Projekt. CSV Erhverv. Afsluttende evaluering

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Projekt. CSV Erhverv. Afsluttende evaluering"

Transkript

1 Projekt CSV Erhverv Afsluttende evaluering Februar 2008

2 Indholdsfortegnelse Forord 3 Konklusion og anbefalinger 5 Mål for projektet 7 Opnåede resultater og erfaringer 9 Opmærksomhedspunkter 22 Efterskrift 24 2

3 Forord Dette evalueringsnotat præsenterer de endelige resultater og erfaringer af projekt CSV Erhverv. 1 Projektet er gennemført med CSV Sydøst Fyn som projektansvarlig og med konsulentfirmaet jjkompetence som den væsentligste eksterne samarbejdspartner. Projektet er delvist finansieret af Den europæiske Socialfond. Det overordnende mål for projektet har været at udvikle og beskrive en model for udslusning af unge med særligt behov til jobs på det almindelige arbejdsmarked. 2 Idet der er tale om et eksemplarisk udviklingsprojekt er der gennemført en ekstern evaluering, parallelt med det egentlige projektforløb. 3 Det overordnede formål med denne eksterne evaluering har været følgende: For det første at opsamle og perspektivere de vigtigste projektresultater på en måde, som honorerer de krav, der stilles fra Den regionale Socialfondsadministration til den eksterne evaluering af projektet; og her primært med en reference til de oprindelige projektmål. For det andet at bidrage til beskrivelsen af konkrete læringspunkter/anbefalinger, som kan være af relevans i forbindelse med andre organisationers og institutioners nyttiggørelse af de opnåede resultater og erfaringer. Evalueringen er primært udarbejdet på grundlag af gennemførte interviews med: (a) ledelses- og medarbejderrepræsentanter fra CSV Sydøst Fyn; (b) repræsentant fra samarbejdende virksomhed samt (c) en repræsentant fra konsulentfirmaet jj-kompetence. Metodisk tager evalueringen afsæt i principperne bag en forklarende procesevaluering. 4 Videre tager evalueringen i overensstemmelse med den læringsteoretiske forståelse, som projektet delvist har været baseret på afsæt i grundtankerne omkring situeret læring. 5 Endelig opereres der i projekt med en forståelse af begrebet refleksion hentet fra pragmatikere som John Dewey og Donald Schön. 6 1 Et eksemplar af projektbeskrivelsen kan rekvireres ved henvendelse til CSV Sydøst Fyn; att. Henrik Meyer. 2 Jf. formålsbeskrivelsen i den oprindelige projektbeskrivelse. 3 En kopi af evalueringsdesignet kan rekvireres ved henvendelse til Konsulentfirmaet ARGO; att. Jan F. Hansen 4 For en yderligere beskrivelse af denne evalueringsmetode kan henvises til Dahler-Larsen/Krogstrup (red.): Tendenser i evaluering, Odense Jf. eksempelvis Roger Säljö: Læring i praksis et sociokulturelt perspektiv, Kbh Jf. eksempelvis Bente Elkjær: Når læring går på arbejde, Kbh og Donald Schön: Den reflekterende praktiker, Århus

4 Evalueringsnotatet er opbygget med følgende hovedafsnit: Første afsnit indeholder en kort præsentation og perspektivering af det overordnede formål og de supplerende delmål for projektet. Andet afsnit skitserer de opnåede projektresultater og erfaringer, således som de primært er formuleret af udvalgte medarbejder- og ledelsesrepræsentanter fra CSV Sydøst Fyn. Tredie afsnit indeholder en række anbefalinger, der skønnes at være af relevans i forhold til andre institutioners og organisationers gennemførelse af større udviklingsprojekter på det organisatoriske og kompetencemæssige område. Notatets forfatter vil gerne her indledningsvis takke de interviewpersoner, som velvilligt har stillet tid og viden til rådighed for udarbejdelsen af evalueringen. Jan F. Hansen Konsulentfirmaet ARGO Februar

5 Konklusion og anbefalinger Dette notat indeholder den afsluttende evaluering af projekt CSV Erhverv. Projektet er gennemført med CSV Sydøst Fyn som overordnet projektansvarlig. I projektet er der først og fremmest arbejdet med at drøfte, synliggøre og dokumentere centrets arbejde med udslusning af en gruppe af unge med særlige behov til det ordinære arbejdsmarked. Projektet er gennemført i perioden mellem juli 2006 og februar Den overordnede konklusion på evalueringen er, at det i høj grad er lykkedes at opfylde projektets målsætning omkring en dokumentation af praksis på udslusningsområdet. Konkret er dette arbejde resulteret i en såkaldt udslusningsmodel. De enkelte faser i denne model er detaljeret beskrevet; ikke alene med henvisning til praksis, men også med inddragelse af relevant teoretisk baggrundsstof; eksempelvis omkring begrebet praksisfællesskaber. Denne model vurderes at være beskrevet og dokumenteret på et niveau, som gør den umiddelbart anvendelig for andre organisationer og institutioner med samme hovedopgave som CSV Sydøst Fyn. Og det dels på det konkrete, instrumentelle plan, samt dels i forhold til at igangsætte mere overordnede faglige og pædagogiske refleksioner. Ud over en effekt på et redskabs- og metodeplan vurderes projektarbejdet også at være resulteret i en række processuelle erfaringer, som vil kunne anvendes fremadrettet i forhold til en fremtidig iværksættelse af større udviklingsprojekter på det organisatoriske og kompetencemæssige område. Disse erfaringer handler først og fremmest om, hvordan det er muligt at arbejde med refleksion som en aktiv forandringsagent; dels i form af en refleksion-i-handling og dels som en refleksion-over-handling. Fra både ledelses- og medarbejderside fremhæves den store betydning og værdi af disse processuelle erfaringer, der ikke mindst handler om, hvordan man kan vedligeholde et dynamisk lærings- og udviklingsmiljø. I forlængelse af de gennemførte projektaktiviteter og de opnåede resultater/erfaringer er det også muligt at formulere en række anbefalinger, der relaterer sig til det at gennemføre større udviklingsprojekter på det organisatoriske og kompetencemæssige område. Disse anbefalinger handler primært om følgende: For det første anbefales det, at der som del af design og planlægning af udviklingsprojekter på det organisatoriske og kompetencemæssige område også sker en strategisk kobling af projektarbejdet, hvor det bliver klart for alle relevante medarbejdere, hvordan projektet indgår som del af arbejdspladsens langsigtede udviklingsstrategi. Og videre klart, hvordan projektet støtter op omkring parallelle udviklingsprojekter på andre væsentlige område. 5

6 For det andet anbefales det, at der ved større udviklingsprojekter på kompetenceområdet opereres med et udvidet kompetencebegreb, hvor kompetence anvendes som en fællesbetegnelse for den viden, kunnen, færdigheder og holdning, der kan bringes i spil i forhold til løsningen af arbejdsmæssige krav og udfordringer. Kompetence forstås på denne måde som et potentiale, der udmøntes i det sociale felt, som udgøres af arbejdspladsen. Med denne forståelse af kompetencebegrebet inddrages såvel den individuelle som den organisatoriske læring i én samlet bevægelse. For det tredje anbefales det, at der ved realiseringen af større udviklingsprojekter på det organisatoriske og kompetencemæssige område også sættes ressourcer af til en projektledelse, som rækker ud over den administrative og logistiske styring af projektet. Det handler her om, at man som projektleder er i stand til: (a) kontinuerligt at synliggøre projektets mål med reference til de overordnede strategiske mål for organisationen; (b) at skabe en fælles referenceramme for de medarbejdere, der aktivt deltager i projektets udviklingsarbejde samt (c) at fungere som en problemløsende ressource i hverdagen. For det fjerde anbefales det, at større udviklingsprojekter på det organisatoriske og kompetencemæssige område kun iværksættes for så vidt som det er muligt at reservere de nødvendige, ledelsesmæssige ressourcer. Og med de nødvendige ressourcer henvises der her til, at det fra ledelsesside prioriteres såvel at deltage i relevante projektaktiviteter som at støtte projektet i dets eksterne relationer og profilering. Erfaringerne fra det aktuelle projekt peger således på vigtigheden af, at den ledelsesmæssige indsats planlægges og indtænkes i projektet allerede i forbindelse med det første design af projekt. For det femte anbefales, at ledelse og medarbejdere i forbindelse med igangsætningen og evalueringen af større udviklingsprojekter også forholder sig åbent til, hvad man lidt diffust kunne betegne som de kulturelle rammer for at arbejde med projekter. Konkret kunne det handle om en drøftelse af, hvad tidligere erfaringer med projektarbejdet også betyder for de aktuelle planer og videre en drøftelse af, hvordan erfaringerne med de aktuelt gennemførte udviklingsaktiviteter også sætter bestemmende rammer (og eventuelt grænser) for et fremtidigt projektarbejde. 6

7 Mål for projektet I det efterfølgende præsenteres kort formål og delmål for projektet, idet disse punkter fra den oprindelige projektbeskrivelse skønnes særlig relevant for evalueringens fokus. For en egentlig gennemgang af de planlagte og gennemførte projektaktiviteter henvises dels til den oprindelige projektbeskrivelse og dels til formuleringen bag den såkaldte Udslusningsmodel (Svendborgmodellen). Projektets formål Det overordnende mål for projektet har været at udvikle og beskrive en model for udslusning af unge med særlige behov til jobs på det almindelige arbejdsmarked. I forlængelse heraf har det været målet, at denne udslusningsmodel skulle indeholde metoder og systemer til: Undersøgelse af jobmuligheder på arbejdsmarkedet. Afdækning af de unges ønsker, kompetencer og potentialer i erhvervsøjemed. Udarbejdelse af kompetenceprofil for de unge. Udarbejdelse af en efterværnsmodel. Kompetenceudvikling af de unge på interne og eksterne arbejdspladser ud fra kompetencebehov og ud fra en læringstilgang, som tager udgangspunkt i en arbejdslivskultur. Udvikle og fastholde et samarbejdsnetværk mellem centret og erhvervsliv, kommunale samarbejdspartnere, faglige organisationer, frivillige organisationer samt politiske organer. Projektets delmål Med reference til det overordnede formål blev der i den oprindelige projektbeskrivelse endvidere formuleret følgende, mere specifikke delmål for projektet: Udvikling af værktøjer til en fortsat afdækning af jobmuligheder på arbejdsmarkedet. Udvikling/udbygning af system til afdækning af de unges ønsker, kompetencer og potentialer; herunder etablering af en database. Udvikling/beskrivelse af en efterværnsmodel (evalueringsmetoder). Udvikling af en kompetenceprofil, som beskriver de unges kompetencer og potentialer i forhold til krav og forventninger til fastholdelse af job på arbejdsmarkedet. Udvikling af de unges kompetencer og potentialer i forhold til kompetenceprofilen på interne og eksterne arbejdspladser. 7

