Optimering af kirkegårdsdriften ved Vejle Kirkegårde. Ressourcestyring med fokus på arbejdsmængde, kvalitet og plejeniveau.

Transkript

1 Teknisk Diplomuddannelse i parkvirksomhed TDP Modul 1 Branchevilkår og opgavestyring. Projektrapport Titel: Optimering af kirkegårdsdriften ved Vejle Kirkegårde. Ressourcestyring med fokus på arbejdsmængde, kvalitet og plejeniveau. Skov & Landskab KVL, November 2006 Udarbejdet af: Jan Langmach Nielsen

2 1 Forord. Denne opgave er udarbejdet som et eksamensprojekt til Teknisk Diplomuddannelse i Parkvirksomhed, Modul 1 Branchevilkår og Opgavestyring. Opgaven lægger op til at der skal gennemføres en række forandringer i opgavestyringen ved kirkegårdsdrift. Vedrørende forandringer, tillader jeg mig at bringe nedenstående citater: "Forandring er vanskelig fordi mennesker overestimerer værdien af hvad de har og gør, og underestimerer værdien af hvad de kan opnå, ved at opgive det de har og hvad de plejer at gøre". James Belasco og Ralph Stayer / Flight of the Buffalo "Forandring er livets lov og dem der udelukkende ser på fortiden eller nutiden, er sikre på at gå glip af fremtiden". Kilde: John F. Kennedy "Indgroetheden i en vane er som regel ligefrem proportional med dens meningsløshed" (Marcel Proust) Skov & Landskab KVL, November 2006 Jan Langmach Nielsen 2

3 2 Indholdsfortegnelse 1 Forord Indholdsfortegnelse Indledning Baggrund for problemformulering Opgavens formål Opgavens emneafgrænsning Problemformulering Læsevejledning Metodevalg Virksomhedsbeskrivelse Vejle kirker og kirkegårde Fakta Organisation Budget Generelle overordnede overvejelser vedrørende gennemførelsen af processen Mission, Vision og Strategi SWOT analyse Interessent analyse Handlingsplan Fase 1: Udarbejdelse af arbejdsbeskrivelser Funktionsbeskrivelse af kirkegårdene Arealregistrering og opdeling i elementer og opgaver Elementer. (Plejeopgaver.) Serviceopgaver og renhold Opgaver med kundebetjening og arbejder i forbindelse med kirkelige handlinger Målsætning for elementer og opgaver Optælling/opmåling af mængder Valg af tilstandskrav eller udførelseskrav Beskrivelse af krav til kvalitet/plejeniveau Fase 2: Estimering af ressourceforbrug Se bort fra det eksisterende ressourceforbrug Fokus på tidsforbrug/lønomkostninger som vigtigste ressourceforbruger Planlægning af udførelsesmetoder Opdeling og fastlæggelse af arbejdsrutiner Krydsreference Opgaver i arbejdsbeskrivelsen / Arbejdsrutiner Estimering af tidsforbrug pr. arbejdsrutine Udarbejdelse af arbejdsplaner/ressourceplaner Fase 3: Kobling til budgetter Strategisk valg af koblingsniveau Arbejdsrutiner og opgaver skal synliggøres i budgettet Fase 4: Opfølgning Tidsregistrering på arbejdsrutine- / opgaveniveau Sammenfatning og perspektivering Bilag Litteraturliste

4 3 Indledning 3.1 Baggrund for problemformulering Modul 1 i parkdiplomuddannelsen omhandler den offentlige og private parkvirksomheds vilkår, opgaver, forudsætninger, rammer, mål og muligheder. Den studerende indføres herunder i metoder og værktøjer til analyse og styring af parktekniske opgaver og aktiviteter med udgangspunkt i strategiske, taktiske og operative mål. Modulet fokuserer på viden om hvordan, dvs. kompetencer til at analysere styringsmæssige problemstillinger og udvikle løsninger. I studieprogrammet er der som emnemæssig ramme for udarbejdelse af projektopgaven beskrevet: - analyse af vilkår og styring ved anlæg og drift af grønne områder i en selvvalgt levende forvaltning/virksomhed eller dele heraf, og med reflekteret og motiveret anvisning af nye tiltag og handlemuligheder. Gennem de seneste 10 år har de offentlige og statslige parkvirksomheder (kommune, amt og stat) udviklet sig og gennemgået store organisations- og strukturændringer i retning mod mere forretningsorienteret drift. (New Public Management). Formålet har været at optimere og effektivisere gennem konkurrenceudsættelse (udbud / udlicitering / privatisering). I de seneste år er udviklingen gået mod opstart af nye former for offentlig privat samarbejde (Helpark, partnering). Der er tilsyneladende ikke sket den samme udvikling når det gælder kirkegårdsdrift. Driften af kirkegårdene styres fortsat efter den rene budgetmodel, med udpræget rammestyring, hvor ressourceanvendelsen baseres på normeringssystemer og kasseøkonomi. Styringsformen giver ikke incitament til at tænke forretningsorienteret og der er derfor ikke den store fokus på den reelle sammenhæng mellem ressourcebehov, arbejdsmængde, kvalitet og plejeniveau. Arbejdsopgaverne udføres efter et traditionsbundet mønster og følger lokale rutiner og indgroede vaner (vi gør som vi plejer). Der er ingen entreprenørånd blandt de udførende i kirkegårdsdriften. Denne opgave hviler på den klare overbevisning at det anses som uholdbart at driften af kirkegårdene kan fortsætte under de nuværende gammeldags styringsformer. Dette skal ses i lyset af den udvikling der er sket og fortsat sker, i hele det omkring liggende samfund og at det derfor må forventes at den samme udvikling vil ske på kirkegårdsområdet før eller senere. 3.2 Opgavens formål. Vejle Kirker og Kirkegårde har en vision om et udvidet samarbejde mellem flere sogne og kirkegårde indenfor Vejle provsti, med det mål at udnytte stordriftsfordele. Samarbejdet sætter øgede krav til ressourcestyringen og til en mere ensartet og samlet plejeplan og kvalitetsbeskrivelse for kirkegårdsdriften. Samtidig ønsker Vejle Kirker og Kirkegårde at forberede organisation og medarbejdere til en udvikling mod mere forretningsorienteret drift og at ruste sig til en eventuel fremtidig udbudssituation. Ressourcestyring med mere fokus på arbejdsopgaver, arbejdsmængde, kvalitet og plejeniveau, kan være ét af de første spæde step mod visionens mål. Formålet med opgaven er derfor at give forslag til gennemførelse af en proces af nye tiltag og handlinger, som kan sikre en mere optimal og forretningsorienteret ressourcestyring. Samtidig er det et strategisk mål at processen skal være opbygget således at der under gennemførelsen indøves lidt mere forretningstankegang og entreprenørånd i organisationen og blandt medarbejderne. 4

