Fra god praksis til næste praksis

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Fra god praksis til næste praksis"

Transkript

1 TEKNOLOGISK INSTITUT Fra god praksis til næste praksis Vejledning og rådgivning af iværksættere og virksomheder med vækstambitioner Erfaringer fra erhvervsservicesystemet Maj 2007

2 Indhold 1. INDLEDNING LÆSEVEJLEDNING BEGREBSAFKLARING RESUME INTRODUKTION TIL CASE BESKRIVELSER MINDRE GOD PRAKSIS KONKLUSIONER HVAD ER GOD PRAKSIS? KOMPETENCEUDVIKLING AF KONSULENTERNE SCREENING OG UDVÆLGELSE AF MÅLGRUPPER GOD PRAKSIS I KONCEPTERNES ORGANISERING FINANSIERING PERSPEKTIVERING: FRA GOD PRAKSIS TIL NÆSTE PRAKSIS CASE BESKRIVELSER INNOVÆKST SPIN-OFF VIQ (VENTURE INTELLIGENCE QUOTIENT) SELMA VIP VÆKSTPAKKEN TÆSKEHOLDET VIVA - VIRKSOMHEDSUDVIKLING I VIBORG AMT BROBYGNING & FREMTIDENS ERHVERVSSERVICE EKSEMPLER PÅ MINDRE GOD PRAKSIS APPENDIKS 1: ANALYSENS METODE OG DATAGRUNDLAG APPENDIKS 2: BAGGRUNDSMATERIALE TIL CASENE APPENDIKS 3: BRUTTOLISTE UDDYBNING AF BRUTTOLISTEN

3 1. Indledning Den 1. januar 2007 erstattede fem nye regionale væksthuse de tidligere 15 erhvervsservicecentre. Væksthusene er etableret på baggrund af aftaler mellem regeringen og Kommunernes Landsforening om den fremtidige struktur på erhvervsserviceområdet. Udviklingen af de nye væksthuse skal ske i tæt samspil med de relevante aktører, herunder kommunerne og den lokale erhvervsservice, de regionale vækstfora samt private og statslige aktører. Målet med de nye væksthuse er at opbygge et internationalt førende miljø, hvor regionernes iværksættere og mindre virksomheder kan få adgang til kvalificeret vejledning og rådgivning. Væksthusene skal bidrage til at skabe én samlet indgang til specialiseret vejledning og rådgivning i hver region. Konsulenterne i husene skal yde information om relevante erhvervsfremmeaktiviteter, diagnosticere nye og mindre virksomheders behov for rådgivning og henvise til relevante private aktører, der kan levere den konkrete rådgivning. Målgruppen for væksthusene er iværksættere og små og mellemstore virksomheder med vækstambitioner og potentiale. For at skabe de bedste rammer i væksthusene udvikles en række aktiviteter, og der gennemføres initiativer, som skal sikre, at væksthusene kommer godt fra start. Det er i lyset af dette indledende arbejde, denne rapport skal ses. Formålet med rapporten er at bidrage til at sikre, at det bedste af den viden og de erfaringer, der gennem de sidste 3 år er generet i de danske erhvervsservicecentre, overføres og viderebringes til de nye regionale væksthuse. Analysen tager udgangspunkt i de initiativer, der er udviklet og anvendt i erhvervsservicecentrene med særlig succes og afdækker kvalitativt de koncepter, der af centrenes ledelse betragtes som god praksis. Rapporten er udarbejdet for Erhvervs- og Byggestyrelsen af Teknologisk Institut og Handelshøjskolen, Aarhus Universitet. Rapporten er forfattet af forskningsassistent Sanne Johnsen i samarbejde med professor Poul Rind Christensen fra Handelshøjskolen, Aarhus Universitet og af chefkonsulent Martin Eggert Hansen samt konsulent Signe Rønn Sørensen i samarbejde med direktør Jane Wickmann fra Teknologisk Institut. En styregruppe bestående af repræsentanter fra Erhvervs- og Byggestyrelsen og direktørerne fra de regionale væksthuse har fulgt arbejdet Læsevejledning Rapporten indledes i kapitel 2 med et resume af analysens vigtigste konklusioner. Herefter er der i kapitel 3 en kort introduktion til de udvalgte cases. Formålet er at give læseren et indblik i de cases, der danner grundlag for konklusionerne. Kapitel 4 præsenterer de uddybende konklusioner, og i kapitel 5 sættes resultaterne i et fremtidigt perspektiv. Kapitel 6 beskriver de udvalgte cases og afsluttes med et afsnit om eksempler på mindre god praksis. Analysens metode og principper for ud

4 vælgelse af cases er beskrevet i appendiks 1. Appendiks 3 indeholder en samlet liste over de koncepter, som af erhvervscentrenes ledelse blev betegnet som god praksis i en indledende interviewrunde. Denne liste vil således kunne anvendes som et idékatalog i udviklingen af de regionale væksthuse Begrebsafklaring I rapportens konklusioner anvendes betegnelsen koncept om de initiativer/aktiviteter, som de tidligere 15 erhvervsservicecentre har udviklet og anvendt med det formål at servicere iværksættere og mindre virksomheder. Centrene har selv anvendt en række forskellige betegnelser, såsom projekt, forløb, redskaber, programmer, ydelser, værktøjer, vejledningskoncepter, screenings- og formidlingsaktiviteter. Disse betegnelser er bibeholdt i de enkelte cases men i de tværgående konklusioner anvendes begrebet koncept. I rapporten anvendes betegnelsen konsulenter, når der henvises til erhvervsservicesystemets medarbejdere. Eksterne vejledere/rådgivere betegnes som private rådgivere

5 2. Resume Rapporten fremlægger 8 eksempler på vejlednings- og rådgivningskoncepter, som har været udviklet og anvendt med særlig succes i de nu nedlagte erhvervsservicecentre. Et fælles træk ved de 8 koncepter er, at de alle har kvaliteter, der gør dem egnede til implementering og anvendelse i de regionale væksthuse med det nye fokus på udvikling af vækstiværksættere og virksomheder. De udvalgte casestudier repræsenterer en bred vifte af koncepter i form af værktøjer, og fremgangsmåder, der i såvel indhold som form tilbyder relevante erfaringer med implementering og anvendelse af koncepterne. Rapporten giver også eksempler på erfaringer med mindre god praksis. De fremhævede eksempler på god praksis kan ikke uden videre overføres til de regionale væksthuse, men de giver et godt bidrag til udviklingen af det, vi i rapporten kalder næste praksis. Det vil sige vejlednings- og rådgivningskoncepter, der imødekommer de internationale standarder, som de regionale væksthuse stræber efter. God praksis er en sammensat og dynamisk størrelse Rapporten lægger stor vægt på, at analysere hvad det er, der afgør, om givne vejlednings- og rådgivningskoncepter udvikler sig til god eller dårlig praksis. Hvad kræves for at gode vejlednings- og rådgivningskoncepter kan udvikles til førende international praksis? Rapporten fremhæver, at god praksis er en sammensat størrelse. Den hviler både på konceptets indhold og form, og den måde konceptet implementeres på. Herunder bl.a. afklaringen af målgruppen og udvælgelse af deltagere - samt den måde, hvorpå konsulenterne anvender konceptet i forhold til de udvalgte målgrupper. God praksis er også en dynamisk størrelse. De fleste af de koncepter, der er fremdraget, er løbende blevet videreudviklet på baggrund af hidtidige erfaringer blandt konsulenterne og tilbagemeldinger fra virksomheder. Pointen er, at færdige koncepter ikke blot kan overføres til væksthusene, men stiller betydelige krav til arbejdet med at tilpasse dem til den kontekst og de målgrupper, som væksthuset har fokus på. Nye koncepter kan således ses som en platform for en løbende udvikling af et praksisfællesskab mellem konsulenterne. Casene viser, at god praksis i høj grad er skabt i det tætte samspil, som konsulenterne har med iværksætterne, virksomhederne og de private rådgivere. Det er vigtigt, at konsulenterne har kendskab til den kontekst, hvori koncepterne skal fungere

6 Kompetenceudvikling af konsulenter skal organiseres Da god praksis i høj grad afhænger af måden, hvorpå de forskellige koncepter implementeres, er konsulenternes kompetencer afgørende. Ud over de overordnede kompetencer peger rapporten på, at de konceptbaserede kompetencer er centrale. Det er kompetencer, hvor indsigten i konceptet fletter sig med viden om den kontekst og de målgrupper, som skal serviceres. I væksthusene er det væsentligt, at der etableres et forum for kompetenceudvikling, hvor nye koncepter og erfaringerne med deres anvendelse kan drøftes og videreudvikles. Ved at knytte de lokale erhvervskontorer til disse fora, kan væksthusene komme til at spille en central rolle for udviklingen af god praksis i det samlede regionale vejledningssystem. På de områder, hvor der vælges eller udvikles landsdækkende koncepter, bør der skabes kompetenceudviklingsforløb på tværs af de fem væksthuse. Det vil bidrage til erfaringsudveksling og videndeling mellem de fem huse. Uanset hvor veltilrettelagt et koncept er, og uanset hvor stærke faglige kompetencer det inddrager, så afhænger meget af de personlige relationer, som skabes mellem virksomheden, de tilknyttede rådgivere og konsulenten. I væksthusene bør organiseringen af indsatsen derfor tilgodese etablering og fastholdelse af den individuelle, personlige relation mellem konsulent og virksomhed. Konsulenterne bør i langt højere grad ses som facilitator i vejlednings- og rådgivningsprocessen. Udvælgelse og screening af målgrupper bliver vigtig Forskellen mellem god og dårlig praksis knytter sig til udvælgelse af målgruppen og screening af deltagerne til deltagelse i koncepterne. Væksthusenes målgruppe (iværksættere og virksomheder med vækstambitioner og -potentiale) udgør en så forskelligartet gruppe, at de nye væksthuse står overfor en betydelig opgave med at udvælge forskellige typer af målgrupper. Det er afgørende, at der skabes en effektiv screening af de deltagere, som givne koncepter skal henvende sig til. Analysen viser, at det ved screening af virksomheder i en given målgruppe er vigtigt at kombinere analyse og dialog om virksomhedens status og vejledningsbehov. Ligeledes er det vigtigt at afdække virksomheders motivation og forventninger til evt. deltagelse i et givent vejledningskoncept. Herunder hvorvidt virksomheden er indstillet på at afsætte de nødvendige personale- og tidsmæssige ressourcer. Det betyder, at det i væksthusene bliver vigtigt, at konsulenterne besidder de procesmæssige kompetencer der kræves i denne screening og udvælgelse. Derfor bør konsulenterne inddrages i udviklingsarbejdet. Finansiering Udvikling af koncepter og kompetencer kræver tidsmæssige og økonomiske ressourcer. I mange af koncepterne indgår der socialfondsmidler. For at få disse midler skal det være et nyt koncept der - 5 -