8 Videreudvikling af metoder til kompetenceudvikling og udslusning gennem beskrivelse og evaluering af praksis, samt kompetenceudvikling af centrets lærere ; eksempelvis via refleksionsdage, coaching og temadage. Udvikling af samarbejdsnetværk. Udarbejdelse af en samlet beskrivelse af udslusningsmodellen og erfaringerne med at anvende samme model; såvel i en større publikation med et fagligt udgangspunkt som i forbindelse med en mindre, populær udgave til alment interesserede. Afholdelse af konference, hvor den udarbejdede udslusningsmodel formidles. Perspektivering af projektets mål med reference til evalueringen Med henblik på evalueringen af projektet kan supplerende foretages en form for perspektivering af projektets mål og delmål, idet der sker en overordnet kategorisering, som evalueringen tematisk skal forholde sig til. Formål og delmål vurderes således overordnet at falde inden for primært tre hovedkategorier: For det første en kategori, som handler om det produktorienterede mål for projektet, hvor der i særlig grad er fokus på udviklingen af en såkaldt udslusningsmodel. For det andet en kategori, der har fokus på de procesorienterede mål for projekt, hvor der primært fokuseres på den effekt, som projektet har haft i forhold til at styrke et internt læringsog udviklingsmiljø. For det tredje en kategori, hvor der fokuseres på projektet som en delvis realisering af en netværks- og formidlingsstrategi. I evalueringen vil der primært være fokus på de to første kategorier af mål; og her i særlig grad på de procesorienterede mål, idet projektets eksemplariske betydning og værdi for andre organisationer og institutioner først og fremmest vurderes at ligge på dette område. Evalueringens centrale temaer På baggrund af den overordnede kategorisering af projektets formål og mål - suppleret af det teoretiske afsæt for evalueringen (jf. vedlagte bilag), bliver de centrale spørgsmål og temaer for evalueringen følgende: I hvilken grad vurderes det at være lykkedes at udarbejde en såkaldt Udslusningsmodel, som honorerer de oprindeligt opstillede delkrav til modellen? I hvilket omfang - og på hvilken måde - vurderes projektet også at have bidraget til at styrke en refleksion i tilknytning til egen praksis på udslusningsområdet; og dermed også at have medvirket til at skabe et dynamisk lærings- og udviklingsmiljø? Hvilke mere generelle anbefalinger rejser projektet i forhold til gennemførelsen af tilsvarende større udviklingsprojekter på det organisatoriske og kompetencemæssige område? 8

9 Opnåede resultater og erfaringer I dette afsnit præsenteres en række resultater og erfaringer, opnået med projektet. Den vigtigste datakilde har her været vurderinger formuleret af deltagende underviser- og ledelsesrepræsentanter fra CSV Sydøst Fyn. I forhold til en prioritering og tematisering af de opnåede resultater og erfaringer refereres der til den systematisering af projektets mål, som er skitseret i det forrige afsnit. Projektet er resulteret i en beskrivelse af praksis på udslusningsområdet Flere af de oprindelige delmål for projektet kan sammenfattes i en mere overordnet målsætning om at beskrive den aktuelle praksis omkring udslusning af unge med særlige behov. Det handler her om en dokumentation af selve afklarings- og vejledningsfasen samt en beskrivelse af evaluering og efterværn. I projektet er der arbejdet med disse delmål gennem udarbejdelse af en såkaldt udslusningsmodel. Modellen er opbygget omkring følgende faser: (a) Visitation; (b) Afdækning; (c) Undervisning; (d) Afdækning; (e) Praktik; (f) Afdækning; (g) Job/bolig/fritid samt (h) Efterværn. Modellen giver mulighed for en fleksibel tilretning til den enkelte unge, hvor undervisning, praktik og afdækning kan gentages, til der tegner sig et fælles billede for alle parter i processen. De enkelte dele i denne model er beskrevet minutiøst på basis af erfaringer fra praksis. Desuden er der sket en beskrivelse af det mere overordnede teoretiske og metodiske grundlag, som modellen baserer sig på. Konkret peges der i denne sammenhæng på følgende: For det første, at der med modellen er sket en præcisering af det pædagogiske, det læringsteoretiske og det evalueringsmæssige grundlag for den daglige praksis på udslusningsområdet. Dette er dels sket ved at tydeliggøre allerede kendt teori på området og dels ved at inddrage ny relevant teori, som f.eks. omkring læring og udvikling via praksisfællesskaber. For det andet, at der via modellen er opbygget en stringens i anvendte metoder på tværs af modellens enkelte faser. Der er her sat fokus på, at de metoder, som anvendes i de enkelte faser, skal understøtter hinanden med en indbygget, stigende progression. Det er med andre ord bliver yderligere tydeliggjort, at de enkelte faser ikke repræsenterer isolerede interventioner i et lineært forløb, men derimod indgår som dynamisk understøttende hinanden i et integreret og sammenhængende forløb. 9

10 For det tredje, at den struktur og skriftlighed, som modellen har bragt ind i arbejdet på udslusningsområdet, i virkeligheden har været medvirkende til en øget fleksibilitet i hverdagen. Pointen er her, at den sikkerhed, som modellen giver via sin dokumentation af praksis, kan overføres til dagligdagen som en højere grad af metodisk frihed. Man oplever i højere grad at kunne være fleksibel i hverdagen, idet det teoretiske og metodiske grundlag er på plads. For det fjerde, at den udarbejdede model også gør det nemmere at gå i dialog med eksterne parter. Og der kan her dels være tale om samarbejdspartnere fra hverdagen, som eksempelvis repræsentanter fra kommunen samt dels om interesserede fra andre institutioner eller andre udviklingsmiljøer. Der peges her på, at beskrivelsen af modellen udgør det nødvendige fundament i forhold til at kunne formidle, hvad det er der er det centrale i centrets praksis på udslusningsområdet. For det femte, at arbejdet med at beskrive udslusningsmodellen også har demonstreret, at der her er tale om et udviklingsarbejde, hvor gevinsten nok så meget ligger i selve processen med at formulere modellen, og måske kun i mindre grad ligger i det konkrete produkt, som typisk ikke længere er dækkende for den aktuelle praksis i det øjeblik, hvor det sidste punktum sættes. Beskrivelsesarbejdet har med andre ord flyttet fokus fra produkt til proces og på den måde også demonstreret betydningen af at være i en kontinuerlig læreproces. Og videre flyttet fokus fra det vigtige i at kunne legitimere sig i forhold til omverdenen til i højere grad at være ydmyg over for eksterne samarbejdspartnere, idet de først og fremmest betragtes som en mulig inspiration til fortsat læring og udvikling. Samlet set fremhæves det her, at beskrivelsen af den såkaldte udslusningsmodel har skabt et vigtigt afsæt både i forhold til den videre, interne udvikling som i forhold til at kunne indgå i en dialog med eksterne parter på en kvalificerende og lærende måde. Projektet har tydeliggjort forudsætningerne for den daglige opgaveløsning Et vigtigt oprindeligt mål for projektet var at dokumentere den anvendte praksis omkring udslusningen af centrets unge brugere. Denne målsætning er der som beskrevet ovenfor - primært arbejdet med gennem formuleringen af en såkaldt udslusningsmodel. Gennem arbejdet med at formulere denne model har der også været gennemført en række tværgående drøftelser, med afsæt i en synliggørelse af den eksisterende praksis. For at kunne nå frem til den normative anbefaling for den fremtidige praksis, som implicit ligger i den skitserede udslusningsmodel, har det således været nødvendigt at blive bevidst om og italesætte en form for tavs viden. Fra såvel konsulent-/underviserside som fra ledelseshold peges der på, at et vigtigt afledt resultat af projektets udviklingsarbejde har været, at man gennem igangsatte drøftelser også er blevet mere bevidst om egen praksis. Der peges her på, at det i høj grad karakteriserer eksperten er, at hun er i stand til at agere intuitivt på den mest hensigtsmæssige måde. Man kan her tale om en form for viden i handling. Denne viden i handling forbliver implicit og ikke-synlig så længe praksis forløber som forventet, og så 10

11 længe man opnår de forventede resultater. På denne måde peges der på, at den succes, som CSV Sydøst Fyn notorisk har haft i forhold til udslusning af den unge målgruppe gennem de senere år også indirekte kan have betydet en blokering i forhold til både som organisation og medarbejder at blive mere bevist om, hvad det er i egen praksis, der er afgørende i forhold til de faktisk opnåede resultater. I forhold til dette at bevæge sig ud over et niveau - karakteriseret ved en ikke-synlige viden i handling - vurderes projektet at have betydet en meget velkommen forstyrrelse. Således peges der på, at det oprindelige projektmål, gående på at formulere en udslusningsmodel, indirekte har styrket en forståelse for hvad det er for faktorer i hverdagen, som er afgørende i forhold til egen praksis. Konkret peges der i denne sammenhæng på følgende: For det første, at udviklingsarbejdet har skabt en største forståelse for, hvordan personlige erfaringer også spiller en vigtig rolle for den tilgang, man som jobkonsulent/underviser kan have til udslusningen af unge. Der peges her på forskelle, som kan være betinget af uddannelsesbaggrund eller af tidligere arbejdserfaringer. Denne pointe formuleres i øvrigt også fra ekstern side, idet der yderligere peges på, at der både kan være fordele og ulemper ved en meget individuel tilgang til indslusningen af de unge på den enkelte virksomhed eller institution. På den ene side er den individuelle tilgang naturlig og nødvendig, idet støtten til de unge i høj grad er betinget af, at de mødes i øjenhøjde og at man som de uges støtteperson primært trækker på sin menneskekundskab og evne til empati. På den anden side peges der her på, at den individuelle tilgang kan udgøre en udfordring, hvis den ikke suppleres af redskaber og metoder, som har vist sig at være effektive også i andre indslusningssammenhænge. På baggrund af denne sidste pointe peges der fra ekstern side på behovet for, at man som indslusningsansvarlig tilbydes en form for mentorkursus, hvor der ikke mindst er fokus på coachingmetoder og redskaber. For det andet, at projektet har bidraget til en tilsvarende større forståelse for, hvordan samarbejdet mellem kollegaer også både direkte og indirekte kan være medvirkende til at betinge det rum, som en udslusning kan foregå inden for. Der peges her især på det forhold, at en forskel i individuel praksis både kan virke befordrende og reducerende på de muligheder, som man samlet set har som gruppe. For det tredje, at udviklingsarbejdet har givet en større indsigt i, hvordan de organisatoriske rammer også har stor betydning for en udslusning af den unge målgruppe; f.eks. i forhold til hvor mange ressourcer, der afsættes til, at man som også kan forholde sig til det virksomhedsopsøgende arbejde. For det fjerde, at projektet har styrket samspillet med eksterne samarbejdspartnere, som på det helt konkrete plan er ansvarlige for indslusning af de unge på egen virksomhed eller institution. Det handler her ikke mindst om at definere og afgrænse samarbejdsfladen. Blandt de eksterne samarbejdspartnere bekræftes denne effekt af projektet, idet der peges på, at man oplever, at jobkonsulenterne fra centret meget professionelt følger op i praksis og hurtigt og konsekvens 11

