidig betyder det at vi i implementeringsfasen ikke har arbejdet med SOSTAC og ikke levere en gennemarbejdet medieplan i projektet. Metode Arbejdsmetode I forbindelse med projektet har vi valgt at arbejde med milepæle, da projektet havde mange naturlige deadlines f.eks. pitch. Dette betød at vi valgte at have en person med overblik over hele processen, mens andre arbejdede med delelementerne. Udfra naturlige deadlines og projekt kravene lavede vi en arbejdsplan (se bilag 1), som skulle give aller en billede af projektudviklingen og ansvarsopgaver, samtidig med at den var tilpasset det enkelte gruppe medlemes behov f.eks. sygdom og arbejde. 3

4 I løbet af procesudviklingen rettede vi løbende i arbejdsplanen tilføjede analyse og elementer, og evt. omprioterede udviklings rækkefølgen. Analysemetoder Vi har i forbindelse med opgaven taget udgangspunkt i C.K. Prahalad & V. Ramaswamy påstand om at forbrugeren stiller øget krav om værdiskabelse og transperent kommunikation har fået størrer indflydelse på markedet 1. Rapportstrukturen er bygget op over Chaffeys 4- step model for e- strategi udvikling. Til at analysere virksomheden B&O har vi anvendt Osterwalder Canvas Model for at skabe et overblik over den nuværende forretningsmodel og værdiskabelse hos B&O, derudover har vi anvendt Chaffeys Stage- Model til at analyse B&O webløsning. For at analysere det marked B&O agere på har vi lavet en omverden og en branche analyse i form ad; PEST og Porter Five forces. Til opsamling af vores analyseresultater og for at synliggøre nogle handlingsparameter har vi anvendt SWOT- TOWS. I forbindelse med udviklingen af nye mål og strategi for B&O har vi anvendt balanced scorecard og tjekket målene igennem med SMART for at sikre at de er opnålige. I forbindelse med strategiudviklingen har vi arbejdet med DART modellen og udvikling en medieplan. Hvilket har også betydet at vi har revideret i B&O s forretningsmodel, hvilket vi har brugt Osterwalders Canvas Model til. Kritik af metode Det gælder for alle valgte modeller at de udfyldes subjektivt af analytikeren, hvilket betyder at de ikke er objektive, men derimode viser et billede af analytikerens oplevede sandhed. Derved kan man stille spørgsmålstegn til oprigtighed og anvendelsen af analysen generelt. Samtidig kan det påpeges at netop det online miljø, som er fokus for denne rapport er et agigilt og interaktivt univers der er under konstant udvikling, og modellerne er statiske og derved kun viser analytikerens valgte øjebliksbillede. 1 Prahalad, C. K. & Ramaswamy, V., Co-creation experiences, the next practice in value creation 4

5 Strategisk Analyse Præsentation af Bang & Olufsen I 1925 blev virksomheden Bang & Olufsen grundlagt af de to ingeniører Peter Bang og Svend Olufsen. Deres motto var at leve er at skabe og virksomheden begyndte at producere mikrofoner og højttalere og et par år efter også radioapparater, som kørte på strøm. B&O blev hurtigt en succesfuld virksomhed som voksede. I slutningen af 2. verdenskrig blev fabrikken i Struer sprængt af nazi- kollaboratører, som hævn for at flere af B&O s ansatte havde deltaget i modstandsbevægelsen. Fabrikken blev dog allerede genopført efter et år. Selvom B&O kæmpede med andre producenter i Danmark havde de god afsætning i 1950 erne. Da Danmark blev optaget i EFTA i 1960 erne blev konkurrencen skærpet på hjemmemarkedet og de udviklede en international strategi hvor fokus var på eksport og en særlig markedsniche. Eksporten var i ,5 % og 2 år senere var den 20 %, hvilket medførte en enorm udbygning af fabriksproduktionen og det var også i dette årti, at de fik deres internationale gennembrud. Det var i 1970 erne at B&O for alvor slog igennem med deres førende design og en strategi som henvendte sig til det mere købedygtige publikum. De var villige til at betale væsentligt mere for et produkt fra B&O end et standardprodukt. B&O blev i 1970 erne anerkendt som et luksus brand og blev optaget i den permanente designsamling på Museum of Modern Art i New York. I 1977 blev firmaet børsnoteret og omsætningen i dette årti havde oversteget den halve milliard. B&O s omsætning var i 1981 over 1 milliard og eksporten udgjorde tre fjerdedele. Denne omsætning blev fordoblet frem til De begyndte at samarbejde med andre virksomheder bl.a. Jydsk Telefon, Novo Nordisk hvor der blev udviklet telefoner og Novo pennen 3. Derudover indledte man et tæt samarbejde med Phillips som også overtog en stor aktiepost i B&O. B&O var på det tidspunkt blevet en ufleksibel organisation som også var omkostningstung og de asiatiske elektronik producenter var en stor konkurrent. I 1990 havde B&O det største underskud nogensinde og det fortsatte et par år, hvilket resulterede i ny ledelse som lavede en omfattende reorganisering. Flere arbejdstunge opgaver blev outsourcet til lande med lav løn, dels for at spare men også for at styrke B&O s kernekompetence. Markedsføringen blev forstærket og der blev strammet op, således at de dårligste forhandlere blev skilt fra. Allerede i 1994 var underskuddet vendt til et stort overskud, hvilket fortsatte frem til Produktiviteten blev forøget og ca. 80% af omsætningen var eksport. Omsætningen faldt voldsomt da krisen i 2008 startede og den digitale udvikling medførte et paradigmeskift. I 2011 var der et mindre underskud. For at modvirke krisen koncentrerede B&O sig om deres kernekompetencer og solgte andet fra. Derudover valgte man også at outsource flere aktiviteter, indgå co- branding samarbejdsaftaler og udvikle produktserien BEO- Play - en biligere serie med fokus på et yngre knapt så resource stærkt segment 4. Hvilket også fremgår af B&O vision og mission marts marts B&O Press Release; Bang & Olufsen launches new strategy to boost top-line growth 5. marts