7 udvikles. Dette rejser nogle dilemmaer i forhold til væksthusenes organiseringsform. Organiseringen skal sikre, at der er de rigtige produkter på hylderne i forhold til de økonomiske ressourcer. Analyserne peger på eksempler med egenfinansiering fra deltagerne og sponsorbidrag fra eksterne konsulenter og virksomheder. Effektmåling bør styrkes Viden om effekterne af gennemførte koncepter er forudsætningen for udvikling af al god praksis. Det er en stor udfordring for de nye væksthuse at udvikle evaluerings- og effektmålingsværktøjer, der kan bidrage systematisk til videreudvikling af god praksis. I væksthusene er det derfor nødvendigt, at der er fokus på at udvikle evalueringer og effektmålinger af koncepterne. En evalueringen kan påbegyndes allerede før og under forløbet og vil være et vigtigt grundlag for justering og kvalitetsudvikling af konceptet. En effektmåling bør gennemføres således, at den belyser virksomheden i et før og efter perspektiv, f.eks. om der er sket en udvikling i omsætning, antal medarbejdere, nye markeder og produkter m.v. Perspektivering: Innovationsledelse og internationalisering Der er to temaer, som kun er blevet svagt adresseret i de gamle erhvervsservicecentre, men som bliver centrale i væksthusenes arbejde. Det er innovationsledelse og globalisering. Virksomhederne har behov for i større grad at kunne håndtere drifts- og udviklingsledelse i integrerede forløb. Samtidig udgør evnen til løbende at udvikle nye forretningsområder, produkter og processer et centralt omdrejningspunkt i virksomhederne vækst og konkurrenceevne. Selv for helt nye virksomheder vil en stillingtagen til international sourcing blive et centralt spørgsmål, som ofte vil være afgørende for hele virksomhedens forretningsgrundlag. Samtidig har færre vækstorienterede virksomheder mulighed for at skabe vækst på grundlag af det danske marked alene. De skal tidligt ud på de internationale markeder. Dette stiller service- og rådgivningssystemet overfor nye udfordringer. Derfor er det afgørende, at der udvikles en integreret næste praksis, som bygger på, at nye koncepter og kompetencer til implementering og anvendelse udvikles i et tæt parløb, som er brugerdrevet, i den forstand at de konsulenter, der engageres i brugen, inddrages i udviklingen. I de nye væksthuse bliver det i endnu større grad væsentligt med klart formulerede og synlige udviklingsprogrammer således at nyudviklede initiativer kan spredes så hurtigt som muligt

8 3. Introduktion til case beskrivelser I det kommissorium, som danner grundlag for den gennemførte screening og analyse af god praksis, ønsker Erhvervs- og Byggestyrelsen udvalgt 8 eksempler på god praksis. Herudover ønskes der eksempler på mindre god praksis. Casene omfatter følgende koncepter: InnoVækst InnoVækst er et udviklingsprojekt, der hjælper unge virksomheder med at skabe innovation og vækst ved at sætte fokus på virksomhedens konkrete behov. Projektet bygger på en gennemført screening af de medvirkende virksomheder og erfaringer herfra er derfor relevante i forhold til screening af en målgruppe. Netværkstankegangen indgår ligeledes i konceptet, hvilket gør det relevant i forhold til videns- og erfaringsudveksling i de nye væksthuse. Væksthusene i Syddanmark og Midtjylland arbejder på at udvikle projektet. Spin-off Spin-off konceptet er nyt og stadig under udarbejdelse. Formålet med konceptet er at udvikle værktøjer, der styrker knopskydningen af nye virksomheder fra allerede etablerede virksomheder. Både danske og udenlandske undersøgelser peger på, at spin-off virksomheder har bedre vækst potentiale end uafhængigt dannede virksomheder. Casen er relevant, da der mangler viden om, hvordan knopskydning foregår, og hvordan væksthusene kan bidrage til vækst ved at servicere denne målgruppe.. Væksthus Midtjylland arbejder videre med konceptet. VIQ (Venture Intelligence Quotient) VIQ er et Australsk/Canadisk softwareprogram, der bruges til at vurdere, om et projekt, koncept eller en ide er levedygtig. På nuværende tidspunkt er VIQ testet i Danmark, hvorefter der er sket en tilpasning af programmet. Casen belyser, hvordan redskabet både som screenings- og dialogværktøj kan støtte konsulenternes evne til tidligt i vejledningsprocessen at definere og spotte vækstiværksættere og deres projekters levedygtighed. Casen sætter fokus på, hvordan VIQ kan tænkes ind i sammenhæng med de nye væksthuse. SELMA SELMA er etårigt udviklingsforløb for ledelse og medarbejdere i mindre virksomheder, der står overfor at skulle gennemføre en strategisk ændringsproces i virksomheden. Målet med SELMA er at udvikle en læringskultur i virksomheden, hvor ledelsen lærer at skabe selvlærende medarbejdere. SELMA danner rammen om et forløb, hvor medarbejderne inddrages aktivt i gennemførelsen af de ændringsprocesser, som en virkeliggørelse af strategien kræver. Casen sætter fokus på erfaringer i forhold til at arbejde med den lærende organisation. Herudover peger casen på nogle erfaringer vedrørende udvælgelse af målgrupper

9 Vækstpakken Vækstpakken er et 4-5 måneders forløb målrettet iværksættere og virksomheder, der har overstået etableringsfasen, og som har ambitioner om at skabe yderligere vækst i deres virksomhed. Potentielle og motiverede iværksættere udvælges til forløbet efter interview, som afdækker deres vækstambitioner. Tæskeholdet Tæskeholdet er et nyt vejledningskoncept, der er karakteriseret ved, at der sammensættes et tæskehold af 2-4 konsulenter fra erhvervsservicecentret. Konceptet går ud på, at en gruppe af konsulenter besøger en virksomhed og udfordrer den på et område, som virksomheden selv er med til at definere. Casen sætter fokus på, hvordan konceptet virker overfor virksomheder og samtidig sikrer samarbejde og videndeling mellem flere konsulenter. ViVa Konceptet er et tilbud til virksomheder, der har behov for ny viden i forhold til at løse forskellige udviklingsopgaver. Konsulenter fra erhvervsservicecentret TIC Viborg Amt har haft rollen som facilitatorer mellem de private rådgivere og virksomhederne. Casen sætter fokus på den facilitatorrolle, som konsulenterne har haft, samt hvilke forhold, der er medvirkende til, at ViVa har skabt positive resultater i det tidligere Viborg Amt. Brobygning IværkCentret i det tidligere Vejle Amt var etableret som en netværksorganisation helt fra begyndelsen. Gennem denne organisering er der etableret brobygning mellem Syddansk Universitet og Vitus Bering på den ene side og IværkCenter Vejle på den anden. Herudover er andre vidensinstitutioner og de lokale erhvervskontorer en del af netværket. Organiseringen har været fremmende for kompetenceudvikling af medarbejderne i IværkCenter Vejle samt de lokale kontorer, som centret samarbejdede med. Fremtidens erhvervsservice Dette var et fælles kompetenceudviklingsprojekt for erhvervsservicecentrene i Viborg, Aalborg og Fyn. Det omfattede kompetenceudviklende aktiviteter individuelt i de tre erhvervscentre og et fælles, todages seminar. Projektet havde også til hensigt at kompetenceudvikle i de tre centre samt skabe videndeling og erfaringsudveksling på tværs