12 tager hånd om de problemstillinger, der løbende måtte opstår, og som det kan være vanskeligt for virksomheden/institutionen selv at løse. For det femte, at projektet har skabt en bredere forståelse for betydningen af den ledelsesmæssige opbakning, hvor der især lægges vægt på, at man fra ledelsesside opstiller mål, som tænkes ind i en strategisk ramme for centrets samlede udvikling; eksempelvis med en ekstra fokus på betydningen af et udviklende virksomhedssamarbejde. Samlet set peges der således her på en række individuelle og organisatoriske baggrundsvariabler, som man gennem projektarbejdet har fået større fokus på som betingende for et udslusningsarbejde. Projektet har skabt bedre forudsætninger for refleksion i tilknytning til praksis Det, at projektet har givet en større indsigt i de bagvedliggende forudsætninger for den daglige praksis, opleves at have en kvalificerende effekt i sig selv. Men samtidig peges der fra konsulent- /underviserside også på, at denne større forståelse ligeledes skaber mulighed for, at der kan ske en løbende udvikling af egen praksis, gennem en tilknyttet refleksion. Indirekte skelnes der her mellem forskellige former for refleksionsprocesser; nemlig hhv. en refleksion-i-handling og en refleksion-over-handling. Med begrebet refleksion-i-handling henvises der her til, at den øgede bevidsthed omkring egen praksis også indebærer en mulighed for løbende at kunne korrigere denne praksis. Der skelnes altså mellem den tidligere form for korrektion, der er sket intuitivt og implicit i praksis og så en form for korrektion, der er affødt af den undren eller refleksion, der indgår som del af den kompetente praksis. Og videre peges der på, at denne sidste form for refleksion netop fordrer en bevidsthed omkring egen praksis; at man også med ord er i stand til at præcisere og afgrænse sin egen praksis, og dermed også kan formulere for sig selv, hvornår en hændelse fra praksis ikke forløber som forventet, og hvilke korrektioner som man må foretage på den baggrund. Med begrebet refleksion-over-praksis peges der på muligheden for at forholde sig kritisk reflekterende til den daglige praksis, gennem en aktivitet som ligger ved siden af den egentlige opgaveløsning. Typisk vil der her være tale om en refleksion, der er udløst af en oplevelse fra praksis, der vurderes mere grundlæggende at bryde med kendte rutiner og forventninger. Også i denne sammenhæng peges der på, at den større forståelse for egen praksis har styrket denne form for refleksion; og her ikke mindst ved at den drøftelse, der har været i projektet omkring praksis, også har betydet, at der på konsulent-/underviserniveau er opnået en fælles reference, som der kan tales og diskuteres ud fra. Konkret peges der i denne sammenhæng på følgende: For det første, at projektet har givet en større forståelse for, hvad det overhovedet vil sige at forholde sig reflekterende til sin egen praksis. Der er med projektet sat fokus på, at den praksisnære refleksion indebærer andet og mere end den form for eftertanke, som kendes fra hverdagen. 12

13 For det andet, at projektet har bidraget til at understrege betydningen af, at der som del af praksis også skabes rum for refleksion. Og det både som en integreret del af den daglige opgaveløsning og som en mere formel aktivitet i tilknytning til praksis. For det tredje, at projektet har medvirket til at skabe et reelt grundlag for en kollektiv refleksion, idet der med projektet er etableret en fælles referenceramme, som der kan diskuteres ud fra. Det handler her om en referenceramme såvel i forhold til det vejledningsmæssige område som i relation til hele det læringsteoretiske felt. Og videre også om et stærkere fællesskab med de personer i praksis, som er ansvarlig for de unges indslusning. Fra eksternt hold peges der således på vigtigheden af at have et udviklingsfællesskab og hvad der indirekte karakteriseres som et reflekterende netværk, idet de unge skal mødes af en samlet indsats, hvor arbejdsmæssige problemstillinger betragtes i sammenhæng med mere personlige udfordringer. For det fjerde, at der med projektet er peget på betydningen af, at der også ledelsesmæssigt er opbakning til, at der som del af hverdagen kan arbejdes med refleksion; også selv om denne form for praksis umiddelbart kan synes at indebære en ikke-effektiv forstyrrelse i forhold til den daglige opgaveløsning. For det femte, at projektet har skabt større accept af, at man også kan forholde sig kritisk til sin egen praksis og til organisationens samlede praksis; uden at man derved forfalder til en negativ fejlfindingskultur. Men omvendt at man via en anerkendende tilgang skaber positiv energi, som kan anvendes til fortsat læring og udvikling for den enkelte. Samlet set peges der således på, at projektet har styrket en refleksion i umiddelbar tilknytning til egen praksis, og videre har betydet at der er opbygget en række organisatoriske og ledelsesmæssige rutiner, som også institutionelt styrker en sådan refleksionsform. Projektet har skabt en større forståelse for betydningen af praksisfællesskaber I projektet har der primært været fokus på at styrke den praksis, der ligger i umiddelbar tilknytning til den virksomhedsrettede udslusning af de unge brugere af centret. Denne indsats har tidligere været defineret som en primær opgave for centrets konsulent- og undervisergruppe. Med projektet er der sat fokus på betydningen af, at forskellige medarbejdergrupper støtter op og indgår som en integreret del af arbejdet med denne udslusning. Og her først og fremmest i en form for tværgående teamorganisering, som ud over jobkonsulenter også inddrager undervisere og ledelsesrepræsentanter. Projektet har således bidraget til, at man på centret har brudt med en traditionel organisering, baseret på fragmenterede opgaver i et lineært forløb; som f.eks. vejledning, undervisning, udslusning, opfølgning og evaluering. Således er fokus med projektet i højere grad blevet rettet mod at opfylde behovene hos de unge, og videre løbende at tilpasse den interne organisering i forhold til prioriteringen af denne målgruppe. Man kan her tale om en vis form for tværgående og ikke-formelt praksisfællesskab, som er blevet etableret via projektet. 13

14 Konkret peges der i denne sammenhæng på følgende: For det første er der med projektet blevet opbygget et nyt fagligt fællesskab, hvor fokus også har været på at tage relevant teori ind og drøfte betydningen af at operere på et fælles primært pædagogisk teorigrundlag; uanset forskellige i uddannelsesmæssig baggrund og tilsvarende forskellige i daglige arbejdsopgaver. For det andet, at udviklingsarbejdet i projektet og her primært arbejdet med at beskrive egen praksis har skabt en fælles referenceramme, som også mere langsigtet vil kunne medvirke til at skabe teams og praksisfællesskaber, der går på tværs af de traditionelle måder at organisere centrets arbejde på. For det tredje har de forskellige tilgange - som de tilsvarende forskellige faggrupper naturligt repræsenterer også betydet, at det fælles fokus omkring udslusning har kunnet anskues ud fra en bred vifte af perspektiver, hvor det perspektivet repræsenteret ved de eksterne samarbejdspartnere i øvrigt også er medtænkt. Ingen perspektiver har i sig selv været særligt privilegeret. Det har skabt en form for udviklende spænding, som igen har understøttet den beskrevne refleksion i tilknytning til praksis. For det fjerde er der med det etablere praksisfællesskab omkring udslusning også etableret et afgrænset genstandsfelt, som handler om det at skabe overgang mellem center og samarbejdende virksomhed eller institution. Betydningen af dette genstandsfelt er stor, idet det i sidste ende er forudsætningen for, at der kan ske en fremadrettet udvikling på området. Det peges her på, at forudsætningen for udvikling er, at man har et præcist afgrænset og defineret område at fokusere på. Dette vurderes at være nyt, idet udslusning tidligere i højere grad blev betragtet som et appendiks til vejledning og undervisning, der således blev prioriteret som centrets primære aktivitet. Med projektet har udslusningsområdet således fået sit helt særlige domæne og status. Samlet set er projektet resulteret i opbygningen af et tværgående team omkring udslusningen af unge med særlige behov. Dette tværgående team er karakteriseret ved de mange potentialer, som traditionelt ligger i at have et velfungerende praksisfællesskab; herunder ikke mindst en sikker platform for fremtidig udvikling. Projektet har styrket en praksis med fokus både på fællesskab og diversitet Som en vigtig del af projektet er der - som også beskrevet ovenfor - arbejdet med at styrke det tværgående samarbejde, via etableringen af et praksisfællesskab omkring udslusning. Parallelt med denne målsætning peges der samtidig på, at det også har været vigtigt at holde fast i diversiteten i organisationen og i den styrke, der notorisk ligger i en forskellig tilgang til den daglige opgaveløsning. Denne diversitet vurderes dels fagligt at understøtte en opgaveløsning her omkring en udslusning, idet den kvalificeres af de forskellige perspektiver, der involveres; og dels indirekte 14