6 Vision B&O s nuværende vision er langsigtede, da B&O ønsker at komme tilbage til deres tidligere indtjeningsmargin, som var 12% på før den finansielle krise. 5 Mission 6 B&O ønsker at opnå deres vision ved at lancerer en ny og billigere produktserie (beoplay). Apple integration samarbejde med Apple Tænke som kunderne Differensere sig fra konkurrenterne Fokusere på Blue Ocean Forretningsmodel Værdifaktorer: B&O ønsker at differentiere sig på kvalitet eller som de selv udtrykker det gennem værdierne Passion, Stolthed & Vedholdenhed; Passion Vores passion er det, der skaber den magi, vores kunder oplever i mødet med Bang & Olufsens produkter. Stolthed Vi er stolte over at skabe oplevelser, som nedbryder grænser og sætter nye standarder for kvalitet og funktionalitet. Ved at lade vores stolthed være pejlemærke for alt, hvad vi gør, giver vi vores kunder magiske oplevelser. Vedholdenhed Vi fokuserer altid på højeste kvalitet skabt i en sund og bæredygtig virksomhed. Gennem vores fokus og dedikation forvandler vi vores ambitioner til magiske oplevelser for kunderne. (B&O) 7 eller med sloganet; Bang & Olufsen flytter din verden med vedvarende magiske oplevelser. (B&O) 8 Kunderne: B&Os fokus på kvalitet betyder at deres målgruppe er et snævert nichemarked, som ønsker at betale ekstra for at design, håndværk og kvalitet især indenfor musik og TV. B&O er fortsat rettet mod deres traditionelle og meget loyale kundegruppe, mens den nye produktserie BeoPlay ønsker at ramme et nyt og yngre segment, som endnu ikke har opbygget marts marts marts marts

7 præferencer til B&O, men som er villige til at betale ekstra for design og kvalitet. Vejen til kunderne: Siden år 2011 har et af B&O fokusområder været at optimere forhandlernetværket på en sådan måde at man sikre at kunderne får en magisk oplevelse når de træder ind i butikken. Dette har betydet flere butikslukninger (- særligt i Europa) og nyt design/indretning af butikkerne 9. Ønsket om at levere kunderne en magisk oplevelse i en fysisk butik betyder at B&O på deres facebook I side skriver; As we strongly believe in direct, personal contact between you and your respective dealer, we would like to ask you to first contact your local dealer when you experience technical problems or look for expert advice on our products (B&O) 10 Kunderelation: B&O anvender Facebook, Twitter, bloggers blogs samt deres egne hjemmesider som beoplay.com og bang- olufsen.com. De deler hovedsageligt indhold angående deres produkter, opdateringer som er relevante for B&O som virksomhed. Derudover har lader de bloggers lægge billeder og generelle informationer op af deres produkter. Dog har B&O udarbejdet nogle House Rules for anvendelse af Facebook, f.eks. skal alt være på engelsk 11 B&O har to lejligheder i Sverige som bloggers kan bo i når der holdes en blog tour hos B&O, Lejlighederne er selvfølgelig indrettet med B&O produkter for at inspirer bloggerne. Lejligheden er fornylig blevet brugt til et blogger party, hvor flere bloggere var inviteret 12 Se blog om blogger lejeligheden: blogger- apartment- in- stockholm.html. Hvis man søger support til et købt produkt giver B&O følgende muligheder på deres webside; Opfordre til at man henvender sig hos sin lokale forhandler Søger support i online guides Download af software Mulighed for at finde nærmest B&O butik Sende sit spørgsmål til support teamet Alt support skal helst være dialog mellem B&O og kunden - B&O søger aktivt at flytte Facebook support chat til lukkede dialog områder f.eks. mail eller PB. 13 B&O fan har udviklet et community og et forum, hvor det er muligt at dyrke sin passion for B&O brandet og produkterne; og 9 Bang & Olufsen, Årsrapport 2012/13, side marts marts marts marts