10 3.1. Mindre god praksis I den indledende interviewrunde, hvor oplysningerne til bruttolisten over god praksis eksempler blev indhentet, blev ledelsen i de 15 centre også bedt om at give eksempler på mindre god praksis. Her blev der spurgt til koncepter, som efter centrets mening har opnået begrænsede resultater i forhold til indsatsen. Det gennemgående billede er, at centrene kun i begrænset omfang kan give eksempler på koncepter, de betragter som mindre god praksis. En af forklaringerne kan være, at de koncepter centrene selv udvikler, løbende bliver evalueret og videreudviklet. Det betyder, at der hele tiden stræbes efter at udvikle god praksis på basis af tidligere erfaringer. En anden forklaring kan være, at opfattelsen af, hvad der er god eller dårlig praksis, i betydelig grad er baseret på individuelle skøn. Centrenes ledelse og medarbejdere har derfor hver deres opfattelse af, hvad god praksis er. Et eksempel herpå er MatchOnline, et koncept, der muliggør køb og salg af virksomheder gennem et netbaseret system. Det vurderes af flere informanter som et rigtig godt værktøj, som har fungeret som god praksis i flere af centrene. Et enkelt center vurderer dog, at det har haft en begrænset effekt, selvom man mener, at værktøjet i princippet er godt. Centret har ikke nogen forklaring på, hvorfor effekten er så begrænset, men overvejer om der f.eks. skal mere markedsføring til. Dette viser, at til trods for, at alle parter betragter konceptet som god praksis - så kan god praksis ikke vurderes på konceptet, dets indhold og opbygning alene. God praksis afhænger også af selve implementeringen, og den måde konceptet anvendes på. Det forekommer også, at samme koncept af nogle erhvervsservicecentre betragtes som mindre god praksis, mens det af andre betragtes som god praksis. Et eksempel herpå er Åbenthus arrangementet, som blev markedsført under de samme betingelser i alle 15 centre. I ét center blev konceptet betragtet som mindre god praksis, da man her mente, at der blev brugt for mange ressourcer i forhold til de opnåede effekter. Omvendt havde man i et andet center stor succes med arrangementet, og fandt, at ressourcerne stod mål med udbyttet. I dette tilfælde er der således store forskelle på, hvorledes det enkelte koncept vurderes i forhold til implementering og anvendelighed og dermed god praksis. I det konkluderende afsnit sættes der fokus på denne problematik. 1 1 I kapitel 6 er der yderligere en række eksempler på mindre god praksis - 9 -

11 4. Konklusioner Med udgangspunkt i casene udleder vi i dette afsnit tværgående konklusioner om, hvilke aspekter af god praksis, det vil være relevant at viderebringe i væksthusene Hvad er god praksis? God praksis er ikke nogen entydig størrelse. Det skyldes for det første, at det, der kan opfattes som god praksis i én kontekst, ikke nødvendigvis er det under andre rammebetingelser. For det andet og mere afgørende består god praksis af andet og mere end de koncepter som udvikles. Den måde, hvorpå de implementeres og anvendes af konsulenterne, er afgørende for, om der kan tales om god praksis i den konkrete vejledningssituation. Tabellen nedenfor illustrerer, at selv det bedste koncept kan udvikle sig til dårlig praksis, hvis konceptet rettes mod forkerte målgrupper, og konsulenterne ikke er rustet til at bruge konceptet. Figur 4.1: God versus dårlig praksis KONCEPTET GOD GOD PRAKSIS DÅRLIG PRAKSIS PRAKSIS IMPLEMENTERING & ANVENDELSE DÅRLIG PRAKSIS GOD PRAKSIS DÅRLIG PRAKSIS DÅRLIG PRAKSIS MEGET DÅRLIG PRAKSIS Det koncept, som udvikles, skal med andre ord gøre det muligt for konsulenterne at skabe fokus på relevante målgrupper. Herudover skal konceptet understøtte, at konsulenternes anvendelse af konceptet matcher de kompetencer og ressourcer (typisk tid), der er til rådighed. Forskellen mellem god og dårlig praksis kan således findes i: Selve konceptet Den måde konceptet implementeres på (målgruppen og udvælgelse af deltagere) Den måde, hvorpå konsulenterne bruger konceptet i forhold til iværksættere og mindre virksomheder

12 God praksis fordrer dermed også, at der sker en udvikling af de kompetencer, konsulenterne skal besidde for at bruge og tilpasse konceptet i deres vejledning. Derfor er det vigtigt, at man i forsøget på at skabe god praksis retter blikket udover det enkelte koncept. Der skal i lige så høj grad fokus på, hvorledes de enkelte koncepter kan implementeres, og hvilke kompetencer, der er afgørende for at udvikle en god praksis i anvendelsen. Det forhold gælder både, når der importeres koncepter fra udlandet, og når erhvervsservicesystemet selv udvikler koncepter. Det er væsentligt, at udvikling af nye koncepter går hånd i hånd med udvikling af de kompetencer, som er kritiske i forhold til en god implementering og anvendelse af koncepterne. Derfor er det afgørende, at der arbejdes med at udvikle god praksis initiativer, som er indlejret i det danske vejlednings- og rådgivningssystem. Man kan sige, at den dialog og erfaringsudveksling, som løbende finder sted mellem konsulenterne i de regionale enheder, bidrager til udviklingen af et praksisfællesskab. Det er således en styrke, at vi i Danmark selv udvikler mange af koncepterne og værktøjerne, simpelthen fordi udviklingen sker i tæt kontakt med konsulenterne, som både har føling med slutbrugerne (iværksættere og SMV er), og kender den kontekst, hvori koncepterne skal fungere. God praksis udvikles således i et tæt samspil mellem konceptudviklere og konsulenterne hos de enkelte erhvervsvejledningscentre såvel regionalt som lokalt. Det kræver imidlertid et stærkere fokus på konsulenternes konceptorienterede kompetenceudvikling Kompetenceudvikling af konsulenterne Som beskrevet ovenstående er implementering og anvendelsen af koncepterne en altafgørende faktor for at skabe god praksis. Derfor er medarbejdernes kompetenceudvikling og de programmer, som har bidraget til god praksis omkring medarbejderudvikling, af særlig betydning. Der er markante forskelle i det fokus, de 15 erhvervsservicecentre har haft på medarbejdernes kompetenceudvikling. I den indledende interviewrunde nævnte flere centre kompetenceudvikling som mindre god praksis. Årsagen hertil er, at der ikke har været gennemført større aktiviteter indenfor kompetenceudvikling hverken for den enkelte medarbejder eller for organisationen. Nogle centre har tilgodeset området gennem f.eks. personalehåndbøger og kursusaktiviteter, som primært har fokuseret på den enkelte medarbejder. Få af centrene har gennemført kompetenceudviklingsaktiviteter med fokus på centret. Casen Fremtidens erhvervsservice viser vigtigheden af, at medarbejderne får kendskab til hinandens kompetencer. I de nye væksthuse er der i endnu større grad behov for at kende hinandens kompetencer. Årsagen er, at der ikke alene er behov for kompetencer i forhold til at bruge forskellige

13 værktøjer, men også behov for et kompetencemæssigt grundlag i forhold til at servicere de nye målgrupper. Et andet væsentligt aspekt er, at der sker en koordinering af udviklingsaktiviteter centrene imellem, hvilket kan ske gennem kompetenceudvikling på tværs. I det tidligere Vejle Amt var mange af de aktiviteter, der betegnes som god praksis, udviklet med udgangspunkt i et samarbejde mellem vidensinstitutioner på den ene side og erhvervsservicecentre/kontorer på den anden side. Disse samarbejder, har affødt en række kompetenceudviklende aktiviteter. Erfaringerne fra Vejle peger på, at Brobygningen kan engagere de regionale vidensinstitutioner tættere i udviklingen af erhvervsservicesystemet, og at både konsulenter, iværksættere og mindre virksomheder dermed inddrages tættere i såvel undervisning som forskning i regionen. Derfor bør det diskuteres, hvorvidt denne form for struktur er vejen frem i forhold til at skabe god praksis i de nye væksthuse. Kompetenceudvikling i fremtidens erhvervsservicesystem Analysen peger på, at man i erhvervsservicecentrene på den ene side gennemgående har været aktive med at udvikle nye koncepter. På den anden side har man derfor haft svært ved, at afsætte tilstrækkelige ressourcer (tid og økonomi) til kompetenceudvikling. Det generelle billede, som tegner sig, er, at der er behov for at skelne mellem den generelle kompetenceudvikling, som konsulenterne skal inddrages i, og den specifikke kompetenceudvikling, der knytter sig til de koncepter, som de skal arbejde med. En af udfordringerne i kompetenceudviklingen er, at det vil være nødvendigt at definere de nye væksthuses rolle i forhold til både de lokale erhvervskontorer og de private rådgivere. Casene peger på vigtigheden af, at have en klar strategi og vision, før der kan gennemføres kompetenceudvikling for de enkelte væksthuse som helhed. Når medarbejdere står overfor fusioner, som man gør i de nye væksthuse og lokale servicecentre, er det afgørende at få skabt en fælles kultur og et fælles sprog. Kompetenceudviklingsforløb på tværs af de fem væksthuse kan på den ene side være med til at skabe erfaringsudveksling og videndeling. På den anden side er der også behov for regionalt, at sikre et samarbejde mellem de lokale og de regionale erhvervsserviceenheder. En af de farbare veje er at etablere udviklings- og brugerteams på tværs, og f.eks. udpege superbrugere på de enkelte koncepter, som gøres ansvarlige for inddragelse af brugererfaringer, forsøg og den videre udvikling. Meget taler for, at de centrale fora for kompetenceudvikling skal lejres regionalt således, at fælles koncept- og kompetenceudvikling også styrker samarbejde og faglig koordination i de enkelte regioner. Analysen peger på, at der er behov for et stærkere fokus på, hvilke krav koncepterne stiller til ressourcer i implementeringen og kvalifikationer i brugen. Dette taler for en tæt integration af udviklings- og implementeringsaktiviteter. Ligeledes kan samspillet mellem de regionale væksthuse