15 også at styrke udvikling og læring i medarbejdergruppen, idet den skaber en høj grad af medarbejdertrivsel ved at give rum for individuelle løsningsmetoder. Konkret peges der i denne sammenhæng på følgende: For det første har det nye tværgående samspil også givet en indsigt i de forskellige teoretiske tilgange, som man bringer med sig ind i fællesskabet, og som man opererer ud fra i den daglige praksis. Oplevelsen er her, at disse forskelle er et vigtigt supplement til den nye pædagogiske teori, som er taget ind for specifikt at styrke en fælles praksis omkring udslusning. For det andet opleves der - som del af projektet - også at være skabt en ekstra synlighed og respekt omkring den faglighed, som man som enkeltperson bringer ind i fællesskabet. Og det gælder såvel en faglighed, der tager sit afsæt i en særlig grunduddannelse som en faglighed, der primært er baseret på en praksis-/arbejdserfaring hentet inden for andre fagområder og jobsammenhænge. For det tredje opleves der også at være skabt et klarere billede af de udviklings- og læringsbehov, der ligger på individuelt plan. Projektet har med andre ord ikke alene sat fokus på et udviklingsbehov, der knytter sig til den fælles praksis og her primært et produktorienteret udviklingsbehov, men har også betydet, at det individuelle kvalificeringsbehov står skarpere. Og her ikke kun i forhold til den enkeltes faglige udvikling, men også under hensyntagen til fællesskabets og organisationens behov. Man kan her forsigtigt tale om, at udviklings- og læringsbehovet på individuelt plan har fået en stærkere strategisk hæftelse. Samlet set har projektet skabt mulighed for, at den enkelte medarbejder, med tilknytning til en udslusning, har kunnet fastholde sin individuelle kompetenceprofil. Yderligere har projektet medvirket til, at denne individuelle udvikling er knyttet an til et velafgrænset praksisfællesskab og til centrets overordnet strategiske målsætning. Projektet har udfordret de organisatoriske rammer Parallelt med gennemførelsen af projektet har centret også været igennem en vanskelig fusionsproces. Som del af denne fusionsproces er der sket en række ændringer på det administrative og det ledelsesmæssige område. Konsekvenserne af denne fusionsproces opleves på én gang at have været både en fordel og en ulempe i forhold til gennemførelsen af det aktuelle projekt. Først og fremmest opleves fordelen at have ligget i, at fusionsprocessen grundet den organisatoriske opstilling har styrket muligheden for også at gennemføre mere grundlæggende forandringer, som del af det konkrete projektarbejde. Samtidig opleves fusionsprocessen dog også at have været meget ressourcekrævende; ikke mindst på det ledelsesmæssige område. Dette har gjort det vanskeligere at finde de fornødne ressourcer i forhold til at gennemføre projektarbejdet som oprindeligt planlagt. 15

16 Konkret peges der i denne sammenhæng på følgende: For det første opleves projektet at være gennemført i en periode præget af megen organisatorisk turbulens. Dette har haft den store force, at organisationen så at sige har befundet sig i en optøningsfase, hvor der har været mulighed for at tænke på tværs af traditionelle rutiner og faste måder at gøre tingene på. Som et eksempel på dette nævnes etableringen af det tværgående team/praksisfællesskab omkring udslusningen af de unge brugere. Denne særlige organisering er født sammen med de mere gennemgribende organisatoriske ændringer på centret, og opleves nu også at blive en del af cementeringen eller fastfrysningen af den nye organisation. Uden disse organisatoriske ændringer, affødt af fusionsprocessen, stilles der spørgsmålstegn ved, om det ville have været muligt at fastholde en ændret prioritering af praksis omkring udslusningen af den unge målgruppe. For det andet fremhæves det, at den gennemførte fusionsproces har været betinget af, at man både fra ledelses- og medarbejderside har ydet en ekstra-ordinær indsats. Ressourcerne har ikke fuldt ud matchet arbejdsopgaverne. Dette har i sig selv affødt et behov for en åbenhed i forhold til at tænke de enkelte arbejdsområder på en anden måde. Således har projektet været medvirkende til at skubbe til rammerne, som det formuleres fra konsulentside. For det tredje er det en klar erfaring fra projektarbejdet, at en parallel turbulent periode på det organisatoriske plan også gør det vanskeligere at fastholde kontinuiteten i projektarbejdet. På det helt praktiske plan peges der her på de problemstillinger, som opstår, idet nye medarbejdere løbende må involveres i projektet som konsekvens af de medarbejderskift, der sker i basisorganisationen. For det fjerde viser erfaringen, at det er vigtigt, at de ansvarlige for processens gennemførelse også er med ved design og planlægning af et så omfattende projekt, som det aktuelle. Der peges her på, at det er vigtigt for den personlige motivation, at man som ansvarlig og deltager i udviklingsprojektet også føler ejerskab til de planlagte aktiviteter. Og det ikke mindst, når organisationen er meget presset, og hvor det bliver vigtigt, at man er i stand til kvalificeret at prioritere sin tid mellem forskellige, vigtige aktiviteter. For det femte fremhæves det som vigtigt, at man inden projektstart er fuld opmærksom på de oplevede tunge administrative forpligtigelser, som følger med ved gennemførelsen af et udviklingsprojekt som det aktuelle. Og der henvises her eksplicit til regelsættet omkring Den europæiske Socialfond. En udfordring opleves her at ligge i, at det i praksis ikke er muligt at begrænse det administrative arbejde til de medarbejdere, som i dagligdagen er beskæftiget med øvrige former for administrative opgaver. I det aktuelle tilfælde har den administrative forpligtigelse inddraget alle deltagere i projektet. Og flere deltagere har i perioder oplevet det som demotiverende med den stærke fokus på at skulle honorere bestemte administrative rutiner og krav. Der har her været en oplevelse af, at projektets tematiske fokus er skubbet i baggrunden, og at de administrative rutiner næsten får deres eget liv. Samlet set fremhæves det, at projektet er gennemført som en integreret del af mere grundlæggende organisatorisk omstillingsproces, som centret også har været igennem i 16

17 projektperioden, grundet en fusion med en tilsvarende institution. På det konkrete niveau fremhæves en række positive og mindre positive konsekvenser af denne parallelitet. På det mere generelle plan peges der på, at denne samtidighed også har bidraget med vigtige erfaringer i forhold til at gennemføre større udviklingsprojekter også i regi af Den europæiske Socialfond. 17

18 Anbefalinger I det efterfølgende afsnit præsenteres en række anbefalinger, som kan skitseres på baggrund af det gennemførte projekt, og som primært forholder sig planlægningen og realiseringen af større udviklingsprojekter på det organisatoriske og kompetencemæssige område. Udviklingsprojekter bør indgå som del af en strategi for udvikling af arbejdspladsen I forbindelse med det aktuelle projekt peges der samstemmende på, at de meget positive resultater i nogen grad er opnået på trods af en ikke særlig eksplicit kobling af projektet til en overordnet strategi for centret. I hvert fald ikke i forbindelse med projektets opstart. Efterfølgende har det imidlertid vist sig, at projektets resultater kan anvendes i forhold til at understøtte en fremtidig strategisk satsning på et udvidet samarbejde med virksomhedssiden. Men oprindeligt indgik projektet ikke som del af en sådan målrettet strategisk satsning. Projektet var primært tænkt som et udviklingsprojekt inden for et afgrænset aktivitetsområde, idet det primære mål med projektet var at dokumentere praksis på udslusningsområdet. Konsekvenserne af denne i afsættet - svage strategiske kobling har været flere: For det første lå det ikke lige for at koble projektet til andre udviklings- og læringsaktiviteter på centret. Denne kobling er først sket som konsekvens af den kvalificering, der er foregået løbende i projektet. Den synergi, der ligger i at koble forskellige udviklingsinitiativer, er således først opnået hen ad vejen. For det andet har den relativt svage strategiske kobling af projektet også gjort det vanskeligt for ledelsen at prioritere mellem projektaktiviteter, igangsat dels i regi af dette projekt og dels i andre udviklingssammenhænge. For dette tredje har det været vanskeligt løbende at involvere nye medarbejdere i projektet; ikke mindst fordi den strategiske betydning af projektet ikke har været klar for alle. Idet projektet er betragtet som en afgrænset og målrettet udviklingsprojektet inden for et afgrænset område (udslusningsområdet) har det i sagens natur også været vanskeligere at prioritere en deltagelse i projektet oven i en i forvejen meget travl hverdag. Samlet peger erfaringerne fra projektet på, at der har været en række mindre hensigtsmæssige konsekvenser af den svage strategiske kobling af projektet (i hvert fald ved projektets opstart). På denne baggrund anbefales det, at der som del af design og planlægning af et kommende udviklingsprojekt på det organisatoriske og kompetencemæssige område også sker en strategisk kobling af projektarbejdet, hvor det bliver klart for alle relevante medarbejdere, hvordan projektet 18

19 indgår som del af arbejdspladsens langsigtede udviklingsstrategi. Og videre klart, hvordan projektet støtter op omkring parallelle udviklingsprojekter på andre centrale områder. Udviklingsprojekter bør indebære en integration af individuel og organisatorisk læring I projektet er der arbejdet parallelt med konkrete udviklingsopgaver og egentlige kvalificeringstiltag. Det sidste i form af såkaldte refleksions- og temadage. Fokus har her været såvel på den individuelle som på den organisatoriske læring. Konsekvenserne af denne dobbelte tilgang har været flere: For det første er der i kraft af projektets ressourcer skabt et frirum i dagligdagen, hvor resultatet af drøftelserne på fællesdagene har kunnet afprøves og evalueres, inden en egentlig implementering i den daglige opgaveløsning. For det andet er den kvalificering, som fællesdagene også er resulteret i, fuldt op af reelle muligheder for, at den enkelte har kunnet ændre forhold omkring den daglige opgaveløsning på udslusningsområdet. For det tredje er der som del af projektet løbende formuleret mål for videreudviklingen af praksis på udslusningsområdet. Denne målsætning har gjort det muligt at følge op på en opnået effekt - og videre gjort det muligt i fællesskab at vurdere de opnåede mål; eksempelvis i forlængelse af arbejdsgruppens arbejde. Samlet set peger erfaringerne fra projektet på vigtigheden af at integrere en individuel kvalificering med mulighederne for at gennemføre afledte forslag til ændringer og justeringer på det organisatoriske område. På denne baggrund anbefales det, at der ved større udviklingsprojekter på kompetenceområdet opereres med et udvidet kompetencebegreb, hvor kompetence anvendes som en fællesbetegnelse for den viden, kunnen, færdigheder og holdning, der kan bringes i spil i forhold til løsningen af arbejdsmæssige krav og udfordringer. Kompetence forstås på denne måde som et potentiale, der udmøntes i det sociale felt, der udgøres af arbejdspladsen. Med denne forståelse af kompetencebegrebet inddrages såvel den individuelle som den organisatoriske læring i én samlet bevægelse. Udviklingsprojekter bør være organisatorisk og ledelsesmæssigt forankret Ud over den strategiske hæftelse viser erfaringerne fra projektet også, at det er vigtigt, at de igangsatte projektaktiviteter initieres og koordineres af særligt udpegede medarbejdere; f.eks. i form af en eller flere projektledere, suppleret af en ledelsesrepræsentant. Som administrativ støtte er denne funktion kendt fra traditionelle projektsammenhænge. Erfaringerne fra projektet peger dog på, at det er vigtigt, at denne projektledelse rækker ud over et administrativt niveau. Konkret peger projektet således på følgende vigtige pointer: For det første, at projektledelsen også kan fungere som en faglig ekspertise og støtteperson. Projektledelsen bliver på denne måde den ressource, som med en sikker indsigt i det faglige 19