8 Indtægter: B&O omsætning bygger primært på produktsalg, med fast prissætning/listepris, enten direkte salg via egne koncept butikker eller gennem et forhandlernetværket. Sekundært har B&O en fast indtægt i francais forhandler netværk. Ressourcer: Da B&O satser på design, kvalitet og innovation er den vigtigst resourse for virksomheden a Know how, men for at denne viden kan blive omsat til produkter kræver det et produktionsapparat, Hvilket B&O har valgt at outsource store dele af i forbindelse med strategien; learner, faster, stronger 14. Dette stiller krav til B&O om at lave nogle gode stabile leverandør og samarbejdsaftaler. Samtidig kræver det at B&O er aktive i deres markedsføring i butikkerne, på TV og online på deres egne sites og på de social sites, så deres kunder kan kommunikere bedst muligt med dem. B&O s kanalstrategi med fokus på koncept butikker kræver at B&O investeret i fysiske lokaler, som skal designes til koncept butikker rundt om i verden. Aktiviteter: B&O vil med en lancering af en række nye produkter indenfor musik og lyd tiltrække nye kunder, og vække opmærksomhed angående B&O. B&O vil skabe en tættere relation til deres kunder, og vil være en mere global virksomhed 15. Dette gør de ved markedsføring og salg online, fra egne websites, sociale medier og have en online shop samarbejde med apple. Partner: B&O har fire forskellige typer samarbejdspartnere; de har lavet et samarbejde med 1. Leverandør B&O har selvfølgelig brug for dele til deres produktion, disse samarbejdsaftaler kan omhandle løsdele eller samlede elementer f.eks. Panasonic paneler. Alle disse dele er selvfølgelig vigtige for produktionen og udviklingen af apparaterne. 2. Co- brand Virksomheder hvor B&O laver aftaler om levering af elementer til et størrere produkt f.eks. radio til Aston Martin 3. Forhandler netværk Franchise tagere, som indgår en form for salgsaftale med B&O 4. Kombimentær produkt aftale B&O har lavet en aftale med Apple, som giver B&O mulighed for at udvikle produkter som komplementerer Apples produkter f.eks.højttaler til Ipad mm. 14 Bang & Olufsen, Årsrapport 2012/13, side Bang & Olufsen, Årsrapport 2012/13, side 43 8

9 Samtidig giver en sådan aftale mulighed for et salg gennem dele af Apples distributionskanal f.eks. Apples webshop. Nogle af B&O aktuelle samarbejdspartnere; Apple, Aston Martin, Klang & Design GmbH & Co., Vertu, Sparkle Roll, Universal Music Omkostninger: B&O omkostninger vil primært bero på know how, markedsføring og drift af salgskanalen. Produktionen er outsourcet til lande med billigere driftsomkostningerne. For B&O vil udvikling / know how af produkt portefølje, markedsføring og driften af salgskanalen være de tungeste poster i budgettet. Særligt da salgskanaler og beliggenhed af salgslokaler har stor betydning for et luksus brand. Webløsning B&O har flere websider, som de anvender til upstream kommunikation. 1. Image and product information (brochure ware) Ser man på B&O s hjemmeside kan man se at B&O har et image, som fremstiller B&O som eksklusive, kvalitetsbevidste, professionelle og unikke indenfor deres branche. Dette image skabes bl.a. ved hjælp fra den information man kan finde på B&O s hjemmeside, alt angående B&O lige fra deres historie og til informationer om deres produkter. 16 På deres webshop kan man finde mange informationer om et enkelt produkt, lige fra specifikationer og struktur til anvendelse af produktet Information collection (online forms) B&O har på deres hjemmeside gjort det muligt for kunderne at få support online, ved at B&O har lagt en række guides online på deres support side for hvert enkelt produkt Customer support and service (FAQ and online) B&O har som nævnt en supportside med online guides, FAQ, mulighed for at finde nærmeste B&O butik og kontakt. 19 Udover supporten på deres egen hjemmeside, kan man også få hjælp på deres Facebook- side, dog foregår denne hjælp i privat beskederne eller via mail og ikke i det offentlige rum. 4. Internal support and service (marketing intranet) B&O har intern forbindelser mellem deres hjemmesider, da man kan komme fra den ene hjemmeside til den anden med et enkelt klik marts marts marts marts