14 og de regionale videnbærende institutioner styrkes ved at inddrage og forpligte sidstnævnte på samarbejdet. Samtidig bør de regionale kompetencefora samarbejde omkring konceptudvikling og implementering på områder, hvor landsdækkende initiativer er essentielle. Et af prioriteringsområderne bør være at etablere et forum for kompetenceudvikling, hvor nye koncepter og erfaringerne med deres anvendelse kan drøftes og videreudvikles Screening og udvælgelse af målgrupper Forskellen på god og dårlig praksis ligger ofte i udvælgelsen af målgrupper til de forskellige koncepter og evnen til at nå disse målgrupper. Ved overførsel af de her fremhævede koncepter til væksthusene, er det derfor væsentligt at have fokus på, at de skal anvendes med andre behov for øje, og at der kommer nye typer af iværksættere på programmet de kommende år. For eksempel vil der være et stigende antal knopskydninger, hvor såvel kapitalgrundlag som ejerskab og ledelse vil ske i nye former, jf. casen om spin-off. Der må også forventes et stigende antal iværksættere, som udspringer fra de videregående uddannelser i takt med, at der kommer mere fokus på samarbejdet med vidensinstitutioner, jf. cases om vækstpakken og brobygning. Erfaringerne fra SELMA er, at der er nogle målgruppetyper, der er nemmere at nå end andre. Det var især de virksomheder, som i forvejen arbejder med udviklingsorienterede koncepter der var nemme at nå. De virksomheder, som måske havde mest brug for indsatsen, var sværere at nå. I væksthusene er det en nødvendighed at få defineret, hvilke typer af vækstiværksættere og virksomheder det er, man ønsker at henvende sig til og målrette koncepterne herefter. Redskaber til screening af målgrupper Flere af de belyste koncepter har på forhånd defineret målgruppen ligesom man har i de nye væksthuse. F.eks. iværksættervirksomheder, der har overstået etableringsfasen og har vækstambitioner og unge virksomheder, der er mellem 2-5 år gamle (Vækstpakken & Innovækst). Her har der været et behov for screening af målgruppen for at finde deltagerne til projekterne. Casen Innovækst viser, at et effektivt screeningsredskab er en personlig interviewrunde med udgangspunkt i en detaljeret spørgeguide. Man fandt hermed frem til, hvilke behov unge virksomheder mellem 2 og 5 år har. Således fik man ikke alene screenet målgruppen, men også vurderet, hvilke behov der skulle sættes fokus på. God praksis blev her opnået gennem dialog, som dels formidlede resultaterne af analysen, dels afdækkede virksomhedens motivation og forventninger til deltagelse i projektet. Der blev foretaget en form for forventningsafstemning og en vurdering af, hvorvidt virksomheden var indstillet på at afsætte de nødvendige ressourcer. Et andet værktøj, der kan bruges i den indledende screening, er HBDI testen, som blev anvendt i Vækstpakken. HBDI testen afdækker, hvordan deltagernes tankepræferencer er (f.eks. innovative

15 eller strukturerede). Disse overvejelser bruges, når virksomheden skal afdække, hvilke supplerende kompetencer der er brug for i virksomheden. VIQ er et af de værktøjer, der kan vurdere, om virksomheden eller iværksætteren er en del af målgruppen. Værktøjet er først og fremmest et dialogværktøj, som kan skabe en fokuseret dialog mellem konsulenterne og iværksætterne, men også mellem forskellige konsulenter omkring en given iværksætter/virksomhed. En af de fordele der er ved VIQ, er, at iværksætterens svage sider bliver identificeret og derefter visualiseret. Således kan iværksætteren i samspil med konsulenten finde de indsatsområder, der skal hjælpe til at skabe fremtidig vækst. En anden styrke er, at det kan bidrage til en tidlig og mere sikker - udpegning af iværksættere med vækstpotentiale. Hermed kan VIQ være en hjælp til at få defineret og serviceret de forskellige typer af iværksættere God praksis i koncepternes organisering Der er mange forskellige måder et koncept kan tilrettelægges på, alt efter dets indhold og formål. På baggrund af casene kan der peges på nogle generiske elementer af god praksis, der bør indgå i udviklingen og tilrettelæggelsen: Varigheden af koncepter Varigheden af et udviklingsforløb bør fastlægges på grundlag af bevidste overvejelser om målgruppens ressourcer og tidshorisont. Iværksættere og små ejerledede virksomheder har begrænset tid og måske i højere grad begrænsede økonomiske ressourcer. I tilrettelæggelsen af Vækstpakken havde man bevidst valgt et kort, intensivt forløb på 4-5 måneder. Det korte forløb blev valgt, da erfaringen viser, at lederne i mindre virksomheder typisk har meget travlt, og udviklingsmæssigt har svært ved at overskue en længere tidshorisont. Modsat har Innovækst haft succes med en varighed på 1,5 år overfor målgruppen af virksomheder, der er mellem 2 5 år. Varigheden af et koncept skal altså planlægges ud fra deltagerne ressourcer og tid. Vejen til god praksis er givetvis at inddrage virksomhederne allerede i planlægningsfasen eller eventuelt at arbejde med udvalgte erfarne virksomheder, som inddrages i udviklingen af koncepterne. Optimering af gruppedannelse Ved etablering af virksomhedsgrupper i et koncept skal sammensætningen overvejes. Dette kræver, at der på forhånd er skaffet sammenlignelige informationer om de deltagende virksomheder, som kan ske gennem de tidligere nævnte screeningsredskaber. For at etablere åbenhed, læring og netværk mellem virksomhederne er det vigtigt at være opmærksom på, om virksomhederne er konkurrenter. I forløbet med Vækstpakken erfarede man, at der godt kan rekrutteres virksomheder inden for den samme branche, men det skal helst være virksomheder, som repræsenterer forskellige led i værdikæden som altså ikke er direkte konkurrenter. De må således ikke være direkte konkurrenter, men det er også vigtigt, at deltagerne ikke er for forskellige, så de ikke har noget tilfælles

16 Netværksdannelser Et af de aspekter, der går igen i flere koncepter, er netværkstankegangen. I Innovækst var en af de centrale faktorer de netværk, der blev skabt blandt de deltagende virksomheder. En af de afgørende betingelser for, at netværkene virkede, var det indledende todages seminar, hvor deltagerne gennem en række sociale arrangementer fik opbygget personlige relationer. Et andet eksempel på netværkstankegangen ses i forløbet SELMA, hvor man gennem teams skabte en fælles læringskultur. I VIQ er en af de faktorer, der nævnes som god praksis, muligheden for at oprette netværksgrupper. Hele Brobygningstrukturen er bygget op som et netværk, og i Tæskeholdet oplevede man, at den måde konceptet køres på, er en god måde at dele viden på, ligeledes gennem netværk. Ved at kombinere fælles gruppeforløb med individuelle forløb kan virksomheder opnå en erfaringsudveksling og netværksdannelse med andre virksomheder, som kan være nyttig i deres individuelle udviklingsforløb. Effekterne heraf er, at virksomhederne lærer af hinanden, og at de ofte etablerer netværk, der rækker ud over selve konceptforløbet. De nye væksthuse bør i udviklingen af nye og eksisterende koncepter inddrage netværkstankegangen. Herunder skal væksthusene overveje hvordan organiseringen kan bidrage til netværksdannelser. I analyserne peger flere resultater på, at facilitatorrollen i dannelsen af netværk også spiller en afgørende rolle. Koordineringsværktøjer I flere af koncepterne har man benyttet hjemmesider, hvor deltagerne har haft adgang til relevant information, undervisningsmaterialer osv. I projektet Fremtidens erhvervsservice havde man succes med en fælles portal for tovholderne, hvorigennem der blev skabt videndeling. I Vækstpakken erfarede man, at det er godt, at tovholderne løbende har kontakt med deltagerne. Det var effektivt med en påmindelse om f.eks. en workshop dagen før dens afholdelse. En vigtig faktor for at anvende og implementere koncepter er således koordineringsværktøjer. Konsulenterne som facilitatorer Flere cases viser, at det har en god effekt, at konsulenterne fungerer som en slags facilitatorer gennem et helt forløb. Den personlige relation og tillid, som etableres mellem facilitatoren og virksomheden, har vist sig at spille en afgørende rolle i tre af koncepterne: Vækstpakken, ViVa og Innovækst. Det tager ofte tid at opbygge denne tillid, og det er derfor vigtigt, at der fra start foretages det rigtige match mellem virksomhederne og konsulenterne. Det er i denne relation, der kan opbygges et tillidsforhold, som kan give virksomhederne incitament til at bruge erhvervsservicesystemet igen