20 felt, også kan koordinere og prioritere mellem de forskellige udviklings- og læringstiltag, som projektet tilbyder inden for den overordnede strategiske ramme. I det aktuelle projekt har den eksterne bistand i nogen grad fungeret som denne ekstra ressource. For det andet, at projektledelsen sammen med ledelsesrepræsentanten løbende kan sætte fokus på mulighederne for at implementere de metoder og redskaber, der arbejdes med i projektet. Eller sætte fokus på mulighederne for som medarbejder reelt at nyttiggøre nyerhvervede kvalifikationer (altså fungere som en garant for den organisatoriske omsætning af den individuelle kvalificering). I det aktuelle projekt har denne funktion i højere grad været uddelegeret til de projektdeltagende medarbejdere, end den har været samlet hos enkelte, særligt ansvarlige medarbejdere. For det tredje, at projektledelsen kan fungere som en brobygger til ledelsen, i det omfang ledelsen ikke selv deltager aktivt i udviklingsarbejdet. Det handler her om, gennem projektledelsens daglige koordination, at skabe en kobling mellem projektets strategiske sigte og de konkrete udviklingsaktiviteter i projektet. Projektledelsen skal med andre ord på én gang have øje for de overordnede strategiske perspektiver i projektet, samtidig med at hun skal kunne fungere som en aktiv problemløsende ressource i hverdagen. Samlet set peger erfaringerne fra projektet på, at projektledelsen nok skal være den ressource i organisationen, som sikrer den kontinuerlige fremdrift i projekt ved at koordinere de egentlige projektaktiviteter. Men samtidig skal projektledelsen også sikre en overordnet referenceramme for projektet f.eks. på det tematiske og faglige plan; og det primært ved i hverdagen at koble mellem projektets aktiviteter på den ene side og de langsigtede strategiske valg for organisationen på den anden side. På denne baggrund anbefales det, at der ved realiseringen af større udviklingsprojekter også afsættes ressourcer til en projektledelse, som rækker ud over den administrative og logistiske styring af projektarbejdet. Det handler her om, at man som projektleder er i stand til: (a) kontinuerligt at synliggøre projektets mål med reference til de overordnede strategiske mål for organisationen; (b) at skabe en fælles referenceramme for de medarbejdere, der aktivt deltager i projektets udviklingsarbejde samt (c) at fungere som en problemløsende ressource i hverdagen. Udviklingsprojekter bør støttes eksplicit af ledelsen En meget væsentlig effekt af projektet har været, at de konkrete projektaktiviteter med en primær fokus på udslusningsområdet - også har haft en indvirkning på en mere grundlæggende organisering af den daglige opgaveløsning. Og her først og fremmest med en ekstra fokus på dannelsen af tværgående teams og praksisfællesskaber. Udviklingsaktiviteterne i projektet har på én gang dels medvirket til skabelsen af en mere fleksibel organisatorisk ramme og dels også været afhængig af, at organisationen har været åben for forandring. Man kan her tale om en form for dialog mellem udviklingsprojekt og organisation. 20

21 Erfaringerne fra projektet er, at denne dialog kun har kunnet åbnes gennem et tydeligt ledelsesmæssigt engagement i projektet. Ledelsen har således markeret en eksplicit støtte til projektet og til de igangsatte projektaktiviteter; også selv om det i perioder umiddelbart har været vanskeligt at prioritere projektet grundet en vanskelig ressourcemæssig situation. Og her også på det ledelsesmæssige område. Konkret peger projektet således på følgende vigtige pointer: For det første er det vigtigt, at ledelsen også indgår som en synlig del af projektets overordnede ledelse; f.eks. som del af en styregruppe. Ledelsen får her mulighed for at støtte projektledelsen i, at der konsekvent sker en kobling af de igangsatte projektaktiviteter til overordnede strategiske prioriteringer for organisationen. Erfaringerne fra projektet viser, at det kræver et aktivt engagement fra ledelsens side, hvis denne strategiske kobling reelt skal være mulig. Ledelsen skal løbende have en god føling med, hvad der faktisk sker i projektet af konkrete aktiviteter. Det er med andre ord ikke tilstrækkeligt at indgå med primært en legitimerende funktion i forhold til styringen af projektet. For det andet er det væsentligt, at ledelsen deltager aktivt i konkrete projektaktiviteter, som direkte eller indirekte kan have en strategisk betydning for projektet. I det aktuelle projekt har ledelsen således deltaget i de tema- og refleksionsdage, hvor der har været fokus på en mulig fremtidig organisering via teams og tværgående praksisfællesskaber. Ledelsens rolle har her primært være lyttende og reflekterende. Men ledelsen har også haft en opgave i forhold til at kommentere forslåede initiativer ud fra et ledelsesperspektiv. For det tredje kan ledelsen også have en rokke i forhold til at skærme projektdeltagere og projektledelse af i forhold til eksterne krav og forventninger, som ellers kunne tage opmærksomhed fra projektets faglige fokus. I det konkrete projekt har ledelsen således påtaget sig en sådan skærmende rolle dels i forhold til den eksterne bevillingsgiver og dels i forhold til forskellige konsekvenser af den parallelt gennemførte fusionsproces. Man kan her tale om, at ledelsen har en opgave i forhold til reducere kompleksitet. Og videre i den forbindelse at skabe de nødvendige rammer for gennemførelsen af de planlagte projektaktiviteter, med en høj grad af den form for refleksion, som grundlæggende fordre en vis grad af organisatorisk stabilitet og oplevet tryghed for den enkelte medarbejder. For det fjerde spiller ledelsen også en rolle i forbindelse med den eksterne profilering af projektet og de opnåede projektresultater. Konkret har det i projektet handlet om at stille sig til rådighed ved en løbende præsentation af projektet og dets aktiviteter; eksempelvis i forbindelse med en række delegationsbesøg fra både ind- og udland. Men det handler også om at tilbyde sig som aktiv støtte i forbindelse med en målrettet formidling af resultater og erfaringer fra projektet i forbindelse med den ledelsesmæssige deltagelse i mere politiske fora. Og det såvel på regionalt som nationalt plan. Ledelsens rolle bliver her at tænke det strategiske perspektiv ind i projektet, på en måde, som projektdeltagerne måske ikke umiddelbart har øje for. Det handler i den forbindelse ikke mindst om som organisation at kunne bidrage til et forsat udviklingsarbejde på sektorniveau og kunne tænke det konkrete 21

22 projekt ind i en større sammenhæng. Men det handler også om overfor eksterne beslutningstagere og bevilligende myndigheder - at kunne profilere egen organisation som udviklingsorienteret og dermed også som et muligt emne for fremtidige udviklingsprojekter. Samlet set kan man her tale om, at ledelsen har en central rolle både som intern deltager i projektets udviklingsarbejde, hvor det i en række sammenhænge er vigtigt at få ekspliciteret ledelsesperspektivet. Men ledelsen har også en vigtig funktion, som den der bedre end nogen anden kan skabe stabile og trygge rammer for projektets udviklings- og læringsdel. På denne baggrund anbefales det, at større udviklingsprojekter på det organisatoriske og kompetencemæssige område kun iværksættes for så vidt som det er muligt at reservere de nødvendige, ledelsesmæssige ressourcer. Og med de nødvendige ressourcer henvises der her til, at det fra ledelsesside prioriteres såvel at deltage i relevante projektaktiviteter som at støtte projektet i dets eksterne relationer og profilering. I mange projektsammenhænge synes denne ledelsesmæssig kobling nærmest at foregå ad hoc og på direkte opfordring fra medarbejderside. Erfaringerne fra det aktuelle projekt peger derimod på vigtigheden af, at den ledelsesmæssige indsats planlægges og indtænkes i projektet allerede i forbindelse med den første planlægning og design af projekt. Udviklingsprojekter bør bidrage til at styrke en lærings- og udviklingsorienteret kultur Ud over de konkrete projektmål har der i projektet også været meget fokus på, at det igangsatte udviklingsarbejde har skullet have en eksemplarisk karakter. Det har således været vigtigt, at projektet også har givet brugbare og fremadrettede erfaringer med at arbejde med større udviklingsprojekter. Men yderligere har der også været lagt vægt på, at projektarbejdet har skullet medvirke til at styrke en generel lærings- og udviklingsorienteret kultur. Konkret peger projektet således på følgende pointer: For det første er det vigtigt, at der fra ledelsesside skabes de nødvendige ressourcemæssige rammer i forhold til at kunne gennemføre projektet som en integreret del af en i forvejen meget travl hverdag. Det handler her om at skabe en oplevelse af, at udviklingsprojekter ikke alene tilfører organisationen viden og ressourcer på langt sigt, men også kan betragtes som en investering, der har et umiddelbart udbytte. I det konkrete projekt har dette mål været en særlig udfordring, idet organisationen har været præget af forandring og turbulens på en række områder gennem hele projektperioden. Løsningen på denne problemstilling har primært ligget i, at man fra ledelsesside har været åben overfor at løsne op for kendte rutiner og måder at gøre tingene på organisatorisk, hvorfor der også med projektet er skabt en oplevet mere fleksibel hverdag. For det andet er det af stor betydning, at der så sige sættes handling bag ord ; at det i praksis viser sig muligt at implementere de udviklingsinitiativer, som planlægges og formuleres via et projektarbejde. Erfaringen fra det aktuelle projekt er således, at det, der i høj grad har givet energi under selve projektarbejdet og også en tro på, at det vil være vigtigt fremtidigt at 22