10 5. Transactions (financial) B&O s kunder kan købe og finde uddybende produktinformationer på B&O s webshop 20, og finde ekstra informationer på B&O s egen hjemmeside. 21 Denne information er let tilgængelig for alle, og kræver ikke bruger- id eller lignende. Table Stage i E- business strategi: B&O er på nuværende tidspunkt i stage 4, E- business 22. Dette skyldes at B&O på nuværende tidspunkt har fuld integration mellem de interne organisationer og et værdinetværk, dette gør at B&O kan yde deres bedste som virksomhed overfor kunden. Således at alle informationerne passer sammen, og ikke er modsigende. Denne integration foregår på tværs af de interne organisationer i B&O, fx er informationerne på B&O s egen hjemmeside ( olufsen.com/da) og deres webshop ( up to date og de passer sammen. Der står ikke noget på den ene side, som der ikke står på den anden, B&O har sørget for at det hele passer sammen. Desuden passer informationerne også mellem B&O og deres samarbejdspartner fx Apple 23. Desuden er det en del af B&O s strategi at forbedre samarbejdet med de samarbejdspartner som de i forvejen har. 24 Dog er det online markedsstrategi ikke uddybet i deres strategi, hvis B&O havde uddybet eller fokuseret mere på den online markedsstrategi ville dette have været en fordel. Da der er en mulighed for at få nye kunder, høre flere meninger, få mere omtale og få et tættere forhold til deres kunder, ved at udnytte de online muligheder der er ved sociale medier. Branchen Truslen fra købere (kunderne) Audio branchen er en bred branche, hvor B&O har formået at differentiere sig som et high- end produkt og skabt en præference hos denne målgruppe. Det betyder at de kunder, der har midlerne og lysten til at købe B&O s produkter er villige til at betale, hvad det koster at have B&O stående i deres hjem eller virksomhed. Dette giver en meget stærk forhandlingsstyrke til B&O. Samtidig betyder det at denne målgruppe er villige til at betale for at være med fremme i udviklingen, hvilket stiller krav til B&O om at være innovative og kende dette segments behov,inden målgruppen selv eller konkurrenterne opdager dem. B&O har igennem mange år fået deres kunder til at betale en overpris for deres produkter frem for andres og dette er en stor styrke i tider, hvor økonomien kører på skinner men det er også en trussel i krisetider, fordi forbrugerne i større omfang overvejer hvad pengene skal bruges til og derfor fokuserer mere på prisen end design. Hvis man kigger på det generelle marked, så vil andre producenter ikke have ligeså trofaste kunder og vil derfor være villige til at konkurrere på prisen for at vinde markedsandele fra konkurrenterne. Truslen fra substituerende produkter Som substitut til fjernsynet er eksempelvis projektoren, som dog pt. Er i en prisklasse, hvor den marts marts Dave, C. (2002) E- Business and E- Commerce Management, side og marts Bang & Olufsen, Årsrapport 2012/13 10

11 reelt set ikke kan konkurrere med fjernsynet på lige fod. Såfremt computeren bliver yderligere integreret i familiens fælles mediecenter kan det have betydning for branchen generelt, da det er de færreste i audio/video- branchen, der har specielle kompetencer indenfor dette område. Man kan dog forestille sig at de to markeder nærmer sig hinanden således at en medie- centerede computer kan styre alle andre produkter altså at en computer styrer fjernsynsskærmen og fordeler lyden ud i højtalere. Det vil dog for B&O s vedkommende betyde, at der skal sættes kræfter ind på en sådan løsning, for de kunder der udelukkende ønsker at have B&O produkter. Derfor er det vigtigt for B&O at de tænker innovativt og har adgang til know how der gør det muligt at være på forkant med udviklingen. Leverandørens forhandlingsstyrke B&O har valgt at outsource dele af indmaden i deres produkter og fokuserer mere på design. B&O køber således deres paneler hos Samsung og Panasonic. Da alle B&O's fjernsyn skal bruge paneler og da både Samsung og Panasonic er store virksomheder, så har disse leverandører en forholdsvis stor forhandlingsstyrke overfor B&O. Ligeledes har partnere som Apple og Aston Martin store og vigtige partnere for B&O. Truslen fra nye udbydere Der er hård konkurrence i audio- videobranchen, hvilket kan ses på de mange udbydere. Der er mange store spillere imellem, dog kan flere af spillerne på markedet ikke kaldes direkte konkurrenter til B&O, da B&O har differentieret sig og konkurrerer på andet end prisen. B&O har været dygtige til at brande sig som et high- end produkt og meget få konkurrenter har formået at holde denne linje i samme stil som B&O. Den eneste reelle konkurrent på high- end produkterne er Loewe 25, som agere i samme nichemarked som B&O. Loewe har valgt udelukkende at fokusere på de dyrere produkter, som udelukkende sælges via specialbutikker, hvor mange af dem er indrettet med specielle afdelinger til salg af Loewe. I nogle butikker sælges Loewe og B&O i samme special indrettede butik. Omverden Politik B&O har tidligere været ramt af problemer f.eks. da EU i 2008 satte et max på stand- by el- forbrug. Dette betød dengang at flere af B&O produkter ikke var lovlige og måtte trækkes tilbage fra markedet og re- designes. Hvilket naturligvis betød en øget udgift for B&O. Den nuværende konflikt mellem Ukraine og Rusland betyder at EU står foran nogle beslutninger omkring sanktioner mod Rusland og en økonomisk hjælp til Ukraine. Denne konflikt svæver som en trussel mod det globale marked og vil kræve/påvirke politiske beslutninger såvel i EU, som i Danmark. Der er politisk fokus på at højne mulighederne for eksport; Den danske regering arbejder i øjeblikket på at styrke forholdet til Asien med henblik på øget handel på tværs af det danske og asiatiske marked marts

12 WHO har i december vedtaget en global handelsaftale, der skal gør det nemmere at handle på tværs af grænser. Der arbejdes fortsat på en frihandelsaftale mellem USA og EU Det har i mange år været attraktivt for danske virksomheder at outsource/ flytte produktionen til udlandet, men regeringen arbejder bevidst på at gør vilkårene for virksomhedsdrift nemmere i Danmark. Sammen med virksomhedernes erfaring omkring nye problemstillinger, som leveringstid, kommunikationsproblemer mv. betyder dette at 19 % af de danske produktionsvirksomheder er begyndt at insource deres produktion igen for at øge deres omstillingsparathed, sikre produktkvalitet og højne leveringshastigheden. Økonomi Det globale marked og Danmark oplever et opsving, hvilket heldigvis spås til ikke at blive påvirket af konflikten i Ukraine. Alligevel opfordre Nordea d. 4/3-14 til at sælge russiske aktier og i stedet at investere i fjernøsten. Hvilket konflikter med B&O vækst i BRIK- landende. Sammen med opsvinget og den øget forbrugertillid kommer troen på og væksten i det økonomiske samfund. Danskerne er endnu ikke begyndt at forbruge, men med en øget tryghed hos bankerne og et øget udbud af rentefri lån må det forventes at forbruget stiger. Sociologi Den øgede gennemsigtighed som sociale medier har tilført markedet, har ændret forbrugeradfærden og stiller andre krav til virksomhederne omkring produkt tilgængelighed, udvikling og services. Samtidig forventer forbrugeren en individuel tilpasning og at markedet bruges som et forum af virksomheden og dermed øger transparentheden. De stærkeste brand på markedet i år 2013 vurderes til Apple og Samsung. Dog er B&O det stærkeste brand indenfor HiFi til biler. I forbindelse med den økonomiske vækst forventes det at forbruget vil øges, dog opleves der en faldende interesse for TV og lyd anskaffelser, men større interesse for investering i teleudstyr, personlige ejendele f.eks. smykker og biler. Teknologi Den teknologiske udvikling i forbindelse med overgangen til digital- netværksteknologi har tidligere påvirket B&O. B&O erkender at deres produktudvikling ikke har fulgt markedsudviklingen og forbrugernes behov. I dag har B&O lavet flere samarbejdsaftaler f.eks. med Apple, Aston Martin og BMW. Dette betyder at B&O produkter er kompatible med disse brands og f.eks. kan købes i AppleStore. Opsamlende handlemuligheder Når vi samler B&Os styrker og svagheder, truslerne og mulighederne i branchen og på markedet i en SWOT/TOWS (se bilag 2) udvikler det sig til konkurrencefordele og handlemuligheder for B&O, som får nye måder at angribe markedet og virksomheden på. Det er primært inden for de 3 områder; markedsføring, produktudvikling og organisation der fremkommer handlemuligheder hos B&O. 12

13 Markedsføring Øget markedsføring via kunstnere Lave tv- reklamer med kendte musikere der bruger produkterne Partnere øger fokus på B&O i deres markedsføring. Øget anvendelse af sociale medier; f.eks. lave konkurrencer så man får flere følgere. Øget markedsføring til de nye segmenter hos BEOPlay. Skabelse af community Reklamere mere for vundne priser B&O kunne sætte sig et mål om at flere mennesker vil købe deres produkter Fokus på forbrugeren og deres ønske om transparenthed og ønske om indsigt - dialog Skabelse af trialog. Produktudvikling til det europæiske marked Sørge for at arbejde på at der ikke er tekniske vanskeligheder Sætte forbrugeren i centrum Lave strategiplan for de sociale medier, så de kan få flere følgere Øget markedsføring til hele B&O målgruppen. Forsøge at få salgstallene op Udvikling af webløsning med fokus på forbrugeren. Produktudvikle - innovation Produktudvikling med fokus på fremtidens tekniske muligheder. Øget samarbejde med partnere; eksklusive bilmærker mv. B&O skal bestræbe sig på, at blive de førende inden for de områder de specialiserer sig i. Fokus på partnersamarbejde med fokus på den tekniske udvikling. Øget fokus på partnersamarbejde med fokus på co- branding. Co- creation Forretning organisation Lave ny vækststrategi Arbejde på, at det går bedre for B&O, således at aktierne stiger og firmaet igen bliver blandt de bedste brands i verden Undersøge om det kan betale sig at ansætte flere medarbejdere for at øge salgstallene og evt. designe nye og billigere produkter Fokus på export/import mulighederne - outsourcing. 13

14 Målsætning Med udgangspunkt i disse handlemuligheder hvor innovation/ know- how, markedføring og wisdom of crowd er tre primære områder, som B&O kan udvikle er det interessant at tænke på at B&O bevidst vælger at fokusere på envejskommunikation og ikke dialog/trialog, da netop deres målgruppe har stærke præferencer og er meget loyale. Dette burde give B&O adgang til en mængde viden wisdom of crowd som de vælger ikke at anvende og derved få mulighed for at øge forretningsværdien gennem ad value og create new reality 26 ; omsætte denne viden til innovativ produktudvikling via co- creation og derved komme tættere på det loyale segment. Dette giver B&O mulighed for at udvikle en ny vision, og mission som kan understøtter B&O nuværendende langsigtede vision om øget indtægtsmargin. B&O ønsker om øget omsætning og handlepunkterne kan omsættes til målbare og konkrete SMART resultater via et balanced scorecards - se bilag 3 - og dermed give overblik over formålet med vision og mission; Ny vision og mission For at lave en ny vision er det vigtigt at fokusere på meningen 27 med B&O, hvilket er at gengive lyd i god kvalitet. Sammenholdt med B&O Slogan Bang & Olufsen flytter din verden med vedvarende magiske oplevelser hvor innovation og kvalitet er budskabet, og vores viden om at B&O salget på det Europæiske marked er faldet giver det os muligheden for at sætte en vision og mission lydende; Vision B&O skal igen være et stærkt brand i Europa, med høj præference værdi inden for audio (branchen). Mission B&O skal prioritere det europæiske marked; produktudvikle gennem co- creation, skabe en markedsføringsstrategi med fokus på et yngre loyalt segment og skabe en kommunikationsstrategi med fokus på sociale medier. Mål Dette giver B&O følgende mål inden for en given tidsperiode f.eks. 5 år Øget brugerinddragelse og user research Vidensdeling - tiltag mod co- creation Markedsvækst i Europa Øget online service Tættere og stærkere kundepræferencer 26 Dave, C. (2002) E- Business and E- Commerce Management, model 5,12 27 Kolind, L., Kolind Kuren, side 49, 14