17 I tråd med disse erfaringer bør Væksthusenes konsulenter bør i stigende grad virke som den faste fortrolige sparringspartner, som trækker private rådgivere ind, hvor det er relevant, og sikrer det rette team af rådgivere og vejledere for iværksættere og virksomheder. I væksthusene bør organiseringen af indsatsen derfor tilgodese at skabe personlige relationer mellem konsulenterne og iværksætterne/virksomhederne. Derfor er det vigtigt, at der foretages de rette match mellem konsulenten og virksomhederne. Effektmålinger For at skabe god praksis er det en nødvendighed, at der er fokus på evalueringer og effektmålinger. Evalueringen kan påbegyndes allerede før og under forløbet og vil være et vigtigt grundlag for justering og kvalitetsudvikling af konceptet. Effektmålinger bør gennemføres således, at de belyser virksomheden i et før og efter perspektiv. F.eks. om der er sket en udvikling i omsætning, antal medarbejdere, nye markeder og produkter m.v. En væsentlig udfordring er, at de mange vejledningsforløb retter sig mod at skabe effekter, der kan være svære at måle på. I SELMA havde man gode erfaringer med at gennemføre start- og slutmålinger i form af spørgeskemaundersøgelser blandt virksomhedens ledelse og medarbejdere Finansiering Koncepterne og ikke mindst deres implementering og drift skal finansieres. Det finansielle grundlag for de fleste aktiviteter er kendetegnet ved at være socialfondsmidler, som typisk dækker enten halvdelen eller alle udgifter. Nogle af koncepterne har opereret med et deltagergebyr, og andre har fået et økonomisk tilskud fra de daværende amter. I de koncepter, der har haft et symbolsk beløb, som deltagerne selv finansierede, er erfaringerne, at det har haft positive effekter. Det er erfaringen fra Vækstpakken, at det sikrer et vist niveau af engagement og seriøsitet i virksomhedens deltagelse, at der er en deltagerbetaling. I næste gennemførelse af Vækstpakken er deltagerbetalingen hævet fra kr. til kr. uden at dette vurderes at have negativ betydning for rekrutteringen. I Innovækst erfarede man ligeledes, at flere af deltagerne, da de havde set effekterne af forløbet, gerne ville betale et højere beløb. Det er dog væsentligt at være opmærksom på, at iværksættere ofte har en dårlig økonomi, og det handler således om at få skabt den rette balance. En nylig analyse fra REG LAB 2 peger på, at der kan være en hårfin balance mellem at fremme for- 2 Fremtidens erhvervsservice og iværksætterpolitik en guide til flere vækstvirksomheder, gennemført for Erhvervs- og Byggestyrelsen af REG LAB Forsknings- og Innovationsstyrelsen Aalborg Samarbejdet Odense Kommune Fokusanalyse 4. marts 2007 p

18 bedringskoncepter i mindre virksomheder og støttespild. Mange programmer kører med betydelige tilskud til private konsulenter, hvilket vurderes at have en positiv effekt på mindre virksomheders brug af rådgivning. Risikoen kan være, at virksomhederne opdrages til kun at bruge konsulenter og indgå i koncepter, hvis der er offentlig medfinansiering. REG-LABs analyse anbefaler, at det bør overvejes, at lade den indledende problemafklaring i et forløb være gratis, mens egenbetalingen af konsulenter stiger undervejs og måske udgør markedsprisen i sidste fase. En anden del af finansieringen af koncepter bør, hvor det er muligt, søge at etablere win-win løsninger for sponsorbidrag og gratis medvirken fra partnere. Vækstpakken havde f.eks. oplægsholdere fra Mercuri International og Dansk Marketing Forum uden honorar. Deres motivation for at medvirke var at kunne profilere sig inden for innovations-, vækst- og iværksætterområdet. Herudover kan de styrke deres egen faglige udvikling ved at have fingeren på pulsen i kraft af kontakten med vækstiværksættere. Det har krævet både tidsmæssige og økonomiske ressourcer at udvikle mange af koncepterne. Det, at der indgår socialfondsmidler som en finansieringsform, rejser nogle dilemmaer i de nye væksthuse. For at få socialfondsmidler (og andre offentlige midler) til udvikling af koncepter, skal det være nye koncepter, der udvikles. Således er der ikke mulighed for at få midler til f.eks. videreudvikling af eksisterende koncepter. Det er derfor vigtigt, at overveje den fremtidige strategi og organiseringsform i de nye væksthuse. Hvordan sikrer man, at det er de rigtige koncepter, der kommer på hylderne i de nye væksthuse? Finansieringen er en vigtig del af disse overvejelser

19 5. Perspektivering: Fra god praksis til næste praksis Der er i denne rapport lagt betydelig vægt på, at god praksis består af to komponenter: Opskriftens kvalitet og brugernes dvs. konsulenternes - kompetencer til at bruge opskriften på den rette måde i forhold til de målgrupper, de står overfor og de rammebetingelser, de arbejder under. I bund og grund hviler god praksis begrebet på en benchmarking i forhold til, hvad de bedste allerede gør godt. Der er med andre ord et stærkt element af imitativ adfærd indlejret i tilgangen til god praksis. Hvis de regionale væksthuse skal udvikle næste praksis, altså vejledningskoncepter og praksis, som er internationalt ledende og dikterer god praksis, så stiller det store krav til en integreret konceptudvikling, hvor udvikling og anvendelseserfaringer konstant spiller sammen. Der stilles store krav til grundige opdelinger af væksthusenes overordnede målgrupper i segmenter med forskellige vejledningsbehov. Figur 5.1 illustrerer, hvorledes en opdeling af målgruppen mindre virksomheder med vækstpotentiale leder til vidt forskellige vejledningsbehov og stiller vidt forskellige krav til konsulenternes kvalifikationer. Figur 5.1: Forskellige behov hos mindre virksomheder ER VIRKSOMHEDENS EJER MOTIVERET TIL VÆKST? JA NEJ HAR VIRKSOMHEDEN ET VÆKSTPOTENTIALE? JA NEJ KONCEPTER SOM STYRKER UDNYTTELSEN AF VÆKSTPOTENTIALET KONCEPTER SOM BIDRAGER TIL AT REVITALISERE VIRKSOMHEDENS FORRETNINGSGRUNDLAG KONCEPTER SOM BIDRAGER TIL AT MOTIVERE LEDELSEN TIL VÆKST OG SKABER MOTIVERENDE RAMMER FOR VÆKST UDENFOR MÅLGRUPPEN I SELMA er der et godt eksempel på ovenstående. Her erfarede man, at det er svært at tiltrække underleverandørvirksomheder inden for brancherne jern, maskinindustri, elektronik og plastik, mens det samtidig var det let at tiltrække unge IT virksomheder. Der kan således godt være et vækstpotentiale, uden at der er motivation for vækst. Det er overvejelser som disse, der skal være med til at skabe næste praksis

20 Der er to centrale emnekredse, som stort set har været fraværende i den screening og de analyser, vi har foretaget af de 15 forhenværende erhvervsservicecentre. Det er emnet innovationsledelse og emnet internationalisering. Der er derfor grund til i højere grad, end vi har oplevet i denne undersøgelse, at sætte fokus på såvel innovationsledelse som virksomhedernes internationale udviklingsstrategier. Behovet for vejledning i innovationsledelse aktualiseres bl.a. af, at mange mindre virksomheder dør med den ide, de er født på. Samtidig udgør evnen til løbende at udvikle nye forretningsområder, produkter og processer et centralt omdrejningspunkt i den fremtidige konkurrence for virksomhederne vækst. Meget peger derfor på, at virksomhederne har behov for i større grad at kunne håndtere drifts- og udviklingsledelse i integrerede forløb. Innovationsevnen udgør i stigende grad den centrale konkurrenceparameter. Rådgivningen i virksomhedens internationale udviklingsstrategier aktualiseres af flere forhold. For det første indgår sourcing som et centralt beslutningsspørgsmål allerede ved etableringen af mange nye virksomheder. For det andet kan færre og færre vækstorienterede virksomheder skabe vækst på grundlag af det danske marked alene. De skal tidligt ud på de internationale markeder. Det kræver nye fremgangsmåder, hurtige netværksdannelser og ressourcer, da presset for internationalisering, modsat tidligere, i stigende grad løber foran virksomhedernes erfaringsudvikling. De to udfordringer stiller tilsammen mange nye virksomheder overfor den udfordring, som god klassisk ledelsesteori har sat kryds ved som dødsruten. Nemlig den udfordring, at de på én gang skal håndtere udviklingen af nye produkter og serviceydelser samt udviklingen af nye markeder for disse produkter. Perspektivet er, at det ikke er det ene eller det andet, men begge dele på én gang. Det stiller service- og rådgivningssystemet overfor hidtil usete udfordringer. Derfor er det afgørende, at der udvikles en integreret næste praksis, som bygger på, at nye koncepter og kompetencer til implementering og anvendelse udvikles i et tæt parløb, der er brugerdrevet, i den forstand at de konsulenter, som engageres i brugen, også inddrages i udviklingen. I de nye væksthuse bliver det i endnu større grad væsentligt med klart formulerede og synlige udviklingsprogrammer, således, at nyudviklede initiativer kan spredes så hurtigt som muligt

TID TIL VÆksT. Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner.

TID TIL VÆksT. Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner. 12 Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner. Væksthus Syddanmark er etableret for at styrke syddanske virksomheders mulighed for at udfolde deres fulde potentiale. I Væksthus Syddanmark får

Læs mere

UDDYBET PROCESNOTAT. Aftalegrundlag vedr. offentlig erhvervsservice fra 1. januar 2011

UDDYBET PROCESNOTAT. Aftalegrundlag vedr. offentlig erhvervsservice fra 1. januar 2011 1 UDDYBET PROCESNOTAT Aftalegrundlag vedr. offentlig erhvervsservice fra 1. januar 2011 Indledning Økonomi- og Erhvervsministeriet har indgået aftale med Kommunernes Landsforening om, at kommunerne overtager

Læs mere

Væksthus Nordjylland v/ John Windbirk

Væksthus Nordjylland v/ John Windbirk Væksthus Nordjylland v/ John Windbirk Væksthusene i Danmark - Fakta I alt 5 Væksthuse i Danmark ét i hver region. Væksthus Nordjylland Væksthus Midtjylland Væksthus Syddanmark Væksthus Sjælland Væksthus

Læs mere

Bestyrelsespartnerskabet

Bestyrelsespartnerskabet Bestyrelsespartnerskabet Med Bestyrelsespartnerskabet vil Erhvervs- og Byggestyrelsen kvalificere og udvikle bestyrelserne i nye og mindre danske virksomheder. De mest kompetente og relevante bestyrelsesmedlemmer