Bilag C; Aktivitetsplan

Bilag C; Aktivitetsplan Bilag C; Aktivitetsplan Projekt: Nye veje nye job Fase Tidsperiode Hovedaktiviteter Delaktiviter Deltagere Resultat 1 a Oktober 2011 februar 2012 Projektetablering Nedsættelse af projektorganisation bestående

Læs mere

For en nærmere beskrivelse af centret målsætning og primære aktiviteter henvises til www.csvsydostfyn.dk 2

For en nærmere beskrivelse af centret målsætning og primære aktiviteter henvises til www.csvsydostfyn.dk 2 Projektsynopsis Baggrund Baggrunden for projektet er i korthed følgende: CSV Sydøstfyn har gennem en årrække arbejdet målrettet med at udsluse ressourcesvage unge til det ordinære arbejdsmarked 1. Effekten

Læs mere

TUP 2012 Fra Plan til Udvikling

TUP 2012 Fra Plan til Udvikling VEU Center FYN TUP 2012 Fra Plan til Udvikling Formiddag: 09:30 12:15: Projektpræsentation og forventningsafstemning Velkomst og præsentation af Projektorganisationen v. Kursus- og udviklingschef Else

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen Notat Emne Til Strategi for kompetenceudvikling i Ansatte i Den 18.januar 2013 Hvorfor strategi og planlægning for kompetenceudvikling? Bag dette notat er en holdning om at sætte fagligheden i højsæde,

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Efteruddannelse for Social- og sundhedshjælpere. Opsummering af evaluering

Efteruddannelse for Social- og sundhedshjælpere. Opsummering af evaluering Efteruddannelse for Social- og sundhedshjælpere Opsummering af evaluering ARGO November 2003 Indledning Dette notat indeholder en opsummering af den endelige evaluering af uddannelsesforløbet Efteruddannelse

Læs mere

Undervisningsplan klinisk undervisning modul 12 Innovativ og iværksættende professionsudøvelse

Undervisningsplan klinisk undervisning modul 12 Innovativ og iværksættende professionsudøvelse Undervisningsplan klinisk undervisning modul 12 Innovativ og iværksættende professionsudøvelse Forudsætninger for at deltage i klinisk undervisning modul 12 At den studerende har bestået ekstern og intern

Læs mere

Strategi for udvikling af sygeplejen. på Sygehus Thy-Mors

Strategi for udvikling af sygeplejen. på Sygehus Thy-Mors Strategi for udvikling af sygeplejen på Sygehus Thy-Mors 2 Indledning Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Strategi for udvikling af sygeplejen på Sygehus Thy-Mors... 4 At udføre sygepleje... 4 At lede

Læs mere

Natur/teknik og den naturfaglige kultur i folkeskolen

Natur/teknik og den naturfaglige kultur i folkeskolen Natur/teknik og den naturfaglige kultur i folkeskolen Formålet med dette notat er formuleringen af formål, mål og succeskriterier for udviklingsprojektet Natur/teknik og den naturfaglige kultur i folkeskolen.

Læs mere

ACT2LEARN FORMER FREMTIDENS FAGLIGHED SAMMEN GØR VI DIG BEDRE

ACT2LEARN FORMER FREMTIDENS FAGLIGHED SAMMEN GØR VI DIG BEDRE ACTLEARN FORMER FREMTIDENS FAGLIGHED SAMMEN GØR VI DIG BEDRE MÅLHIERARKI STRATEGISKE INDSATSOMRÅDER I UCN ACTLEARN PÆDAGOGIK OVERORDNEDE MÅL UDVIKLINGSMÅL Vi designer læring med fokus på individ, gruppe

Læs mere

Kompetenceprofil og udviklingsplan

Kompetenceprofil og udviklingsplan profil og udviklingsplan Lægesekretær (navn) Ubevidst inkompetence: En ny begyndelse Jeg har endnu ikke erkendt, at jeg ikke kan, og at der er brug for forandring Bevidst inkompetence: Man skal lære at

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

Projekt Sæt skub i EGU i Frederikshavn Kommune. Indhold, rammer og tidsplan.

Projekt Sæt skub i EGU i Frederikshavn Kommune. Indhold, rammer og tidsplan. Projekt Sæt skub i EGU i Frederikshavn Kommune. Indhold, rammer og tidsplan. Lovgivning vedr. erhvervsgrunduddannelserne Den 15. august 2007 trådte en ny lov vedr. erhvervsgrunduddannelserne (EGU) i kraft

Læs mere

Såvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.

Såvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses. Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet

Læs mere

Beskrivelsesramme for studievejlederes kompetencer/ for medarbejdere ved studievejlederfunktionen i UCL

Beskrivelsesramme for studievejlederes kompetencer/ for medarbejdere ved studievejlederfunktionen i UCL Beskrivelsesramme for studievejlederes kompetencer i UCL Denne beskrivelsesramme er udarbejdet med afsæt i UCL s Kompetencestrategi og politik. UCL har tidligere udarbejdet en Beskrivelsesramme for udannelsesfaglige

Læs mere

Indsatsområder for udvikling af støttetilbud og særlige indsatser til børn, unge og voksne med ADHD

Indsatsområder for udvikling af støttetilbud og særlige indsatser til børn, unge og voksne med ADHD NOTAT Titel Fra: Til: Resumé: Indsatsområder for udvikling af støttetilbud og særlige indsatser til børn, unge og voksne med ADHD Servicestyrelsen, fungerende chef i Handicapenheden Bente Meunier ADHD

Læs mere

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling 2 Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område Dansk kvalitetsmodel

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling 2 Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling

Læs mere

ningsgruppens%20samlede%20raad%20og%20ideer.ashx 1 http://www.uvm.dk/~/media/uvm/filer/udd/folke/pdf13/131003%20it%20raadgiv

ningsgruppens%20samlede%20raad%20og%20ideer.ashx 1 http://www.uvm.dk/~/media/uvm/filer/udd/folke/pdf13/131003%20it%20raadgiv Projektbeskrivelse for udviklings- og forskningsprojektet: Forskning i og praksisnær afdækning af digitale redskabers betydning for børns udvikling, trivsel og læring Baggrund Ifølge anbefalingerne fra

Læs mere

Udkast til politisk behandling af politisk ledelse og styring af læring

Udkast til politisk behandling af politisk ledelse og styring af læring Notat 25. februar 2016 Udkast til politisk behandling af politisk ledelse og styring af læring Udviklingsstrategien Folkeskolereformen er udpeget som et af strategisporerne i Byrådets Udviklingsstrategi

Læs mere

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og

Læs mere

Kompetenceprofil. Sekretærer. Navn: www.kurtejvindnielsen.dk

Kompetenceprofil. Sekretærer. Navn: www.kurtejvindnielsen.dk profil Sekretærer www.kurtejvindnielsen.dk Navn: Radiologisk Afdeling, Slagelse 2010-2012 Indholdsfortegnelse FORORD... 2 1. VEJLEDNING I BRUG AF KOMPETENCEVURDERINGSSKEMAERNE... 3 2. KOMPETENCEVURDERING...

Læs mere

Kvalitetsplan for Høng Gymnasium og HF 2014

Kvalitetsplan for Høng Gymnasium og HF 2014 Kvalitetsplan for Høng Gymnasium og HF 2014 Kvalitetsplanen er udarbejdet foråret 2014. Den er resultatet af det kontinuerlige arbejde, der foregår på skolen med henblik på optimering og udvikling af væsentlige

Læs mere

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

Forretningsorden for Udviklingsgrupper (UG)under Metalindustriens uddannelsesudvalg (MI)

Forretningsorden for Udviklingsgrupper (UG)under Metalindustriens uddannelsesudvalg (MI) Forretningsorden for Udviklingsgrupper (UG)under Metalindustriens uddannelsesudvalg (MI) 1. Formål MI nedsætter udviklingsgrupper (UG) dækkende MI s uddannelsesmæssige ansvarsområde. UG skal arbejde med

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Juridisk Institut Strategi

Juridisk Institut Strategi Juridisk Institut Strategi 2015-2020 Strategien i en nøddeskal Denne strategi er resultatet af en længere proces med inddragelse af instituttets medarbejdere. Strategien suppleres af en række bagvedliggende

Læs mere

Læservejledning til resultater og materiale fra

Læservejledning til resultater og materiale fra Læservejledning til resultater og materiale fra Forsknings- og udviklingsprojektet Potentielt udsatte børn en kvalificering af det forebyggende og tværfaglige samarbejde mellem daginstitution og socialforvaltning

Læs mere

Evaluering af LBR projekt

Evaluering af LBR projekt Projektstatus - Evalueringsskema Vejledning til årsevaluering - Års- og slutevalueringsskemaet er grundlaget for LBR s evaluering af projektet - Samtlige af skemaets punkter skal udfyldes. - Tag udgangspunkt

Læs mere

Pædagoger Pædagogernes professionsrelevante kompetencer er beskrevet i Bekendtgørelse om uddannelsen til professionsbachelor som pædagog.

Pædagoger Pædagogernes professionsrelevante kompetencer er beskrevet i Bekendtgørelse om uddannelsen til professionsbachelor som pædagog. 1 Kompetenceprofiler Sundhed og omsorg og Socialområdet handicap og psykiatri Pædagoger Pædagoger Pædagogernes professionsrelevante kompetencer er beskrevet i Bekendtgørelse om uddannelsen til professionsbachelor

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Medicinsk afdeling M, OUH Svendborg Sygehus 1

Indholdsfortegnelse. Medicinsk afdeling M, OUH Svendborg Sygehus 1 Indholdsfortegnelse Forord... 2 Formål med funktionsbeskrivelsen relateret til kompetencer... 2 Social- og sundhedsassistent - Novice - niveau 1... 4 Social- og sundhedsassistent - Avanceret nybegynder

Læs mere

KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE

KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE EN AKADEMIUDDANNELSE 2014-2016 Reventlowsgade 14, 2., 1651 København V Tlf.: 33 55 77 30 www.kooperationen.dk kontakt@kooperationen.dk Akademiuddannelsen Kooperationens lederuddannelse

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Kompetenceprofil. Forord Skrives af relevant ledelsesperson.