5 3.3 Opgavens emneafgrænsning. Optimering af kirkegårdsdriften gennem konkurrenceudsættelse og indførelse af forretningsorienterede styringsformer, favner meget bredt og omfatter en lang række tiltag og handlinger, på både det politiske, strategiske, taktiske og operationelle niveau. Det vil være alt for omfattende at beskrive den samlede optimerings- og effektiviseringsproces i denne opgave. Jeg har valgt at rette fokus mod sammenhængen mellem ressourceforbrug og arbejdsmængde, kvalitet og plejeniveau. Jeg vil i opgaven belyse nogle af de tiltag og handlinger som kan igangsættes ved Vejle Kirker og kirkegårde, for at opnå denne sammenhæng. Opgaven omhandler primært ressourcer relateret til tidsstyring og arbejdsopgaver relateret til drift/pleje/vedligehold. Der fokuseres på den udførende del af organisationen. 3.4 Problemformulering Opgaven tager fat i følgende kerneproblem: Der er pt. ikke direkte og synlig sammenhæng mellem forbruget af ressourcer og arbejdsmængden, kvaliteten samt plejeniveauet. Jeg har analyseret kerneproblemet nærmere gennem brainstorming og opstilling af: Problemtræ, med årsager og virkninger. (se bilag 1). Måltræ, med midler og positive effekter. (se bilag 2). Opgavens emneafgrænsning fører herefter frem til følgende problemformulering: Hvordan kan ressourceanvendelsen ved kirkegårdsdriften styres mere optimalt og med mere direkte og synlig sammenhæng til arbejdsmængde, kvalitet og plejeniveau? 3.5 Læsevejledning Opgaven starter med en virksomhedsbeskrivelse, herefter følger et afsnit der belyser nogle generelle overordnede overvejelser om gennemførelse af en optimeringsproces. I de næste afsnit beskriver jeg mit bud på 4 startfaser i en proces der arbejder mod implementering af en mere optimal og forretningsorienteret ressourcestyring. Der afsluttes med en sammenfatning. 3.6 Metodevalg Opgaven er skrevet ud fra stof tilegnet dels ved litteraturstudier, dels ved moduldeltagelse/undervisning samt ved mundtlig drøftelse, udveksling af praktiske erhvervserfaringer og diskussion af det tillærte. 4 Virksomhedsbeskrivelse Vejle kirker og kirkegårde. Af hensyn til den udenforstående læser gives i det følgende en kort beskrivelse af virksomheden Vejle Kirker og Kirkegårde. 4.1 Fakta. Vejle Kirker og Kirkegårde driver fire kirkegårde og forvalter 4 sognes økonomi. Herudover er der et krematorium og et administrationskontor. På de i alt 23 ha kirkegårdsareal, afholdes ca. 70 begravelser, ca. 380 urnenedsættelser og ca. 800 kremationer årligt. Der er i alt 29 ansatte. 4.2 Organisation. Organisationen er ligesom i andre statslige/offentlige virksomheder, delt i et politisk og et administrativt system. Den politisk ansvarlige ledelse består af fællesmenighedsrådet hvis medlemmer er menighedsrådsmedlemmerne i de fire sogne som er med i fællesskabet: Sct. Nicolai sogn, Sct. 5

6 Johannes sogn, Vor Frelsers sogn og Nørremarks sognet. Formanden fra sognet samt et andet medlem af menighedsrådet er repræsenteret i en kirkegårdsbestyrelse som varetager den daglige politiske ledelse. Sognene hører under Vejle Provsti, Haderslev stift og Kirkeministeriet. I det administrative system ligger det daglige forvaltningsansvar og ansvaret for udførelsen af driftsopgaverne. Ledelsen består af 1 Kirkegårdsleder, 1 Kirkegårdsassistent, 2 Teamledere og en Krematoriemedarbejder. Der er tilknyttet en administrativ støttefunktion på i alt 4 medarbejdere. Der er ansat i alt 20 gartnere, heraf er 10 sæsonansat (marts-december). Herudover anvendes i mindre omfang assistance fra eksterne entreprenører til udførelse af specialopgaver (f.eks. maskingravning af grave, snerydning, m.m.). Organisationsdiagram fremgår af bilag Budget. Det samlede årlige driftsbudget for de 4 Kirkegårde er ca. 14 mil. Heraf udgør den kirkelige ligning ca. 9 mil. og indtægter fra salg ca. 5 mil. 5 Generelle overordnede overvejelser vedrørende gennemførelsen af processen. Implementeringen af et nyt ressourcestyringssystem og en ny og mere forretningsorienteret tankegang, kræver en betydelig arbejdsindsats fra alle medarbejdere i virksomheden. At drive en kirkegård er i dag = at forvalte et statsligt monopol,--- og sådan har det været i mange år. I kirkegårdsdriften eksisterer en virksomhedskultur med mange indgroede vaner, faste rutiner og traditioner og en relativ stor psykologisk modstand mod forandringer. Det er derfor vigtigt fra start at etablere en grundlæggende forståelse for formålet med det nye og dermed skabe motivation for gennemførelsen af processen. Kirkegårdsbestyrelsen og den daglige ledelse af kirkegårdene skal derfor klarlægge og formulere mission, vision, strategi og handlingsplan for optimering af kirkegårdsdriften. 5.1 Mission, Vision og Strategi. Mission, vision og strategi i forhold til igangsætning af optimeringsprocessen, kunne f.eks. kort formuleres således: Mission (Hvorfor vil vi optimere?): Vi vil være forberedt og gearet til politiske krav om besparelser eller konkurrenceudsættelse (udbud, udlicitering). Vision (Hvor vil vi hen med optimeringen?): Vi vil være blandt de bedste på markedet til drift af kirkegårde. Vi vil være fuldt konkurrencedygtige på både pris og kvalitet. Strategi (Hvordan vil vi optimere?): Vi vil anvende vores ressourcer optimalt i forhold til arbejdsopgaver, mængde, kvalitet og plejeniveau. Vi vil sikre at der er direkte, synligt og dokumenterbart sammenhæng mellem forbruget af ressourcer og arbejdsmængden, kvaliteten samt plejeniveauet. 5.2 SWOT analyse. Ledelsen kan forsøge at afdække/kortlægge hvilke ting virksomheden skal være særligt opmærksom på i forhold til strategien, ved at arbejde med den såkaldte SWOT analyse. Analysen søger at afklare hvor virksomheden pt. befinder sig i forhold til mission, vision og strategi. SWOT dækker: 6

7 S strengt styrke W weakness svaghed O opportunity muligheder T threats - trusler Jeg har lavet et oplæg til en SWOT analyse i bilag 4. Analysen peger på følgende særlige opmærksomhedsområder: Grøn Lampe : Hvis man kombinerer virksomhedens stærke sider og de eksterne muligheder, ser man at muligheden for at øge samarbejdet med de omkring liggende sogne og dermed opnå stordriftsfordele, bør være lige til at gå til, og derfor bør udnyttes i en fuld-fart-fremad strategi. Gul Lampe : Kombinerer man virksomhedens svage sider med mulighederne, ser man at det at virksomheden ikke har en forretningsorienteret tankegang og ingen stordriftsfordele, udløser et latent forandringsbehov. Rød Lampe : Kombination af virksomhedens svage sider og truslerne, viser at det er et risikabelt problem, at virksomheden ikke kan synliggøre og dokumentere hvad bestyrelsen og kunder/brugere får for pengene, hvilket udløser et akut forandringsbehov. 5.3 Interessent analyse. Før udarbejdelsen af en handlingsplan kan det være en god idé at afklare hvem der kan have interesse i planen og hvilket output de enkelte sandsynligvis vil forvente. Hvad er de forskellige interessenters succeskriterier i forhold til realisering af planerne? Hvem skal inddrages i forløbet? Og hvordan inddrages de bedst? Oplæg til en interessent analyse fremgår af bilag Handlingsplan. Den samlede proces mod optimering og forretningsorientering, vil sandsynligvis indebære igangsættelse af flere forskellige delprojekter og mange forskellige forandringer, tiltag og handlinger. Ledelsen bør udarbejde en samlet overordnet handlingsplan for hele denne proces. Det falder udenfor denne opgaves emnebegrænsning at udarbejde denne plan. I de næste afsnit beskriver jeg mit bud på 4 startfaser i en proces der arbejder mod implementering af en mere optimal og forretningsorienteret ressourcestyring. 6 Fase 1: Udarbejdelse af arbejdsbeskrivelser. Fase 1 handler populært sagt om at opnå en fælles opfattelse og et fælles sprog, når vi taler om de forskellige arbejdsopgaver, mængden, kvaliteten og plejeniveauet på kirkegården. Det kan lyde enkelt at beskrive hvad det er vi går og laver og hvilken kvalitet det laves i. Men alle erfaringer viser, at det er et overordentligt stort arbejde at nå frem til en beskrivelse der følger en fælles terminologi, er entydig og samtidig kan opnå fælles faglig accept og forståelse. Som overordnet fælles faglig grundlag for beskrivelser og system, kan det anbefales at bruge Kvalitetsbeskrivelse for drift af grønne områder, som er et anerkendt dokument udarbejdet af en række repræsentanter for den grønne sektor. Beskrivelserne der skal udarbejdes kan direkte sammenlignes med det der i et standard udbudsmateriale kaldes en Særlig Arbejdsbeskrivelse (SAB). Konkret eksempel på en SAB for kirkegårdsdrift er udarbejdet for Birkerød kommunes kirkegårde og kan findes på Internettet på udbudsportalen.dk: 7

8 Udarbejdelse af arbejdsbeskrivelsen omfatter som minimum: Funktionsbeskrivelse af kirkegården. Arealregistrering og opdeling i elementer. Målsætning af elementer. Optælling/opmåling af mængder. Valg af tilstandskrav eller udførelseskrav. Beskrivelse af krav til kvalitet/plejeniveau. 6.1 Funktionsbeskrivelse af kirkegårdene. Funktionsbeskrivelsen er en kort beskrivelse af forhold vedrørende kirkegårdenes anvendelse, historie og eventuelle overordnede intentioner, der har betydning for driften af arealerne på den enkelte kirkegård. Beskrivelsen skal sikre styring mod en ønsket helhed i driften. Herunder beskrives også forhold vedrørende eventuelle langsigtede udviklingsplaner eller planer om større omlægninger eller nyanlæg. De forskellige begravelsesformer og afdelingernes særpræg samt eventuelle områder med parkstatus beskrives. 6.2 Arealregistrering og opdeling i elementer og opgaver. Alle drifts- og vedligeholdelsesarbejder og de faglige oplysninger er knyttet til arealerne på kirkegården. Dette er grundlæggende og helt centralt for styringen af driften. Arealregistreringen kan foretages ved digitalisering af det eksisterende kortmateriale, suppleret med opmålinger og optællinger i marken. De digitale kort skal give et overblik over kirkegården og de forskellige elementer. 6.3 Elementer. (Plejeopgaver.) For at kvalitet og plejeniveau kan specificeres i form af tydelige kvalitetskrav og mængder, er det nødvendigt at opdele arealerne på kirkegården i en række mindre, overskuelige enheder, der har behov for den samme pleje. Disse enheder kaldes elementer. Fordelen er at man bliver præcis i sin afgrænsning af de enkelte elementer og i den overordnede formulering af plejen. Det anbefales at terminologien i Kvalitetsbeskrivelse for drift af grønne områder anvendes når elementtyperne skal identificeres. Eksempler på elementer på kirkegården kan være: Gravsteder med bestilt vedligehold (Legat), Gravsteder med bestilt renhold, Udløbne gravsteder, Hække, Prydhække, Klippet pur, Fritstående træer, Alléer, Lund, Skov, Prydplæne, Brugsplæne, Græsflader, Busket, Bunddækkende buske, Terrænudstyr (Bænke, affaldsstativer, m.m.) 6.4 Serviceopgaver og renhold. Nogle af arbejdsopgaverne på kirkegården kan ikke direkte henføres til ét specifikt element og det kan derfor være hensigtsmæssigt at samle disse opgaver under betegnelsen serviceopgaver. Kvaliteten af hver enkelt driftsopgave kræver en lokal beskrivelse tilpasset behovet. Eksempler på serviceopgaver: Renholdelse for affald, Udplantning af stedmoder, Udplantning af isbegonier, Grandækning, Vintertjeneste, snerydning og grusning. 8