Læs mere

LOKALE SAMARBEJDSAFTALER OM ERHVERVSSERVICE MELLEM. erhvervsilkeborg, Silkeborg Kommune OG VÆKSTHUS MIDTJYLLAND

LOKALE SAMARBEJDSAFTALER OM ERHVERVSSERVICE MELLEM. erhvervsilkeborg, Silkeborg Kommune OG VÆKSTHUS MIDTJYLLAND LOKALE SAMARBEJDSAFTALER OM ERHVERVSSERVICE MELLEM erhvervsilkeborg, Silkeborg Kommune OG VÆKSTHUS MIDTJYLLAND Indholdsfortegnelse: a) Generel del: 1. Indledning 2. Samarbejdsaftalens parter 3. Aftaleperiode

Læs mere

Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller

Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller Puljens midler skal finansiere udvikling, afprøvning og implementering af et antal peer-støtte modeller, herunder: Rekruttering og uddannelse

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Vækst, samspil og service Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Indhold Indledning Tiltrække, fastholde og udvikle Morgendagens vækstideer Rekruttering, uddannelse og kompetenceudvikling Kommunal erhvervsservice

Læs mere

Slutrapport d. 29. juni 15 Forprojektet, Totalkonceptet, d. 1. Jan. 15 d. 30. Jun. 15

Slutrapport d. 29. juni 15 Forprojektet, Totalkonceptet, d. 1. Jan. 15 d. 30. Jun. 15 Slutrapport d. 29. juni 15 Forprojektet, Totalkonceptet, d. 1. Jan. 15 d. 30. Jun. 15 Indhold 1. Indledning 2. Hovedaktiviteter 3. Læringspunkter 4. Bilag 1. Indledning I slutrapporten redegøres for forprojektets

Læs mere

Ny strategi for iværksætterindsatsen i Silkeborg Kommune

Ny strategi for iværksætterindsatsen i Silkeborg Kommune Ny strategi for iværksætterindsatsen i Silkeborg Kommune Indledning En ny strategi for iværksætterindsatsen skal sikre en styrket og sammenhængende indsats, der skaber flere nye iværksættere, vækstvirksomheder

Læs mere

Væksthus Syddanmark Ydelser Vækstkortlægning. Dansk eksport. Udenrigsministeriet/Eksportrådet Eksportassistance i markedet Global public Affairs (GPA)

Væksthus Syddanmark Ydelser Vækstkortlægning. Dansk eksport. Udenrigsministeriet/Eksportrådet Eksportassistance i markedet Global public Affairs (GPA) Vækst- og eksportambitioner i Agenda Væksthus Syddanmark Ydelser Vækstkortlægning Dansk eksport Eksportparathed og forberedelse Udenrigsministeriet/Eksportrådet Eksportassistance i markedet Global public

Læs mere

Aftale mellem KL og Erhvervs- og Vækstministeriet om Væksthusene i 2015

Aftale mellem KL og Erhvervs- og Vækstministeriet om Væksthusene i 2015 6. juni 2014 Aftale mellem KL og Erhvervs- og Vækstministeriet om Væksthusene i 2015 Baggrund/Indledning Indsatsen i Væksthusene giver et positivt samfundsøkonomisk afkast, viser en ekstern evaluering

Læs mere

Konsortier på energiområdet

Konsortier på energiområdet Konsortier på energiområdet 1. Indledning og baggrund Oprettelsen af EUDP har tilvejebragt nye midler til udviklings- og demonstrationsprojekter. Derfor må det forventes, at der i de kommende år bliver

Læs mere

erhvervsilkeborg - Opfølgning på samarbejdsaftale 2011 pr. 1. maj 2011

erhvervsilkeborg - Opfølgning på samarbejdsaftale 2011 pr. 1. maj 2011 erhvervsilkeborg - Opfølgning på samarbejdsaftale 2011 pr. 1. maj 2011 Silkeborg Welcome UDDANNELSE & KOMPETENCE At lette nes modtagelse og integration af udenlandsk arbejdskraft samt at understøtte og

Læs mere

FRA KONCEPT TIL SALG I DANSK DETAIL HANDEL. 9. april 2014

FRA KONCEPT TIL SALG I DANSK DETAIL HANDEL. 9. april 2014 FRA KONCEPT TIL SALG I DANSK DETAIL HANDEL 9. april 2014 PROGRAM Udvikling i arbejdspladser og produktivitet i Region Nordjylland Formål med Nordjysk FødevareErhverv Formål Skabe grundlag for større sammenhængskraft

Læs mere

HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV?

HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV? HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV? Toprække De senere år har budt på en række evalueringer af centrale virkemidler på erhvervs- og innovationsfremmeområdet. Evalueringerne

Læs mere

Power Push og Lån en Leder

Power Push og Lån en Leder Power Push og Lån en Leder Projekt Lån en Leder Mange virksomheder oplever et tidspunkt, hvor et tilskud af lederkompetencer er afgørende for deres videre vækst og udvikling. Med Lån er Leder kan virksomheden

Læs mere

Bilag til aftale mellem KKR Midtjylland og Væksthus Midtjylland 2014 LOKAL SAMARBEJDSAFTALE OM ERHVERVSSERVICE MELLEM

Bilag til aftale mellem KKR Midtjylland og Væksthus Midtjylland 2014 LOKAL SAMARBEJDSAFTALE OM ERHVERVSSERVICE MELLEM LOKAL SAMARBEJDSAFTALE OM ERHVERVSSERVICE MELLEM VIBORGEGNENS ERHVERVSRÅD, VIBORG KOMMUNE OG VÆKSTHUS MIDTJYLLAND Indholdsfortegnelse: a) Generel del: 1. Indledning 2. Samarbejdsaftalens parter 3. Aftaleperiode

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Varig og bæredygtig vækst i gartneriklyngen. Det er formålet med Den Grønne Vækstklynge. Projekt igangsat af Udvikling Odense og Dansk Gartneri, og bakkes op af en

Læs mere

erhvervsilkeborg - Opfølgning på samarbejdsaftale 2011 pr. 15. november 2011

erhvervsilkeborg - Opfølgning på samarbejdsaftale 2011 pr. 15. november 2011 erhvervsilkeborg - Opfølgning på samarbejdsaftale 2011 pr. 15. november 2011 TV/PF 15.11. 2011 Silkeborg Welcome UDDANNELSE & KOMPETENCE At lette virksomhedernes modtagelse og integration af udenlandsk

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Resultatkontrakt BASAL LOKAL ERHVERVSSERVICE 01.01 2015 31.12 2018

Resultatkontrakt BASAL LOKAL ERHVERVSSERVICE 01.01 2015 31.12 2018 Resultatkontrakt BASAL LOKAL ERHVERVSSERVICE 01.01 2015 31.12 2018 1 BESKRIVELSE AF OPGAVEN Opgaven omfatter følgende aktivitetstyper: 1. Vejledning og problemafklaring af iværksættere og virksomheder

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

KLAR TIL EKSPORT 30. APRIL 2014

KLAR TIL EKSPORT 30. APRIL 2014 KLAR TIL EKSPORT 30. APRIL 2014 PROGRAM Frau Karin Tischer Hvad må vi bruge ressourcer/midler til o o o Afholdelse af temadage og informationsmøder Kortlægge aktuelle behov og muligheder samt udarbejdelse

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Væksthuset byder velkommen

Væksthuset byder velkommen Velkommen Væksthuset byder velkommen Det er vores mål at fordoble antallet af vækstvirksomheder i regionen. Væksthuset skal være internationalt førende og være det naturlige omdrejningspunkt for vækstiværksættere

Læs mere

Gør virksomheden interaktiv. Et værktøj der giver strategidiskussionen en ny vinkel

Gør virksomheden interaktiv. Et værktøj der giver strategidiskussionen en ny vinkel Gør virksomheden interaktiv Et værktøj der giver strategidiskussionen en ny vinkel Gør virksomheden interaktiv Et værktøj der giver strategidiskussionen en ny vinkel November 2004 FORFATTERE Udviklingschef

Læs mere

Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune

Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune Rapport 1 Nordfyns Kommune var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et udviklingsprojekt om medindflydelse

Læs mere

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015 TRACs INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM STYRK DIG SELV I ROLLEN SOM LEDER AF KREATIVE PROJEKTER INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TRACS INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015 STYRK DIG SELV

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Greve Kommune. Job- og personprofil for erhvervschef

Greve Kommune. Job- og personprofil for erhvervschef Greve Kommune Job- og personprofil for erhvervschef Maj 2010 1 Baggrund Erhvervslivet og arbejdsmarkedet i Greve Kommune er i udpræget grad en del af regionale og nationale strukturer og kan vanskeligt

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Indhentning af tilbud

Indhentning af tilbud Indhentning af tilbud Midtjysk Turisme ønsker at få tilbud på opgaveløsning vedrørende følgende opgaver i regi af Socialfondsprojektet RETHINK Kulturturisme : Konsulentbistand til Udvikling af håndbog

Læs mere

Baggrundsnotat: Initiativer om vækst gennem innovation og fornyelse

Baggrundsnotat: Initiativer om vækst gennem innovation og fornyelse snotat: Initiativer om vækst gennem innovation og fornyelse Initiativerne er opdelt i fire fokusområder: Innovationsordningerne skal være nemt tilgængelige og effektive Innovationspakke Indsatsen skal

Læs mere

Erhvervsservice i Region Midtjylland - mod fælles kvalitetsstandarder!