15 Strategi udvikling B&O mål om at komme tættere på målgruppen og deres behov kræver at de ændre deres tilgang og kommunikationsstrategi for målgruppen og øger forbrugernes indflydelse. Derved skal B&O ændre dele af deres forretningsmodel, så den bliver mere åben. Ny forretningsmodel Kunderne: Kundesegmentet for B&O er et massemarked og nichemarked, da deres kunder har de samme behov samtidig med at det er indenfor et specifikt område. Det er folk som gerne vil betale ekstra for design, håndværk og kvalitet, især indenfor musik og TV. De nye kunder som B&O retter sig mod er de yngre kunder, samtidig med at B&O stadig er rettet mod deres traditionelle kunder. 28 B&O skal fokusere på at opbygge stærke loyale europæiske kunder, som ønsker at bidrage til B&O innovation og ser det som en status og et behov at give sin menning tilkende og gå i dialog med virksomheden. Kundens oplevelse af B&Os produkter skal være i centrum for alt udvikling af B&O, derfor er det vigtigt at B&O giver disse kunder mulighed for at bliver hørt og gerne inviteret til at deltage i udviklingen. Værdifaktorer: Gennem co- creation og kundetilpasning skal B&O skabe værdier som stemmer overens med deres nuværende værdier som er passion, stolthed og vedholdenhed (jf. Business Canvas Model over B&O ). Desuden vil værdier som unik og innovativ være værdier som B&O kan bruge, da deres produkter er unikke og innovative i design og performance. Vejen til kunderne: B&O har brug for en kommunikationsstrategi med fokus på de sociale medier. Så de sociale medier B&O allerede er på bliver udnyttet optimalt Facebook, Twitter, Instagram og bloggers blogs. Nuværende indhold skal krydres med kundeinvolvering, konkurrencer mm. B&O skal være bedre til at føre samtaler med deres kunder/følger på de sociale medier og skabe trialog med mange af deres allerede eksisterende videoer på youtube. Kunderelation: B&O ville med fordel kunne lave et online community, hvor kunderne kunne snakke sammen om produkterne, spørge om hjælp, få anbefalinger og lignende. De sociale medier ville også her være en god ide, da mange er på de sociale medier og bruger dem til at følge brands og interesser. Supporten som man kan få på deres hjemmeside, skal de forsat beholde og holde opdateret. På deres hjemmeside: Produkt support med guides og download af software, FAQ, find nærmest B&O butik, support team hvor man kan sende sit spørgsmål til support teamet 29. Indtægter: Hos B&O er der faste prissætning, så kunderne ved hvad prisen for de forskellige produkter er. B&O s kunder betaler for kvalitet i form af design, håndværk og innovation, og at det er luksusvarer marts marts

16 som B&O sælger 30. Ressourcer: For at B&O kan nå ud til deres kunder kræver det at de er aktive online på deres egne sites og på de social sites, så deres kunder kan kommunikere bedst muligt med B&O. Det betyder at B&O skal udvikle deres kommunikationsstrategi og online markedsføring. Aktiviteter: Ved at indføre co- creation og øget user research hos B&O vil det være lettere for B&O at udvikle og levere produkter som opfylder kundernes behov optimalt. B&O vil med en lancering af en række nye produkter indenfor musik og lyd tiltrække nye kunder, og vække opmærksomhed angående B&O. B&O vil skabe en tættere relation til deres kunder, og vil være en mere global virksomhed 31. Dette gør de ved at have en online shop, samt ved hjælp af de sociale sites (Facebook og Twitter) og deres andre hjemmesider, hvor kunderne kan finde den ønskede information om produkterne. I B&Os forretningsplan mønsteret Open Business model 32 fokusere de tidligere kun på delen Inside- out 33 med den nye forretningsmodel ønsker vi at udvide modellen med Outside- in 34. Forretningsmodellen skal som type; Direct Manufacturer 35 ikke ændres. Ved at indføre Outside- in i forretningsmodellen giver B&O Mulighed for at udvikle co- creation. Co- creation For at skabe co- creation er B&O nødt til at skabe mere dialog mellem dem selv (virksomheden) og deres kunder. For at skabe dialogen skal B&O være mere aktive og kommunikative på de sociale medier (Facebook, Twitter og Instagram) ved at føre samtaler med deres kunder på de sociale medier hvor kunderne befinder sig på. Ved at skabe dialog og gerne trialog mellem B&O og deres kunder vil viljen, tilliden og åbenheden vokse hos målgruppen og muligheden for gensidig sparring vil opstå. For at skabe en god dialog er der brug for gennemsigtighed og adgang åben adgang til informationer for kunderne. Dette betyder at B&O skal åbne for kommunikation på internettet og ikke henvise kunder til lukkede mails eller chatrooms. B&O forsøger på deres webside at skabe gennemsigtighed og adgang til produktionen, da man kan læse om forløbet i produktionen af et produkt. 36 Dette er dog stadig kun envejskommunikation, B&O kan arbejde yderligere med. Ser man på risici- fordele, kan det gå to veje. Hvis vi ser på B&O s hjemmeside kan man læse om nogle af de tests som de udsætter produkterne for inden de kommer i butikkerne, dette kan gøre til marts Bang & Olufsen, Årsrapport 2012/13, side Osterwalder Business Models 33 Osterwalder Business Models 34 Osterwalder Business Models 35 Osterwalder Business Models marts

17 at kunderne tænker at det er gode produkter de får leveret pga. testene. Men det kan muligvis afskrække nogle mulige kunder ved at læse hvilke tests og navnet på afsnittet som er Torturkammeret. 37 Den lukkede kommunikation B&O lægger op til på sociale medier 38 kan give en opfattelse af at de ikke er i stand til at håndtere de klager der måtte være deres produkter, hvilket jo er et meget uheldig signal. Den risiko B&O løber ved at åbne op for kundedialog burde nemt kunne godtgøre det nu uheldige og meget mistillidsvækkende signal om dårlig produktservice. Derfor kan vi konkludere at B&O falder lidt bagud når det kommer til dialog og gennemsigtighed. Implementering Det første step mod målet om co- creation, og stærke præferencer kræver at B&O bør udvikler en Social medieplan, der åbner op for anvendelsen af sociale medier og derved give mulighed for at vinde den online forbrugernes tillid inden en egentlig co- creation proces kan sættes i gang. Sammen med medieplanen vil det være pålagt at B&O evaluere deres Online markedsføringsplan f.eks. via SOSTAC eller RACE 39. Medieplan Strategisk mål: B&O ønsker at komme tilbage til deres tidligere indtjeningsmargin, som var over 12% før den finansielle krise ved at vinde tabte europæiske markedsdele tilbage marts marts Dave, C. (2002) E- Business and E- Commerce Management, kap. 8, fig. 8.4, side

18 Målgruppe: Målgruppen er delt i 2. BEOPlay har en yngre målgruppen som er 20+, da det ligger i den billigere ende end B&O s normale priser. B&O har en målgruppe på 35+ med en høj indkomst. Fælles for de to målgrupper er at de gerne vil have kvalitetsvarer, og gerne vil give lidt ekstra for produkterne. Redskaber: På deres Facebook kunne det være en god idé med en kundeservice boks oppe ved siden af deres instagram feed boks. Her ville kunden komme ind til en kontakt fomular, hvor de ville kunne stille spørgsmål. Samtidig ville det virke godt med et direkte link ind til deres hjemmeside. Der findes et link ind til hjemmesiden men man skal trykke om os først. Dette link kunne også være ved siden af en af de andre boks. B&O skriver regelmæssig på deres officielle fb side, hvilket de skal blive ved med. B&O har også en profil på Twitter. Twitter er ikke så populært endnu i Danmark som det er i udlandet. Men herinde har B&O også mulighed for at tiltrække flere kunder fra udlandet. De har også en kanal på Youtube hvor de ligger videoer op af deres produkter. Den fungere rigtig godt. Team: For at de sociale medier skal fungere korrekt, kræver det opdateringer hver dag. Folk skal have svar på deres spørgsmål, der skal laves indlæg, der skal tweetes og der skal ligges nye videoer op. Dette sker ikke af sig selv, og derfor er det vigtigt at have et team som er dygtige til strategi på de sociale medier. For at det skal fungere skal de arbejde godt sammen. Når man har forskellige sociale medie kanaler er det vigtigt at have en rød tråd på dem alle - Det kræver et godt hold af folk som er dygtige til deres job. Udover det vil det være godt hvis de ikke bare er gode til et medie men flere forskellige medie kanaler, så de kan overtage og overlappe hvis nogen ikke er der osv. Regler: For at have et godt samarbejde mellems ens medarbejdere er det vigtigt at der nogle regler. Disse regler behøver ikke være negative, men måske være retningslinjer som skal følges i forhold til B&O s udseende udadtil. For ikke at gøre reglerne irreterende kan man i samarbejde med medarbejderne lave reglerne sammen. Dette gør også at de føler de har et større ansvar og føler de også er med inde over det. Udover det kunne det også være en idé at give hver person et større ansvar for noget eller bare nogle enkelte. Aktiviteter: Det er ikke nok at sige at der bare skal laves 2 indlæg om ugen. Man vil komme tættere på det mål man sætter sig, hvis man skriver ned hvad indlægget skal handle om og definerer kategorierne til målgrupperne eller produktgrupperne. Beoplay er god til at lave konkurrencer og involvere brugerne. De er gode til at lave indlæg regelmæssigt og holde brugerne opdateret med nyheder osv. De har dog ikke lige så mange likes som B&O s fb side. Dette kan være fordi de vælger og reklamere/markedsføre mere med deres dyre produkter, da det er deres primære indkomst kilde. Hvor BeoPlay er deres sekundære - dog betyder det ikke at kunderne er mindre vigtige. På fb siden kunne der godt tilføjes en kundeservice knap i de små bokse på forsiden, hvor brugerne kan skrive i en kontaktformular om spørgsmål osv. 18

19 Brugerne på deres fb side bruger meget energi på at kommentere på deres indlæg. Både med ris og ros, dette er godt for BeoPlay for så kan de udvikle sig og blive endnu bedre. Konklusion B&O skal åbne deres kommunikation op for omverden og arbejde mod en mere åben forretningsplan, hvor de invitere outside- in på den måde vil de styrke forholdet til deres kunder og samtidig skabe kontakt til den nye type forbruger. Derudover vil B&O få nye muligheder for indsamle oplysninger og kommunikere med deres kundesegment. hvilket vil give dem mulighed for at tænke innovativt og produktudvikle gennem co- creation. For at starte denne meget tillids krævende proces med en transparent og åbne kommunikation skal B&O anvende en medieplan med fokus på en god og konstruktiv anvendelse af sociale medier. B&O har allerede meget interessant indhold på internettet, som vil interessere den nye type forbruger, desværre formår B&O ikke at få det ud til denne målgruppe, hvilket b.la. skyldes B&O nuværende fokus på oneway kommunikation og lukkede face to face dialog. Sammen med udviklingen af en medieplan med fokus på anvendelsen af åben dialog og trialog på de sociale medier skal B&O evaluere deres online markedsføring gennem Chaffeys SOSTAC model, hvilket sammen med medieplanen vil give dem gode muligheder for at udvikle en stærk og positiv interaktion med den nye online forbruger og skabe stærke præferencer hos den allerede eksisterende forbruger. Perspektivering B&O har igennem de senere år fokuseret på udviklingen rettet mod den yngre digitale målgruppe beoplay, som tydeligt har en kommunikationsstrategi på f.eks. Facebook. Samtidig har B&O fans udviklet fansider og forum i form af beoworld. Samtdig med at B&O gør meget i online materiale f.eks. bloggers, informations videoer på youtube, anvendelse af instagram mm. Dette giver et andet signal end det B&O ellers henstiller; ønsket om one- way kommunikation og lukket dialog. Derfor kunne man overveje om B&O ikke allerede arbejder med udvikling af deres online strategi og kommunikationsform, men at de er noget til det stadie vi i opgaven ønsker at de udvikler co- creation. Da B&O satser på innovation og allerede nu arbejder med co- branding kunne man sagtens forestille sig at overvejelserne omkring co- creation og the wisdom of crowds allerede er elementer, som B&O stræber efter og har en udviklingsplan for. For os som gruppe kunne det have været interessant at have haft lavet et interview med B&O, og fået be eller afkræftet vores oplevelse af B&O. Muligvis ville det også have været interessant for B&O at høre vores individuelle opfattelse af B&O, som er meget forskellig. 19

20 Litteraturliste Alexander O. & Yves Pigneur (2010) Business Model Generation. Gyldendal Business Apple (2014) Product Information [Online] play- beolit- 12- by- bang- olufsen?fnode=3f [Adgang: 13. marts 2014] Aston Martin (ukendt) BANG & OLUFSEN [Online] company/partners/bang- olufsen [Adgang: 3. marts 2014] Bang & Olufsen (2013) Årsrapport 2012/13 [Online] olufsen.com/userfiles/file/investor/ar _dk_new.pdf [Adgang: 13. marts 2014] Bang & Olufsen, B&O (2014) Bang & Olufsen [Online] olufsen.com/en [Adgang: 3. marts 2014] Bang & Olufsen, B&O (2014) BeoPlay A9 [Online] olufsen.com/da/customer- service/product- support/sound- systems/beoplay- a9 [Adgang: 13. marts 2014] Bang & Olufsen, B&O (2014) Customer Service [Online] olufsen.com/en/customer- service [Adgang: 4. marts 2014] Bang & Olufsen, B&O (2014) Ideal og værdier [Online] olufsen.com/da/the- company/heritage/our- values [Adgang: 3. marts 2014] Bang & Olufsen, B&O (2014) Kuben [Online] olufsen.com/da/sound [Adgang: 11. marts 2014] Bang & Olufsen, B&O (2014) Spids Ører [Online] olufsen.com/da/sound [Adgang: 11. marts 2014] Bang & Olufsen, B&O (2014) Torturkammeret [Online] olufsen.com/da/sound [Adgang: 11. marts 2014] BeoPaly (2014) TECH TALK IN DEPTH [Online] talk [Adgang: 13. marts 2014] BeoPlay (2014) A9 - Spotify Connect built- in for a more seamless and hassle- free experience [Online] [Adgang: 13. marts 2014] BeoPlay (2014) BeoPlay [Online] [Adgang: 13. marts 2014] Beoworld (2012) Beoworld [Online] [Adgang: 5. marts 2014] Berlingske Business (2011) Apple en dyr men dejlig partner for B&O [Online] en- dyr- men- dejlig- partner- for- bo [Adgang: 3. marts 2014] 20