Kompetenceprofil. Forord Skrives af relevant ledelsesperson. 1 Kompetenceprofiler Sundhed og omsorg og Socialområdet handicap og psykiatri Kompetenceprofil Forord Skrives af relevant ledelsesperson. - Den færdige introducerede medarbejder - Opdelt i generel profil

Læs mere

Standard for den gode praktik på Socialrådgiveruddannelsen ved UCL

Standard for den gode praktik på Socialrådgiveruddannelsen ved UCL Standard for den gode praktik på Socialrådgiveruddannelsen ved UCL Baggrunden for denne standard er krav til undervisningens kvalitet. Kravene er defineret i bekendtgørelse om akkreditering og godkendelse

Læs mere

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling 1. juni 2015 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling Dansk kvalitetsmodel på det sociale område er igangsat af regionerne og Danske Regioner i fællesskab.

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Fælles regionale retningslinjer for: Standard 2.1 Kompetenceudvikling

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Fælles regionale retningslinjer for: Standard 2.1 Kompetenceudvikling 4.1.2010 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Fælles regionale retningslinjer for: Standard 2.1 Kompetenceudvikling Dansk kvalitetsmodel på det sociale område er igangsat af regionerne og Danske

Læs mere

Projektets udviklingsfase løb fra september til december 2011.

Projektets udviklingsfase løb fra september til december 2011. 2. marts 2012 Læring fra udviklingsfasen i udviklingsprojektet På vej med en plan i Greve Kommune projekt medfinansieret af Beskæftigelsesregion Hovedstaden & Sjælland Målet for projektet er at udvikle

Læs mere

Implementering af samtaleredskabet Spillerum. Et inspirationskatalog til ledere i dagtilbud

Implementering af samtaleredskabet Spillerum. Et inspirationskatalog til ledere i dagtilbud Implementering af samtaleredskabet Spillerum Et inspirationskatalog til ledere i dagtilbud Indholdsfortegnelse 1. Indledning 1 1.1 Hvad er inspirationskataloget for ledere 1 1.2 Kort om Spillerum 2 2.

Læs mere

Målene fremgår af målene for de enkelte AMU-uddannelser, der indgår i basisdelen. Derudover er målene for den samlede basisdel at:

Målene fremgår af målene for de enkelte AMU-uddannelser, der indgår i basisdelen. Derudover er målene for den samlede basisdel at: 1.1. BASISDEL MÅL Målene fremgår af målene for de enkelte AMU-uddannelser, der indgår i basisdelen. Derudover er målene for den samlede basisdel at: Deltagerne: styrker den faglige identitet og øger bevidstheden

Læs mere

BØRNE- OG SKOLEUDVALGET BEVILLINGSRAMME 30.33

BØRNE- OG SKOLEUDVALGET BEVILLINGSRAMME 30.33 Bevillingsramme 30.33 Pædagogisk psykologisk rådgivning Ansvarligt udvalg Børne- og Skoleudvalget Beskrivelse af opgaver Bevillingsrammen omfatter aktiviteter omkring indsatser på almenområdet i skoler,

Læs mere

Praktik. i social- og sundhedsuddannelsen. Maj 2015

Praktik. i social- og sundhedsuddannelsen. Maj 2015 Praktik i social- og sundhedsuddannelsen Maj 2015 2 Forord Social- og sundhedsuddannelsen er en vekseluddannelse, hvor skoleperiodernes teoretiske og praktiske undervisning sammen med praktikuddannelsen

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Plan T inviterer til overleveringsmødet og mødet afholdes på elevens skole umiddelbart efter Plan T- opholdet.

Plan T inviterer til overleveringsmødet og mødet afholdes på elevens skole umiddelbart efter Plan T- opholdet. Overleveringsmøde Vi oplever at elever, der har været på Plan T, kan have svært ved at vende hjem og bl.a. holde fast i gode læringsvaner, fortsætte arbejdet med nye læsestrategier, implementere it-redskaber

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE

KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE EN AKADEMIUDDANNELSE 2015-2018 Reventlowsgade 14, 2., 1651 København V Tlf.: 33 55 77 30 www.kooperationen.dk kontakt@kooperationen.dk Akademiuddannelsen Kooperationens lederuddannelse

Læs mere

Synlighed og kommunikation sparker processen

Synlighed og kommunikation sparker processen Synlighed og kommunikation sparker processen i gang! Projekt Learning Museum 2011-2013 14 Af Tine Seligmann, museumsinspektør og projektleder på Learning Museum, Museet for Samtidskunst Learning Museum

Læs mere

B i l a g 1 : P r o j e k t b e s k r i v e l s e. Virksomhedscentre og ressourceforløb

B i l a g 1 : P r o j e k t b e s k r i v e l s e. Virksomhedscentre og ressourceforløb B i l a g 1 : P r o j e k t b e s k r i v e l s e 14. december 2012 Virksomhedscentre og ressourceforløb J.nr. 2012-0020057 2. kontor Baggrund Førtidspensionsreformen betyder, at borgere, der er i risiko

Læs mere

Et forløb kan se således ud, fordelt på moduler, emner og formål: Modul 1

Et forløb kan se således ud, fordelt på moduler, emner og formål: Modul 1 3 GDJRJLVNYHMOHGQLQJIRU3URMHNWNRRUGLQDWRUIRU8GYLNOLQJ6DPVSLORJ 5HVXOWDWHU %HJUXQGHOVHIRUXGGDQQHOVH Projekter er blevet almindelige i danske virksomheder. Hvor projekter før i tiden var af mere teknisk

Læs mere

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL dækker følgende områder Projektets fødsel: gruppens dannelse og opgaveafgrænsningen Projektets indledningsfase: gruppen afprøver hinanden og ideer, opgaven

Læs mere

UCN Rammebeskrivelse. Ramme for kvalitetsarbejdet i relation til videngrundlaget

UCN Rammebeskrivelse. Ramme for kvalitetsarbejdet i relation til videngrundlaget UCN Rammebeskrivelse Ramme for kvalitetsarbejdet i relation til videngrundlaget 21-09-2016 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Indhold... 3 2.1 Videngrundlag... 3 2.2 Videngrundlag og de faglige miljøer...

Læs mere

Randers Kommune Job- og personprofil for skolelederne-

Randers Kommune Job- og personprofil for skolelederne- Randers Kommune Job- og personprofil for skolelederne- niveau 1 1. april 2015 1. Baggrund Udgangspunktet for Randers Kommunes arbejde med at ændre skolestrukturen er et ønske om at sikre fagligt og økonomisk

Læs mere

Social- og sundhedsuddannelsen. Retningslinjer for. praktikuddannelsen ... ...

Social- og sundhedsuddannelsen. Retningslinjer for. praktikuddannelsen ... ... Retningslinjer for praktikuddannelsen Social- og sundhedsuddannelsen Forord Social- og sundhedsuddannelsen er en vekseluddannelse, hvor skoleperiodernes teoretiske og praktiske undervisning sammen med

Læs mere

U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS. U- konceptet CSB

U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS. U- konceptet CSB U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS U- konceptet CSB bevægelse og sammenhæng - en forudsætning for udvikling CSB udvikler sig gennem sine medarbejdere.

Læs mere

UCN Rammebeskrivelse. Ramme for kvalitetsarbejdet i relation til videngrundlaget

UCN Rammebeskrivelse. Ramme for kvalitetsarbejdet i relation til videngrundlaget UCN Rammebeskrivelse Ramme for kvalitetsarbejdet i relation til videngrundlaget Godkendt: 20-09-2016 Revision: 06-07-2017 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Indhold... 3 2.1 Videngrundlag... 3 2.2 Videngrundlag

Læs mere

Faglige kvalitetsoplysninger> Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud

Faglige kvalitetsoplysninger> Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud 1 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Hvem er målgruppen 3 Redskabets anvendelsesmuligheder... 4 Fordele ved at anvende Temperaturmålingen 5 Opmærksomhedspunkter ved anvendelse af Temperaturmålingen 5

Læs mere

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling Holmstrupgård Retningslinje for kompetenceudvikling Indholdsfortegnelse Formål...3 Holmstrupgårds definition af kvalifikationer og kompetencer...3 Hvad er kompetenceudvikling?...3 Hvorledes foregår kompetenceudvikling

Læs mere

Samarbejdsstruktur. for de grundlæggende social- og sundhedsuddannelser. mellem praktikstederne og Social- og Sundhedsskolen

Samarbejdsstruktur. for de grundlæggende social- og sundhedsuddannelser. mellem praktikstederne og Social- og Sundhedsskolen Samarbejdsstruktur for de grundlæggende social- og sundhedsuddannelser mellem praktikstederne og Social- og Sundhedsskolen verion: feb..2007 Indholdsfortegnelse: Forord/formål... side 3 Indledning... side

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Det forholder sig dog sådan, at vi i dag mangler systematisk viden om, hvordan vi bedst muligt hjælper og støtter mennesker i prostitution.

Det forholder sig dog sådan, at vi i dag mangler systematisk viden om, hvordan vi bedst muligt hjælper og støtter mennesker i prostitution. Ligestillingsudvalget 2014-15 (2. samling) LIU Alm.del Bilag 5 Offentligt Samrådsspørgsmål F Vil ministeren redegøre for de foreløbige resultater for projektet Exit Prostitution, herunder hvor mange af

Læs mere

Formålet er at se på sammenhænge mellem visiterede ydelser, metoder og indsats.

Formålet er at se på sammenhænge mellem visiterede ydelser, metoder og indsats. Tilsyn Uanmeldt tilsyn 29. oktober 2014 Bostøtte korpset Leder Mette Raabjerg Tilsynsførende Mia Gry Mortensen Tilsynsførende Hanne Vesterbæk Fogdal Tilsynsførende Pia Bjerring Strandbygaard Tilsynet 2014

Læs mere

Evalueringsprocessen i korte træk

Evalueringsprocessen i korte træk Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.

Læs mere

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Projektleder: Pia Christensen 06-06-2014 Indholdsfortegnelse FORORD... 2

Læs mere

Sociale partnerskaber

Sociale partnerskaber Sociale partnerskaber Projektbeskrivelse Projektleder: Ejnar Tang Senest revideret: 5/12/2016 Baggrund Børne- og Familieudvalget, Social- og Sundhedsudvalget og Beskæftigelsesudvalget igangsatte i august

Læs mere

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Indledning Implementering og forankring af styringsgrundlaget er afgørende for, at grundlaget bliver anvendt i praksis. Det er med andre ord centralt

Læs mere

KOOPERATIONENS AKADEMIUDDANNELSE

KOOPERATIONENS AKADEMIUDDANNELSE KOOPERATIONENS AKADEMIUDDANNELSE I LEDELSE 2017-2019 Akademiuddannelsen Kooperationens Akademiuddannelse i ledlese er en videregående uddannelse, som du kan tage ved siden af dit arbejde. Den giver dig

Læs mere

Pædagogisk assistentuddannelse - PAU. Retningslinjer for. praktikuddannelsen ... ...

Pædagogisk assistentuddannelse - PAU. Retningslinjer for. praktikuddannelsen ... ... Retningslinjer for praktikuddannelsen Pædagogisk assistentuddannelse - PAU Forord Den pædagogiske assistentuddannelse (PAU) er en vekseluddannelse, hvor skoleperiodernes teoretiske og praktiske undervisning

Læs mere

Centerstrategi Center for Børn med Handicap

Centerstrategi Center for Børn med Handicap CBH kompetenceudviklingsstrategi Med udgangspunkt i CBH vision og strategi 2013-2014, har centeret følgende kompetenceudviklingsstrategi for perioden. Hensigten er at fokusere kompetenceudviklingen i centret,

Læs mere

Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller

Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller Puljens midler skal finansiere udvikling, afprøvning og implementering af et antal peer-støtte modeller, herunder: Rekruttering og uddannelse

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Masterplan for Rødovrevej 382

Masterplan for Rødovrevej 382 2011 Masterplan for Rødovrevej 382 Kompetenceudvikling i botilbud i Rødovre Kommune og Hvidovre Kommune Introduktion Denne masterplan er udarbejdet på baggrund af det kompetenceudviklingsforløb, som personalet

Læs mere

Fokus på tværfagligt samarbejde. Årsdag i DMCG-PAL Dorit Simonsen Hospiceleder Hospice Djursland

Fokus på tværfagligt samarbejde. Årsdag i DMCG-PAL Dorit Simonsen Hospiceleder Hospice Djursland Fokus på tværfagligt samarbejde Årsdag i DMCG-PAL 2016 Dorit Simonsen Hospiceleder Hospice Djursland En af livets hemmeligheder er at gøre snublesten til trædesten Amerikansk ordsprog At gøre det som før

Læs mere

Fra: Bekendtgørelse om uddannelse til professionsbachelor som lærer i folkeskolen Undervisningsministeriet

Fra: Bekendtgørelse om uddannelse til professionsbachelor som lærer i folkeskolen Undervisningsministeriet FAGBESKRIVELSE Praktik Bilag 1 Praktik Fra: Bekendtgørelse om uddannelse til professionsbachelor som lærer i folkeskolen Undervisningsministeriet Fagets identitet Faget praktik har en grundlæggende betydning

Læs mere

Ingrid Jespersens Gymnasieskole Fokuspunkter skoleåret 2016/17

Ingrid Jespersens Gymnasieskole Fokuspunkter skoleåret 2016/17 Ingrid Jespersens Gymnasieskole Fokuspunkter skoleåret 2016/17 Fokuspunkter: Fælles for grundskole og gymnasium 1) Helhedsskolen Målet er fortsat at manifestere IJG som en helhedsskole og en økonomisk

Læs mere

Strategi for inklusion. i Hørsholm Kommunes. dagtilbud skoler - fritidsordninger

Strategi for inklusion. i Hørsholm Kommunes. dagtilbud skoler - fritidsordninger Strategi for inklusion i Hørsholm Kommunes dagtilbud skoler - fritidsordninger 2013-2018 Indledning Børn og unges læring og udvikling foregår i det sociale samspil med omgivelserne. Børn og unge er aktive,

Læs mere

Stillings- og funktionsbeskrivelse. Leder af staben for Ældre og Social Service

Stillings- og funktionsbeskrivelse. Leder af staben for Ældre og Social Service Stillings- og funktionsbeskrivelse Leder af staben for Ældre og Social Service Indledning Frederikssund Kommune søger en dygtig leder til staben for Ældre og Social Service. Hvis du, efter at have læst

Læs mere

Entreprenante kompetencer - klinisk undervisning på Ergoterapeutuddannelsen.

Entreprenante kompetencer - klinisk undervisning på Ergoterapeutuddannelsen. Entreprenante kompetencer - klinisk undervisning på Ergoterapeutuddannelsen. Klinisk undervisning på ergoterapeutuddannelsen tilrettelægges med progression fra det observerende til det reflekterende og

Læs mere

Pædagogisk Læreplan. Teori del

Pædagogisk Læreplan. Teori del Pædagogisk Læreplan Teori del Indholdsfortegnelse Indledning...3 Vision...3 Æblehusets børnesyn, værdier og læringsforståelse...4 Æblehusets læringsrum...5 Det frie rum...5 Voksenstyrede aktiviteter...5

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

M U S. Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide

M U S. Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide Indhold HVORFOR MUS?....................... 4 STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING............... 4 HVAD ER MUS?....................... 5 RAMMER FOR SAMTALEN 5 LØN

Læs mere

IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG. Mere samarbejde

IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG. Mere samarbejde IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG Mere samarbejde 2011-2013 IF/MI handlingsplan for lokale uddannelsesudvalg 2011-2013 Handlingsplanens formål og målsætninger Den fælles IF/MI LUU-handlingsplan

Læs mere

Temadag Onsdag d Ledelse & dokumentation & kvalitetsudvikling af ergoterapi

Temadag Onsdag d Ledelse & dokumentation & kvalitetsudvikling af ergoterapi Temadag Onsdag d. 10.11.2010 Modul 12 Teoretisk og Klinisk undervisning Ledelse & dokumentation & kvalitetsudvikling af ergoterapi Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College

Læs mere

FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE

FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE Indledning Fagprofilen for ergo- og fysioterapeuter i Ikast-Brande Kommunes træningsområde er et samarbejdsredskab. Den danner

Læs mere

Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre

Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre Notat Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre Indledning I budgetaftalen for 2013 er det besluttet at iværksætte et projekt, som skal styrke de ældres mulighed for aktivt at kunne tage del i eget liv

Læs mere

TILBAGE TIL FREMTIDEN. - et tilbud for unge kontanthjælps- og dagpengemodtagere i Nordjylland. Hovedresultater fra en virkningsevaluering foretaget af

TILBAGE TIL FREMTIDEN. - et tilbud for unge kontanthjælps- og dagpengemodtagere i Nordjylland. Hovedresultater fra en virkningsevaluering foretaget af TILBAGE TIL FREMTIDEN - et tilbud for unge kontanthjælps- og dagpengemodtagere i Nordjylland Hovedresultater fra en virkningsevaluering foretaget af HVAD ER TILBAGE TIL FREMTIDEN? Tilbage til Fremtiden

Læs mere

Forsknings- og udviklingsprojektet Styrket fokus på børns læring. Informationsmateriale om projektet

Forsknings- og udviklingsprojektet Styrket fokus på børns læring. Informationsmateriale om projektet Forsknings- og udviklingsprojektet Styrket fokus på børns læring Informationsmateriale om projektet 1 Et styrket fokus på børns læring gennem trygge og stimulerende læringsmiljøer I dette informationsbrev

Læs mere

Projektets tertiære målgruppe er professionelle og civile aktører, der ønsker at deltage i udviklingsarbejdet.

Projektets tertiære målgruppe er professionelle og civile aktører, der ønsker at deltage i udviklingsarbejdet. Partnerskabet i Urbanplanen ønsker at igangsætte et længerevarende metodeudviklingsprojekt All in i samarbejde med Københavns Kommune. Projektet henvender sig til unge over 18 år, som befinder sig i en

Læs mere

Udkast. Kunsten er det, man ikke kan! - hvis man kunne, var det jo ingen kunst Storm P. Delpolitik Kompetenceudvikling

Udkast. Kunsten er det, man ikke kan! - hvis man kunne, var det jo ingen kunst Storm P. Delpolitik Kompetenceudvikling Udkast Kunsten er det, man ikke kan! - hvis man kunne, var det jo ingen kunst Storm P Delpolitik Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Assens Kommune Kompetenceudvikling - en forudsætning for vækst

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

Projektledere: Skoleleder, Claus Grubak, og pædagogisk leder, Kamma Svensson

Projektledere: Skoleleder, Claus Grubak, og pædagogisk leder, Kamma Svensson Projekttitel Skole Projektleder og projektdeltagere Håndværk og design - nyt fag med ny didaktik Skolen ved Bülowsvej Projektledere: Skoleleder, Claus Grubak, og pædagogisk leder, Kamma Svensson Ekstern

Læs mere

Afsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen.

Afsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen. Furesø Kommune Kompetenceudviklingspolitik Vedtaget den 14. maj 2007 af Hoved-MED Indholdsfortegnelse: 1. Indledning 2. Formål med kompetenceudvikling i Furesø Kommune 3. Kompetenceudviklingsbegrebet 4.

Læs mere

+ RESURSE ApS. Ansøgning om LBR projekt. Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse

+ RESURSE ApS. Ansøgning om LBR projekt. Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse Ansøgning om LBR projekt Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse Formål Projektets overordnede ide og mål er at få afprøvet en virksomhedsrettet model der kan være medvirkende til

Læs mere

Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune

Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune Forord: Dette materiale er sammen med Strategi for Pædagogisk Praksis grundlaget for det pædagogiske arbejde i Hjørring kommunes dagtilbud. Det omfatter formål,

Læs mere

Grønnedalens Børnecenter Løget Høj 19.b/Løget center 73d 7100 Vejle TLF: 75834347 Email: grobo vejle.dk www.gronnedalens.vejle.dk

Grønnedalens Børnecenter Løget Høj 19.b/Løget center 73d 7100 Vejle TLF: 75834347 Email: grobo vejle.dk www.gronnedalens.vejle.dk Grønnedalens Børnecenter Løget Høj 19.b/Løget center 73d 7100 Vejle TLF: 75834347 Email: grobo vejle.dk www.gronnedalens.vejle.dk Leder: Jørgen Madsen Institutionsbeskrivelse: Vi er en spændende, aldersintegreret

Læs mere