Erhvervsservice i Region Midtjylland - mod fælles kvalitetsstandarder! Erhvervsservice i Region Midtjylland - mod fælles kvalitetsstandarder! Disposition 1. Hvorfor sætte kvalitetsstandarder? Udviklingstendenser og udfordringer i den midtjyske. 2. Fælles målsætninger for

Læs mere

SKAB VÆKST OG EKSPORTPARATHED VED BRUG AF STANDARDER. 23. april 2014

SKAB VÆKST OG EKSPORTPARATHED VED BRUG AF STANDARDER. 23. april 2014 SKAB VÆKST OG EKSPORTPARATHED VED BRUG AF STANDARDER 23. april 2014 PROGRAM Hvad må vi bruge ressourcer/midler til o o o Afholdelse af temadage og informationsmøder Kortlægge aktuelle behov og muligheder

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Resultatkontrakt. Vedrørende. Kapitalformidling til vækstpotentielle iværksættere og virksomheder i region Midtjylland

Resultatkontrakt. Vedrørende. Kapitalformidling til vækstpotentielle iværksættere og virksomheder i region Midtjylland Resultatkontrakt Vedrørende Kapitalformidling til vækstpotentielle iværksættere og virksomheder i region Midtjylland 1. december 2008-30. november 2010 Journalnummer: 1-33-76-21-17-08 Kontraktens parter

Læs mere

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee Indholdsfortegnelse: 1. Introduktion til og formål med mentorordningen 2. Gode råd og vejledning til mentorforløbet 3. Udvikling Fyn samarbejde m.v. Bilag: - Samarbejdsaftaleskabelon (Bilag 1) - Fortrolighedsaftale

Læs mere

Kommissorium. Dato 01.10.2002. Ref pmj. Jnr 2001-41-16. Side 1/5

Kommissorium. Dato 01.10.2002. Ref pmj. Jnr 2001-41-16. Side 1/5 Kommissorium Evaluering af den internationale dimension i folkeskolen Lærerne i folkeskolen har gennem mange år haft til opgave at undervise i internationale forhold. Det er sket med udgangspunkt i gældende

Læs mere

Region Midtjylland - på vej mod en ny programperiode.

Region Midtjylland - på vej mod en ny programperiode. Region Midtjylland - på vej mod en ny programperiode. Bornholm, 19. juni 2014 v/ Bent Mikkelsen, Region Midtjylland www.vaekstforum.rm.dk En globalt konkurrencedygtig region - Erhvervsudviklingsstrategi

Læs mere

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Aarhus Universitetshospital Uddannelsesrådet Indholdsfortegnelse Politik for grunduddannelsesområdet Aarhus Universitetshospital... 1 Formål med

Læs mere

Projekt Intensive Vejledningsforløb

Projekt Intensive Vejledningsforløb Projekt Intensive Vejledningsforløb Gennemført for Fastholdelseskaravanen af Schultz og CPH WEST 2010-2012 Afsluttende projektrapport Indhold 1 Baggrund... 3 2 Vidensopsamling... 5 3 Koncept: Inspirationshæfte/Manual...

Læs mere

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 TRACs INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM STYRK DIG SELV I ROLLEN SOM LEDER AF KREATIVE PROJEKTER INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TRACS INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 STYRK DIG

Læs mere

Bilag til pkt. 5. Strategi- og handlingsplan for work-live-stay 2013 2015. Baggrund. Strategiske mål 2013 2015. Marts 2014 1. Forslag fra bestyrelsen

Bilag til pkt. 5. Strategi- og handlingsplan for work-live-stay 2013 2015. Baggrund. Strategiske mål 2013 2015. Marts 2014 1. Forslag fra bestyrelsen Bilag til pkt. 5 Forslag fra bestyrelsen Strategi- og handlingsplan for work-live-stay 2013 2015 Baggrund Mangel på højtuddannede hæmmer vækst og beskæftigelse på såvel kort som langt sigt og kan medføre

Læs mere

Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014

Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014 Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014 Formål: Projektet Videnformidling og Dialog via nye kanaler Vi&Di, vil via konkurrencen Erfagruppe 2.0 Matchen skabe opmærksomhed på, at sociale medier

Læs mere

VÆKSTHUS SYDDANMARK. Gør udfordringer til muligheder. Peter Rosendahl

VÆKSTHUS SYDDANMARK. Gør udfordringer til muligheder. Peter Rosendahl VÆKSTHUS SYDDANMARK Gør udfordringer til muligheder Peter Rosendahl OPGAVE OG MÅLGRUPPE Målgruppen er virksomheder med høje vækstambitioner 20% Mindst 5 ansatte og ambition 20% årlig vækst 3 år i træk

Læs mere

Samarbejdsaftale 2014 Aftale om udførelse af Vejen Kommunes indsats vedrørende erhvervsfremme og turisme. Vejen Kommune Rådhuspassagen 3 6600 Vejen

Samarbejdsaftale 2014 Aftale om udførelse af Vejen Kommunes indsats vedrørende erhvervsfremme og turisme. Vejen Kommune Rådhuspassagen 3 6600 Vejen Samarbejdsaftale 2014 Aftale om udførelse af Vejen Kommunes indsats vedrørende erhvervsfremme og turisme Vejen Kommune Rådhuspassagen 3 6600 Vejen og UdviklingVejen Sdr. Tingvej 10 6630 Rødding indgår

Læs mere

Det Lokale Beskæftigelsesråd, Middelfart Middelfart Kommune Østergade 9-11 5500 Middelfart Att.: Udviklingskonsulent Kia McDermott

Det Lokale Beskæftigelsesråd, Middelfart Middelfart Kommune Østergade 9-11 5500 Middelfart Att.: Udviklingskonsulent Kia McDermott Det Lokale Beskæftigelsesråd, Middelfart Middelfart Kommune Østergade 9-11 5500 Middelfart Att.: Udviklingskonsulent Kia McDermott Middelfart d. 23.01.2012 Vedr. Ansøgning til Det Lokale Beskæftigelsesråd

Læs mere

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S Århus Dato: November 2010 Konsulent: Direktør Evald Eriksen 1 Indhold 1. Formål med notatet...3

Læs mere

Uddannelsesforløb i Fremtidsfabrikken Sydfyn

Uddannelsesforløb i Fremtidsfabrikken Sydfyn Uddannelsesforløb i Fremtidsfabrikken Sydfyn En af hovedopgaverne i projektet Fremtidsfabrikken Sydfyn er at udvikle og gennemføre tre uddannelsesforløb for henholdsvis kreative entreprenører, erhvervsrådgivere

Læs mere

Projekt. Projektmandat. Projekttitel: Dokumentation og effektmåling. Projektleder: Henriette Holmskov. Projektejer: Jesper Ulm Jessen

Projekt. Projektmandat. Projekttitel: Dokumentation og effektmåling. Projektleder: Henriette Holmskov. Projektejer: Jesper Ulm Jessen Projekt Projektmandat Projekttitel: Dokumentation og effektmåling Projektleder: Henriette Holmskov Projektejer: Jesper Ulm Jessen Den brændende platform: Social- og Handicapcentret har gennem flere år

Læs mere

Mål: I 2018 har Copenhagen EU Office lagt grundlaget for projekttilskud på mindst 50 mio. kr. bidraget til at alle ejerne har været involveret

Mål: I 2018 har Copenhagen EU Office lagt grundlaget for projekttilskud på mindst 50 mio. kr. bidraget til at alle ejerne har været involveret Strategi 2015-18 1. Indledning... 3 2. Indsatsområder og mål... 4 3. Aktivitetsområder... 4 4. Organisering... 5 Mål: I 2018 har Copenhagen EU Office lagt grundlaget for projekttilskud på mindst 50 mio.

Læs mere

Evaluering og kvalitetsudvikling i aftenskolen

Evaluering og kvalitetsudvikling i aftenskolen Evaluering og kvalitetsudvikling i aftenskolen Projektrapport Peter Holbaum-Hansen, LOF og Marlene Berth Nielsen, NETOP Juli 2009 [Skriv et resume af dokumentet her. Resumeet er normalt en kort beskrivelse

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

KKR Midtjylland 10. juni 2011. Status 1. januar 31. maj 2011. Strategi 2011-13

KKR Midtjylland 10. juni 2011. Status 1. januar 31. maj 2011. Strategi 2011-13 KKR Midtjylland 10. juni 2011 Status 1. januar 31. maj 2011 Strategi 2011-13 Geografisk fordeling af vækstkortlægninger (specialiseret erhvervsservice) 1. januar 31. maj 2011 Geografisk fordeling af vækstkortlægninger

Læs mere

HR PARTNERSHIP HRP med stort overblik og høj effekt

HR PARTNERSHIP HRP med stort overblik og høj effekt P med stort overblik og høj effekt Tag springet... Med Partnership sætter du og din virksomhed nye standarder for effektiv outsourcing. Vi tilbyder en skræddersyet, kosteffektiv og fleksibel partnerskabsmodel,

Læs mere

TILBUD OG PROGRAMMER I 2015

TILBUD OG PROGRAMMER I 2015 VÆKSTHUS SYDDANMARKS TILBUD OG PROGRAMMER I 2015 SKAB VÆKST MED PROFESSIONEL BESTYRELSE. 5. MAJ 2015. VÆKSTHUSENE Gør udfordringer til muligheder PROGRAM FOR DAGEN 1. 15.00. Velkomst og introduktion til

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH VELKOMMEN TIL KONSULENTFIRMAET IVAN BACH RESULTAT INDSATS - KOMPETENCE 1 Idegrundlaget for Konsulentfirmaet Ivan Bach: Konsulentfirmaet Ivan Bach henvender sig til mindre - og mellemstore handels- og produktionsvirksomheder