9 6.5 Opgaver med kundebetjening og arbejder i forbindelse med kirkelige handlinger. Disse opgaver adskiller sig fra den øvrige drift ved at relatere sig direkte til kunder/pårørende. Opgaverne kan ligesom serviceopgaver ikke henføres direkte til et element. Der kræves en særskilt og meget præcis beskrivelse, for at sikre et højt serviceniveau. Eksempler på serviceopgaver: Kundebetjening på kirkegården, Praktisk assistance ved bisættelser, Praktisk assistance ved begravelser, Praktisk assistance ved urnenedsættelser. 6.6 Målsætning for elementer og opgaver. For hvert enkelt element/opgave formuleres en kort beskrivelse der indeholder: - Definition. (hvis det ikke findes i Kvalitetsbeskrivelse for drift af grønne områder.) - Ledelsens intentioner og målsætninger med det arbejde der skal udføres. Formålet er at sikre fælles forståelse, at man taler samme sprog (arbejder efter fælles terminologi) og at alle der udfører arbejdet kender ledelsens målsætning til lige præcis den opgave de arbejder med. Beskrivelse af målsætninger fritager ikke for ledelsesansvar og der skal naturligvis fortsat arbejdes med de konkrete ledelsesværktøjer som: arbejdsinstruktion, sidemandsoplæring, teambuilding m.v. 6.7 Optælling/opmåling af mængder. Mængder har stor betydning og er en afgørende faktor i driftsstyringen. Mængde og kvalitet er grundlaget for estimering af ressourceforbrug. Mængderne opgøres på element- eller opgaveniveau. Det er vigtigt at gøre sig klart hvilken mængdetype der skal registreres. Der kan være tale om anlægsmængder eller udførelsesmængder. Enhederne der opmåles/optælles skal være entydige og homogene. Har man et digitaliseret kortgrundlag kan arealer og antal løbende meter måles direkte, og mængdeopgørelsen skal herefter kun suppleres med enkelte optællinger og kontrolmålinger i marken. En del optællinger kan hentes direkte fra andre eksisterende registre eller databaser. F.eks. gravstedsregistre og arbejdslister fra det elektroniske kirkegårdssystem. Eksempler på mængdeopgørelse: Element (Plejeopgave) Anlægsmængde enhed Udførelsesmængde enhed Gravsteder med bestilt vedligehold (Legat) Stk. - Gravsteder med bestilt renhold. Stk. - Udløbne gravsteder Stk. - Hæk - Lbm Klippet pur - kvm Fritstående træer Stk. - Brugsplæne Kvm. - Serviceopgaver og renhold Anlægsmængde enhed Udførelsesmængde enhed Renhold for affald Kvm. - Udplantning af stedmoder - Stk. Grandækning enkeltgravsteder - Stk. Kundebetjening og kirkelige handlinger. Anlægsmængde enhed Udførelsesmængde enhed Kundebetjening (ca. antal kunder pr. år) - Stk. Bisættelser (ca. antal pr. år) - Stk. Begravelser (ca. antal pr. år) - Stk. Urnenedsættelser (ca. antal pr. år) - Stk. 9

10 6.8 Valg af tilstandskrav eller udførelseskrav. Når kvalitet og plejeniveau skal beskrives kan man principielt vælge mellem tilstandkrav eller udførelseskrav. Ved tilstandskrav beskrives kravene til den tilstand elementet skal være i, i kontrolperioden. De arbejdsopgaver der skal udføres for at opnå denne tilstand beskrives principielt ikke. Der kan angives oplysninger om vejledende plejeindsats, men det er tilstandkravet der er gældende. Ved udførelseskrav beskrives de arbejdsopgaver der skal udføres. Med dette krav beskrives hvordan det ønskede resultat opnås. Eksempel: Hvis man ønsker at beskrive driftsopgaven med pleje af elementet brugsplæne, kan beskrivelsen formuleres: Som Tilstandskrav: - Græsset skal være tæt og sammenhængende. - Græsset skal være i vækst. - Græsset må ikke være højere end 8 cm. Eller som Udførelseskrav: - Græsset skal klippes 16 gange i vækstsæsonen. - Græsset skal gødes 2 gange årligt. Bemærk at man nødvendigvis må træffe et valg mellem enten tilstandskrav eller udførelseskrav. Hvis man vælger tilstandskrav er acceptkriteriet relateret til at plænen til enhver tid i kontrolperioden opfylder tilstandskravet, hvad der bliver udført af arbejde på plænen er principielt ikke afgørende. Hvis man vælger udførelseskrav er acceptkriteriet relateret til at plænen bliver klippet 16 gange i vækstperioden og gødet 2 gange om året. Hvordan tilstanden er på plænen er principielt ikke afgørende. Man kan altså ikke helgardere og vælge at stille både tilstandskrav og udførelseskrav til den samme opgave! Valget mellem tilstandskrav og udførelseskrav har afgørende betydning for acceptkriteriet og dermed for hvordan man kontrollerer om den ønskede kvalitet og plejeniveauet er opnået. Med andre ord: hvordan man kontrollerer om man har fået det man ønskede, for pengene. I praksis vil det være mest hensigtsmæssigt at vælge udførelseskrav til de opgaver der skal udføres med faste intervaller hen over året og hvor der ikke er udsving i det antal gange opgaven skal udføres. Der er her tale om opgaver med karakter af løbende vedligeholdelse. F.eks. klipning af hæk. Ved opgaver hvor der ikke kan fastsættes et fast interval og det ikke kan fastlægges præcis hvor mange gange opgaven skal udføres, vil det være mest hensigtsmæssigt med tilstandskrav. Der er som regel tale om plejeopgaver som er stærkt afhængig af vækst- og vejrforhold. F.eks. Renholdelse for ukrudt på gravsteder. 6.9 Beskrivelse af krav til kvalitet/plejeniveau. Kvalitetsbeskrivelse for drift af grønne områder bruger ikke betegnelsen plejeniveau, men har i stedet valgt at give alle plejeniveauer en betegnelse (=elementet) og en kvalitetsbeskrivelse. Valget af elementtype bliver dermed et direkte udtryk for valg af plejeniveau. Hvis man f.eks. vælger at ændre fra prydplæne til græsflade, er det et udtryk for at plejeniveauet sænkes. Der kan godt forekomme variationer indenfor elementerne, dette kan ske ved at justere på de præcise acceptkriterier der fastsættes. Hvis f.eks. acceptkriteriet til brugsplænen er at i 9 ud af 10 kontrolmålinger skal plænen opfylde kravet om en højde på 8 cm, kan plejeniveauet sænkes ved at acceptere f.eks. 7 ud af 10 målinger. 10

11 7 Fase 2: Estimering af ressourceforbrug. Fase 2 handler om planlægning af udførelsesmetoder og estimering af ressourceforbrug til de arbejdsrutiner, der skal gennemføres for at udføre opgaverne der er beskrevet i Fase 1. I denne fase skal vi mentalt være i entreprenørrollen. Vi skal se på arbejdsbeskrivelserne med entreprenørøjne. Fase 2 kan sammenlignes med tilbudsfasen hos en entreprenør. 7.1 Se bort fra det eksisterende ressourceforbrug. Det der kan være meget vanskeligt i denne fase, er at der jo allerede er fastsat et budget, som er baseret på en eller anden form for estimering af det forventede behov for ressourcer til kirkegårdsdriften. Herunder er der fastsat en normering der fortæller hvor mange medarbejdere der er tildelt den enkelte kirkegård. Det er derfor ekstremt vigtigt at de personer der skal estimere ressourceforbruget, hele tiden holder sig for øje at formålet med hele processen er at: - Vi vil sikre at der er direkte, synligt og dokumenterbart sammenhæng mellem forbruget af ressourcer og arbejdsmængden, kvaliteten samt plejeniveauet. Det er helt essentielt at vurderingen af ressourcebehovet udelukkende sker ved at man forholder sig helt præcis til kravene i arbejdsbeskrivelsen. Alt hvad der ligger ud over det der er beskrevet, skal ikke med. Glem alt om hvordan vi normalt plejer at gøre. Plejer er død! De personer der skal beregne/estimere ressourcebehovet, skal se helt bort fra det eksisterende ressourceforbrug. Virksomheden snyder sig selv, hvis der under estimeringen af ressourceforbruget regnes baglæns, for at opnå at ende på et samlet ressourcebehov der er = det eksisterende. Men det er en vanskelig øvelse. Der er ingen konkurrenter man kan sammenligne sig direkte med, og der er eksistere ingen objektive målinger af de nøgletal man skal bruge til estimeringen (præstationsmålinger, tidsstudier, omkostninger pr. udført enhed m.m.). 7.2 Fokus på tidsforbrug/lønomkostninger som vigtigste ressourceforbruger. Driftsopgaverne på en kirkegård er overvejende relateret til forbrug af arbejdstimer. Der er tale om pleje af grønne områder som hovedsagelig udføres manuelt og kun med anvendelse af mindre maskiner og materialer. Det fremgår af det eksisterende budget ved Vejle kirkegårde at over 90% af omsætningen vedrører lønomkostninger. Estimering af timeforbrug til arbejdsrutiner er letfatteligt og relativt nemt at følge op på. Jeg forslår derfor at fokus, i første omgang, især rettes mod estimering og planlægning af tid, henført til arbejdsrutiner. Omkostningerne til det øvrige ressourceforbrug (maskinydelser, materialer m.m.), kan så kobles på i en senere proces. 7.3 Planlægning af udførelsesmetoder. En meget vigtig del af bestræbelserne på at optimere udførelsen af driftsopgaverne er at få gennemtænkt hvordan arbejdsopgaver udføres mest optimalt og effektivt. Før man begynder på estimering af ressourceforbruget er det derfor vigtigt at tænke grundigt over hvordan arbejdet bedst gennemføres. Udgangspunktet for dette arbejde er en granskning af arbejdsbeskrivelserne, kombineret med faglige erfaringer vedrørende udførelsen. Tankegangen er LEAN (effektivitet gennem reduktion af spildtid). 11

12 Planlægningen og optimeringen af udførelsesmetoderne ved kirkegårdsdriften, kræver indgående kendskab til alle de faglige håndværksmæssige discipliner, der indgår i arbejdet. Det anbefales at et udvalg af de gode erfarne medarbejdere (gartnere) inddrages i et tæt samarbejde om dette arbejde. 7.4 Opdeling og fastlæggelse af arbejdsrutiner. Første trin i planlægningen er at få dannet sig et overblik over alle de arbejdsopgaver der ligger i arbejdsbeskrivelsen. Dette kan ske ved at nedbryde den samlede drift til en række mere overskuelige arbejdsrutiner. Herved fås en såkaldt Work Breakdown Strukture. En arbejdsrutine kan defineres således: En arbejdsrutine er en arbejdspakke bestående af én eller flere pleje/vedligeholdelsesopgaver som udføres med faste intervaller, uforstyrret og i én arbejdsgang. Principielt skal man forestille sig at arbejdsrutinen gennemføres i en arbejdsgang, hvor man starter i den ene ende af kirkegården, løser opgaverne kontinuerligt og uforstyrret undervejs, og ender i den anden ende af kirkegården. Faste intervaller betyder at det skal fastsættes hvor mange gange rutinen gennemføres årligt. I den forbindelse skal man sikre sig at rutinen er sammensat således at man opfylder kravene til det antal gange de enkelte arbejdsopgaver i arbejdsbeskrivelsen skal udføres. Arbejdsrutinen skal være entydig, d.v.s. én arbejdsrutine skal indeholde den samme pakke af arbejdsopgaver, hver gang den gennemføres. Nedbrydningen i arbejdsrutiner sker efter en nøje vurdering af hvilke opgaver der med fordel kan udføres i samme arbejdsgang. Det kræver stor omtanke og viden om arbejdsforhold, geografi, lokale forhold, logistik, gartnerfaget m.m. at fastlægge den mest optimale sammensætning af arbejdsrutinerne. Endvidere skal man være meget opmærksom på detaljeringsgraden. Bliver der for mange arbejdsrutiner, er det svært at håndtere arbejdsplanerne både under udarbejdelsen og senere under opfølgningen (tidsregistrering). Med for få arbejdsrutiner bliver planen utilstrækkelig oplysende og opfølgningsmulighederne for svage. Arbejdsrutinerne er grundlaget og den røde tråd for hele det videre arbejde med: - Estimeringen af ressourceforbrug. - Udarbejdelse af arbejdsplaner - Kobling til budgetter. - Opfølgning. (herunder tidsregistrering) Det er vigtigt at arbejdsrutinerne er et reelt udtryk for hvordan arbejdet udføres i praksis. Når man har fastlagt hvilke arbejdsrutiner man vil arbejde med, ja så skal man jo også udfører arbejdet sådan i praksis. Der kan naturligvis ske en udvikling og man kan blive klogere på hvordan arbejdet udføres mest optimalt. Men så må man også ændre på sine arbejdsrutiner, både i praksis og i sit ressourcestyringssystem. Praktik og teori skal hænge sammen. 7.5 Krydsreference Opgaver i arbejdsbeskrivelsen / Arbejdsrutiner. Til hjælp for arbejdet med fastlæggelse af de arbejdsrutiner man vil arbejde med, kan anvendes et skema, hvor man oplister alle de opgaver der fremgår af arbejdsbeskrivelsen og sammenkobler dem med arbejdsrutiner, ved hjælp af en krydsreference. Eksempel på skema med krydsreference fremgår af bilag 6. Eksemplet er udarbejdet med udbudsmaterialet fra Birkerød kommunes kirkegårde, som udgangspunkt. Det ses at i alt 45 forskellige opgaver der fremgår af udbudsmaterialet, kan nedbrydes til 12 arbejdsrutiner. 12

13 7.6 Estimering af tidsforbrug pr. arbejdsrutine. Når arbejdsrutinerne er identificeret og fastlagt, skal man i gang med at vurdere hvor lang tid hver enkelt arbejdsrutine tager, pr. gang den skal gennemføres. Figuren i bilag 7, illustrerer at en række forhold påvirker tidsforbruget. Grundlæggende kan man kalkulere den effektive arbejdstid på en opgave, udfra 2 forskellige beregningsmetoder: 1. Den tid det tager at udføre en enhed (enhedstiden), multipliceres med antallet af enheder der skal udføres. 2. Antallet af enheder der skal udføres, divideres med det antal enheder der kan udføres pr. tidsenhed (præstationen). Når arbejdstiden til gennemførelse af en arbejdsrutine skal estimeres, må man forholde sig til et system af flere forskellige tider, der tilsammen giver den totale tid: Effektiv arbejdstid er den tid der medgår til et arbejde, hvis der overhovedet ikke er nogen stilstand i produktionen, og arbejdet foregår under helt optimale forhold. Driftsteknisk tillægstid indeholder medgået tid til eksempelvis til- og afrigning, flytte sig mellem enhederne, hente værktøj og materialer, tilsyn og reparation af værktøj, vente på kollega, teknisk samtale, læse arbejdslister. Personlig tillægstid er til dækning af personlige behov, dvs. toiletbesøg og små pauser til f.eks. snak og væskeindtagelse og træthedstillæg. Klimatillægstid indeholder tidsforbrug p.g.a. gener, forstyrrelser, ekstraarbejde og ventetid forårsaget af nedbør, ekstreme temperaturer, blæst, sne, is og mørke. Pausetid er den tid der går med spisepauser, denne tid medregnes hvis pauserne er betalt af arbejdsgiver. Usikkerhedstillægget skal indeholde længere tids driftsstop, som kan være forårsaget af langvarigt regnvejr, større reparationer, strømafbrydelser ect. Men usikkerhedstillægget kan også skyldes dårligt materiel, urutineret mandskab eller mangelfuld ledelse. Overslag, estimeringer og kalkulationer over tidsforbrug baseres på: - Personers skøn og drøftelse til enighed om fælles bedste skøn. - Erfaringer fra tidligere opgaver i form af registrerede timeforbrug på tilsvarende arbejdsopgaver. - Tidsstudier, hvor man f.eks. har målt på hvor lang tid det tager at udføre en enhed. - Målinger af præstationer. (f.eks. måling af hvor mange enheder der kan udføres pr, effektiv time). Skøn, faglige erfaringer og andre subjektive vurderinger kan være gode, men det er som regel de objektive data, der giver den mest nøjagtige estimering. Før tidsestimeringerne gennemføres er det vigtig at få fastlagt beregningsmetoden og hvilke fælles beregningsforudsætninger der skal bruges. Jeg anbefaler i den forbindelse at der udarbejdes en skabelon i et kalkulationsregneark, hvor alle de fælles faste beregningsforudsætninger er indbygget, sådan at den person der skal gennemfører beregningerne kun skal indtaste de værdier (tal) der er variable og regnearkets formler søger for selve beregningerne. Beregningsteknisk kan man vælge forskellige detaljeringsgrader afhængig af: - Kravene til nøjagtigheden (usikkerhedsfaktoren) på beregningen. - Hvilke faktiske data man har at basere sine beregninger på. - Hvor lang tid man vil bruge på beregningerne. 13

14 Konkret eksempel på en meget simpel beregning kan ses i bilag 8, hvor jeg har opstilt en lille regnearkskalkule til estimering af bemandingsbehovet, til arbejdsrutinen grandækning, ved Vejle kirkegårde. 7.7 Udarbejdelse af arbejdsplaner/ressourceplaner. Der udarbejdes nu arbejdsplaner der har direkte sammenhæng med de valgte arbejdsrutiner og det estimerede tidsforbrug. Arbejdsplaner illustreres bedst ved anvendelse af et stavdiagram (Gantt-kort), hvor arbejdsrutinerne skrives op under hinanden, og ud fra hver enkelt arbejdsrutine tegnes en stav der angiver, i hvilket tidsrum arbejdsrutinen er planlagt til udførelse. Ressourceplan/bemandingsplan kan udarbejdes ved at man på stavene angiver den forventede bemanding og herefter foretager lodret summation og optegner en bemandingsplan. Eksempel på en simpel arbejdsplan og bemandingsplan for kirkegårdsdrift kan ses i bilag: 9 og 10. Udarbejdelsen af arbejdsplaner og ressourceplaner vil hænge tæt sammen med overvejelserne vedrørende udførelsesmetoderne, valg af arbejdsrutiner og tidsestimering. Det overblik man får i stavdiagrammet, kan give anledning til at man vælger at ændre/optimere på udførelsesmetoder og arbejdsrutiner. 8 Fase 3: Kobling til budgetter. Udarbejdelsen arbejdsbeskrivelser og estimeringer af ressourcebehov, giver i sig selv, ikke særlig store muligheder for optimering af kirkegårdsdriften, hvis det ikke bliver koblet til økonomien og budgettet. Det skal kunne aflæses direkte i budgetdokumentet, hvad man får for pengene. Fase 3 handler derfor om at opnå en direkte og synlig forbindelse mellem budgettet og det ressourceforbrug der er estimeret, på baggrund af arbejdsbeskrivelserne. 8.1 Strategisk valg af koblingsniveau. Kobling af indhold og økonomi kan ske mere eller mindre tæt. Der kan vælges flere forskellige niveauer og detaljeringsgrader. Det er et strategisk valg for kirkegårdsbestyrelsen og ledelsen, at fastlægge valget af niveauet. Det er en afvejning af på den ene side koblingens tæthed, og på den anden side de ressourcer, det kræver at gøre det. Mulighederne for kobling hænger sammen med virksomhedens valg af styringsform. Kendte og gennemarbejdede styringsformer er: Rammestyring. Målstyring. Intern kontraktstyring. Rammestyring er den helt rene budgetmetode, hvor budgettet alene indeholder oplysninger om udgifter og indtægter defineret efter kirkeministeriets kontoplan. Så længe rammerne overholdes er der ikke meget fokus på hvad man får for pengene. Der sker reelt ingen kobling mellem indhold og økonomi. Rammestyring er det der i dag praktiseres i kirkegårdsdriften. Målstyring er en videreudvikling af rammestyringen, hvor der gennem et målhieraki sættes mere fokus på sammenhængen mellem indhold og økonomi. Rammestyringen er her blevet suppleret med politiske mål og en dialog mellem interessenterne om opfyldelse af målene, men der er ikke etableret en direkte forpligtende økonomisk kobling. 14

15 Intern kontraktstyring indebærer at organisationen opdeles i en enhed der har bestillerrollen og en anden enhed der har udførerollen. Kontraktstyring kan være første skridt i retning mod udlicitering. Sammenhængen mellem indhold og økonomi sikres ved udformning af kontrakter med klare kravspecifikationer til de konkrete ydelser der skal leveres. Ved valg af målstyring eller kontraktstyring, kan der skitseres 5 metoder til kobling af indhold og økonomi, her nævnt efter stigende tæthed og detaljering i koblingen: 1. Løs kobling mellem indhold og økonomi. 2. Prissætning af ændringer af mål. 3. Kontraktstyring med udgangspunkt i de afsatte rammer. 4. Kobling af personaleressourcer og omk. Pr. ydelse. 5. ABC-budgettering omk. Pr. enhed. En nærmere beskrivelse af metoderne kan findes i bogen: Kroner og kommunale opgaver, se litteraturlisten. I bilag 11 kan ses en illustration af sammenhængen mellem styringsformer, koblingsmetoder, ressourceindsats og udviklingen i offentlige parkvirksomheder. 8.2 Arbejdsrutiner og opgaver skal synliggøres i budgettet. Tæt kobling: Koblingen indebærer i de mest vidtgående modeller at budgettet skal indeholde poster med prissatte arbejdsrutiner og de tilhørende arbejdsopgaver der er beskrevet i arbejdsbeskrivelserne. Denne kobling kræver prissætning af alle ydelser. En reel prissætning hvor prisen indeholder både de direkte omkostninger (variable omkostninger der kan henføres direkte til ydelsen) og de indirekte omkostninger (overhead/dækningsbidrag, som bidrager til dækning af faste omkostninger: ledelse, administration, forrentninger, afskrivninger på bygninger, maskiner m.m. og bidrager til det samlede overskud), kan gennemføres i praksis, hvis der organisatorisk opbygges en selvstændig udførerenhed, som grundlæggende styrer efter principperne i et virksomhedsregnskab, ligesom i et privat entreprenørfirma. Med denne model er målet i virkeligheden at koblingen sker ved at en Bestiller-enhed bestiller en række ydelser og en Udførerenhed prissætter og tilbyder ydelser, hvorefter bestillerenheden afstemmer sit budget efter de ydelser man beslutter sig for at købe. Man kan også vælge en model hvor organisationen ikke deles i bestillerenhed og udførerenhed, men man beregner prisen på ydelserne efter principperne i styringsværktøjet Activity Based Costing (ABC) og herefter kan opnå at budgetdokumentet indeholder oplysningerne om hvilke ydelser man får for budgetkronerne. Metoden er beskrevet nærmere i bogen kroner og kommunale opgaver, hvor der redegøres for tre trin i beregningerne: 1. Beregning af totale omkostninger ved at beregne indirekte omkostninger og investeringsomkostninger. 2. Beregning af enhedspriser på baggrund af en forudgående opstilling af et ydelseskatalog (arbejdsbeskrivelser/arbejdsrutiner/opgaver). 3. Beregning af priser pr. ydelse på baggrund af en opgørelse af de enheder, ydelsen skal opgøres i forhold til (f.eks. timer). Ønsker man dette koblingsniveau, vil det for kirkegårdsdriften indebære igangsætning af en større forandringsproces, hvor målet er indførelse af kontraktstyring eller ABC-budgettering og metoderne til kobling ligger i den øverste ende af trappestigen på illustrationen i bilag

16 Løs kobling: Vælges en mere løs kobling, som det sker under målstyring, kan det ske ved at ændre i budgetdokumentet så det indeholder de målsætninger for elementer og arbejdsopgaver, som er udarbejdet i Fase 1. På den måde synliggøres det i budgettet hvilke mål der danner grundlag for budgettet og ved eventuelle ændringer i målene vil prioriteringen fremgå af budgetdokumentet. I målstyringen kan man nå et skridt videre, ved at lade omkostningerne eller besparelserne, ved at ændre i målene fremgå direkte i budgettet. Jeg vil dog mene at det kan være vanskeligt at beregne disse omkostninger ved ændringer i målene, uden at man nødvendigvis må ned og kikke nærmere på en reel prissætning af de arbejdsrutiner og opgaver der er tilknyttet målene. Og hvis det er tilfældet, så nærmer man sig jo alligevel modellerne med mere tæt kobling. 9 Fase 4: Opfølgning. Fase 4 handler om at følge op på det arbejde der er lavet i fase 1, 2 og 3. Formålet er at indsamle erfaringer og faktiske data, så man hele tiden bliver bedre til at: Udarbejde arbejdsbeskrivelser, der giver et præcist og entydigt arbejdsgrundlag. (fase 1) Estimere / kalkulere ressourceindsatsen så realistisk som muligt. (fase 2) Indarbejde dette i budgetlægningen. (fase 3) Værktøjerne til opfølgning kan være: Løbende evalueringer, udvikling og efterrationalisering / optimering. Registreringer af faktisk forbrug (f.eks. tidsregistrering på arbejdsrutine- / opgaveniveau). Måling af præstationer. (f.eks. måling af faktisk udførte antal enheder pr. effektiv time.) Tidsstudier. (f.eks. tidsforbrug ved udførelse af én enhed). Efterkalkulation. (opgørelse af de faktiske omkostninger på arbejdsrutine- / opgaveniveau). 9.1 Tidsregistrering på arbejdsrutine- / opgaveniveau. Som nævnt tidligere i opgaven, anbefaler jeg at man i første omgang sætter fokus på den del af ressourcestyringen, der vedrører forbruget af arbejdstimer relateret til arbejdsrutiner og opgaver. Uover målinger af præstationer og tidsstudier, er det essentielt og oplagt, at få gennemført en registrering af det faktiske timeforbrug på de arbejdsrutiner og opgaver man har estimeret tid på. Det er i virkeligheden den eneste måde, hvorpå man bliver bedre til at vurdere en opgaves omfang. Opfølgning på det faktiske timeforbrug på arbejdsrutiner og opgaver, kræver implementering af et Edbbaseret styringssystem, der som minimum kan håndtere: Oprettelse af et unikt jobnummer pr. arbejdsrutine / opgave. Estimering af tid på jobnummer niveau. Udskrift af arbejdsordre / arbejdsseddel til den udførende medarbejder. Tilbagemelding og registrering af udført job. Registrering af faktisk forbrug af timer pr. jobnummer. Der findes talrige it-løsninger, systemer og edb-værktøjer på markedet. Jeg vil undlade at komme nærmere ind på dette i denne opgave. 10 Sammenfatning og perspektivering. I forhold til opgaves hovedspørgsmål (problemformuleringen): Hvordan kan ressourceanvendelsen ved kirkegårdsdriften styres mere optimalt og med mere direkte og synlig sammenhæng til arbejdsmængde, kvalitet og plejeniveau? Er svaret sammenfattende: 16

17 1. Det må formodes at der er et ret stort potentiale for optimering/effektivisering af kirkegårdsdriften. Størrelsen af potentialet kan kun afdækkes ved at det bliver bedre synliggjort hvad de eksisterende ressourcer anvendes til. Dette kan gøres ved at skabe mere direkte sammenhæng mellem ressourceanvendelsen, arbejdsmængden og kvaliteten. Næste skridt kan være konkurrenceudsættelse. 2. Der skal træffes en række beslutninger på det politiske niveau, før optimeringen/effektiviseringen kan gennemføres fuldt ud. Min opgave bygger på den overbevisning at det anses for uholdbart, at driften af kirkegårdene, kan fortsætte under de nuværende politiske rammer og styringsformer. Dette skal ses i lyset af den udvikling der gennem de seneste år er sket i de øvrige offentlige parkvirksomheder, hvor man generelt har bevæget sig i retning af mere forretningsorienterede styringsformer. Samtidig er der fra hele samfundet kommet øget fokus, og et stigende behov for, at vide mere præcis hvad skattekronerne bliver brugt til. Det må derfor forventes at den samme udvikling vil ske på kirkegårdsområdet før eller senere. Hvis udviklingen for alvor skal igangsættes, vil det imidlertid kræve en række store beslutninger på højt politisk niveau. Disse beslutninger er pt. Ikke truffet, og derfor er der reelt ikke nogen politiske krav, eller forventning til at Vejle kirkegårde skal starte en optimeringsproces, i denne retning. Der er formentlig heller ikke, på nuværende tidspunkt, den store politiske opbakning til den helt store forandringsproces. Der er dog flere indikationer, som peger i retningen af at udviklingen vil komme. 3. Vejle kirkegårde har mulighed for at vælge at gå foran i udviklingen og starte en optimeringsproces i egen virksomhed. Hvis kirkegårdsbestyrelsen og ledelsen ved Vejle kirkegårde deler den overbevisning med hensyn til udviklingen, som jeg har skitseret. Og i øvrigt ønsker at få synliggjort sammenhængen mellem økonomi, arbejdsmængde og kvalitet, samt forberede organisation og medarbejdere til en udvikling mod mere forretningsorienteret drift. Så er der mulighed for at gå foran med udviklingen, og starte en optimeringsproces. Processen bør starte med en afklaring af mission, vision og strategi. Der skal udarbejdes en overordnet handlingsplan for den samlede optimeringsproces, og der skal afsættes ressourcer/penge på budgettet, til gennemførelsen af processen. Jeg kan anbefale 4 startfaser der arbejder mod implementering af en mere optimal og forretningsorienteret ressourcestyring: Fase 1: Udarbejdelse af arbejdsbeskrivelser, der sikrer et fælles entydigt arbejdsgrundlag. Beskrivelserne kan udarbejdes med Kvalitetsbeskrivelse for grønne områder som fagligt grundlag og med udgangspunkt i kendte konkrete eksempler på udbudsmaterialer for kirkegårdsdrift. Fase 2: Estimering af ressourceforbrug, hvor fokus rettes mod planlægningen og tilrettelæggelsen af tidsforbrug, der er direkte relateret til konkrete arbejdsrutiner og opgaver. Fase 3: Kobling til budgetter. Indhold skal kobles med økonomi. Der skal ændres i budgetdokumenterne, så det fremgår mere direkte hvad man får for pengene. Det er et strategisk valg, hvor tæt og detaljeret en kobling man ønsker, men mulighederne for optimering/effektivisering er ikke store, hvis ikke der sker en synliggørelse og kobling mellem økonomi og indhold. Fase 4: Opfølgning, hvor fokus især rettes mod implementering af et Edb-baseret ressourcestyringssystem til planlægning, styring og registrering af timeforbrug, på arbejdsrutine- og opgaveniveau. 17

18 11 Bilag. Bilag 1: Problemtræ, med årsager og virkninger. Bilag 2: Måltræ, med midler og positive effekter. Bilag 3: Organisationsdiagram Vejle Kirker og Kirkegårde. Bilag 4: Oplæg til en SWOT analyse. Bilag 5: Oplæg til en interessent analyse. Bilag 6: Eksempel på skema med krydsreference. Bilag 7: illustration af forhold der påvirker arbejdsindsatsens størrelse. Bilag 8 (4 sider): Eksempel på en simpel beregning af bemandingsbehov. Bilag 9: Eksempel på en arbejdsplan. Bilag 10: Eksempel på en bemandingsplan. Bilag 11: illustration af sammenhængen mellem styringsformer, koblingsmetoder, ressourceindsats ved implementering, og udviklingen i offentlige parkvirksomheder. 12 Litteraturliste Kommunernes Landsforening (2003): Kroner og kommunale opgaver hvordan skaber målstyring, intern kontraktstyring og ABC-budgettering en sammenhæng mellem serviceniveau og økonomi? Kommuneinformation A/S. (47 sider) Anlægsteknikforeningen i Danmark (2005): Anlægsteknik 2. Styring af byggeprocessen. Polyteknisk Forlag. Forskningscentret for Skov & Landskab (1998): Kvalitetsbeskrivelse for drift af grønne områder. Kirkeministeriet (juli 2006) Betænkning 1477: Opgaver i sogn, provsti og stift. Betænkning fra arbejdsgruppen om ændring af den kirkelige struktur. Sammenfatning. Mikkelsen, H. og Riis, J.O. (2005): Grundbog i projektledelse. PRODEVO ApS (511 sider). Lægaard, J. og Vest, Michael (2003): Strategi i vindervirksomheder. JPBøger. (400 sider). Strategi, s , SWOT-analysen s , Strategiudvikling, s Preben Melander (1993): Økonomistyring og budgettering som ledelsesform en introduktion, Handelshøjskolens Forlag, 7. udgave. - Økonomistyring som fagområde,. s , - Budgettering som ledelsesværktøj,. s Strandgaard, V. et al (red.) (2004): Introduktion til Performancemåling og Balanced Scorecard. Strandgaard Consulting ( (68 sider) Udbudsmateriale fra Birkerød kommune: 18