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

Møde i Teknologisk Instituts HACCP-erfagruppe for fiskebranchen. torsdag den 5. december 2013 kl. 9.30- ca. 15.00

Møde i Teknologisk Instituts HACCP-erfagruppe for fiskebranchen. torsdag den 5. december 2013 kl. 9.30- ca. 15.00 Møde i Teknologisk Instituts HACCP-erfagruppe for fiskebranchen torsdag den 5. december 2013 kl. 9.30- ca. 15.00 Indlæg v. Hans Henrik Bruhn, Nordjysk FødevareErhverv Projekt Fødevareindsatsen - et unikt

Læs mere

Lederuddannelse i folkeoplysningen

Lederuddannelse i folkeoplysningen Lederuddannelse i folkeoplysningen Projektrapport Lene Buerup Andersen, LOF og Marlene Berth Nielsen, NETOP Juli 2009 [Skriv et resume af dokumentet her. Resumeet er normalt en kort beskrivelse af dokumentets

Læs mere

Vækstfabrikkerne. Projektets baggrund, indhold og status

Vækstfabrikkerne. Projektets baggrund, indhold og status Vækstfabrikkerne Projektets baggrund, indhold og status Agenda 1 Formål og baggrund Målsætninger, erhvervspolitisk rationale og finansiering Værdiskabelse for iværksættere og andre aktører Indhold Faglige

Læs mere

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne AMTSRÅDSFORENINGEN 11.16.1 Side 1 KOMMUNALE TJENESTEMÆND OG OVERENSKOMSTANSATTE Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne 2002 Side 2 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. OMRÅDE... 3 2. FORMÅL...

Læs mere

ACCELERATIONSFORLØB FOR IVÆRKSÆTTERE PÅ ERHVERVSUDDANNELSERNE I ROSKILDE. - Projektforslag til regional udviklingspulje

ACCELERATIONSFORLØB FOR IVÆRKSÆTTERE PÅ ERHVERVSUDDANNELSERNE I ROSKILDE. - Projektforslag til regional udviklingspulje ACCELERATIONSFORLØB FOR IVÆRKSÆTTERE PÅ ERHVERVSUDDANNELSERNE I ROSKILDE - Projektforslag til regional udviklingspulje INDHOLD BAGGRUND... 2 FORMÅL... 2 PLATFORM... 2 INDHOLD... 4 TIDSPLAN... 5 BUDGET

Læs mere

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde business AHead Consulting & Concept Development www.b-ahead.dk Kontaktperson: Henning Jørgensen E-mail: mail@b-ahead.dk Tlf.: +45 40 54 84 80 Velkommen hos business AHead Missionen er lykkedes når du leder

Læs mere

OFFSHORE PÅ VINGERNE

OFFSHORE PÅ VINGERNE OFFSHORE PÅ VINGERNE Nyt projekt skal styrke og synliggøre dansk know how inden for havvindmølleteknologi Få adgang til markedet Opkvalificering af din virksomhed Få hjælp til at komme i gang Nyt, spændende

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Executive lederudviklingsprogram

Executive lederudviklingsprogram NO.99 Executive lederudviklingsprogram 2. har ledere fordelt på 98 hold ikke taget fejl Business Insight er et executive lederudviklingsprogram med en klar global og forretningsmæssig orientering. Det

Læs mere

Region Hovedstaden Vækstforum. 23. oktober 2007

Region Hovedstaden Vækstforum. 23. oktober 2007 Region Hovedstaden Vækstforum 23. oktober 2007 Hvem er vi? 5 væksthuse et i hver region Etableret som erhvervsdrivende fonde og ejet af kommunerne Har professionel bestyrelse (2 medlemmer udpeget af Vækstforum)

Læs mere

v/hans Henrik Bruhn, Teknologisk Institut Operatøropgave: Måling af foreløbig effekt for deltagere i projekt Innovation i Øjenhøjde.

v/hans Henrik Bruhn, Teknologisk Institut Operatøropgave: Måling af foreløbig effekt for deltagere i projekt Innovation i Øjenhøjde. VIFU Videncenter for fødevareudvikling Att.: Gunhild Brynning Nupark 51 7500 Holstebro Konsulentopgave Århus, 10. januar 2011 1 1. Effektmåling i projekt Innovation i øjenhøjde v/hans Henrik Bruhn, Operatøropgave:

Læs mere

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel Indhold Introduktion... 3 DIEH i dag... 3 DIEH i morgen... 3 DIEHs vision og mission... 4 Strategiske fokusområder... 4 Strategisk

Læs mere

Evaluering i stor stil!

Evaluering i stor stil! Evaluering i stor stil! I perioden november 2007 til januar 2008 har man i Varde Kommune gennemført en gennemgribende evaluering af den administrative organisation. Det har ført til en helt ny organisering,

Læs mere

Baggrundsinformation og vejledning

Baggrundsinformation og vejledning Baggrundsinformation og vejledning KOM STÆRKT FRA START Kompetencer og startkapital til sociale iværksættere FÅ HJÆLP TIL BEDRE RESULTATER Forretningsudvikling for socialøkonomiske virksomheder Ansøgningsprocessen

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Stiftelsesdokument for det nye REG LAB

Stiftelsesdokument for det nye REG LAB December 2007 Stiftelsesdokument for det nye REG LAB 1. Indledning REG LAB har eksisteret i tre år som medlemsbaseret forening, som dog juridisk er organiseret som projekt ejet af konsulentfirmaet Inside

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Danmarks Elektroniske Fag- og Forskningsbibliotek Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Massive teknologiske forandringer inden for forskning,

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Tematisk opsamling på gruppearbejde på Nedbryd siloerne-seminaret for virksomhedskonsulenter 28.11.13

Tematisk opsamling på gruppearbejde på Nedbryd siloerne-seminaret for virksomhedskonsulenter 28.11.13 1 Tematisk opsamling på gruppearbejde på Nedbryd siloerne-seminaret for virksomhedskonsulenter 28.11.13 Kære deltager i Nedbryd siloerne-seminaret d. 28. november i Silkeborg. Først en stor tak for et

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

B i l a g 1 : P r o j e k t b e s k r i v e l s e. Virksomhedscentre og ressourceforløb

B i l a g 1 : P r o j e k t b e s k r i v e l s e. Virksomhedscentre og ressourceforløb B i l a g 1 : P r o j e k t b e s k r i v e l s e 14. december 2012 Virksomhedscentre og ressourceforløb J.nr. 2012-0020057 2. kontor Baggrund Førtidspensionsreformen betyder, at borgere, der er i risiko

Læs mere

Vækst via Ledelse et ledelsesudviklingsprogram til ledere i Region Sjælland. Projektleder: Karsten Andersen Projektkonsulent: Søren Duckert Hansen

Vækst via Ledelse et ledelsesudviklingsprogram til ledere i Region Sjælland. Projektleder: Karsten Andersen Projektkonsulent: Søren Duckert Hansen Vækst via Ledelse et ledelsesudviklingsprogram til ledere i Region Sjælland Projektleder: Karsten Andersen Projektkonsulent: Søren Duckert Hansen Baggrund for Vækst via Ledelse Vækst via Ledelse Et nationalt

Læs mere

work-live-stay southern denmark

work-live-stay southern denmark work-live-stay southern denmark Nærværende notat kan anvendes af den enkelte kommune til fremlæggelse i politiske udvalg i forbindelse med drøftelse af foreningen og dens aktiviteter herunder især Bosætningskoordinator-initiativet.

Læs mere

Lokal erhvervsservice Gratis hjælp til iværksættere og virksomheder til at realisere vækstpotentialet hver kommune sin model

Lokal erhvervsservice Gratis hjælp til iværksættere og virksomheder til at realisere vækstpotentialet hver kommune sin model Lokal erhvervsservice Gratis hjælp til iværksættere og virksomheder til at realisere vækstpotentialet hver kommune sin model Favrskov Kommune er kåret som Østjyllands bedste erhvervskommune i 2010, 2011,

Læs mere

Internationalisering i SMV ere Hvordan kan Væksthuset bistå

Internationalisering i SMV ere Hvordan kan Væksthuset bistå Internationalisering i SMV ere Hvordan kan Væksthuset bistå Regeringens strategi Virksomheder V V Æ V Æ K V Æ K S V Æ K S T 2015 Virksomhedernes udfordringer Fald i Industrieksporten på +16% fra jan 2008

Læs mere

OM MENTORFUNKTIONEN I VIRKSOMHEDSCENTRE

OM MENTORFUNKTIONEN I VIRKSOMHEDSCENTRE OM MENTORFUNKTIONEN I VIRKSOMHEDSCENTRE Dette notat beskriver mentorfunktionen i virksomhedscentrene. Denne funktion omfatter mange andre elementer end mentorfunktionen i individuelle virksomhedsforløb

Læs mere

IT-væksthuset på 5te mere end et sted at bo

IT-væksthuset på 5te mere end et sted at bo IT-væksthuset på 5te mere end et sted at bo IT-VÆKSTHUSET PÅ 5te < SIDE 02 > SIDE 03 IT-væksthuset er et nyt innovativt vækstmiljø på toppen af IT-Universitetet i Ørestaden i København. DET ER STEDET:

Læs mere

STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE

STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE EFFEKTFULDE FORANDRINGER I PRAKSIS UDDANNELSE BYGHOLM PARKHOTEL AUGUST 2015 DECEMBER 2015 LEDELSE WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE Strategisk relationel

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere