Den intelligente virksomhed

Transkript

1 Den intelligente virksomhed Hovedrapport 14. januar 2009

2 Indholdsfortegnelse 1. Forord 3 2. Resumé E-business bidrager til positiv bundlinje First mover innovation betaler sig på bundlinjen E-business skaber vækst og øger markedsandele E-business skaber opbrud i branchestrukturen E-business er core business E-business med kundefokus E-business Læsevejledning 7 3. Analyseramme Analysens indikatorer E-business i et kundeinduceret innovationsperspektiv It-kompetencer med fokus på kunderelationer Virksomhedernes e-business profil E-business i et bundlinjeperspektiv Prioritering af online webshop Elektronisk ordreafgivelse og personaliseret digital kommunikation It-kompetenceudvikling Høj eksekveringskompetence i e-business Hvorfor større overskud gennem e-business? First-mover fordel E-business som vækstdriver Sanistål e-business understøtter vækststrategien Politiken e-business er vejen til kommercialisering af et brand Falck fra service på landevejene til service nettet Hvorfor fremmer e-business vækst og erobring af markedsandele? Sammensmeltning af brancher gennem e-business Solar en grossistvirksomhed som specialiseret rådgiver Lemvigh-Müller e-business uden blindgyder Axel Ketner A/S e-business flytter grænser Sammensmeltning af struktur- og funktioner E-business er core business Unifeeder A/S e-business sikrer effektiv forretning Danfoss udvikling af en ny model for it-governance Wupti født på nettet SimCorp intern it-anvendelse giver fokus på kerneforretningen E-business som core business en perspektivering E-business med fokus på kundeinteraktion Lundbeck et eksempel på personaliseret e-kommunikation BB Electronics kundeinduceret innovation som service Novozymes kundefokus som drivkraft for it-udviklingen Ny it-governancemodel til håndtering af kunderettet e-business 92 Den intelligente virksomhed 1

3 9. Perspektivering e-business Procter & Gamble United Parcel Service E-business hvordan ser fremtiden ud? Litteraturliste 101 Den intelligente virksomhed 2

4 1. Forord DI/ITEK og DI/Handel ønsker med denne rapport at skabe yderligere debat om virksomhedernes forretningsudvikling gennem udvikling og anvendelse af it. Midt i en finanskrise og truslen om global recession understreger rapporten, at der er masser af uudnyttede potentialer i anvendelsen af it i virksomhedernes e-business. E-business kan fortsat spille rollen som en markant driver for forretningsudvikling og dermed bidrage til at skabe en positiv bundlinje. Den virksomhed, som mestrer dette, er den it-baserede intelligente virksomhed, som vil overleve i konkurrencen. Vi har derfor i årets rapport valgt at fokusere på, hvordan it bidrager til at skabe grundlaget for fremtidens intelligente, kundeorienterede virksomhed. Fokus i rapporten er en bred anvendelse af it i alle dele af forretningen, som tilsammen understøtter e-business. E-business har omfattende gennemslagskraft i virksomheder, idet e-business indbefatter anvendelse af netværksteknologi i stort set alle arbejdsprocesser: Både internt i virksomheden og eksternt mellem virksomheden og kunden. Det fremgår af rapportens analyser, at anvendelse af it i de kunderettede aktiviteter både styrker overskud og frem for alt har sikret vækst i virksomheder gennem øget e- handel - og har sikret øgede markedsandele. Dette illustreres gennem konkrete cases og understreger dermed den store betydning af it for virksomheders økonomiske udvikling. Rapporten peger også på en række mere kvalitative tendenser, som forventes at få stor betydning mange år frem. Disse tendenser rummer både store udfordringer og markante muligheder: It er en ægte driver, når det gælder om at ændre de gamle brancheopdelinger mellem industri, service og handel. De hidtidige grænser mellem industri, handel og service bliver udviskede. I stedet er der masser af eksempler på, at industrivirksomheder outsourcer hovedparten af virksomhedens indkøb til handels- og grossistvirksomheder og/eller outsourcer produktion til underleverandører. E-business rummer både teknologi og mindset, der kan muliggøre denne outsourcing. På denne måde forsvinder de gamle klassiske industrivirksomheder og handelsvirksomheder til fordel for en ny virksomhedskonstruktion: En virksomhedssymbiose, der integrerer industri, service og handel. I forlængelse af ovenstående tegner der sig en tendens til, at industrivirksomheder i langt højere grad bliver virksomheder, der fokuserer på at skabe en langsigtet, stabil inddragelse af kunder i forbindelse med udvikling af både funktionalitet og service i den del af e-businessaktiviteterne, som fokuserer på e-handel og kunderelationer. E-handel kombineres med personlig rådgivning i et samspil mellem sælgere, eksperter, udviklere m.fl. og forskellige afdelinger hos kunden. Dette betyder, at også den klassiske opdeling mellem marketing, salg og udvikling tillige udviskes i den enkelte virksomhed. Rapporten indeholder cases, der understreger dette: Den intelligente virksomhed skal mestre, at flere afdelinger ud over salg har kontakt til kundens afdelinger gerne elektronisk. Rapportens temaer danner udgangspunkt for uddelingen af årets e-businesspris til virksomheder, som inden for særlige områder har udvist både initiativ og resultater. DI/ITEK og DI/Handel håber, at rapport og den årlige e-businesskonference kan give inspiration i både medlemskredsen og i den offentlige debat om potentialerne i e-business. God læselyst! DI/ITEK DI/Handel Den intelligente virksomhed 3

5 2. Resumé Denne rapport kortlægger og analyserer en række virksomheders e-businessaktiviteter. Der fokuseres i særlig grad på de eksterne kunderelaterede e-businessaktiviteter. Som basis for rapportens analyser er der gennemført interview med 32 videnintensive virksomheder inden for industri, handel, it og transport. De 32 virksomheders udsagn om egne e-businessaktiviteter er anvendt som udvælgelseskriterium for uddybende cases med 13 virksomheder. Alle 13 cases præsenteres i rapporten. Rapportens analytiske tilgang er primært kvalitativ. Der vil således kun i forhold til overordnede resultater blive fokuseret på kvantitative aspekter ved data på aggregeret niveau. De kvalitative resultater kombineres med nogle helt overordnede kvantitative resultater, der kan udledes på tværs af de interviewede 32 virksomheder. Blandt de 32 virksomheder og de 13 casevirksomheder er der fundet nogle positive sammenhænge mellem e-businessaktiviteter og overskud samt vækst i virksomhederne. Disse sammenhænge redegøres der for i det følgende. 2.1 E-business bidrager til positiv bundlinje I rapportens dataanalyse er de 32 virksomheder, som alle er overvejende B2Bvirksomheder, opdelt i 3 grupper efter gennemsnitlig overskudsgrad fra Ved denne tredeling af virksomhederne fremgår det, at jo højere overskud, som kan dokumenteres i virksomhederne, i desto større grad har disse virksomheder følgende e- businessaktiviteter: Virksomhederne satser på at have en udbygget e-handelskanal med egen webshop og detaljeret online varekatalog med et betydeligt antal varenumre og produktdata Virksomhederne har 24/7 adgang for kunderne til elektronisk ordreafgivelse, herunder har kunderne mulighed for træk på data via personaliseret indgang (ekstranet) Virksomhederne har gennem en årrække gennemført en systematisk og langsigtet allokering af ressourcer til medarbejdernes it-kompetenceudvikling Virksomhederne har høj dokumenteret performance blandt medarbejderne i forhold til succesfuldt at implementere virksomhedens e-businessaktiviteter 2.2 First mover innovation betaler sig på bundlinjen Blandt virksomheder, som i særlig grad har præsenteret nye produkter og eller nye services på markedet, er der en overrepræsentation af virksomheder med høj overskudsgrad. Det er interessant, at denne sammenhæng ikke kan findes, hvis innovationsaktiviteterne har ført til, at virksomheden har præsenteret et nyt produkt eller ny serviceydelse, som ikke er ny på markedet, men som alene er ny for virksomheden selv. Der er således en klar tendens i data, der lægger op til en konklusion om, at first mover innovation betaler sig på bundlinjen. Denne first mover position eksisterer også inden for e- business. Den intelligente virksomhed 4

6 2.3 E-business skaber vækst og øger markedsandele Virksomhedscases i rapporten understreger, at e-businessaktiviteter, som retter sig mod at styrke kunders anvendelse af online salg og rådgivning har muliggjort dels en markant vækst i e-handlen, dels erobring af markedsandele for de pågældende virksomheder. E- business er dermed en central vækstdriver, som har styrket de pågældende virksomheders overskud ved at sikre virksomheden en styrket konkurrenceevne på kernemarkeder. Der indgår virksomheder i rapporten, som opererer med fordobling af e-handlen årligt siden En sådan markant vækst har naturligvis bidraget til, at der er skabt øgede markedsandele inden for centrale produktområder. E-businessaktiviteterne ses således som platformen for, at der kan skabes forretningsudvikling, som sigter i mod markant vækst og udbygning af markedsandele. I flere virksomhedscases har en effektiviseringsmålsætning ikke stået centralt, selvom der også er skabt effektivisering gennem e-businessaktiviteter. 2.4 E-business skaber opbrud i branchestrukturen E-business bliver omdrejningspunkt for et opbrud i de gamle brancheopdelinger mellem industri, service og handel. Vore cases understreger, at industrivirksomheder outsourcer indkøb til handels- og grossistvirksomheder eller outsourcer egen lagerstyring til grossistvirksomheder. På denne måde fremmer e-business en forandring af de klassiske industrivirksomheder og handelsvirksomheder til fordel for en ny, mere fleksibel virksomhedskonstruktion. Denne nye virksomhedskonstruktion betyder, at forskellen mellem handelsvirksomheder og industrivirksomheder bliver betydeligt mindre. Eksempelvis vil virksomhedernes kunderettede e-businessaktiviteter blive stadig mere identiske, idet de begge er kendetegnet ved at være kunderelaterede, omfatte betydelige produktdata samt indbefatte rådgivning og services i tillæg til produktion eller distribution af produkterne. Potentialet for alliancer mellem industri og handel ligger lige for. Både funktionalitet og services i e-businessaktiviteter er præget af samme innovative tankegang, der indebærer, at kunder trækker på kommunikation fra mange forskellige hjørner af virksomheden. Dette betyder for både industrivirksomheder og handelsvirksomheder, at den klassiske opdeling mellem marketing, salg og udvikling tillige udviskes i den enkelte virksomhed. Den intelligente virksomhed mestrer, at flere afdelinger ud over salg har kontakt til kundens afdelinger. 2.5 E-business er core business Interview med de 32 virksomheder samt uddybende caseinterview understreger, at e- business er integreret i alle centrale interne og eksterne processer i virksomhederne. På denne måde er forretning og e-forretning i langt højere grad blevet én og samme proces og problemstilling, som vanskeligt kan analyseres uafhængigt af hinanden. Dette betyder, at virksomhedernes rolle som e-businesspionerer efterhånden bliver erstattet af en mere gængs position og terminologi: Virksomhederne tilstræber at blive pionerer i innovation, herunder at udvikle nye e-businessbaserede måder at skabe vækst gennem tætte netværksbaserede relationer til kunderne. E-business indeholder de rette teknologiske muligheder til at udvikle virksomhedernes relation til virksomhederne. Afgørende er, hvordan e-business som strategi integreres i Den intelligente virksomhed 5

7 virksomhedens basale virksomhedsfilosofi og selvforståelse. På denne måde er e- business blevet core business i rapportens virksomheder. 2.6 E-business med kundefokus I takt med at loyalitetsskabende videnoverførsel til kunder vinder frem i virksomheders e-businessaktiviteter, etableres et behov for en understøttende høj grad af datainteraktion med kunder. Teknologisk kommer dette til udtryk ved, at informationsteknologien udvikler sig til mere rendyrket interaktionsteknologi, som fremmer kommunikation mellem kunden og virksomheden ved at dele oplysninger, indsamle feedback og modtage/give rådgivning. Dermed opnås et potentielt højere tilfredshedsniveau hos kunderne, da e- businessprocesserne justeres til at matche behovsrelaterede parametre. Med henblik på at sikre succes af kundefokuserede e-businessprojekter, skal virksomheder styre deres udvikling ved hjælp af en ny, simpel kundeorienteret it-governancemodel. Der skal således være en klar uddelegering af ansvar med en forretningsansvarlig som omdrejningspunkt for beslutningstagningen. It-afdelingen skal spille en faglig neutral konsulentrolle, som sammenholder projektgruppens forventninger med de tekniske begrænsninger og på den baggrund rådgive den forretningsansvarlige. Det anbefales ligeledes at udarbejde en business case i samarbejde med kunden for at opnå et bedre beslutningsgrundlag. 2.7 E-business 2.0 Casevirksomhederne i denne rapport er alle kommet langt i forhold til at realisere mulighederne inden for e-businessfeltet. Samtidig fortæller virksomhederne generelt, at de langt fra at nå i mål. Der er fortsat betydelige områder, som kan forbedres og potentialerne er store. De markante muligheder understreges ved at betragte globale tendenser på området. Udover de allerede nævnte indsatsområder inden for e-business viser det globale perspektiv eksempler på udviklingsmuligheder, der kan sammenfattes til e-business version 2.0: Outsourcing af krævende it-processer i tæt samarbejde med insourcingsvirksomheden med henblik på kontinuerlig udvikling og forbedring Konsekvent måling og benchmarking af e-businessresultater Forøgelse i antal kunder og kundesegmenter ved hjælp af alternative tilgang til e- business Udvikling af kundens samlede forsyningskæde gennem skræddersyede itløsninger Overtagelse af ansvaret for nogle af kundens kerneprocesser Tilstedeværelsen af disse aktiviteter bekræftes ved at betragte internationale virksomheder, eksempelvis Procter & Gamble og United Parcel Service, som begge har arbejdet med e-business gennem en længere årrække, og derfor har haft muligheden for at udvikle deres kompetencer inden for området til et meget højt niveau. Den intelligente virksomhed 6

8 2.8 Læsevejledning Alle kapitaler i denne rapport kan læses selvstændigt, og i den ønskede rækkefølge. Rapporten er udfærdiget således, at det er muligt for læseren at fordybe sig i et enkelt tema, eller blot læse udvalgte dele med særlig interesse. Rapporten kan naturligvis også læses fra ende til anden. Kapitel 1 er forordet, og kapitel 2 opsummerer pointer fra rapportens øvrige kapitler. I kapitel 3 præsenteres læseren for undersøgelsens analyseramme, herunder indikatorer og udvalgte teoretiske refleksioner. Kapitel 4 indbefatter en bred, kvantitativ analyse af 32 virksomheders tilkendegivelser om en lang række perspektiver på e-business med fokus på E-business i et bundlinjeperspektiv. Læseren præsenteres for dokumentation af kapitlets fire hovedresultater. Kapitel 5 præsenterer under overskriften E-business som vækstdriver tre virksomheder, der har erfaring med at skabe vækst via e-business. Kapitlet analyserer, hvordan e-business skaber fundament for forretningsudvikling, som resulterer i vækst og udbygning af markedsandele. Kapitel 6 handler om Sammensmeltning af brancher gennem e-business. Kapitlet skildrer tre virksomhedscases, hvor e-business er omdrejningspunkt for et opbrud i de gamle brancheopdelinger mellem industri, service og handel. Kapitel 7 fortæller casehistorier fra fire vidt forskellige virksomheder under overskriften E-business er core business. Virksomhederne i dette afsnit gennemfører ikke e- businessaktiviteter for at være pionerer på området, men fordi e-business er en væsentlig del af virksomhedens forretnings- og innovationsstrategi. E-business med fokus på kundeinteraktion er kapitel 8. Dette kapitel skildrer to typer af teknologi henholdsvis informations- og interaktionsteknologi, som to forskellige tendenser inden for e-business. Kapitlet præsenterer tre virksomheder, der tror på at interaktionsteknologi er fremtiden. Kapitel 9 er en perspektivering på analysen e-business 2.0 og skitserer fremtidsmulighederne på e-businessfeltet ud fra en præsentation af to internationale virksomheder, der på mange måder er frontløbere, når det kommer til e-business. Rapportens struktur er illustreret i Figur 2.1 nedenfor. Den intelligente virksomhed 7

9 Figur 2.1 Rapportens struktur Den intelligente virksomhed 8

10 3. Analyseramme Analysen har til formål at vurdere sammenhængen mellem virksomhedernes e- businessaktiviteter og deres økonomiske resultater. De økonomiske resultater måles primært ved den gennemsnitlige overskudsgrad over 5 år, sekundært ved virksomhedens omsætningsfremgang inden for e-handel i samme 5-årige periode. Endvidere skal analyserammen muliggøre en vurdering af, i hvilket omfang det kan dokumenteres, at virksomheders it-kompetencer resulterer i et positivt økonomisk resultat. Analyserammen (som er sammenfattet i Figur 3.1) er baseret på interview med virksomheder og fokuserer på en række indikatorer. Indikatorerne er opdelt i fire kategorier: E-businessindikatorer Innovationsindikatorer Indikatorer for finansielle ressourcer Indikatorer for uddannelse/kompetenceudvikling inden for e-business 3.1 Analysens indikatorer E-businessindikatorer E-businessindikatorer måler primært følgende: It-understøttelsen af virksomhedens forretningsprocesser af en ekstern leverandør Outsourcing af interne serviceydelser, produktion/serviceleverancer Leverandørens adgang til virksomhedens ERP-system Virksomhedens integration i relation til kundevirksomheders it-systemer Virksomhedens fokus på at gøre varekatalog med produktdata/priser tilgængeligt online Kundernes adgang til elektronisk ordreafgivelse Kundernes adgang til ekstranet fx portaler Automatisk registrering i virksomhedens ERP-system ved online kundebestillinger Anvendelse af et skalerbart it-system, der kan udbygges efter behov Via indikatorerne vurderes, hvorvidt virksomhedens teknologiske infrastruktur i bred forstand er velfungerende herunder vurderes virksomhedens it-governancemodel, ERPdataintegration, teknologiske ressourcer til løbende e-businessproduktudvikling, samt logistisk kapacitet. Satser virksomheden på at opbygge en it-infrastruktur, der er skalerbar, baseret på standardløsninger og med åbne standarder, således at fuld dataintegration forberedes i alle sammenhænge? I hvilken udstrækning satses der på at automatisere online handel, således at kundeordrer lagres i ERP- og produktionssystemet uden manuelle processer mv.? Innovationsindikator Innovationsindikatorerne måler følgende: Virksomhedens udvikling af nye produkter/services, som tilmed er helt nye på markedet (inden for en 5-årig horisont)? Den intelligente virksomhed 9

11 Eksistens af lignende produkter/services på markedet, da virksomhedens introducerede nye for virksomheden innovative produkter Virksomhedens udvikling af nye produktionsprocesser i virksomheden inden for de sidste 5 år De nye produktionsprocessers status som standard i branchen, da virksomheden introducerede disse Figur 3.1 Analyserammen Gennem innovationsindikatorerne vurderes virksomheders innovative profil ved at analysere fornyelse af produkter/services (grad af produktinnovation) samt processer (grad af procesinnovation) inden for de seneste 5 år. Denne vurdering af innovationsgrad relateres til virksomhedernes e-businessaktiviteter. Innovationsgraden måles ved (for markedet nye) produkter/services og (for virksomheden nye) processer sammenholdt med udviklingen i e-businessindikatorer samt indikatorer til belysning af uddannelse/kompetenceudvikling. Sammenhængen mellem innovationsgrad i produkter/services og processer, set i forhold til e-businessaktiviteterne og kompetencefremmende aktiviteter undersøges. Indikatorer for finansielle ressourcer Indikatoren for de finansielle ressourcer er analyseret med udgangspunkt i registerdata (via Experian). Overskudsgraden set over en 5-årig periode er den bedste indikator til belysning af virksomhedernes økonomiske performance. Den intelligente virksomhed 10

12 Kompetenceindikatorer Kompetenceindikatorerne omfatter følgende: Medarbejdernes formelle e- businesskompetencer Virksomhedens investering i it-kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i virksomheden gennem sidemandsoplæring Virksomhedens tilfredshed med medarbejdernes it-kompetencer Medarbejdernes performance, når de implementerer planlagte e- businessaktiviteter Som illustreret i Figur 3.1 indledes analysen med interview med de anførte 32 virksomheder. De stillede spørgsmål følger samme spørgeguide og opererer typisk med spørgsmål, der kan skaleres. Denne metode muliggør, at der kan gennemføres en kvantitativ analyse. Resultater af interview med de 32 virksomheder anvendes til at udvælge casevirksomheder til uddybende interview. Disse virksomheder behøver ikke at være en del af de 32 virksomheder, men vælges ud fra en indledende screening af deres offentliggjorte og dermed kendte e-businessaktiviteter. Virksomheder vælges med andre ord ud fra, at de forventes at kunne uddybe et perspektiv, som interview med de 32 virksomheder har anvist. Desuden muliggør de gennemførte interview med 32 virksomheder, at der kan konstateres en række sammenhænge, som ikke direkte vil blive rapporteret i denne rapport, men som mere har tjent som baggrundsviden. Eksempler på sådanne sammenhænge er følgende: Virksomheder, der outsourcer it-opgaver, vil med stor sandsynlighed ligeledes outsource på et eller flere andre områder. Der er således tale om en sammenhængende strategi i de fleste virksomheder. Herunder er der en særlig stor sandsynlighed for, at virksomheder outsourcer it-opgaver og interne serviceydelser samtidig. Der er endvidere dokumenteret en svag sammenhæng mellem virksomhedernes overskudsgrad, og hvor højt de prioriterer et skalerbart it-system. Sammenhængen viser således, at der er relativt flere virksomheder med en stor overskudsgrad, som samtidig i høj grad benytter sig af et skalerbart it-system. Sammenhængen er dog ikke entydig, hvilket blandt andet hænger sammen med det begrænsede antal virksomheder, der trods alt indgår i analysen samt at flere forhold end skalerbarhed naturligvis er afgørende for virksomhedens konkurrenceevne og dermed afledt overskudsgrad. Ovenstående er eksempler på sammenhænge, der er anvendt til inspiration for de efterfølgende caseinterview. 3.2 E-business i et kundeinduceret innovationsperspektiv Analysen i denne rapport anlægger et kundeinduceret innovationsperspektiv, hvor der i særlig grad fokuseres på virksomhedernes inddragelse af kunderne i udviklingen af e- businessaktiviteterne. Dette betyder, at der i analysen lægges vægt på at analysere, hvordan virksomhedernes eksekveringskompetence har udviklet sig i samspil med kun- Den intelligente virksomhed 11

13 derne, dvs. hvordan virksomhederne har sikret sig, at der har været ressourcer og interesse hos kunderne i forhold til at udvikle nye e-businessaktiviteter. En gennemgående tankegang i rapporten er således, at virksomhedernes fokus på inddragelse af kunderne i udviklingen af e-businessaktiviteter er udslagsgivende for, om strategien lykkes. Empiriske undersøgelser af sammenhængen mellem it-anvendelse og virksomhedernes performancegrad viser, at en øget it-implementering ikke nødvendigvis betyder bedre performance 1, sammenlignet med konkurrerende virksomheder, som har en lavere it-udviklingstakt. Dette betyder ikke, at it- og e-businessaktiviteter ikke indvirker positivt på virksomhedernes konkurrenceevne, men snarere er resultatet et udtryk for, at klassisk it-anvendelse i effektiviseringsøjemed ikke kan stå alene. Rapporten fokuserer på, hvordan inddragelse af kunderne skaber succesfuld brug af e-business i virksomhedernes forretningsudvikling, og at det af denne vej lykkes at gøre e-business til en central del af core business. Empiriske undersøgelser understreger, at virksomheder, som ikke anvender it har en konkurrencemæssig ulempe, grundet fx tunge omkostningsstrukturer 2. Dette resultat betyder som anført ikke, at virksomheder med en stor grad af it-anvendelse automatisk kan forvente at indtage en mere fordelagtig konkurrencemæssig position som følge heraf, idet (stort set) alle virksomheder har adgang til it 3 hvad enten de er konkurrenter, kunder, leverandører etc. I dette lys er den forretningsmæssige værdi af it knyttet til både en mere effektiv intern og ekstern, kunderettet koordinering gennem øget dataintegration. Traditionelt har undersøgelser af strategisk it-anvendelse fokuseret på muligheden for at tilføre økonomisk værdi til virksomheder enten ved at reducere omkostningerne eller differentiere produkter og/eller serviceydelser. It-anvendelsen gennem e-business åbner op for en langt mere facetteret analyse af udviklingen i relationen mellem virksomhed og kunder, som sikres gennem en kombination af online salg og personaliseret digital rådgivning. Dette aspekt er ofte overset i de empiriske undersøgelser, hvilket denne rapport søger at rette op på. Det kan være risikabelt for en virksomhed at investere i udvikling og applikation af it, og det kan derfor være en meget bekostelig affære at overgå til en større grad af itanvendelse. Dette forhold har selvsagt indflydelse på succesgraden i it-anvendelse for en virksomhed samt på den konkurrencemæssige fordel 4. Fokus på investering i it vil i analysen basere sig hovedsagelig på virksomhedernes egne udsagn omkring investeringsomfang og succesgrad suppleret med registerdata om økonomisk performance. I forbindelse med større it-investeringer kan to typer usikkerhed være udslagsgivende for virksomheden 5 ; den teknologiske og den markedsmæssige 6 : 1 Barney & Clark (2007), p I nærværende analyse gennemføres ikke interview med virksomheder, der ikke anvender it, således efterprøves dette element ikke. 3 Uanset om de vælger at gøre brug af denne mulighed. 4 Ofte er det således, at kun få virksomheder, der konkurrerer på samme produktmarked, har den finansielle kapacitet til at foretage omfangsrige it-investeringer. Disse virksomheder kan på den basis opnå en vedvarende konkurrencemæssig fordel (Barney & Clark (2007), p. 146). 5 Hvis der er tale om mindre investeringer, er det selvsagt ikke forbundet med samme risiko, og derfor har mange virksomheder adgang til den nødvendige kapital. I forlængelse heraf er det dog vigtigt at fremhæve, at virksomhederne per se mister muligheden for at indtage en vedvarende konkurrencemæssig fordel (Barney & Clark (2007), p. 147). 6 Barney & Clark (2007), p Den intelligente virksomhed 12

14 Den teknologiske usikkerhed er knyttet til risikoen for, at en it-investering ikke realiserer den forventede vækstmålsætning i tide. Specifikke kilder til teknologisk usikkerhed inden for it-investering er fx problemer med implementering, større implementeringsomkostninger, sikkerhedsproblemer, længere implementeringsperiode, lavere teknisk formåen, samt inkompatibilitet mellem det udviklede it-system og anden hardware/software. Den markedsmæssige usikkerhed reflekterer risici, der er relateret til graden af itparathed i markedet: Er kunderne klar til at acceptere og anvende nye funktionaliteter i webshoppen, nye it-baserede processer og -serviceydelser? Hvilke forbehold eksplicitte og latente møder virksomheden hos kundesegmenterne? I det hele taget er usikkerhed på markedet årsag til mange fejlanslag, når det kommer til it-området. Såvel den teknologiske som den markedsmæssige usikkerhed bliver som regel opløst, hvis en first mover med succes implementerer et givet it-system. Derfor påvirker disse usikkerhedsfaktorer i højere grad en first mover frem for en second mover eller næstfølgende virksomhed. 3.3 It-kompetencer med fokus på kunderelationer En anden betydningsfuld faktor er virksomhedernes in-house it-kompetencer, fx hvad angår implementering. It-kompetencer defineres i denne rapport ved et bredt kompetencefelt, der omfatter både medarbejders og lederes formåen i forhold til at forstå, udvikle og udnytte it til fulde med henblik på at understøtte og udbygge kunderettede forretningsfunktioner. It-kompetencerne inkluderer fx at: Understøtte de forretningsmæssige behov i egen virksomhed, samt hos leverandører og kunder. Dette kan ske gennem hardcore programmering i egen itafdeling eller ved at indgå kontrakt med eksterne it software-firmaer og itkonsulenthuse. Samarbejde med kunder og øvrige interne aktører (fx marketing, salg, produktion, udvikling) om udviklingen af passende it-applikationer. Koordinere it-aktiviteter, således at det er støttende for såvel egen virksomhed som eksterne interessenter. Foregribe trends og fremtidige it-behov både internt og eksternt ved at opbygge en dynamisk it-governancemodel. De rette it-kompetencer gør en virksomhed i stand til at håndtere de markedsrisici, der er forbundet med it-investeringer. Det fremgår af punkterne oven for, at it-kompetencer både omfatter programmering samt kompetencer, der kan sikre, at it understøtter forretningsudvikling. It-kompetencer dækker således et bredt felt, hvad angår indholdet i kompetencerne og inddrager endvidere en del enheder uden for it-afdelingen i den enkelte virksomhed: Salg, marketing, udvikling, logistik mv. Hertil kommer de ledelsesmæssige kompetencer: Det handler om at omsætte virksomhedens strategier og koble forskellige forretningsfunktioner i forhold til it-projekter. Uden sådanne kvalifikationer kan en virksomhed ikke til fulde drage nytte af it-potentialerne. Det særlige ved it-kompetencerne er, at de ofte dannes og udvikles i en kontinuerlig læringsproces i virksomheden og for den enkelte medarbejder. Den enkeltes relationer til kolleger i eget team og på tværs af team, øvrig ledelse, kunder mv. er ganske central for Den intelligente virksomhed 13

15 succes. På den måde er denne kompetencetype personbunden og i den optik kan innovative it-kompetencer i en virksomhed føre til vedvarende konkurrencemæssige fordele for en virksomhed 7. Under it-kompetencer hører virksomhedens hardcore kompetencer, dvs. it-tekniske kompetencer, som er centrale for fuld implementering og anvendelse af it. Tekniske itkompetencer afgrænses som den viden og know-how, der er nødvendig for at udvikle itapplikationer baseret på den tilgængelige teknologi, samt anvende disse til produktion eller serviceleverance. Qua disse kompetencer bliver en virksomhed i stand til på en effektiv måde at håndtere den teknologiske usikkerhed forbundet med it-investering. I caseinterviewene lægges der vægt på at beskrive, hvorvidt den tekniske kompetence findes in-house eller om denne købes gennem eksterne it-rådgivere og itsoftwareleverandører. Om end tekniske kompetencer er centrale i forhold til at udvikle, brug og applicere it, er de sjældent baggrund for en egentlig vedvarende konkurrencemæssig fordel for en virksomhed. En forklaring er, at de tekniske kompetencer er mobile i den forstand, at relativt mange virksomheder har mulighed for at rekruttere medarbejdere med tekniske kompetencer eller antage eksterne konsulenter, der besidder disse. Herudover er dokumentationen af disse kvalifikationer ofte helt eksplicit qua uddannelsesbaggrund, procedurebeskrivelser etc. 8 På denne baggrund har virksomheder let ved at overføre viden mellem medarbejdere eller tilegne sig ny viden på området. Dette bliver først for alvor problematisk, når de tekniske it-kompetencer skal bidrage innovativt til udvikling af virksomhedens basale forretning; i disse tilfælde bliver it-ressourcerne en knap ressource. Foruden fokus på virksomhedernes it-kompetencer, jf. oversigt over indikatorer i figur 3.1, vil der i analyserammen blive fokuseret på anvendelsen af it både i virksomhedens kunde- og leverandørrelationer. Der vil i analysen fokuseres på den rolle, som virksomhedernes interne it-kompetencer indtager i forhold til udvikling af dels online kunderelationer, dels leverandørrelationer. Der fokuseres på, hvilke it-kompetencer, som bringes i spil, alt efter hvilken opgave, som udføres. Leverandør- og kunderelationerne omfatter både ressourcemæssige og finansielle transaktioner på den ene side og eksterne online services, evt. tilknyttet webshoppen på den anden side. Varetagelse af ressourceplanlægning og finansielle relationer sker via ERP-systemer, mens online services varetages af andre udbydere, herunder af egne udviklere. På den baggrund forventes, at virksomhedernes behov for it-kompetencer er vidt forskelligt, alt efter hvilken opgave der er tale om. Opsummerende skal pointeres, at den skitserede analyseramme sætter dagsordenen for analyserne: I analyserne vil der i forlængelse af ovenstående blive fokuseret på virksomhedernes interne organisering af e-businessaktiviteterne. Hvorvidt spiller medarbejdere med it-kompetencer sammen med øvrige teams, der arbejder på forretningsudvikling og hvorvidt skabes nye e-businessløsninger, som lægger op til egenudvikling, hvad angår online funktionaliteter for kunderne? Det forventes, at potentialerne langt fra er udtømte, hvilket i sig selv skaber udfordringer for de ofte smalle, men videnmæssigt stærke interne it-funktioner og it-afdelinger. Samtidig har de kunderelaterede e-businessaktiviteter en kompleks udviklingsbane sammenlignet med interne it-opgaver, blandt andet på grund af, at virksomheden ikke egenhændigt kan beslutte, hvordan kunderne skal tage imod virksomhedens e-businessaktiviteter. I stedet skal skabes en win-win situation, hvor det bliver klart for kunden, at virksomhedens e-businessaktiviteter er til kundens fordel. Først på dette tidspunkt vil kunderne tage e-businessløsningerne til sig. 7 Barney & Clark (2007), p Barney & Clark (2007), p Den intelligente virksomhed 14

16 Hvis det lykkes for virksomheden at udvikle e-businessaktiviteter, som kunderne kan se en værdi i, er der basis for, at e-businessaktiviteterne bliver en vækstdriver. Hvordan og i hvilket omfang dette lykkes for virksomhederne, vil blive belyst i rapportens cases. Fokus på kompetencer, kunderelationer og leverandørrelationer handler således også om den it-strategi og -organisation, som virksomheden følger. Dette aspekt vil derfor også indgå i analyserammen. 3.4 Virksomhedernes e-business profil Samlet set har analysen til formål at dykke ned i casevirksomhedernes e-businessaktiviteter gennem flere perspektiver, som er sammenfattet i Figur 3.2. Figur 3.2 Virksomhedernes e-business profil I hver virksomhedscase bruges elementerne i figuren til at analysere e-businessaktiviteterne. I selve præsentationen af casen udfoldes alle elementer i profilen ikke nødvendigvis. Dette vil afhænge af det valgte analyseperspektiv, men grundlæggende vil alle forhold blive vurderet i den indledende del af analysen, inden casens vinkling bliver endeligt fastlagt. Den enkelte virksomhedscase vil således fokusere på alle eller dele af følgende elementer: Virksomhedens leverandørrelation. Denne del vil blive analyseret i alle cases, da den illustrerer virksomhedernes e-businessaktiviteter over for leverandørerne, som er en central forudsætning for at kunne betjene kunderne. Investering. Virksomhedernes fokus på it-investeringer ses i tæt sammenhæng med investering i egne it-kompetencer både i it-afdelingerne og blandt medarbejderne. Herunder analyseres virksomhedernes initiativer med at udbygge kundernes it-kompetencer for at sikre, at kunderne får andel i gevinsterne ved virksomhedens e-businessaktiviteter. Strategi. Strategien sætter rammerne for e-businessaktiviteterne og er følgelig central for at forstå udviklingen i virksomheden. Innovation. Virksomhedernes innovationsstrategi omfatter e-businessaktiviteter. Sammenhænge mellem produktinnovation, procesinnovation og e-business vil blive kortlagt i cases. Den intelligente virksomhed 15

17 Kompetencer. Kompetencerne hænger snævert sammen med investeringstilgangen. Der fokuseres på virksomhedens evne til at sikre implementering af e- businessstrategien med udgangspunkt i egne kompetencer versus køb hos eksterne leverandører. Virksomhedernes kompetenceopbygning hos kunderne i forhold til at sikre gevinster ved e-business indgår endvidere i nogle af de følgende virksomhedscases. På denne måde opereres i analyserammen med en udvidet tilgang til kompetencer: Samspillet mellem kompetenceudbygning i virksomhederne og hos kunderne er et element i profilerne. Organisation. Der fokuseres på, hvordan e-businessaktiviteter besluttes, implementeres og evalueres/justeres. Herunder fokuseres på virksomheders governancemodel på e-businessområdet. I nogle cases vurderes, om der anvendes forskellige it-governancemodeller, alt efter om der fokuseres på interne eller eksterne e- businessaktiviteter. Kunderelation. Kunderelationen og udviklingen i denne er et analysefelt i alle cases. Der fokuseres både på udviklingen kvantitativt (eksempelvis mersalg gennem e-handel) samt de kvalitative udviklingstræk, dvs. udviklingen i services og rådgivning mellem virksomhed og kunde. I nogle cases vurderes tillige om e- businessaktiviteterne binder kunder og virksomheder tættere sammen i en indbyrdes, kreativ innovationsproces. Den intelligente virksomhed 16

18 4. E-business i et bundlinjeperspektiv I dette afsnit tages der primært afsæt i en dataanalyse af interview med 32 virksomheder. Hver af de 32 virksomheder er opdelt i 3 grupper efter deres præsterede gennemsnitlige overskudsgrad i perioden fra : Gruppe 1 har en overskudsgrad på maksimalt 5 % i 5-årsperioden Gruppe 2 har over 5 %, men under 9 % i 5-årsperioden Gruppe 3 har minimum 9 % i overskudsgrad, set over de seneste 5 år. Gennem de opstillede indikatorer (for en præsentation se afsnit 3) analyseres, hvorvidt der eksisterer forskelle mellem de 3 gruppers e-businessaktiviteter. Disse forskelle vil blive præsenteret i dette afsnit og fulgt op i de følgende afsnit, hvor sammenhængene er anvendt som ledetråde i de gennemførte caseinterview. Analysen dokumenterer 4 hovedresultater. Disse hovedresultater viser, at jo højere overskudsgrad i virksomhederne, i desto større grad er det sandsynligt, at de pågældende virksomheder har implementeret følgende e-businessaktiviteter: Virksomheden råder over en udbygget webshop, omfattende et detaljeret online varekatalog. Dette gælder både for industrivirksomheder, der præsenterer egne produkter og grossistvirksomheder, som via leverandørbaserede produktdata præsenterer produkterne fra en stor gruppe af industrivirksomheder i grossistvirksomhedernes webshop. 24/7 adgang for kunderne til elektronisk ordreafgivelse, herunder træk på data via personaliseret indgang via ekstranet. Typisk kombineres kundernes adgang til elektronisk ordreafgivelse med adgang til information om kundens samlede bestilling hos virksomheden samt adgang til øvrige funktionaliteter, som kvalificerer kundens viden og beslutninger. Virksomhederne lægger således op til at kvalificere kundens beslutninger og overvejelser i forbindelse med køb i webshoppen, som indeholder flere informationskanaler: Dels personaliseret kommunikation, der gives online i overensstemmelse med kundens egne klik. Dels en supplerende adgang til virksomhedernes sælgere og udviklere, med henblik på at få en uddybende mundtlig dialog om produktegenskaber mv. Målet for virksomhederne er at sikre høj loyalitet hos kunderne samt sikre mersalg gennem en professionel bistand i kundens beslutningsøjeblik. Der sker i højere grad en systematisk og langsigtet allokering af ressourcer til medarbejdernes it-kompetenceudvikling. Virksomheder med positiv bundlinje gennemfører i højere grad end øvrige virksomheder en langsigtet investering i itkompetencer. Denne problemstilling er interessant, men også kompleks, idet caseinterview understreger, at der er forskellige strategier og måder at implementere strategien på. Sidemandsoplæring gennemføres eksempelvis i alle virksomheder uanset overskudsgrad, hvorimod der er markante forskelle på, om it-kompetenceopbygningen sker i it-afdelingerne eller på tværs af relevante teams, som har med e-businessaktiviteter at gøre. Begge organisatoriske strategier er repræsenteret blandt virksomheder med høj overskudsgrad. Der er dokumenteret en høj performance blandt medarbejderne i forhold til succesfuldt at implementere virksomhedens e-businessaktiviteter. Dette resultat er interessant, da det fokuserer på virksomhedernes såkaldte eksekveringskompetence. Med eksekveringskompetence menes virksomhedernes evne til at imple- Den intelligente virksomhed 17

19 mentere de beslutninger, som er truffet i forhold til iværksættelse af nye e- businessaktiviteter. Det er naturligvis interessant, at denne høje eksekveringskompetence især findes i virksomheder med høj overskudsgrad. Problemstillingen vil blive analyseret videre og uddybet i casegennemgangen. 4.1 Prioritering af online webshop Virksomheder med høj overskudsgrad (dvs. høj performance) anvender webshop i markant højere grad end virksomheder med lavere performance (Figur 4.1). Udsagn blandt de 32 virksomheder viser, at 71 % har en webshop, hvilket er dobbelt så meget som virksomheder med lav/mellem performance (Figur 4.1) grupper. De 32 virksomheder udgør alle typiske B2B-virksomheder, hvilket er med til at understrege, at der i dette resultat er taget højde for forskelle i kundesegmenter. En forskellig blanding af B2C-virksomheder og B2B-virksomheder kunne således sløre resultatet i Figur 4.1. Figur 4.1 skal ikke tolkes således, at eksempelvis kun 22 % af virksomhederne i gruppe 2 har online salg. I stedet har virksomhederne taget stilling til, i hvilken udstrækning virksomhedens kerneprodukter præsenteres i webshoppen. Hvis dette ikke er tilfældet, har virksomhederne svaret benægtet på spørgsmålet. Denne forståelse af spørgsmålet er baggrunden for, at mange virksomheder angiver, at virksomheden råder over en dækkende webshop for deres samlede produktportefølje. Figur 4.1 Virksomhedernes anvendelse af online webshop Er virksomhedens varekatalog online? 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 62,5% 37,5% Lav performance 77,8% 22,2% Mellem performance 28,6% 71,4% Høj performance Ja Nej Den intelligente virksomhed 18

20 4.2 Elektronisk ordreafgivelse og personaliseret digital kommunikation Udbredelsen af elektronisk ordreafgivelse for kunderne er mere markant i alle virksomhedsgrupper, sammenlignet med kundernes adgang til webshop. Figur 4.2 Elektronisk ordreafgivelse 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Er det muligt for virksomhedens kunder at bestille/købe varer online? 68,8% 31,2% Lav performance 55,5% 44,5% Mellem performance 28,6% 71,4% Høj performance Ja Nej Virksomheder med høj overskudsgrad har i langt højere grad automatiseret deres digitale servicekanal. Følgende kan læses ud af Figur 4.2: 71 % blandt høj performancevirksomhederne (høj gennemsnitlig overskudsgrad) over de seneste 5 år) giver kunderne adgang til elektronisk ordreafgivelse på alle centrale produkter i virksomheden, 44 % af virksomheder med medium performance (medium overskudsgrad) giver denne adgang til kunderne, mens 31 % blandt lav performancevirksomhederne har udviklet denne adgang til kunderne. Når der tilmed dykkes nærmere ned i virksomhedernes e-businessaktiviteter viser det sig, at virksomheder, som giver kunderne adgang til elektronisk ordreafgivelse samtidig tilbyder en lang række supplerende digitale services. Fælles for disse digitale services er, at kunderne kan træffe mere kompetente og kloge beslutninger, eksempelvis i forhold til at købe de produkter, som optimerer egne produktionsprocesser. Dette styrker kundernes loyalitet, idet virksomhederne sparer ressourcer. Anvendelsen af ekstranet er tillige langt mere udbredt blandt virksomheder med den højeste overskudsgrad, sammenlignet med virksomheder fra de øvrige grupper. Som eksempel på dette kan anføres digitale services fra følgende virksomheder: Solar udbyder en bred vifte af rådgivnings- og inspirationsmuligheder til sine kunder, således at de får en idé om, hvordan deres kvalitet og serviceniveau kan højnes. Eksem- Den intelligente virksomhed 19

21 pelvis kan byggefirmaer optimere sit valg af materialer og produkter ved at konsultere Solars internetsider og dermed levere en samlet bedre performance over for slutkunden. Lemvigh-Müller tilbyder at insource en del af kundernes aktiviteter, såsom lagerstyring og indkøb. Dette gør, at kunden får lettet sin arbejdsbyrde betydeligt, samtidigt med at Lemvigh-Müller er i stand til at levere en højere grad af service og optimere nogle af de interne processer en win-win situation, der tillige er med til at øge kundernes loyalitet. Gennem Saniståls e-business løsning har kunderne adgang til Saniståls stregkodesystemer, hvilket gør lageropfyldningsprocessen nemmere. Derudover kan kunden indgå et samarbejde med Sanistål om lagerstyringen ved hjælp af integrerede it-systemer, som kan erstatte kundens behov for selv at foretage indkøb. 4.3 It-kompetenceudvikling Blandt virksomheder med høj overskudsgrad er der markant flere virksomheder, som langsigtet og systematisk investerer i virksomhedens it-kompetencer (Figur 4.3). Endvidere er der langt færre virksomheder, som anfører, at deres investeringer, er lave i itkompetenceudvikling blandt gruppen af virksomheder med høj overskudsgrad, sammenlignet med de øvrige grupper. Der er på den baggrund et entydigt resultat, der fortæller, at jo højere overskudsgrad, i desto højere udstrækning afsætter virksomhederne ressourcer til investering i uddannelse, sidemandsoplæring og andre kompetenceudviklende aktiviteter. Figur 4.3 Virksomhedernes investering i it-kompetenceudvikling Omfang af investering i kompetenceudvikling 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 6,7% 40% 53,3% Lav performance 66,6% 28,6% 42,8% 33,3% 28,6% Mellem performance Høj performance Lille investering Mellem investering Stor investering Det er endvidere bemærkelsesværdigt, at få virksomheder anfører, at de i høj grad investerer i it-orienteret kompetenceudvikling. Samtidig anfører 42 %, at deres investering er lille. Den intelligente virksomhed 20

22 Disse resultater, når de relateres til virksomhedernes overskudsgrad, understreger, at der skal lægges vægt på i casegennemgangen at blotlægge virksomhedernes investeringer i kompetenceudvikling. Analyseresultaterne blandt de 32 virksomheder understreger sammenfattende, at investering i kompetenceudvikling blandt alle medarbejdere som arbejder med itunderstøttede forretningsprocesser, har en positiv effekt på den økonomiske bundlinje. 4.4 Høj eksekveringskompetence i e-business Virksomheder med høj overskudsgrad er overrepræsenteret blandt de virksomheder, som har høj eksekveringskompetence, når de implementerer e-businessaktiviteter. Dette giver en høj effektivitet i implementeringen, hvilket selv sagt er afgørende for udviklingen af virksomhedens e-business. Dette forspring blandt høj performancevirksomheder (høj overskudsgrad) er anført i Figur 4.4: 40 % af virksomhederne med høj performance har enten en høj eller en meget høj eksekveringskompetence, hvilket er en højere andel i forhold til de to øvrige performancekategorier Samtidig er der ingen af virksomheder i denne gruppe, som har en markant lav eksekveringskompetence (angivet ved ingen kompetencer ). Derimod er der 50 % af virksomhederne med både medium og lav performance, som angiver, at de har ringe eller slet ingen eksekveringskompetence. Resultaterne understreger, at der er et betydeligt forbedringspotentiale i form af en bedre implementeringsplanlægning og mere professionel eksekveringskompetence. Figur 4.4 Vurdering af eksekveringskompetence til implementering af e- businessaktiviteter 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Vurdering af it-kompetencer til implementering af planlagte e-businessaktiviteter 14,3% 35,7% 14,3% 35,7% 12,5% 12,5% 25% 25% 25% 20% 20% 40% 20% Lav performance Mellem performance Høj performance Ingen kompetencer Ringe kompetencer Nogle kompetencer Høje kompetencer Meget høje kompetencer Den intelligente virksomhed 21

23 Som eksempler på casevirksomheder med høje eksekveringskompetencer kan nævnes Lemvigh-Müller, som har præsteret en stor grad af effektivitet i implementeringen af deres e-businessløsninger. Dette har givet dem mulighed for at være tidligt på markedet inden for branchen med tilbuddet om insourcing af lagerstyring og indkøb. Ligeledes har Solar via deres fokus på uddannelser udvist gode eksekveringskompetencer, idet virksomheden har formået at støtte udviklingen af e-business ved videreuddannelser inden for området og dermed skabe gunstigere vilkår for vækst. 4.5 Hvorfor større overskud gennem e-business? Virksomhedernes brug af e-business fører typisk til højere overskud, da implementeringen af e-businessprocesserne tilfører firmaet kontinuerlig værdi, som i sidste ende afspejler sig på bundlinjen. 9 Der er naturligvis en række e-businessaktiviteter, som ikke er forbeholdt høj performancevirksomheder. Dette skyldes, at aktiviteterne er så basale, at de gennemføres af alle virksomheder, uanset virksomhedernes økonomiske performance. Nedenfor sammenfattes en række indikatorer, som har det til fælles, at de ikke er overrepræsenteret i én af de 3 performancegrupper blandt de 32 virksomheder det vil sige indikatorer blandt de 32 virksomheder, som ikke eller i meget begrænset omfang peger på sammenhæng mellem overskud og e-businessaktiviteter: Figur 4.5 Indikatorer uden sammenhæng til overskudsgrad 9 Soto-Acosta & Meroño-Cerdan (2008), p. 8 Den intelligente virksomhed 22

24 I alt er der identificeret ni indikatorer, som ikke eller i meget begrænset omfang er udslagsgivende for virksomhedens overskudsgrad. Hermed menes, at der i figur 4.5 fokuseres på e-business-aktiviteter, som udføres af alle virksomheder uanset overskudsgrad: 1. Brug af ekstern leverandør og dennes adgang til virksomhedens it-system 2. Integration af it-systemer mellem virksomhed og kundevirksomhed 3. Kompetenceudvikling 4. Produkter og services Pointen er, at overskudsgraden kun kan dokumenteres at blive påvirket positivt, såfremt produkter og services ikke alene er nye for virksomheden, men for markedet som helhed. Indikatorer i figur 4.5 kan være fornuftige aktiviteter i den enkelte virksomhed, men ifølge den gennemførte analyse hænger indikatorernes omfang og hyppighed ikke sammen med virksomhedens overskudsgrad. De pågældende indikatorer kan ikke forklare overskudsgraden. E-businessaktiviteter, der skaber overskud Ved implementeringen af e-business påvirkes tre hovedområder i virksomhedens værdikæde: Leverandørrelationer, kunderelationer og de interne funktioner. Dette er illustreret i Figur 4.6, som perspektiverer udsagnene fra de interviewede virksomheder: Figur 4.6 Effekten af e-business i værdikæden Leverandørrelationer I forhold til leverandørerne skaber e-business først og fremmest bedre rammer for planlægning og koordinering. Det sker ved, at e-businessprocesserne er i stand til at overtage varetagelsen af de processer, som hidtil blev udført manuelt over for leverandøren. Her kan der være tale om blandt andet varebestilling og fakturering. Denne digitalisering er med til at spare de ansattes tid, hvilket er ensbetydende med frigørelsen af ressourcer, som virksomheden kan allokere andetsteds og dermed øge værdien. E-business er ligeledes med til at mindske den fejlmargin, som typisk foreligger ved udførslen af de ovenstående processer. Et eksempel på det er den såkaldte bullwhip-effekt, som forekommer grundet manglende informationsflow mellem virksomheden og dennes leverandører. Hvis virksomheden modtager en ekstra stor ordre fra en kunde, som fører til out-of-stock på en eller flere vareenheder, har virksomhederne en tendens til at afgive ekstra store bestillinger til sine leverandører for at komme ud af den ubehagelige situation. Såfremt informationsflowet ikke er optimalt kan det imidlertid have den effekt, at leverandørerne opfatter den store ordre som et signal til at øge deres produktion på læn- Den intelligente virksomhed 23

25 gere sigt, hvilket kan føre til store lageromkostninger. Dataintegration mellem virksomheden og leverandører er med til at forhindre dette, da virksomheden kan give leverandørerne en større indsigt i sin ordresituation, hvilket øger forståelsen hos disse. 10 Ligeledes kræver implementeringen af nyeste produktionsprocesser som eksempelvis just-in-time (JIT) i høj grad velfungerende e-businessprocesser i forhold til leverandørerne. Tankegangen bag JIT er, at virksomheden skal modtage de nødvendige varer til produktionen lige når der er behov for dem, hvilket mindsker lageromkostningerne og gør produktionsprocesserne mere kontinuerlige. It spiller en væsentlig rolle i denne sammenhæng, da leverandørerne bliver informeret om virksomhedens ordre i det øjeblik, den kommer ind i virksomhedssystemet, og dermed leverer de nødvendige varer hurtigere. 11 Kunderelationer På mange områder er forbedringen af kunderelationer ved implementeringen af e- business identisk med den, der iagttages i forhold til leverandørerne. Der er altså også tale om forbedret koordinering og informationsflow. Derudover foreligger der dog også en række andre værditilførende fordele, som beskrives i det nedenstående. 12 E-business skaber bedre overblik over virksomhedens varesortiment, så kunden kan have det nemmere ved at finde rundt og finde lige det produkt, som der er brug for. Søgningen efter de eftertragtede varer kan foregå på flere parametre, og dermed er der mulighed for at finde et produkt, selvom man ikke kender alle specifikationerne. Dette forhold ses blandt andet i casen fra Novozymes, hvor virksomhedens nye kundeportal sikrer nemmere adgang til at lokalisere forskellige produkttyper. Herudover udtrykker Politikens e-shop netop denne tilgang, hvor varerne i e-butikken præsenteres i kategorier, der gør det muligt for kunderne hurtigt og nemt at finde de ønskede produkter. Der åbnes flere muligheder for en mere fleksibel prisfastsættelse samt reklamekampagner over for kunder, der benytter sig af virksomhedens udbud af online services. Prisændringer kan ske ved en hurtig ændring i databasen og promotions kan indføres med kort varsel. Herudover er det via e-business muligt at anvende intelligent prispræsentation med forskellige priser afhængig af øjnene der ser. Kunden har hele tiden overblik over ordrens status og er dermed up-to-date med leveringsprocessen. Kunden har ligeledes indsigt i virksomhedens lagersituation, så der kan træffes beslutning med det for øje. I det hele taget bliver den samlede kundeoplevelse ved brugen af e-business forbedret, idet kunden oplever et højere serviceniveau end normalt. Dette kan resultere i både mere loyale og nye kunder, og det fører naturligvis til en øget omsætning og dermed en bedre resultat på virksomhedens bundlinje. Interne funktioner En række interne funktioner bliver forbedret, når en virksomhed vælger at benytte sig af ERP-systemer. Informationens bevægelse på tværs af afdelinger bliver i høj grad automatiseret, og dermed undgås flere situationer med misforståelser og manglende oplysninger. Produktionsplanlægningen bliver optimeret, idet der skabes overblik over ledig kapacitet, som kan allokeres til projekter for at undgå stilstandsomkostninger. Det bliver 10 Skjøtt-Larsen et al. (2007), p Skjøtt-Larsen et al. (2007), p Chopra & Meindl (2007), p. 94 Den intelligente virksomhed 24

26 ligeledes nemmere at styre lageret, da man kan holde øje med de løbende bevægelser og forecaste behov. Ud over de direkte fordele for de interne funktioner ved implementeringen af e-business, skaber virksomheden også nogle mindre synlige kompetencer. Således har e-business en væsentlig effekt på virksomhedens innovationsevne ved at mindske den tid, som det tager at lancere et nyt produkt det såkaldte time-to-market. Præsentationen af en innovation online er hurtigere og billigere end den fysiske distribution af produktet igennem forskellige kanaler. Dette er med til at motivere virksomheden til at innovere i højere grad end før. Der åbnes ved brug af e-business op for udvidelsen af virksomhedens produktportefølje, idet det gør det nemmere at udbyde varer, der komplementerer hinanden. Ligeledes kan virksomheder højne deres serviceniveau ved eksempelvis at lancere online support til de eksisterende fysiske varer, så kunden kan bruge internettet til at søge hjælp. E-business er tilmed et skridt i den rigtige retning for virksomheder, der ønsker at tænke grønt. Papirforbruget bliver mindsket drastisk og det fører til et bedre image for virksomheder på området for Corporate Social Responsibility (CSR). Blandt casevirksomhederne kan Lundbeck og Novozymes nævnes i denne forbindelse. Opsamling På baggrund af de ovenstående afsnit kan e-business mulighed for at skabe overskud sammenfattes som anført i Figur 4.7. Af figuren fremgår de områder, hvor e-business er i stand til at fremme udviklingen og skabe positive resultater. Vores casestudier underbygger i høj grad mange af de illustrerede områder. Figur 4.7 Konkrete områder for værditilførsel ved e-business Innovation Overblik Effektivitet Værdi Planlægning Information Synergi Loyalitet Den intelligente virksomhed 25

27 4.6 First-mover fordel E-business er et område, hvor nye trends med jævne mellemrum præger den fortsat fremadgående udvikling. Spørgsmålet er, om virksomhederne skal forsøge at følge disse trends i håb om at være de første, der færdigudvikler en ny idé, eller om de skal agere afventende med henblik på at høste fordelene uden at skulle løbe de risici, som innovationer ofte indebærer. Nøglebegrebet her er first-mover pionérvirksomheder, som introducerer en profitabel innovation 13. Den umiddelbare fordel ved at præsentere et helt nyt produkt er den monopol, som pionérvirksomheder får lov til at drage nytte af, inden konkurrenterne (følgevirksomheder) formår at tage innovationen til sig. Tabel 4.1 viser, hvordan konkurrenternes markedsandel forholder sig til first-mover 14. Tabellen viser, at first-mover virksomheden formår at opretholde en markedsmæssig fordel i forhold til konkurrenterne på kort og mellemlang sigt. Dette resultat er i overensstemmelse med interview blandt de 32 virksomheder, hvor de innovative first movere i højere grad tilhører gruppen af økonomiske høj performance-virksomheder end de øvrige lavere performance-grupper. Tabel 4.1 Konkurrenternes markedsandel i forhold til first mover Rækkefølgen af konkurrenternes indgang på markedet Markedsandel i forhold til pionervirksomheden 2 76 % 3 64 % 4 57 % 5 53 % 6 49 % Ud over de direkte fordele for first-mover beskrevet i det ovenstående, er der ligeledes en række ulemper forbundet med at være en følgevirksomhed. Der kan være tale om nogle lovmæssige barrierer forbundet med licens og patenter, som pionervirksomheden har fået med henblik på at gardere sig mod konkurrenterne. Desuden er følgevirksomhederne svagere stillet på know-howområdet, da de ikke har gennemgået den samme læringsproces ved udviklingen af innovationen, som pionervirksomheden har. 15 Læringsprocessen er således en væsentlig styrke, som first-mover har i forhold til sine konkurrenter, idet det er i denne fase, at virksomheden tilegner sig kompetencer. Den primære risiko for pionérvirksomheden er, at deres innovation ikke bliver en succes. Dette indebærer naturligvis en række store ressourcerelaterede tab og stiller virksomheden svagere i forhold til konkurrenterne. Pionervirksomheden kan dog i den situation forsøge at udnytte den oparbejdede viden på andre område ved at overføre kompetencen til et andet udviklingsområde. Nyere undersøgelser viser dog samtidig, at fordelen ved at være først på markedet forsvinder på lang sigt, og kan sågar i nogle tilfælde gå hen og blive en ulempe 16, hvis virk- 13 Lieberman (1988), p Kalyanaram & Urban (1992) 15 Freeman & Engel (2007), p Boulder (2003), p Den intelligente virksomhed 26

28 somheder agerer pioner inden for et område, der viser ikke sig teknologisk levedygtigt fx WAP-teknologien. De patenter, som pionervirksomheden oprindeligt beskyttede sin innovation med, udløber tillige, og know-howniveauet bliver udlignet på grund af den uundgåelige informationsudveksling. Følgevirksomhederne, som tidligere allokerede deres ressourcer anderledes og derigennem oparbejdede viden eller kompetencer, kan nu drage fuld nytte af pionérvirksomhedens udviklingsarbejde af produktet og står således stærkt i forhold til first-mover. I det ovenstående fremstår fordele og ulemper ved at være først på markedet, og innovative virksomheder også inden for e-business bør medtage disse i deres overvejelser, når de fastlægger deres udviklingsstrategi. Som eksempel på en casevirksomhed, der agerede som first-mover i forhold til innovativ e-business kan Lemvigh-Müller nævnes. Virksomheden har været først i branchen med tilbud om insourcing af indkøb og lagerstyring, hvor kunden tilbydes at overdrage de processer til Lemvigh-Müller. Det har ifølge virksomheden selv givet udbytte i form af flere og anderledes opgaver, som resulterer i øget værdiskabelse for kunden. Tiltagets positive effekt på bundlinjen har været forstærket af, at der i starten ikke har været andre tilbud af samme art i branchen, hvilket kunne friste andre virksomheders kunder til at handle hos Lemvigh-Müller, såfremt de anså muligheden for outsourcing af indkøb og lagerstyring for værende interessant. Dette må siges at understrege den fordel, som first-movers får ifølge beskrivelsen i dette afsnit. Den intelligente virksomhed 27

29 5. E-business som vækstdriver Dette afsnit præsenterer virksomheders erfaringer med at skabe vækst i e-handel. Det analyseres, hvordan e-businessaktiviteterne skaber fundament for forretningsudvikling, som resulterer i markant vækst og udbygning af markedsandele. Det analyseres endvidere, hvor central en effektiviseringsmålsætning hidtil har stået i virksomheders e-businessstrategi. En række virksomheder fremhæver, at effektivisering ikke har været en central målsætning for e-businessaktiviteter, selvom der også er skabt effektivisering gennem e-business. E-businessaktiviteter har derimod skabt vækst i virksomhederne. Hvordan dette resultat er skabt, behandles i afsnittes cases, som omfatter 3 virksomheder fra 3 forskellige brancher: Sanistål, Politiken og Falck. 5.1 Sanistål e-business understøtter vækststrategien Sanistål A/S blev etableret i 1972 som et resultat af en fusion mellem Lange & Unmack og A. Schøth A/S. Siden fusionen er Sanistål vokset markant målt i både varesortiment og antal butikker. Væksten er baseret på fortsatte virksomhedsopkøb og fusioner gennem de følgende årtier frem til 2007, hvor Sanistål blandt andet overtager Carl F A/S. Carl F er en central spiller i Danmark inden for dør- og vinduesbeslag, befæstelse og værktøj til tømrer- og snedkerbranchen. Med købet overtager Sanistål en virksomhed med en omsætning på en milliard kroner, hvorefter Saniståls samlede medarbejderstab er på Virksomheden omsætter på den baggrund samlet set 6,1 milliard kroner i Sanistål bliver gennem vækstforløbet, der grundlagdes i 70 erne, en af Danmarks største grossistvirksomheder inden for stål, metal, VVS, værktøj, maskiner og tekniske produkter. Virksomheden leverer alt fra stål og metaller, fittings og håndværktøj til de teknisk mest avancerede maskiner. Kunderne omfatter både VVS ere, entreprenører, håndværkere og industrivirksomheder. Foruden salg af over varenumre, fordelt på ca leverandører, udfører Sanistål vedligeholdelse af industriapparatur, CNC-styrede værktøjsmaskiner samt bilindretning til både industriel service og håndværk. Saniståls basale strategi er at være kundernes totalleverandør. Guleroden til kunderne er, at kunden anvender mindre tid ved køb af varer, idet kunden har kontakt med én leverandør frem for mange. Sanistål har pt. 54 afdelinger i Danmark og 24 grossistafdelinger i henholdsvis Tyskland, Grønland, Polen og de 3 baltiske lande, foruden salg af arkitekttegnede dørgreb mv. i ca. 40 lande. E-business Sanistål tilbyder en lang række digitale servicekoncepter, der er rettet til både industrien og byggesektoren og som understøtter Saniståls strategi om at være totalleverandør. Virksomhedens e-businessaktiviteter omfatter følgende: Indkøb via webbutikken, tilbud til kunderne om at overtage lagerstyring online og dataintegrering til Saniståls økonomisystem ved køb hos Sanistål. Saniståls e-businessaktiviteter gør det således muligt, at virksomheden gennem webshoppen lettere fremstår som en totalleverandør, hvilket effektiviserer kundernes køb og overblik. Sanistål har siden 2004 årligt i gennemsnit fordoblet e-handlens størrelse. Den intelligente virksomhed 28

30 Webbutikken Webbutikken indeholder som anført et varekatalog med varenumre. Når kunderne handler i webbutikken effektiviseres både kundens og Saniståls ordreflow, hvilket igen reducerer ressourceforbruget i indkøbsprocessen. Via samhandlen i webbutikken tilbydes kunden, at Sanistål hjælper med at styre regninger, kørselsregnskab mv., så faktureringen bliver både præcis, enkel og hurtig. Ikke mindst parameteren hurtighed er vigtig for kundernes likviditetsstyring og effektive cashflow. Inden kunden kan handle i webbutikken, skal denne registreres i systemet med et brugernavn og adgangskode. Dette gøres blot en gang, hvorefter kunden kan vende tilbage og logge ind i systemet med de allerede oprettede oplysninger. Når en kunde skal bestille varer hos Sanistål, foregår det i trin som vist i figuren. Figur 5.1 Webhandel hos Sanistål Registrering Produktsøgning Valg af varer Bestilling Fakturering Efter at have foretaget den obligatoriske log-in får kunden først muligheden for enten at søge efter de ønskede produkter eller at udvælge varerne fra Saniståls onlinekatalog. Er man i tvivl om, hvad varen hedder, eller hvilke formater og egenskaber den besidder, er der mulighed for at foretage avanceret søgning på eksempelvis mål, kvalitet, materiale etc. De udvalgte varer sættes på en bestillingsliste, som tillader fravalg og redigering, inden den færdige bestilling sendes af sted til Sanistål. Bestillingslisten kan også bruges til at regne på forskellige indkøbssammensætninger for at få et overblik over prisforskelle. Kunden har adgang til Saniståls lagerstatus, og kunden kan tage denne i betragtning, når bestillingslisten udarbejdes. Efter bestillingen er afgivet, er der i webbutikken mulighed for løbende at holde øje med ordrens status, så der hele tiden er information om, hvor langt ordren er i behandlingsprocessen. Kunden vil altid kunne få et overblik over sine tidligere bestillinger gennem webbutikkens faktureringssystem. Kunden har adgang til webbutikken via internettet, men også igennem mobiltelefoner og PDA er. Således kan der bestilles varer på farten fra en mere kompakt udgave af Saniståls onlinebutik. I webbutikken er der en sektion, som tilbyder en række hjælpefunktioner, såfremt kunden har problemer med at benytte sig af de udbudte services. Udover demoer, som introducerer de forskellige funktioner, er der mulighed for at kontakte Saniståls support, Den intelligente virksomhed 29

31 som vil assistere kunden med de aktuelle problemer i forbindelse med benyttelsen af webshoppen. Elektronisk integration E-handel gennem elektronisk integration baseres på integration til kundernes eget indkøbssystem. Den tilbudte dataintegration gør det muligt at sende ordren direkte fra eget økonomi-/indkøbssystem uden at skifte system, logge ind og samle data fra flere systemer. Stregkoderegistrering E-handelen kan tillige gennemføres via Saniståls stregkodesystemer, der giver kunden et enkelt værktøj til at fylde egne lagre op. Eksempelvis kan Sanistål forsyne kundens servicebil eller fylde lageret op gennem en registrering af flow via stregkoder. Med en håndscanner til bilen og/eller en lagerscanner i virksomheden kan det løbende reservedelsflow registreres med henblik på at bestille nye enheder i takt med, at behovet opstår. Stregkoderegisteringen fungerer sammen med webbutikken. Lagerstyring Lagerstyringen er et tilbud til kunderne om at indgå samhandelsaftale mellem Sanistål og kunden. Aftalen tilbyder kunderne en besparelse i kundens egne interne ressourcer, som tidligere blev anvendt til at foretage indkøb og lagerstyring. Lagerstyringen kan således erstatte kundens behov for at foretage køb via webbutikken. Tabel 5.1 Saniståls værditilføring for kunden gennem e-business Funktion Søgefunktion i webbutikken Kontoinfo CADDIE Katalogbestilling og stregkode udskrivning Administration Bestillingslister Digital fakturering Integration Værdi for kunden Kunden kan finde varer på flere måder, hvilket er med til at spare tid Kunden får overblik over ordren, dennes status samt oversigt over tidligere ordrer, hvilket forenkler styringen af indkøb samt mindsker papirarbejdet Kunden får hjælp til lagerstyring og der skabes et overblik over vareforbrug Kunden kan få tilsendt varekataloget, såfremt det gør kundens processer nemmere. Stregkodekataloget er en ekstra service, som ligeledes gør kundens interne processer lettere Kunden kan styre, hvem af dennes ansatte, der har adgang til at bestille varerne hos Sanistål, hvilke rettigheder de har, samt hvilke områder de har adgang til. Dette letter den administrative byrde. Kunden kan forholde sig til flere forskellige bestillinger og få et overblik over prisen, som er med til at lette kundens udarbejdelse af sit eget salgstilbud. Kunden sparer meget papirarbejde ved, at fakturaer bliver håndteret digitalt Kunden får reduceret tidsforbrug, risiko for fejl og købsomkostninger. Den intelligente virksomhed 30

32 Gevinsten for kunderne E-businessløsningen rummer en række fordele for kunderne: Gennem daglig brug af webbutikken kan kunderne reducere deres ressourceforbrug ved varekøbet. Kunderne får én indgang til leverandører på et hvilket som helst tidspunkt i døgnet. På denne måde kan kunden optimere sin egen interne indkøbsproces Det er muligt at samle indkøbet hos én totalleverandør og opnå de rabatter, som dette giver Ved at benytte tilbud om outsourcing af lagerstyring kan kunden reducere sine omkostninger ved lagerbinding samt reducere omkostninger ved fakturahåndtering Samlet set reduceres kilderne til fejl i både ordrer og fakturering Gevinsten for Sanistål ved e-business Den grundlæggende gevinst for Sanistål ved e-businessaktiviteterne er, at disse har understøttet virksomhedens vækststrategi. Gennem specielt e-handlen i webbutikken har Sanistål både fastholdt markedsandele i forhold til nogle kundesegmenter samt erobret markedsandele i forhold til andre kundesegmenter. Foruden denne basale gevinst er der en række andre gevinster: Sælgernes omsætning er øget markant pr. hoved på grund af, at sælgerne kan knytte an til data fra Saniståls webbutik og ERP-system. Ved at gå dialog med kunderne om webbutikkens muligheder og ved online i stigende grad at kommunikere med kunderne, øges sælgernes effektivitet markant. Sammenfattende kan det konkluderes, at e-businessaktiviteterne frigør ressourcer fra administrative processer i Sanistål til fordel for fokus på de kundeorienterede værdiskabende processer, eksempelvis stærkere kunderelateret sælgerinvolvering i forhold til kunderne med udgangspunkt i de data, som e-handel let kan skabe overblik over for sælgeren. Finanskrisens vingesus Sanistål har en forventning om, at dansk industri og dansk håndværk i den kommende svære tid med finanskrisen vil forøge fokus på effektivisering og stordrift i sit indkøb. Derfor bliver det spændende at se, om vækstraterne for e-handel i Sanistål ikke vil sprænge alle rammer i Politiken e-business er vejen til kommercialisering af et brand Politiken blev grundlagt i 1884 i København med et oplag på eksemplarer. Politiken udgives sammen med Ekstra Bladet og Morgenavisen Jyllands-Posten efter en fusion i 2003 af JP/Politikens Hus A/S, der ejes af Politiken Fonden og Jyllands Postens Fond. I dag har avisen et oplag på , samt en onlineavis via politiken.dk. Politiken har som de fleste andre danske mediehuse i de seneste år været præget af store udfordringer i forhold til at fastholde abonnementskunder til sit trykte medie. Samtidig har virksomheden oplevet et stigende antal besøg på netsiden politiken.dk. Denne trend er baggrunden for, at Politiken i fremtiden i væsentlig grad satser på forretningsudvikling baseret på elektroniske kanaler. Den intelligente virksomhed 31

33 Hertil kommer, at Politiken har et særligt stærkt, solidt brand, der i høj grad taler til såvel abonnenter som ikke-abonnenter. Politiken er kendt for at have meninger, for at levere et kvalitativt godt produkt. Dette brand søger virksomheden nu at kommercialisere via e-business. E-business på tværs JP/Politikens Hus har som et led i den igangværende forretningsudvikling et særligt fokus på tværgående it-forretning. Det betyder, at det enkelte forretningsområde i koncernen kan udvikle egne it-løsninger inden for et fælles framework. Det sikrer en høj grad af optimering af it-udviklingen i koncernen: Ingen udvikler noget uden, at de øvrige forretningsområder har viden herom. Der er hele tiden en løbende videndeling og koordinering. Der er således en fælles it-platform inden for koncernen. Det dækker hele JP/Politikens Hus i alt seks sites, hvoraf de fem er JP/Politikens Forlagshus 17 og den sidste tilhører Politiken (politiken.dk). Arkitekturen bag alle seks sites er identisk, om end der er mindre individuelle tilretninger. Koncernen råder endvidere over en fælles it-afdeling, som er en støttende it-funktion. Afdelingen har ansvar for dels projektledelse, dels drift. Det er således et valg for stort set alle systemer i koncernen at it-udviklingen er placeret eksternt. Det er gjort ud fra en vished om, at koncernen ikke vil kunne opretholde den nødvendige kompetence på de mange systemer, som virksomheden råder over, uden at have en meget stor it-afdeling, eller have medarbejdere, der hele tiden er i stand til at udvikle på flere systemer samtidig. Politiken Plus e-handel for de trofaste Politikens e-shop hedder Politiken Plus og sælger varer, der tilbydes kunderne med en fordel, hvis de i forvejen er abonnenter. Politiken Plus rummer særlige tilbud på varer til eksisterende læsere og tilbyder herudover masser af læseraktiviteter 18, fx foredrag, rundvisninger, forpremiere på film og teater og rejser, som hver måned præsenteres på bagsiden af første sektion i Politiken, i Politiken Plus-sektionen, i annoncer i avisen samt på siden politiken.dk/plus. Politiken Plus har omkring (forskellige) kunder pr. måned. 17 De fem sites er boghallen.dk, Olivia.dk, Politikensforlag.dk, jyllandspostensforlag.dk, ekstrabladetsforlag.dk 18 Udvalgte arrangementer er forbeholdt avisens faste abonnenter, men som hovedregel kan alle købe produkterne, også selvom de ikke abonnerer på Politiken. Den intelligente virksomhed 32

34 Figur 5.2 Politiken Plus Politiken Plus er en særlig forretningsmæssig satsning for Politiken. Tidligere har virksomheden opereret med en mindre selvudviklet e-handelsløsning, der ikke var gearet til at matche den satsning, der sker på området i øjeblikket. Der var ikke plads til en væsentlig udvidelse af varenumre, øget omsætning eller øget dynamik i præsentationen. Der blev stillet store fleksibilitetskrav i forbindelse med udviklingen af løsningen. Eksempelvis har Politiken nogle skarpe designmæssige krav, herunder krav til præsentationslaget vedrørende kampagner, marketing mv. Herudover havde virksomheden den udfordring i forbindelse med etableringen af e-shoppen, at alle back office-systemer i organisationen bestemt ikke er gearet til detailhandel; de er gearet til at sælge aviser og holde styr på abonnenter. Det betyder blandt andet, at løsningen rummer langt de fleste back office funktioner. Det vil sige, at løsningen ikke blot er populært sagt et præsentationslag på et ERP-system. E-handelsløsningen er således bygget til at varetage en lang række af de opgaver, et ERP-system traditionelt vil rumme. Det betyder blandt andet at lagerstyring, samt styring af kunder/brugere er en del af dets set-up. Endvidere er systemet fuldt integreret til virksomhedens økonomisystem. Ligesom systemet kommunikerer med den eksisterende abonnementsløsning. Systemet har en særlig kompleksitet, i og med at det er i stand til at håndtere, at den samme vare har to forskellige priser, alt efter om det er en abonnementskunde eller en almindelig kunde, der køber produktet. Således sælges produkterne i e-shoppen med særlig fordel til eksisterende kunder. Systemet skal derfor ligeledes være i stand til at hente oplysninger om kunden i abonnementssystemet, og dermed vide om det er en abonnementskunde eller ej. Varesortimentet er en blanding af, dels varer der er eksklusive for abonnementskunderne, og dels varer som alle kan købe. Den intelligente virksomhed 33

35 Systemet er ikke integreret med virksomhedens CMS-system. CMS-systemet er et kompliceret stand alone system, og er ikke særlig velegnet til at integrere til en e-handelsløsning. Det betyder blandt andet, at de få tekstartikler, der er tilgængelige i e-shoppen, fysisk er placeret i e-handelsløsninger og ikke i CMS-systemet. Kunderne oplever de to systemer som ét integreret system qua præsentationen på sitet. Det er således kun rent internt, at der er udfordringer. En af de centrale udfordringer som denne tvedeling har ført med sig er, at med to systemer, så kræver eventuelle forandringer fx redesign, at der sker ændringer to steder. Det stiller krav til den interne kommunikation i virksomheden. Et fysisk salg Udover at e-shoppen findes på nettet, findes den ligeledes i fysisk form på Politikens adresse på Rådhuspladsen i København. Således er den fysiske butik fuld integreret med e-shoppen. Butikken sælger mange varer, men satsningen er, at virksomheden skulle råde over en forretning, hvor man online præsenterer læserne for tilbud på lækker vis integreret med en effektiv back end, hvor projektledere og indkøbere kan arbejde. Den fysiske butik, som Politiken råder over, har en ny kasseløsning, der er fuldt integreret i e-handelssystemer med e-handelssystemet som kerne. Det vil sige, at al vare- og lagerhåndtering foregår i e-handelsløsningen med eksport til kassesystemet 19. Det har fjernet et behov for ekstra systemer. Det er blandt andet sket i en forventning om, at e- shoppen hurtigt vil vokse sig større end den fysiske butik, og butikken dermed hurtigt vil blive sekundær i forhold til den elektroniske løsning. Endvidere har Politiken også et billetsystem, som der linkes til fra e-shoppen. Der er således ikke integration mellem disse systemer, om end der på sigt arbejdes med dette felt. Kommercialisering af et brand Hele den udvikling, som har resulteret i udviklingen af e-shoppen, er blandt andet at Politikens kerneforretning er under pres. På den baggrund er der vokset et nyt forretningsområde frem. Hele mediebranchen har længe været i en kritisk situation, og det har blandt andet fået Politiken til at fokusere på at drage fordel af det meget stærke brand, som virksomheden råder over. Således anvendes e-business til at kommercialisere Politikens brand til at sælge alt fra cykelhjelme over koncertbilletter til eksklusive madvarer og cd er. Der er vandtætte skodder mellem den kommercielle og den redaktionelle del af forretningen 20. Dog er de forbundet på nogen vis i forhold til at drage nytte af virksomhedens superbrand, eksempelvis når det kommer til cd er. Politiken Plus sælger ikke cd er, der har fået dårlige anmeldelser i Politiken, men omvendt flyder der aldrig forventninger om holdninger og vurderinger til specifikke produkter fra den kommercielle del til den redaktionelle del af forretningen. Således er det naturligvis muligt at læse fx anmeldelsen, når man er inde i e-shoppen, men større sammenhæng er der ikke. Således er organisationen ligeledes meget adskilt, og funktionerne er placeret derefter. Baggrund for at begynde at drive e-shoppen var, at virksomheden kunne se en vækstmulighed for forretningen. Beslutningen om at investere i en ny e-handelsløsning der gik i luften af slutningen af februar var baseret på en forventning om, at e-handelsfeltet ville vokse. 19 Der sker en kontinuerlig filudveksling ml. kassesystemet og e-handelsløsninger baseret på xml-filer. 20 Dette understreges også af, at CMS-systemet ikke er integreret med e-handelsløsningen. Den intelligente virksomhed 34

36 Forretningsudvikling med fokus på e-handel Udviklingen af Politikens e-handelsløsning er organisatorisk placeret i afdelingen for strategi og udvikling. Det er et strategisk valg i organisationen at placere de kundeorienterede løsninger i denne afdeling. Samlet set har Politiken en række chefer med forretningsmæssigt it-ansvar. It er således organisatorisk placeret på niveau med de forretningsansvarlige for området, samtidig med at det er sikret, at den forrentningsmæssige ansvarlige for området ikke lader sig begrænse af systemerne, men kan bevare og fokusere på forretningsmæssigt kreativitet. Der er således en klar arbejdsdeling mellem forretningsudviklingsenhederne og koncernens it-afdeling. Eksempelvis varetog it-afdelingen i forhold til udviklingen af Politiken Plus en rolle med støttende projektledelse. Den agerede som bindeled mellem eksterne systemudviklere og den øvrige forretning, herunder de øvrige eksisterende systemer, således at integrationsopgaverne (herunder varetagelse af koncernpolitikker vedr. infrastruktur, sikkerhed, opsætning mv.) blev varetaget. Herudover havde it-afdelingen en rådgivende rolle i forhold til valget af leverandør og system. Organisatoriske forandringer Leverandørrelationerne ændrer sig i takt med udviklingen af e-shoppen. Eksempelvis sælges der fødevarer på e-shoppen. Der har givet særlige udfordringer for virksomheden, idet der er tale om en helt ny type af leverandør. Ligeledes har virksomheden som et led i satsningen på e-handel etableret en intern handler afdeling, der står for fx pakning af varer. Således er der lager for e-shoppen i Politikens bygninger på Rådhuspladsen blandt andet foranlediget af, at den fysiske butik er placeret her. Der er endvidere sket ændringer i virksomhedens forretningsgange. Idet virksomheden nu råder over et system, hvor back end er meget simpelt at arbejde i 21, har det betydet, at den enkelte projektleder/indkøber ligeledes har ansvaret for at styre præsentationen af varer på sitet. Den enkelte indkøber 22 har fået et langt større ansvar hele processen ejes således af en person, den kategoriansvarlige for fx musik, film, gastronomi, tøj etc. Det er en klar fordel i forhold til optimering af processen set i det lys, at den afgørende faktor for salg er præsentationen af produktet på sitet. Således har indkøberen nu også ansvaret for at sikre en lækker, delikat præsentation af varer fx på den enkeltes kategoriforside. Varesortimentet er meget dynamisk og nogle varer kan have meget korte levetider på sitet 23. Det er fuldt ud den kategoriansvarlige, der beslutter dette vedkommende har således det fulde ansvar for at vurdere salgspotentiale og finde leverandører. Her er Politiken Plus i en særlig situation. Det er ikke forretningen, der skal tiltrække kundegruppen forretningen har derimod allerede en stor, trofast og loyal kundegruppe. Udgangspunktet er en shop-in-shop strategi. Derfor er det vigtigt at indkøberne kender kunderne rigtig godt. Dette er også baggrunden for, at denne afdeling er en integreret del af marketingsafdelingen, da de råder over en stor viden om, hvem der er Politikens kunder. 21 Et helt centralt krav til systemet var netop, at back end skulle være så tilgængelig, at man uden systemmæssige færdigheder kunne sætte sig ned og bruge det. 22 Der er ansat flere projektledere/indkøbere, qua at e-butikken er vokset markant. 23 E-shoppen har omkring varenumre. Den intelligente virksomhed 35

37 Når det kommer til kundeviden benytter Politiken dels data fra abonnementssystemet, dels fra e-handelssystemet. Det er et indsatsområde i fremtiden, herunder at anvende data fra e-handelssystemet til at sælge abonnementer. Visionen for Politiken er, at de skal have kunderne til at handle endnu mere til at købe endnu flere produkter. Midlet er det stærke brand, som avisen råder over. Mantraet er, at det at være kunde hos Politiken i fremtiden er at melde sig ind i et fællesskab, som indeholder et avisabonnement, en onlineshop, en fysisk butik med nogle varer, debatarrangementer og på sigt langt mere. Det handler om at løfte det stærke mediebrand fra blot at være en papiravis til at rumme langt mere. Finanskrisens vingesus Da finanskrisen var på sit højeste og medierne fyldt med historier om økonomisk nedgang, oplevede butikken nogle dage stort set ingen omsætning. Siden er omsætningen imidlertid steget kraftigt, hvilket kunne tyde på mere ro hos kunderne omkring den nuværende situation. 5.3 Falck fra service på landevejene til service nettet Falck har i mere end 100 år arbejdet for at forebygge ulykker, sygdom og nødsituationer, at redde og hjælpe forulykkede og nødstedte hurtigt og kompetent samt at rehabilitere syge og tilskadekomne. Alle Falcks aktiviteter er således rettet mod at forebygge ulykker og sygdom, at yde assistance i katastrofe-, ulykkes- og nødsituationer og at hjælpe mennesker med at videreføre livet efter sygdom eller ulykke. Falck har fire forretningsområder: Assistance Healthcare Træning Redning Globalt set er Falck førende inden for beredskabsydelser, rednings- og sikkerhedskurser, til især medarbejdere indenfor offshore og den maritime sektor. Desuden er Falck den største private ambulanceoperatør i Europa. Ligesom Falck løser andre opgaver for det offentlige sygehusvæsen fx sygekørsel, genoptræning af patienter og drift af hjælpemiddelcentraler samt et bredt spekter af sundhedsordninger til virksomheder. Falck har mere end ansatte. Falck har en traditionel it-formationskanal i falck.dk og falck.com, som virksomheden naturligvis løbende arbejder på at forbedre. Herudover har Falck over en periode arbejdet hen imod at kommunikere og interagere mere med kunderne direkte på nettet. Denne case præsenterer en af Falcks mange e-businessløsninger og sitet falckonline.dk. Falck Online Risikostyring Falck Online tilbyder rådgivning og services inden for sundhed, sikkerhed/beredskab og miljø i forhold til at sikre en kundevirksomhed mod brand, tyveri og andre ulykker. Falck tilbyder mange forskellige ydelser, fx psykologisk rådgivning, risikoanalyse og forureningsbistand. Tabellen nedenfor viser eksempler af det ydelseskatalog kunder benytter til helt eller delvist outsourcede services fra Falck eksempelvis via en indlejet sikkerhedsrådgiver. Den intelligente virksomhed 36

38 Tabel 5.2 Ydelseskatalog fra Falck Health Sundhedsordninger fx fysioterapi, kiropraktik, massage og zoneterapi Autoriseret arbejdsmiljørådgivning Psykologisk rådgivning Sundhedsprofil Hurtig udredning Security/Safety/Crisis Management Risikostyring og risikoanalyse Sikkerhedsinstrukser/-rutiner Beredskabsplaner Træning, øvelser og kurser Audit og vedligehold Slukningsudstyr, skilte mv. Termografering, højderedning Vagtcentraltjenester og alarm Biler og andre køretøjer Overvågning og flådestyring Environment Akut forureningsbistand Miljøudstyr (opsamling/stop) Til at støtte op om en online leverance af delelementer inden for disse ydelser har Falcks rådgivningscenter i Greve udviklet en webbaseret platform der kan imødekomme et behov i markedet. Virksomheder ønsker således som en generel trend at outsource aktiviteter, som ikke umiddelbart er værdiskabende i forhold til kerneforretningen eller et behov for en mere fleksibel økonomi. Det drejer sig eksempelvis om ydelser, der handler om arbejdsmiljøforhold, sikkerhed og beredskab mv. Disse ydelser er samlet i det produkt, som Falck Online tilbyder kunderne, jf. ovenfor. Kunder vælger det også af kvalitative årsager og prioriterer den faglige videndeling af best practice, mens visse fokuserer på mulighederne for løbende procesoptimering. Både økonomisk og kvalitativt er disse perifere tjenester ofte vanskelige at få nødvendig lønsomhed på, når de driftes in-house. Imødekommelse af kundebehov I det hele taget er ydelserne på Falck Online kundefokuseret med lønsomhed som det overordnede mål og individualitet, interaktion og kommunikation i højsædet. Kundevirksomhederne får et digitalt kommandorum med én indgang, hvor alle information om fx arbejdsmiljø og sikkerhed er til rådighed døgnet rundt. Tabellen nedenfor opsummerer kundebehov i markedet og løsningen via falckonline.dk. Tabel 5.3 Kundebehov og -løsninger via falckonline.dk Kundebehov Én indgang Effektivisering og optimering af drift Best practice og innovation falckonline.dk Sitet er kundens primære informations- og ydelseskanal Effektive værktøjer, dokumenter, online rådgivning mv. er tilgængelig for kunden på sitet Tværgående viden og erfaringer formidles til kunden via rådgivning og oplysninger på sitet Virksomhederne bestemmer selv, hvilke ydelser de ønsker knyttet til deres portal. På den måde har kunden mulighed for en løbende op- og nedskalering af ydelsen og omkostningen. For Falck har udviklingen af portalen i høj grad handlet om fokus på kundeloyalitet og dermed længden af samarbejdsrelationen i kombination med et fokus på effektivitet og lavere ydelsesomkostninger. Det er i højere grad muligt via en onlineløsning som falckonline.dk, frem for et mere fysisk baseret produkt. Den intelligente virksomhed 37

39 Ekstranet med individuelle tilpasninger Sitet bygger rent teknisk på dokumentdelingsprincippet (share point 24 ) og fungerer som et ekstranet med et modul til brugerstyring og rettighedsstyring. Løsningen sikrer bl.a., at Falck nemt kan tilbyde nye online services til kunderne. Platformen er delt i to afdelinger - Risikostyring og Workcare - der omfatter henholdsvis sikkerhed/beredskab og sundhed/arbejdsmiljørådgivning. Som det ses på skærmbilledet nedenfor omfatter afdelingen for risikostyring mange emner fx brand, miljøuheld, tyveri og indbrud, samt bombetrussel. Under hvert emne brand er eksemplificeret på nedenstående skærmbillede er der en række informationer til kunden. Hvert emne præsenteres med anbefalinger, baggrund og opgaver før, under og efter hændelsen. Disse er herudover inddelt i tre niveauer operationel, taktisk og strategisk. Endvidere er der til hvert emne angivet kontaktpersoner (internt og eksternt), samt en lang række eksterne (Falck) og interne dokumenter. Det kan fx være oversigt over placering af brandmateriel, alarmeringsplaner mv. Således har kunden mulighed for at supplere produktet fra Falck med egne planer, informationer etc. Figur 5.3 Skærmbillede fra falckonline.dk Virksomheden får udover online adgang til en lang række informationer, anbefalinger og dokumenter tillige en personlig rådgivning, hvor en eller flere rådgivere fra Falck Online 24 En fordel for kunderne er bl.a. at de qua den webbaserede løsning ikke skal vedligeholde eller opdatere et system. Den intelligente virksomhed 38

40 kommer ud til virksomheden i forbindelse med den årlige gennemgang. Virksomheden får adgang til rådgivningscenterets mange forskellige kompetencer alt fra psykologisk bistand over terrorsikring til autoriseret arbejdsmiljørådgivning og arbejdspladsvurderinger (APV). Herudover har virksomheden mulighed for løbende inspektion af specifikke områder enten fysisk på virksomheden eller via systemets konferencefaciliteter, hvor rådgiveren i centeret har mulighed for at mødes med kunden i specifikke dokumenter og inde i kundens sikkerhedstegninger over bygningsmassen. Mødet gennemføres umiddelbart når kunden har behovet, hvilket sparer tid og ikke mindst transport, og bidrager dermed til en grøn profil. Mange funktionaliteter Falcks rådgivere kan efter en risikovurdering sætte Online Risikostyring op til at dæmpe og håndtere mange af de risici som ikke er afdækket og ikke er på et acceptabelt niveau. Opgaverne kan være forebyggende eller kvalitetssikrende, og dukker op som adviseringsmails eller sms (som mange kunder har ønsket) hos en eller flere medarbejdere i virksomheden, udover at være synlige på emneforsiden. Det kan eksempelvis være en medarbejder, der dagligt eller ugentligt får ansvaret for at sikre, at kundens branddøre er lukket som lovgivningen foreskriver. Se billedet nedenfor. Figur 5.4 Skærmbillede fra falckonline.dk Kunden selv eller den indlejede sikkerhedsrådgiver kan løbende justere de risikodæmpende tiltag via Online Risikostyring. Skulle en pludselig risiko dukke op hos en kunde i Aalborg, kan risikodæmpende tiltag etableres på få minutter via rådgivningscenteret i Greve og virke umiddelbart hos kunden. Også her bidrager e-business til den grønne profil. Den intelligente virksomhed 39

41 I praksis tilbyder løsningen en form for indlejet sikkerhedschef i form af mange rådgivere med forskellige kompetencer, uden at Falck dagligt er hos kunden. Dermed bliver e- business den direkte årsag til at de konkurrencedygtige priser ved outsourcing af dette område. Disse muligheder har kunden naturligvis også, således har fx miljø- og kvalitetschefen mulighed for at logge ind i systemet og tilføje opgaver til udvalgte medarbejdere på taktisk og operationelt niveau eller til sig selv. Systemet har endvidere den feature, at hvis en opgave ikke udføres, fx hvis en ansvarlig medarbejder har glemt det eller ikke længere er på arbejdspladsen, så dukker den automatisk op på sikkerhedsmedarbejderens skærm. Således har denne medarbejder altid det fulde overblik over de proaktive sikkerhedsaktiviteter, der er etableret. Det hjælper virksomheden med at opbygge en robust organisation, hvor rutiner og arbejdsprocesser indlejres effektivt i organisationen og alt kan tilmed dokumenteres, den dag hvor det skulle blive nødvendigt. Opsummerende får kunden således adgang til sit eget digitale arbejdsmiljø og sikkerhedsrum, der er tilpasset virksomhedens specifikke behov og forhold. Hvis uheldet er ude, er det her, man finder alarmeringsplaner, evakueringsoversigter og planer for krisehåndtering etc. som er færdige skabeloner, kunden selv kan udfylde med de lokale data. Figur 5.5 Skærmbillede fra falckonline.dk Den intelligente virksomhed 40

42 Figur 5.6 Skærmbillede fra falckonline.dk Det er også i det online kommandorum, at arbejdstilsynet kan finde arbejdspladsvurderingen (APV), når de kommer på uventet besøg, ligesom evt. opfølgende handlinger hurtigt og nemt kan markeres. Se billedet ovenfor. Alt i alt har sitet mange funktionaliteter, som det er beskrevet ovenfor, herunder også en online rådgivning. I sitets online rådgivning har kunderne mulighed for at komme i kontakt med en fagperson på rådgivningscenteret live via en chatfunktion, og har derfor mulighed for at stille opklarende spørgsmål umiddelbart efter fx et sikkerhedsmøde, eller hvis der er sket en uheldig hændelse. Foreløbig er tjenesten bemandet fra kl. 8-16, herunder har kunderne mulighed for at tilkøbe en døgntjeneste. Falck Rådgiverforum er løsningens interne mødelokale og diskussionsforum samt arkiv for alskens dokumenter, løsninger mv. som ikke er hyldevarer. I og med at forummet er en del af Falck Online.dk, er det blevet rådgiverens online værktøjskasse med de mere specielle mediciner til kunder med specielle behov. Kvalitets- og ledelsesinformation er tillige en del af sitets ydelser. Eksempelvis har Falck Online mulighed for at tage temperaturen på kundens risikoprofil via et spørgeskema, der sendes ud til et bredt udsnit af medarbejderne i virksomheden. Her spørges ind til fx brand, tyveri og arbejdsmiljø. Det giver Falck Online en fuld risikoprofil over virksomheden inden den årlige gennemgang foretages målingen viser om kunden har feber og indikerer hvor det gør ondt. Således har man nu mulighed for at målrette den indsats, der skal ske i virksomheden via et Business Intelligence værktøj. Et værktøj, der i høj grad også er relevant for virksomhedens risikoøkonomi. Virksomhederne kan eksempelvis benchmarke sin risikoprofil og risikoomkostninger på egne forretningsenheder, eller i forhold til den branche man er i. Det er et ledelsesværktøj af høj kaliber, der giver direktionen et konkret beslutningsgrundlag, men også en løbende performancemåling. Bedre og billigere rådgivning Helt overordnet er kundens fordele ved e-businessløsningen falckonline.dk mange, men først og fremmest bidrager den til en mere effektiv risikostyring - paradoksalt nok en til langt mere attraktiv pris. Det har vist sig at være en af online løsningens store fordele. Den intelligente virksomhed 41

43 Det fordelagtige prisniveau for kunden er selvfølgelig også en konsekvens af en bedre indtjening og et stigende mersalg for Falck, samt en længere holdbarhed i kunderelationen dvs. mere tilfredse kunder. Falck har også taget højde for den enorme hastighed, som udviklingen af software byder på. Ved at vælge en standard applikation, som Microsoft løbende opdaterer, sikrer Falck, at kundens løsning ikke forældes i løbet af et par år. Samtidig er det enkelt at udvikle funktioner til at dække nye behov, ud fra en erkendelse af at står man stille for længe inden for e-business, er det som drive forretning i kviksand. Man synker hurtigt ned og andre overtager markedet. Falck Online er endnu en brik i realiseringen af en satsning på øget elektronisk kundeinteraktion. Projektet har vist, at Falck med onlinebaseret risikostyring kan tilbyde billige løsninger til kunderne, idet webportalen erstatter nogle økonomisk meget krævende rutiner i den enkelte virksomhed. Virksomheden får et risiko- og arbejdsmiljøstyringssystem med en omfangsrig kompetence- og erfaringspalette, der er nemt at betjene, og som giver virksomheden indsigt, best practice viden, workflows og en garanti for at sikkerhedsarbejdet sker forsvarligt og i overensstemmelse med lovgivning. For Falck handler det om at skabe en it-understøttelse af samarbejdet mellem medarbejdere i Falck på den ene side og leverandører og kunder på den anden og hele tiden udvide de felter, hvor der anvendes dokumentdeling (share point) og elektronisk kollaboration. Dette optimerer virksomhedens forretningsgange til gavn for alle parter. Visionen er at lave et decideret Myfalck.dk for kunder og leverandører. I denne proces har falckonline.dk været et pilotprojekt. Sikkerhed frem for alt Sikkerhed er et vigtigt tema for Falck, der qua redning har mange personfølsomme data, som virksomheden håndterer. Det handler om at være opmærksom på, hvordan man sikrer kollaborative platforme, der er vendt mod kunderne. Det betyder, at der er behov for skrappe procedurer for, hvem der har adgang til oplysningerne. Idet udviklingen på e- businessfeltet tenderer til at åbne systemerne meget mere op, er der brug for at fokusere på brugeradministration. Det kan have betydning for fleksibiliteten i systemer og på sites dog hele tiden med sikkerhed for øje. Finanskrisens vingesus Falcks kunder vil søge hen imod outsourcede og mere fleksible tjenester og gerne driftet via e-business løsninger, som tilfører videndeling, bedre kvalitet, højere effektivitet og dermed en bedre ROI. Digitaliserede services tilfører erfaringsmæssigt Falck en solid driftsoptimering og er dermed et effektivt bidrag til de nødvendige interne tilpasninger af vores services i en periode med finansiel uro. 5.4 Hvorfor fremmer e-business vækst og erobring af markedsandele? Øget overskud er ikke den eneste fordel ved at implementere e-handel i virksomheden: e-business er ligeledes i stand til at bidrage til vækst og erobring af markedsandele, hvilket de 3 cases, som er præsenteret i afsnit 5, er udtryk for. Vækst og overtagelse af markedsandele fra konkurrenter er knyttet sammen, idet de i høj grad komplementerer hinanden. Således vil et voksende erhverv have nemmere ved Den intelligente virksomhed 42

44 at tiltrække nye kunder, samtidigt med at en større kundebase kræver flere ressourcer og dermed en fortsat vækstbaseret udvikling af virksomheden. Der er en række faktorer, som har indflydelse på virksomhedernes evne til at vokse og sikre en konkurrencedygtig færden på markedet. Det handler om at opnå konkurrencemæssige fordele og sikre udvikling af kernekompetencerne. Opnåelsen af konkurrencemæssige fordele De konkurrencemæssige fordele, som virksomheder der benytter e-business har over for virksomheder uden tilsvarende løsninger, er mangfoldige. De kan bedst klassificeres ved hjælp af service outputs, som er en betegnelse for de parametre, kunden kan efterspørge. 25 De er præsenteret nedenfor i Tabel 5.4. Tabel 5.4 Service outputs og de dertilhørende fordele ved e-business Service output Bulk-breaking Spatial convenience Waiting and delivery time Assortment and variety Customer service Information provision Beskrivelse Betegner, hvor små mængder kunden kan købe et produkt i (eksempelvis paller, kolli, stykvis) Betegner hvor nemt det er for kunden at få fat i varen Betegner den tid, kunden skal vente på at få varen leveret Betegner det produktsortiment, kunden kan vælge imellem Betegner det serviceniveau, kunden får Betegner den information, der er tilgængelig for kunden omkring varen Fordele opnået ved e-business Kunden afgør selv, hvor store eller små mængder der ønskes bestilt Kunden skal blot have internetadgang for at kunne bestille de ønskede varer og behøver derfor ikke bruge tid på at tage til en butik Kunden risikerer ikke ubehagelige overraskelser leveringstiden ved onlinehandler er normalt oplyst Kunden kan vælge mellem flere varer, end der normalt ville være tilgængelige i en butik Kunden kan få assistance ved hjælp af onlinesupport Kunden har nem adgang til vigtig information omkring varen uden at skulle kontakte en medarbejder SOD 26 Høj Høj Lav Høj Lav Høj Det er naturligvis forskelligt, i hvor høj grad den enkelte kunde efterspørger et givet service output, men e-business er i stand til at supplere virksomhedens nuværende portefølje af service outputniveauer ved at rette sig mod en række parametre, som ikke hidtil har været adresseret. Dermed opnår virksomheden en konkurrencemæssig fordel over for de konkurrenter, som ikke har lige så bredt et udbud af service output niveauer, og kan dermed erobre nogle af de kunder fra de konkurrerende virksomheder, som efterspørger disse. Derudover kan de eksisterende kunders efterspørgsel øges ved at tilbyde dem flere niveauer af service output. Et eksempel herpå er BB Electronics, som siden implementeringen af e-business løsninger har fået en af sine største kunder til at fordoble sin samlede omsætning (BB Electronics præsenteres i afsnit 8.3). 25 Coughlan et al. (2006), p SOD Service Output Demanded er en betegnelse for det niveau af det enkelte service output, som kunden efterspørger ved e-business. Den intelligente virksomhed 43

45 Udvikling af kernekompetencer E-business leverer ligeledes et alsidigt bidrag til virksomhedernes udvikling af kernekompetencer. Således er implementeringen af e-business-løsninger med til at afskaffe nogle af de barrierer, som tidligere har forhindret virksomheden i at udvikle sig. Helt konkret kan der være tale om, at virksomhedernes interne processer bliver optimeret, hvilket kan løfte effektiviteten og minimere fejl. Netop dette resultat har været til at spore hos BB Electronics, som gennem implementeringen af it-styringssystemer har været i stand til at spore problemer ved de enkelte produktionsordrer, inden de blev igangsat. Således har virksomheden været i stand til at rette fejlen og tilpasse processen, hvilket resulterer i både en tidsmæssig og ressourcemæssig besparelse. BB Electronics har dermed opnået mere ledig kapacitet på grund af de optimerede processer og dermed muliggjort yderligere vækst. Perspektivering En omfattende international undersøgelse Competitive Advantage with E-business gennemført i et samarbejde mellem svenske og amerikanske forskere viser, at de skitserede casevirksomhedernes resultater ikke er enestående i en international sammenligning. Undersøgelsen er gennemført blandt top500 amerikanske og svenske virksomheder. 27 De valgte virksomheder har svaret på spørgsmål om graden af implementeringen af e- business i virksomhederne, samt hvilken effekt det har haft på virksomhedens struktur. Formålet med undersøgelsen har været at vurdere, hvor mange af virksomhederne, som har oplevet en forbedring på de to områder, som er beskrevet i det ovenstående. Resultaterne præsenteres nedenfor i Tabel 5.5. Tabel 5.5 Andel af virksomheder, hvor e-business har haft en effekt på konkurrencemæssige fordele og kernekompetencer Land Opnåelsen af konkurrencemæssige fordele Udvikling af kernekompetencer Sverige 93 % 55 % USA 93 % 61 % Undersøgelsen viser, at det særlig er i forhold til en bedre konkurrenceevne, at e- business har haft en positiv effekt. Hvad angår udvikling af e-businessrelaterede kernekompetencer er det færre, om end over halvdelen, der vurderer, at e-business har haft en gunstig indflydelse. Undersøgelsen peger endvidere på en række andre interessante resultater i forbindelse med den effekt, som implementeringen af e-business har haft på de adspurgte organisationer. 68 % af de svenske og 64 % af de amerikanske virksomheder udtalte, at implementeringen af e-business har været med til at reducere omkostningerne forbundet med driften af deres virksomhed. Dette skyldes blandt andet, at it har erstattet en række processer, som førhen skulle varetages af medarbejderne. Lavere omkostninger forbundet med udbud af en given ser- 27 Beheshti et al (2006) Den intelligente virksomhed 44

46 vice eller produkt gør, at virksomheder kan vælge mellem at sænke prisen og dermed formentlig øge markedsandele eller investere de frigjorte ressourcer for at skabe vækst. En anden faktor, som hænger sammen med vækst, er udviklingen i salgstal. Her melder undersøgelsen, at næsten halvdelen af de adspurgte virksomheder har set stigninger i salg som en umiddelbar effekt af e-business. Dette skyldes klart, at e-handlen er en attraktiv købskanal for kunderne og at præsentationen af købsmulighederne medfører, at flere produkter placeres i den digitale indkøbskurv. Samtidigt har virksomhederne fået bedre mulighed for at følge forbrugernes købeadfærd, da e-handlen bliver registreret og dermed kan danne et billede af de eksisterende indsatsområder samt mulige ekspansionsveje. En betydelig del af virksomhederne i undersøgelsen har således formået at få nytte ud af e-business både hvad angår konkurrencemæssige fordele og kernekompetencer. Disse resultater genfindes i casevirksomhederne. Der er således belæg for at konkludere, at vore caseresultater på dette punkt er i overensstemmelse med internationale undersøgelser: e-business er i stand til at fremme vækst og erobring af markedsandele. Den intelligente virksomhed 45

47 6. Sammensmeltning af brancher gennem e-business E-business bliver i stadig større grad et omdrejningspunkt for et opbrud i de gamle brancheopdelinger mellem industri, service og handel. Dette beror på en lang række udviklingstræk i virksomhederne: Eksempelvis i de talrige tilfælde, hvor industrivirksomheder outsourcer indkøb til handels- og grossistvirksomheder eller outsourcer egen lagerstyring til grossistvirksomheder. På denne måde fremmer e-business en forandring af de klassiske industrivirksomheder og handelsvirksomheder til fordel for en ny, mere fleksibel virksomhedskonstruktion. Denne virksomhedskonstruktion betyder, at forskellen mellem handelsvirksomheder og industrivirksomheder bliver betydeligt mindre. Dette viser sig særlig tydeligt inden for e- businessaktiviteter, hvor virksomhederne på tværs af handel og industri har en del at lære hinanden i forhold til bedste praksis. Det analyseres i dette afsnit, hvor 3 handelsog servicevirksomheders kunderelaterede e-businessaktiviteter bliver præsenteret. Det gælder for alle 3 casevirksomheder, at de i stadigt større omfang sætter kunden i centrum for al strategiudvikling, hvilket styrker de kunderelaterede løsninger og den teknologi, der kan sikre dette. Dette betyder, at virksomhederne på tværs af sektorer opbygger samme kompetencer til håndtering af e-business. Kompetencerne skal sikre, at virksomhederne kan håndtere betydelige produktdata samt sikre rådgivning og services i tillæg til det digitale salg og distribution. Både funktionalitet og services i e-businessaktiviteter bliver dermed forventeligt præget af samme innovative tankegang i virksomhederne. For virksomhederne gælder, at kunderne skal betjenes af en række forskellige afdelinger og medarbejdere: Både sælgere, tekniske eksperter og udviklere. Dette betyder, at den klassiske opdeling mellem marketing, salg og udvikling tillige udviskes i den enkelte virksomhed. Den intelligente virksomhed mestrer, at flere afdelinger ud over salg har kontakt til kundens afdelinger. Solar, Lemvigh-Müller og Axel Ketner er casevirksomheder i dette afsnit. 6.1 Solar en grossistvirksomhed som specialiseret rådgiver Solar A/S har siden sin etablering i 1919 udviklet sig til en af Nordeuropas førende tekniske grossister inden for el-, VVS- og ventilation og tekniske løsninger. Solar er i dag etableret med datterselskaber i Danmark incl. Færøerne, Sverige, Norge, Finland, Holland, Tyskland og Polen. Koncernen, der har hovedsæde i Kolding, omsatte i 2007 for mio. (10,2 mia. kr.) og beskæftigede medarbejdere. Solar Danmark A/S, som er et datterselskab i Solar koncernen, håndterer mere end varenumre fra globale producenter med centrallager i Vejen og dag til daglevering overalt i Danmark. Af den samlede omsætning i Solar Danmark A/S i 2007 på i alt 421 mio. (3,2 mia. kr.) blev mere end 60 % foretaget som e-business samhandel via weblink.solar.dk. Virksomheden leverer produkter og serviceydelser inden for el-installation, VVS, ventilation, industri, offshore & marine, energi & infrastruktur, sikring, belysning, kabler og kommunikation. Den intelligente virksomhed 46

48 Solar Danmark A/S definerer sin rolle som en aktiv partner i værdikæden og driver en række produkt- og kundekoncepter samt en omfattende kursus- og uddannelsesaktivitet for installatører. Kunder og slutbrugere Når Solar fokuserer på kundernes behov, stilles der samtidig skarpt på, hvordan virksomheden kan tilbyde merservice til kunderne. Solar ønsker på denne måde at opnå en udvidet traditionel rolle som grossist, der tillige kombineres med en rolle som partner for kunderne. En sådan partnerrolle muliggør, at kunderne procesoptimerer egne processer frem for alene at købe varer gennem grossistvirksomheden. Solars partnerrolle muliggør mersalg i forbindelse med, at kunden procesoptimerer egne processer. Denne procesoptimering får tilmed slutbrugerne andel i, eksempelvis når Solar hjælper en VVSvirksomhed i forhold til dennes valg af energiløsning ved nyt boligbyggeri, som optimerer anlægsudgift og energidriftsbesparelse. Solar sælger en kvalitativt bedre, men også lidt dyrere løsning til kunden, VVS-virksomhederne leverer kvalificeret rådgivning til forbrugeren gennem denne kvalitativt bedre løsning, og forbrugeren får en optimal løsning som slutbruger i form af en mere rentabel energiøkonomi i sin daglige drift på det lange sigt. På den baggrund indtager Solar en direkte partnerrolle i forhold til egne kunder. Via et mindset og en særlig analyseproces, som Solar kalder for Integrated WorkFlow System, der fokuserer på at afdække kundens behov og arbejdsgange med henblik på at integrere Solars arbejdsprocesser med kundens arbejdsprocesser, forbedres kundens samarbejde med Solar. Gennem Solar Integrated WorkFlow System har kunden mulighed for at fokusere på ni forskellige områder: Ordreafgivelse, indkøb, lager, varemodtagelse, administration, uddannelse, teknisk support, varehåndtering og projektarbejde. Herefter matches kundens problemfelter med en række serviceydelser, de såkaldte touchpoints, hvor it, e-business og energibesparelse er centrale elementer. Solars e-businessaktiviteter I sit e-business koncept lægger Solar vægt på, at kunden skal kunne komme i kontakt med virksomheden 24 timer i døgnet alle årets 365 dage. Der er både mulighed for at bestille varer og hente information om forskellige produkter samt forskellige forretningspapirer. I det følgende præsenteres elementerne af Solars e-businessområde. Weblink Weblink er en relativ ny webløsning hos Solar, som har erstattet den gamle bestillingsside Solar Link En del af funktionaliteten fra det gamle system er blevet overført til Weblink, og det er ligeledes muligt for kunderne at se de ordrer, som de har indsendt via Solar Link 2000, i det nye system. Weblink er udviklet sammen med kunderne, hvorfor den tager hensyn til kundernes ønsker og præferencer. Der er følgende områder i weblink: Ordreregistrering kundens ordre bliver her registreret i Solars system for videre behandling. Varesøgning mulighed for at søge efter den ønskede vare blandt Solars sortiment. Tilbudsgivning her kan der udarbejdes skræddersyede tilbud på baggrund af en kundes præferencer. Den intelligente virksomhed 47

49 Favoritsortiment kunden kan se sine mest efterspurgte varer her, så der ikke er behov for at gentage søgningen efter den samme vare gang på gang. PDF-kataloger og prislister herigennem kan der skabes et overblik over varesortimentet og priserne. Dokumentation information omkring varerne og deres egenskaber. Stregkodeanvisning mulighed for at hente stregkoder til varerne, såfremt disse skal bruges af kunden til videresalg. Gennem Weblink har kunden således adgang til en lang række værktøjer. PDA-link og MobileLink PDA-link og MobileLink gør det muligt for kunder at bestille varer gennem henholdsvis egne PDA er og mobiltelefoner. Dette betyder, at kunden ikke behøver at vente på at komme tilbage til kontoret, hvis de er på farten; bestillingen kan afgives let og hurtigt igennem GRPS-forbindelsen. Via PDA-link og MobileLink har kunden adgang til de samme oplysninger, som ellers ville være tilgængelige gennem en almindelig internetforbindelse. Der er med andre ord mulighed for at tjekke lagerstatus og priser, inden der bestilles. E-procurement Kunden kan få adgang til de nødvendige oplysninger om Solars vareudbud direkte igennem eget it-system. Tilbuddet er en e-procurementløsning, hvor Solar tilpasser sine informationer til kundens e-business løsning. Fordelen for kunden ved e-procurement er, at kunden derved kan automatisere sine indkøbsprocesser ved at have adgang til nyeste vareoplysninger i eget system. WebStock Solars WebStock er et program, som retter sig mod optimering af sagsbehandling og lagerstyring. I et fuldt elektronisk distributionssystem med automatiseret centrallager, hvor indsamlingen af lagerdata foregår ved hjælp af en håndscanner, kan oplysningerne overføres direkte til WebStock. Deri kan alle lagertransaktioner registreres, hvilket eksempelvis kan afsløre de varer, som har en for lav omsætning. Ligeledes kan transaktionsdata bruges til videre fakturering og genanvendes ved online bestilling af nye varer. E-business kompetenceopbygning Solar Danmark A/S har etableret tre uddannelsescentre i henholdsvis Aalborg, Vejen og København. På uddannelsescentrene videreuddanner Solar elinstallatører, VVS-folk mv. i alt fra belysnings- og lyskvalitetskrav over måleteknik i bygningstermografi, villaventilation og solvarmeanlæg til tv-overvågning, programmering og fiberinstallation. På den måde bidrager Solar til en generel opkvalificering af kunderne samt sikrer en forbindelse mellem de deltagende i uddannelsesaktiviteterne og Solar. Herunder udbyder Solar eksempelvis en it-supporteruddannelse. Den er oprettet med henblik på at kunne assistere kunder med installation, programmering og service af netværk. Uddannelsen er rettet mod voksne over 25 år med en elektrikerbaggrund og er gratis. Strukturelt har uddannelsen den opbygning, at den tilpasses den enkelte kursist ved, at den pågældende deltager i en kompetenceafklaring, som er med til at udpege styrker og svagheder og fremhæver, hvilke af kursistens faglige sider, der skal styrkes under den kommende uddannelse. Herefter deltager kursisten i op til 21 ugers skoleophold, som afsluttes med en svendeprøve i de sidste 5 uger. Efter den færdiggjorte ud- Den intelligente virksomhed 48

50 dannelse vil kursisten have færdigheder inden for mange it-områder, herunder operativsystemer, databaser, netværk og fejlfinding. Solar Danmark A/S har ligeledes uddannelsestilbud, der retter sig mod unge. Målgruppen er studenter, som har færdiggjort enten HHX eller HG. Uddannelsen varer 2 år og er praktisk orienteret. På det faglige område byder uddannelsen på 8 skoleophold af varierende længde og indhold, som er med til at skabe en faglig ballast for eleven. På det praktiske plan omfatter uddannelsen praktik hos en af Solars 16 filialer i Danmark. Under opholdet får eleven mulighed for at lære mere om Solars varesortiment og kundegrupper. Målet hermed er, at eleven får en forståelse for virksomhedens profil og de segmenter, den opererer inden for. Ligeledes vil eleverne i Solar tage et ophold på centrallageret i Vejen, hvor der vil blive sat fokus på betjening og lagerfunktionalitet. Dette gøres for at give eleven et praktisk og jordnært kendskab til en grossistvirksomheds opgaver. En kombination af faglighed og praksis indtræffer ved praktik i produktgrupper, som er opdelt efter områderne, som Solar handler inden for el, vvs, ventilation og vedvarende energi. Her vil der være mulighed for at lære mere omkring de enkelte produktkategorier og dermed opnå den nødvendige viden, som enhver handelsassistent skal være i besiddelse af. Hos Solar arbejdes der således fremadrettet med kompetenceudvikling og der sigtes mod at uddanne og videreuddanne medarbejdere inden for flere forskellige områder, hvoraf nogle har direkte berøring med Solars indsats inden for e-business. Dette gøres for at kunne levere et højere serviceniveau til kunderne samtidigt med, at Solar følger med den globale teknologiske udvikling. E-business i leverandørsamarbejdet Solar Danmark A/S baserer sit leverandørsamarbejde på principperne bag Vendor Managed Inventory (VMI), dvs. leverandørstyret lager 28. Gennem VMI-principperne disponerer leverandørerne på vegne af Solar i overensstemmelse med de aftaler, der foreligger om minimum/maximum varebeholdning. Samarbejdet lettes af, at ca. 40 leverandører repræsenterer 80 % af alle varekøb blandt de varenumre. VMI bidrager til en bedre håndtering af risici. Det forholder sig generelt således, at leverandøren og virksomheden deler risikoen for, at varerne ikke bliver afsat. I praksis kommer det til udtryk ved, at leverandøren tilbagekøber varepartiet i tilfælde af, at de ikke bliver afsat inden for en fastsat periode. Alternativt praktiseres det ligeledes, at ejerskabet for varerne først overgår til virksomheden, når de har fået en ordre på dem fra en kunde. 29 VMI giver både virksomheden og leverandøren mulighed for at øge overskuddet, hvis begge parters interesser tages i betragtning ved beslutningstagninger 30. Produktionsplan- 28 VMI er et tiltag, som gør leverandøren ansvarlig for sine produkters lagerbeholdninger hos virksomheden. Det betyder, at beslutningskompetencerne omkring lageropfyldning overgår til leverandøren. Derfor kræver VMI, at alle oplysninger omkring efterspørgsel bliver delt med leverandøren, for at denne kan træffe kvalificerede beslutninger omkring lageropfyldning. 29 Chopra & Meindl (2007), p På det internationale plan er der en del eksempler på en succesfuld implementering af VMI og de efterfølgende positive resultater. Således har K-mart som resultat af VMI implementeringen sammen med leverandøren Fred Meyer oplevet en fordobling i vareomsætningen på Fred Meyers produkter, grundet færre out-of-stock situationer. Samtidigt har Fred Meyer registreret lagerreduktion på op til 40 % og raten af rettidig lageropfyldning hos K-mart er steget til 98 %. Virksomheder som Procter & Gamble og Campbell Soup har ligeledes positiv Den intelligente virksomhed 49

51 lægningen gøres nemmere, da leverandøren får oplysninger og forecasts fra kunden, som dermed opnår optimering af egne forecasts. E-business sikrer Solar som kundeorienteret e-vidensvirksomhed Solar er en virksomhed, som udnytter mulighederne i e-business til at procesinnovere egen produktportefølje til gavn for såvel kunder som slutbrugere. Innovationen er kundedreven og har en høj grad af kompetenceudvikling for kunderne indbygget i sig. Som basis for Solars e-businessstrategi ligger en udvikling af Solars selvforståelse fra at være en stor klassisk grossistvirksomhed til at træde i karakter som en teknisk grossist med stor fokus på World Wide Web. Dette er blandt andet sket gennem webshoppen, kombineret med at Solar Danmark A/S har over 100 teknikere ansat, herunder mange salgsingeniører med en teknisk baggrund, samt en række faguddannede teknikere på domicilet i Vejen. Solars e-businessstrategi sikrer, at service og handel smelter sammen og fremtidssikrer såvel virksomheden selv som kunderne. Blue Energy Solar har som sidste skud på stammen af servicekonceptet netop lanceret Blue Energykonceptet, der tager fat om det højaktuelle emne: energibesparelse. Med Blue Energy vil Solar sætte fokus på energieffektive løsninger og gøre dem til en god forretning for deres kunder. Selvom energieffektive løsninger i dag typisk bliver dyrere end traditionelle løsninger, så gør effektiviteten, at den ekstra investering i mange forhold er betalt tilbage på ganske få år, hvorfor slutkunden fremadrettet set får en besparelse i økonomien og er med til at mindske CO2-udledningen. Solar har med dette koncept valgt at teame op med leverandørerne af energirigtige produkter og i såvel marketingmaterialet som i kommunikationen over for kunderne at synliggøre, hvilke leverandører og hvilke produkter, der kan være med til at energioptimere de løsninger, installatørerne i fremtiden bruger. Comfort.dk Comfort.dk er en hjemmeside, som er udviklet i samarbejde mellem Solar- og Comfortinstallatører, som omfatter over 200 autoriserede el-installatører. På den måde samler hjemmesiden flere kompetencer under samme navn. Formålet med comfort.dk er at give kunden inspiration til, hvordan man kan forbedre sit trivselsmiljø ved hjælp af klimaanlæg, belysning, ventilation og sikring. Hjemmesiden har således nytteværdi for både private og erhvervsfolk, da de hver især har interesse i at forbedre de omgivelser, som de færdes i dagligt. erfaring med benyttelsen af VMI. Samme internationale erfaringer viser dog samtidigt, at der fortsat eksisterer uudnyttet e-business potentiale ift. leverandørsamarbejdet. Erfaringerne viser, at leverandørerne populært udtrykt - er bedre til at producere end til at levere. (Chopra & Meindl (2007)). Den intelligente virksomhed 50

52 Figur en serviceydelse fra Solar På hjemmesiden kan man klikke sig ind på forskellige produktområder for at se, hvordan disse kan påvirke henholdsvis arbejdspladsen og boligen. Finanskrisens vingesus Solar har altid været en innovativ teknisk grossist og har turdet gå foran med sine koncepter både inden for e-business, it, logistik og energioptimering. Virksomheden tror ikke på, at den i disse udfordrende tider skal geare ned på koncepterne, der er med til at optimere kundernes forretning og deres samhandel med Solar, samt ikke mindst forbedre kundernes mulighed for at stå stærkt i markedet. 6.2 Lemvigh-Müller e-business uden blindgyder Lemvigh-Müller er Danmarks største stål- og teknikgrossist med næsten medarbejdere og en omsætning på ca. 7,5 milliarder kr. Lemvigh-Müller har fire primære forretningsområder: Stål og metal, el-teknik, VVT (værktøj og teknik) og VVS, og dækker en væsentlig del af de produktbehov, som findes inden for dansk industri, byggeri, håndværk og teknisk installation. Lemvigh-Müller har et totalsortiment på ca varenumre, og via fire centrallagre kan der ske levering fra dag til dag gennem et logistik- og distributionskoncept, som også rummer mulighed for ekspreslevering, reservationsordrer og lagerlægning af kundespecifikt sortiment samt individuelle løsninger. Lemvigh-Müllers e-business koncept fokus på effektivitet Lemvigh-Müllers e-business koncept imødekommer kundevirksomhedernes individuelle behov: Målrettede løsninger til el, stål, VVT- og VVS-branchen, når det gælder webbaseret e-handel Den intelligente virksomhed 51

53 Fleksible muligheder, når det gælder integration med kundens ERP-system eller indkøbsportal Mobil e-handel Integrerede løsninger med stregkodescannere VMI 2-kasse system med automatisk genbestilling af opfyldningsordrer Intelligente servicebiler Lemvigh-Müllers e-business koncept har det overordnede formål at skabe værdi for kunderne ved at kunne tilbyde de bedst mulige betingelser for effektivisering. Dette er ensbetydende med, at Lemvigh-Müllers e-businesskoncept direkte skal medvirke til en mere effektiv og rationel forretning hos kunden, hvor arbejds- og forretningsgange i relation til indkøb, varehåndtering og administration rationaliseres. E-businesskonceptet består grundlæggende af fire forskellige moduler, der kan benyttes hver for sig eller i en samlet og integreret løsning, jf. nedenstående figur. Figur 6.2 E-business moduler hos Lemvigh-Müller De fire moduler, som vises i venstre side af figuren, dækker de meget forskellige behov og ønsker, som en segmenteret kundemasse på ca kunder efterspørger, hvilket naturligvis kræver konstant udvikling. Lemvigh-Müllers løsning, LMe-partner, er en webshop, eller populært kaldet en e- businessportal, hvor virksomheder først og fremmest kan søge og bestille ud fra et samlet sortiment på ca varenumre inden for el-teknik, VVS, VVT og stål. Herudover Den intelligente virksomhed 52

54 kan virksomheder anvende LMe-partner til at planlægge og strukturere den daglige drift via de mange forskellige funktioner, som modulet tilbyder. LMe-partner er hovedproduktet i Lemvigh-Müllers samlede e-business koncept. LMe-mobil benyttes til mobil e-business, herunder udveksling af data mellem kundevirksomheden og dens kørende montører via elektroniske arbejdssedler ( intelligente servicebiler ). Systemet, der fungerer på såvel bærbar pc som PDA/mobiltelefon, kan integreres med kundens eget administrative system og dermed eliminere en lang række manuelle opgaver, samt sikre hurtig og korrekt fakturering og reducere svind. En af de sidste funktioner der er blevet tilføjet løsningen, er muligheden for online at udfylde SKSskemaer (Sikkerheds-Kvalitets-Systering). Herved er det muligt ikke bare at udfylde elektroniske arbejdssedler, men også online at opbygge og udfylde de lovpligtige SKSskemaer, hvilket Lemvigh-Müller indtil videre er de eneste, der kan tilbyde på markedet. Ved indførelsen af den lovpligtige udfyldelse af SKS-skemaer oplevede mange montører, at det var et skridt frem og to tilbage. Et skridt frem fordi de havde fået LMe-mobil og dermed fjernet papirarbejdet fra servicebilen, men to skridt tilbage da papiret vendte tilbage i form af SKS-skemaer, som både skulle udfyldes og returneres og arkiveres på kontoret. Derfor blev de elektroniske SKS-skemaerne hurtigt integreret i LMe-mobil et tydeligt eksempel på, at e-business løsningerne ved Lemvigh-Müller konstant tilpasses kundernes behov. P.t. er der 500 installatører og montører, der anvender mobilløsningen. I forhold til LMe-mobil er erfaringerne, at modulet: Bidrager til at skabe loyale kunder. Langt den største gevinst ligger dog hos kunderne. Det ses typisk, at den daglige tidsbesparelse (i forhold til at udskrive, udarbejde og hente/bringe arbejdssedler, udarbejde ugesedler mv.) er på ca. ½ time pr. dag pr. montør og en lignende tidsmæssig besparelse i administrationen. Er en konkurrenceparameter for Lemvigh-Müller Opsætning og afvikling af dataudveksling af stort set enhver type i alle gængse formater mellem Lemvigh-Müller og kundens administrative system eller indkøbsportal sker i LMeconnect. Konceptet består af opsætningsmoduler til katalog-/dataeksport, elektronisk ordremodtagelse, elektronisk fakturering samt alle øvrige standarddokumenter, der udveksles ifm. elektroniske ordrer. Ved hjælp af katalog-/dataeksportmodulet kan kataloginformation eksporteres til kundevirksomheden i de mest hyppigt forekommende formater, ligesom det er muligt at gennemføre automatisk overførsel af weblinks til producenten eller evt. til producentens websider omhandlende det enkelte produkt. LMe-connect anvendes typisk til samhandel med større industrivirksomheder eller elektroniske markedspladser. Den sidste gren af Lemvigh-Müllers samlede e-business koncept er LMe-lager, som gør det muligt at indlæse lagerforbrug fra håndterminaler, oprette lagre samt udskrive diverse statistikker for lageret, hvorved det sikres, at lageret konstant er sammensat på den mest optimale vis, og døde varer dermed undgås. E-business er core business med fuld ledelsesfokus Hos Lemvigh-Müller er e-business integreret i langt hovedparten af de centrale interne og eksterne processer i virksomhederne e-business er med andre ord core business, hvor forretning og e-forretning er blevet én og samme proces og problemstilling. Udviklingen Den intelligente virksomhed 53

55 af e-business modulerne samt undervisning af organisationen er samlet i en enhed, men i forhold til tidligere, hvor e-business var forbeholdt de få specialister, er de kundevendte e-businessaktiviteter nu spredt ud i virksomheden og indgår som en intern kerneproces, hvor der fokuseres på optimering af egne processer og effektivisering og professionalisering af forretningen. Den succes, som Lemvigh-Müller har oplevet med e-business, er et resultat af, at der hele vejen igennem har været central ledelsesfokus i forhold til den samlede e-business strategi, som fra starten har været tænkt ind i den overordnede forretningsstrategi. Lemvigh-Müller som rent organisatorisk har placeret ansvaret for de samlede e- businessaktiviteter i salgsorganisationen - har satset stærkt på området for at få forretning og it til at spille bedst muligt sammen. Dette har været muligt, idet it-området er blevet tildelt de fornødne ressourcer og ikke mindst den nødvendige opmærksomhed: Først og fremmest har Lemvigh-Müller satset på systematisk uddannelse og kompetenceudvikling: primært salgsmedarbejdernes kompetenceudvikling inden for e- businessløsninger er blevet prioriteret højt, således at virksomheden har sikret en langsigtet allokering af veluddannede medarbejdere. Denne satsning indebærer tillige et fastholdelseselement. Uddannelse sker målrettet og i forhold til opgaver relateret til planlægning, strukturering, mersalg/-service, logistik/leverandørrelationer. Endeligt er medarbejderne i e-businessafdelingen specialiseret inden for tre forskellige funktioner og kundemæssige områder: 1) Medarbejdere til webudvikling, 2) Medarbejdere til (intern som ekstern) uddannelse og undervisning, og 3) Medarbejdere til direkte integrationer (LMe-connect). Den overordnede strategi for Lemvigh-Müllers e-business koncept har været at skabe de bedst mulige digitale betingelser for en effektiv dagligdag hos kundevirksomhederne. Ved hjælp af Lemvigh-Müllers webshop og onlinevarekatalog med adgang døgnet rundt for kunderne til elektronisk ordreafgivelse har man skabt mulighederne for effektfuld planlægning, indkøb og lagerstyring hos virksomhederne, som derved får et bedre overblik over den daglige situation. E-business tilbuddet fra Lemvigh-Müller sparer med andre ord virksomhederne for tid, penge og papir. Lemvigh-Müllers e-businessstrategi bidrager tilmed til en betydelig brancheglidning, som består i, at eksempelvis dele af industri- og servicevirksomheders arbejdsprocesser overtages af Lemvigh-Müller. Nedenfor præsenteres eksempler på denne strukturelle ændring af relationen mellem sektorerne industri, service og handel: insourcing af virksomheders indkøb og lagerstyring, og dermed bidrag til en markant strukturel udvikling. Insourcing og strukturel udvikling It har muliggjort, at Lemvigh-Müller er blevet en logistik- og kompetencepartner for kunderne. Med Lemvigh-Müllers e-businessprodukter er værdikæden effektiviseret i samarbejde med kunderne og slutbrugerne idet de anvendte it-værktøjer tilstræber at gøre processen så enkel, brugervenlig og hurtig for kunderne som muligt. Lemvigh-Müllers e-businesssystemer kan umiddelbart integreres med stort set alle administrative systemer, således at kundevirksomhederne uden besvær kan importere og eksportere alle gængse dataformater. Dette medvirker til en mere effektiv og rationel forretning hos kunden, hvor arbejds- og forretningsgange i relation til indkøb, varehåndtering og administration rationaliseres. Den intelligente virksomhed 54

56 For Lemvigh-Müller har dette betydet, at en række kundevirksomheder har outsourcet såvel indkøb som lageropgaver til Lemvigh-Müller: Figur 6.3 Kundevirksomhedens outsourcing til Lemvigh-Müller E-business har således betydet, at Lemvigh-Müller har fået insourcet opgaver som lagerstyring og indkøb. Virksomhedens position som first mover i forhold til denne insourcingmulighed for kunderne har givet et mærkbart udbytte, idet Lemvigh-Müller: Har mærket, at der er sket et skred en strukturel udvikling hvor virksomheden nu løser andre og nye opgaver for virksomheder opgaver, som de pågældende virksomheder selv løste før. Insourcing og dermed strukturel udvikling er et væsentligt e-businessresultat for Lemvigh-Müller. Gamle brancheopdelinger er blevet brudt som følge af brugen af e- business, idet Lemvigh-Müller med sit e-businesstilbud har skabt en ny, mere fleksibel konstruktion for kundevirksomheden. E-businessaktiviteterne har med andre ord skabt en branche- og virksomhedsglidning, så kunderne kan optimere egne produktionsprocesser. Resultatet er, at såvel kundevirksomhedernes som Lemvigh-Müllers bundlinje påvirkes positivt. For kundevirksomheden bliver det pga. kombinationen mellem Lemvigh- Müllers omfattende produktsortiment og de elektroniske lagerløsninger muligt at nedbringe antallet af leverandører betydeligt sammen med de deraf følgende administrative omkostninger. Lagerløsningerne giver desuden kunderne frihed til at fokusere på core business samtidig med, at der dels er sikkerhed for at lageret ikke løber tør og der dels ikke opbygges større kapitalbinding i lageret end nødvendigt. Et eksempel på dette er Danterm Air Handling i Skive, som for 2 år siden valgte en VMI2box løsning fra Lemvigh- Müller og dermed samlede indkøb fra det, der tidligere blev købt ved 20 leverandører, i en samlet automatisk lageropfyldnings løsning fra Lemvigh-Müller. E-business har i tæt parløb med de forretningsmæssige aspekter været en central vækstdriver, som har styrket overskuddet ved at sikre Lemvigh-Müller en styrket konkurrenceevne. Den intelligente virksomhed 55

57 E-handel som attraktiv servicekanal Lemvigh-Müller har oplevet en positiv sammenhæng mellem satsning på e- businessaktiviteter og virksomhedens overskud. Dette er blandt andet muliggjort gennem en stigning i e-handlen, som således udgør en stadig stigende del af virksomhedens omsætning, jf. Figur 6.4. Figur 6.4 E-business andel af den samlede omsætning 25% 20% 15% 10% 5% 0% Figuren viser e-businessandelen af den samlede omsætning i Lemvigh-Müller i perioden I 2008 udgør e-businessandelen omkring 22 % af den samlede omsætning i Lemvigh-Müller, hvilket er en markant udvikling i forhold til 1995, hvor andelen var på ca. 4 %. Endvidere er der stor forskel på de forskellige kundesegmenter, hvorved f.eks. el-segmentet i gennemsnit er oppe på 50 % og mange kunder bestiller 80-90% af alle varer elektronisk. Det markante knæk på kurven i 2007 er desuden et direkte resultat af fusionen mellem det tidligere Louis Poulsen El-teknik og LMG Lemvigh-Müller, hvor de bedste e-handels koncepter fra begge virksomheder blev slået sammen og efterfølgende gjort tilgængelige for alle kunderne. Afslutningsvis kan det konstateres, at Lemvigh-Müllers e-businessaktiviteter, som retter sig mod at styrke kundernes anvendelse af onlinekøb og styring, har medført en vækst i e-handlen, en positiv effekt på bundlinjen og en erobring af nye markeder. Inden for det el-tekniske segment, som er frontløberen inden for elektronisk samhandel, har dette helt konkret vist sig ved, at man over en 10 års periode har været i stand til at fordoble omsætningen med det samme antal medarbejdere. Alt i alt: Hos Lemvigh-Müller gennemføres der e-business uden blindgyder. Finanskrisens vingesus Set i forhold til e-handelsandelen har finanskrisen indtil videre ikke påvirket udviklingen, idet e-handelsandelen fortsatte sin vækst. Set i et strategisk perspektiv er den nuværen- Den intelligente virksomhed 56

58 de markedssituation kun med til at sætte endnu mere fokus på e-handel hos Lemvigh- Müller, da e-handel er et direkte middel til at effektivisere samhandelen både hos kunder og Lemvigh-Müller. Efter en periode med stor aktivitet i bygge- og anlægsbranchen, hvor planlægning og omkostningsstyring i en vis grad er blevet trængt i baggrunden af en hektisk hverdag, så forventer Lemvigh-Müller, at en mere normaliseret bygge- og anlægsbranche vil få fokus på de mange både økonomiske og funktionelle gevinster, som e-business modulerne fra Lemvigh-Müller tilbyder. Derfor forventes det, at de kunder, der endnu ikke har meldt sig under de elektroniske faner, og som derfor endnu ikke henter de fordele, som det giver, i den kommende tid vil være mere åbne over for disse muligheder. Og da det ikke længere er få centrale specialister, men reelt hele salgsstyrken i Lemvigh-Müller, der er klar til at formidle løsningerne til kunderne, så ser Lemvigh-Müller frem til en markant udvikling på dette område i de kommende år til glæde for alle dem, der vil deltage. 6.3 Axel Ketner A/S e-business flytter grænser Axel Ketner A/S (herefter benævnt som Ketner) er en danskejet virksomhed, som blev grundlagt i Ketner er en kombineret grossistvirksomhed og serviceværksted, der foruden den klassiske grossistvirksomhed råder over egne værksteder. Ketner tilbyder tillige kunder at etablere avancerede værksteder efter Ketners koncepter. Forretningsområderne dækker følgende områder: Auto-el, diesel, indsprøjtningssystemer, turboer, fartskrivere, fleet-management og professionelt lys- og lydudstyr til f.eks. udrykningskøretøjer samt reservedele til reparationsmarkedet. Hertil kommer værksteder og værkstedsindretning. Ketner har 4 afdelinger i Danmark. Til hver afdeling er der tilknyttet et værksted. På værkstederne tilbyder Ketner montering af specialudstyr og reparation af alle bilmærker. Historisk har Ketner specialiseret sig i betjening af kunder med engelske biler og motorcykler. I takt med, at engelsk bilindustri har tabt konkurrenceevne og betydning på det globale bilmarked, har Ketner drejet forretningsområderne over til en lang række andre toneangivende bilmærker. E-business Fra første færd har det været intentionen for Ketner at give værkstederne et incitament til at samle deres bestillinger samt at tænke fremadrettet i forhold til de behov som eftersyn i værkstederne kunne forventes at resultere i. I 2003 lanceredes den første variant af webshoppen og denne blev fulgt op af en ny løsning, som var færdig i 2006, og som udgør den nuværende løsning. Ketner har ikke satset på at være first mover i webshoppen, men har i stedet fulgt en strategi om gradvist og langsigtet i tæt dialog med kunderne at udvikle en handelsløsning, som både er til fordel for kunder og virksomheden selv. Der er tale om en langsigtet strategi, som gradvist skal få flere kunder til at bruge løsningen gennem et konkurrencedygtigt tilbud, som hjælper værkstederne med at købe de rette reservedele og rettidigt i forhold til arbejdsprocessen. Ketners e-businessaktiviteter har satset på at sikre en mere effektiv logistikproces hos kunderne (værkstederne). E-handelsløsningen gør det muligt sikkert og effektivt at udsøge de varer, man som kunde har behov for. Og kunderne kan bestille sine varer, når kunden har tid til det. Webløsningen har frigjort interne ressourcer hos Ketner og samtidig lettet kundekredsens arbejdsprocesser. Den intelligente virksomhed 57

59 E-handelsløsningen har krævet efteruddannelse af sælgere. Eksempelvis har de fire produktansvarlige sælgere gennemgået et uddannelsesprogram om e-business. Øvrige sælgere er ligeledes løbende under efteruddannelse med henblik på at sikre, at sælgerne anvender e-handelsløsningen aktivt i deres salg og dialog med kunderne. Gennem webbutikken har det været muligt for kunderne at undgå overflødige besøg i Ketners afdelinger eller gentagne bestillinger i løbet af en arbejdsdag i takt med at værkstederne kommer igennem dagens program. Webbutikken står til rådighed i alle døgnets timer og muliggør på den baggrund én samlet bestilling med få klik fra værkstedernes side. Webbutikken understøttes af de 4 afdelinger, som gennem en bred geografisk spredning har sikret, at kunderne kan modtage deres bestillinger relativt hurtigt. Dette hyppige distributionssystem er imidlertid omkostningsfuldt, hvorfor en langsigtet planlægning både vil mindske kundernes distributionsomkostninger og også sikre et mere effektivt flow i værkstederne. Specielt de værksteder, som planlægger proaktivt i forhold til morgendagens program vil være i stand til at råde over relevante reservedele ved servicestart hver morgen. Imidlertid er det et mindretal af kunderne, som planlægger på denne måde. De fleste bestiller i stedet, når behovet viser sig på værksstedsgulvet i løbet af en arbejdsdag. Flere og flere værksteder anvender dog webløsningen hos Ketner proaktivt. Aktuelt udgør e-handlen hos Ketner mellem 8-9 mio. kroner årligt. Målet er mindst at fordoble denne andel i løbet af få år. Erfaringen er, at når kunderne bruger e- handelsløsningen, så bringes kunderne tættere til Ketner. Kunderne bruger de råd, som formidles gennem e-handelsløsningen. E-handelsløsningen beskrives nærmere nedenfor. Ketner katalog E-handelen hos Ketner foregår gennem et webbaseret katalog, som der opnås adgang til gennem et login. Kunden har her mulighed for at søge efter de ønskede varer gennem en lang række parametre, såsom søgeord, motorkode og typenummer. Derudover kan kunder benytte sig af varekataloget, hvor de kan klikke sig ind igennem varekategorier for at finde det eftersøgte produkt. Ved hver varelinje kan kunden se en farvet cirkel, der indikerer varens lagerstatus. Denne bliver opdateret løbende, hvilket informerer kunden om, hvor lang tid denne kan komme til at vente på den bestemte præference. Der er ligeledes opdateret pris ved samtlige varelinjer, som det fremgår af Figur 6.5. Den intelligente virksomhed 58

60 Figur 6.5 Axel Ketners varekatalog Når kunden har udvalgt de ønskede varer, kan der findes en oversigt over dem i indkøbskurven, så man kan dobbelttjekke, at ens bestilling er korrekt. Gennemføres bestillingen, bliver den sendt til den geografisk nærmeste afdeling i forhold til kunden. Efterfølgende kan kunden via hjemmesiden tjekke sine ordrer for at se, om de er blevet afsendt. En praktisk funktion ved webkataloget er top 20-sektionen, hvilket fremgår af Figur 6.6. Her kan kunden gennemse de seneste 20 af sine søgninger, hvilket er nyttigt, hvis der skal foretages flere identiske bestillinger gentagne køb kan gøres nemt og hurtigt. Den intelligente virksomhed 59

61 Figur 6.6 Top20 listen hos Axel Ketner Ketners hjemmeside for e-handel indeholder også en digital version af deres tilbudskatalog. Ketner gør dermed brug af muligheden for effektivt at kunne bruge promotions online, da kunden har mulighed for at orientere sig omkring de aktuelle rabatter umiddelbart inden bestillingerne skal foretages. Websiden med kataloget har også en række links til andre virksomheder, eksempelvis en bilforhandler og en olieforhandler. Ketner har et samarbejde med disse virksomheder ved at tilbyde kunden one-stop shopping: uden at bevæge sig væk fra Ketners hjemmeside kan kunden finde emner, der relaterer til dennes oprindelige interesseområde. Finanskrisens vingesus Indtil videre har Ketner ikke oplevet nogen særlig effekt af finanskrisen på forretningen. Dog foreligger der et muligt scenarie, hvor virksomheden kan blive nødt til at ændre sit sortiment for at matche de nye samfundsøkonomiske rammer. Dette vil dog først ske på længere sigt imidlertid holder virksomheden nøje øje med situationen med henblik på hurtigt at kunne reagere på forandringerne. 6.4 Sammensmeltning af struktur- og funktioner Den klassiske opdeling mellem industri-, handels- og servicevirksomheder har eksisteret længe, og i løbet af den tid har betegnelserne været et retvisende billede for, hvordan virksomhederne agerer væsensforskelligt i den enkelte sektor. Opdelingen har med andre ord fortalt de enkelte aktører, hvad deres rolle var i den samlede værdikæde, og hvilke værdier de skulle tilføre kunden for at skabe profit. Den intelligente virksomhed 60

62 Sådan forholder det sig ikke længere. Virksomhederne fokuserer på kunden, som er mere kræsen og krævende end tidligere. Der er fra både virksomhedskundernes og forbrugerens side støt stigende forventninger til den enkelte virksomheds udbud af såvel produkter som services. Her er der ikke kun tale om slutbrugeren også andre steder i værdikæden har magtforholdet i relationen mellem kunden og leverandøren flyttet sig, således at det nu er kunden, der har magten. Det skyldes primært den voldsomme udvikling i erhvervslivet, hvor der kommer flere aktører på banen, og virksomhederne ser sig nødsaget til hele tiden at forsvare sin markedsposition. Dette sker i bund og grund ved at tilbyde kunden mere for pengene, og en af måderne at gøre det på er ved at trække på værdier fra andre brancher, herunder it-virksomhedernes tilbud om e- netværksteknologi. Den ovenstående tendens bevæger sig for hurtigt til, at virksomhederne fokuserer på udviklingen af egne kompetencer, da det ikke længere udelukkende er et spørgsmål om, hvilket produkt man sælger, men i højere grad hvordan det bliver solgt. Netop på det sidstnævnte område tilbyder e-business virksomhederne en helt ny konkurrencedimension. Der er tale om et ganske anderledes syn på, hvordan man kan servicere kunden, og med implementeringen af e-business får virksomheder endnu en parameter, hvorpå de kan profilere sig og differentiere sig fra konkurrenterne gennem e- handel, rådgivning og øvrige services. De 3 cases, som er beskrevet i dette afsnit er alle eksempler herpå. Kundeservicering er dog ikke det eneste område, som industri- og handelsvirksomheder trækker på fra servicesektoren ved hjælp af e-business. Den mere indirekte effekt ses således i casen om Solar, hvor der er en beskrivelse af virksomhedens it-uddannelser. Denne satsning på kompetenceudvikling og uddannelse af kundernes medarbejdere skal ses som en opfølgning på fremskridtet af e-business, idet serviceringen ved anvendelse af it kræver nye kompetencer, som skal udvikles. På den måde har e-business tilført en uddannelsesdimension til en klassisk grossistvirksomhed. De tre 3 cases understreger, at e-business er en revolutionerende serviceydelse, som bidrager til den struktur- og branchesammensmeltning, som er blevet beskrevet. I takt med, at e-business udvikler sig, vil vi se flere eksempler på, hvordan funktionerne fra en given branche kan overføres til andre og dermed skabe nogle nye og unikke kundetilgange. 31 Ligesom e-business udvisker opdelingen mellem sektorer og brancher, har e-business også en tilsvarende effekt på afdelinger inden for en given virksomhed. Ved implementeringen af eksempelvis et ERP-system bliver flere afdelingsfunktioner smeltet sammen, idet de alle flyttes ind i og styres gennem selve it-systemet. Implementeringen af e- business i en virksomhed fjerner først og fremmest grænsen mellem front office og back office funktioner, hvor front office betegner den del af virksomheden, kunden har kontakt til, mens back office kendetegner de bagvedliggende, latente processer i virksomheden. Ved introduktionen af et dataintegrerende it-systemer bliver denne opdeling imidlertid fjernet, idet en kundeordre kan gøres tilgængelig for indkøbsafdelingen eller produktionsafdelingen direkte, uden den nødvendigvis skal passere salgsafdelingen først. Ved benyttelsen af et ERP-system bliver mange af de funktioner, som tidligere har været spredt ud over afdelingerne, dermed samlet et sted. Dette gør det muligt at optimere en række processer, som tidligere ikke kunne ændres på grund af afdelingsgrænserne. Eksempelvis bliver en del af kommunikationskanalerne mere synlige, da de i høj grad vil gå igennem it-systemet, hvilket vil gøre det lettere at forbedre dem. 31 King (1999) Den intelligente virksomhed 61

63 Multifunktionelle teams får et gunstigere arbejdsmiljø ved implementeringen af e- business. Det vil være lettere for dem at danne sig et overblik over en given situation på grund af det forbedrede informationsflow, og det kan derfor forventes, at virksomheder med e-businessløsninger hyppigere vil benytte sig af tværgående projekthold. 32 Sammensmeltningen af afdelingsfunktionerne bliver på den baggrund ikke til at komme udenom. Hvis virksomheden skal have det optimale ud af en e-businessløsning, skal den derfor være klar til at foretage organisatoriske ændringer, da disse kombineret med de it-baserede og understøttede flows vil styrke virksomheden internt såvel som eksternt Jackson & Harris (2002), p Jackson & Harris (2002), p. 3 Den intelligente virksomhed 62

64 7. E-business er core business De indledende interview med 32 virksomheder understreger, at e-business er integreret i alle centrale interne og eksterne processer i virksomhederne. På denne måde er forretning og e-forretning i langt højere grad blevet én og samme proces og problemstilling, som vanskeligt kan analyseres uafhængigt af hinanden. Dette betyder, at virksomhedernes rolle som e-businesspionerer efterhånden bliver erstattet af en anden position, som kræver en ny forståelse og terminologi. Når virksomhederne gennemfører e-businessaktiviteter gør de ingenlunde dette for at blive e-businesspionerer, understreger en række udsagn fra virksomhederne. Hvad der derimod står på dagsordenen er innovation: Virksomhederne tilstræber at blive pionerer i innovation, herunder at udvikle nye e-businessbaserede måder at skabe vækst på, gennem tætte innovative, netværksbaserede relationer til kunderne. E-business indeholder den rette teknologi til dette, men teknologien viser sig ofte at være den mindste problemstilling. Mere vigtigt for at anvende e-business i virksomhedens innovation er, at virksomheden offensivt formulerer et bud på, hvordan e-business som virksomhedsfilosofi integreres i virksomhedens basale innovationsstrategi. På denne måde er e-business blevet core business i virksomhederne. Eksempler på dette belyses gennem 4 forskelligartede virksomhedscases: Unifeeder, Danfoss, Wupti og SimCorp. 7.1 Unifeeder A/S e-business sikrer effektiv forretning Unifeeder er Nordeuropas største operatør inden for containertransport. Unifeeder sikrer gennem kombinationen af rederiets containertransport og lastbiltransport på hovedmarkederne, at kunden kan afgive bestilling om transport fra dør til dør inden for virksomhedens totalkoncept. Virksomheden har således specialiseret sig i containertransport mellem alle større nordeuropæiske havne som feederoperatør, samt mellem europæiske lande som en intraeuropæisk dør-til-dør operatør. Virksomheden blev dannet i 1977 og har hovedsæde i Århus. Desuden har Unifeeder et kontor i København, samt 7 øvrige kontorer i 5 andre nordeuropæiske lande. Unifeeder ekspanderer i Rusland og i Østersølandene, herunder Baltikum. I 2007 købes Unifeeder af en international kapitalfond (Montagu). En væsentlig forklaring på virksomhedens vækst er, at e-business understøtter alle dele af forretningen. E-business er en fuldt integreret del af forretningsstrategien, dvs. e-business er core business, som er under permanent udvikling. Pt. implementeres et nyt ERP-system, der vil sikre en effektiviseringsgevinst for både for virksomheden og for kunderne. Unifeeders forretningsområde Unifeeder er en feederoperatør. Arbejdsopgaverne består grundlæggende i at overtage godsvarer fra større containerrederier og fragte dem videre til de mindre havne i Nordeuropa. Container Feeder Service er det primære forretningsområde for Unifeeder, og står for langt størstedelen af indtjeningen. Omsætning i 2006 er 350 mio. EUR inden for feederdelen. Konceptet er at fungere som en forlænget arm for deep-sea containerskibene, og dermed række ind i Nordeuropa. Mindre skibe giver adgang til mindre og sværere tilgængelige Den intelligente virksomhed 63

65 havne, som større tværatlantiske skibe kan have sværere ved at komme frem til. Desuden er det sjældent, at store sendinger skal videre til samme sted i Europa. Deraf opstår feeder -konceptet, hvori et mindre rederi overtager lasten og står for den videre transport til forskellige destinationer. Det er heri at Unifeeder har specialiseret sig. Forretningskonceptet prioriterer høj frekvens og kort transittid. Alle containertyper kan håndteres. Det ses i Figur 7.1, hvorledes Unifeeder dækker hele Nordeuropa med virksomhedens feederkoncept. Figur 7.1 Geografisk udstrækning af Container Feeder Service Foruden feederserviceområdet indførte Unifeeder i 1985 et dør-til-dør koncept, som i dag beskæftiger ca. 50 medarbejdere inden for feltet. I 2006 omsatte Unifeeder 47 mio. EUR inden for dør-til-dør området. Gennem disse tilbud sikres kunderne både fleksibilitet og en sikkerhed for deres fragtbehov, hvilket har været en central driver for Unifeeders vækst. E-businessaktiviteter Unifeeder udmærker sig i forbindelse med e-business ved i høj grad at anvende e- business til at understøtte både interne såvel som eksterne processer. Som eksempel på eksterne processer kan fremhæves virksomhedens fokus på udvikling og udnyttelse af EDI i kommunikationen med kunderne. 40 % af alle ordrer formidles gennem EDI. Unifeeder implementerer tillige et nyt ERP-system, som skal sikre dataintegration i alle dele af koncernen. Det nye ERP-system vil sikre viden om indholdet i den enkelte containerlast, herunder hvor den præcist befinder sig, og hvor den skal hen. Den nye ERP-løsning er en standardløsning, der skal foldes ud i hele koncernen, dvs. også i datterselskaber. Softship 34 i Hamborg har udviklet en branchespecifik ERP-løsning, 34 Softship er en børsnoteret tysk virksomhed, som blev stiftet med det formål at levere samlede it-løsninger til skibsindustrien. Siden stiftelsen i 1989 har virksomheden ekspanderet og har nu afdelinger i Tyskland, Holland, Belgien og Argentina. Virksomhedens målgruppe er shippingfirmaer, containertransportører og terminaler. Softships løsninger indeholder et basalt system med en lang række tilvalgsmoduler, således at kunderne kan få en løsning, som er skræddersyet til deres individuelle behov. Den intelligente virksomhed 64

66 som for øjeblikket er ved at blive implementeret i Unifeeder. Målet med den nye ERPløsning er at opbygge et samlet system, frem for at operere med flere systemer, som er situationen i dag. Gennem det nye ERP-system sikres et smidigere forretningssystem, der vil sikre hurtigere og enklere arbejdsprocesser internt i virksomheden. Gevinster ved nyt ERP-system ERP-systemet vil skabe større overblik over alle dele af virksomhedens ressourceanvendelse. Systemet er modulopbygget og sikrer, at alle data kan behandles som i et stort system. Tillige kan systemet konstrueres således, at datterselskaberne kan koble sig til systemet og dermed få andel i systemets hurtige arbejdsprocesser. Heri ligger en effektiviseringsgevinst, som fremkommer gennem følgende områder: Eliminering af genindtastninger og dataduplikation. Dette sker både for Unifeeder og for datterselskaberne, når ledige containere skal udnyttes og når der skal ske en allokering af ressourcer Reduktion af menneskelige fejl gennem forbedret brugerflade Reduceret data interchange cyklus tid gennem et mere effektivt system Forbedret kundeservice og responstid. Eksempelvis i forhold til bemærkninger til ladning og afleveringstidspunkt Reducerede transaktionsomkostninger Forbedret produktivitet, mulighed for omallokering af personale. Forbedret adgang til real time finansielle data Disse fordele gør det tilmed lettere at koble nye datterselskaber på ERP-systemet. It-kompetencer Kompetencemæssigt råder Unifeeder over 2-3 personer, der tager rundt til kunderne med henblik på at få kunderne til i højere grad at anvende Unifeeders e-businesssystemer. Målet er at kvalificere kunderne, så de sparer interne ressourcer på ordreafgivelse samt undgår fejl. It-afdelingen råder over 8 medarbejdere: 3-4 medarbejdere arbejder på EDI-området, andre 2 medarbejdere arbejder med driftsopgaver, mens 2 arbejder med implementering af ERP. Endvidere er der en del løbende supportopgaver, som løses i samarbejde med superbrugere i de enkelte afdelinger. Unifeeder betragter sig selv som first mover inden for e-business, set i forhold til de øvrige, internationale konkurrenter. I alle årene er satset på et skalerbart it-system, der relativt let kan udbygges, samtidigt med at samspillet mellem virksomhedens eksisterende it-systemer bevares, hvilket giver dem gode betingelser for intern fleksibilitet. Samtidig sikres en høj grad af dataintegration med kunderne. EDI kommunikation Unifeeders EDI-kommunikation med kunderne baserer sig på følgende aktiviteter: Afgangs- og ankomsttider Booking På- og aflastning Fakturering Den intelligente virksomhed 65

67 Afgangs- og ankomsttider: Første trin i forretningskæden er, at kunden skal have adgang til Unifeeders afgangs- og ankomsttider. Dels for at kunne følge sin container, men også for at kunne foretage sine egne pre-cost beregninger. Systemet er sat op således at kunden kan integrere sine pre-cost beregninger med den senere faktura, og ændringer opdateres automatisk i systemet. Booking: Når kunden foretager sin booking, oversættes bookingen til XML-format i systemet. Et importprogram i UF-info varetager alle opdateringer. Såfremt kunden ønsker at foretage ændringer i sin booking, kan systemet automatisk håndtere dette, og gemmer de gamle værdier som dokumentation. Kunden modtager herefter en booking bekræftelse i papirformat eller som . Det er muligt for kunden at opdatere/ændre sin booking indtil ordren er tildelt et fastlagt skib med en fastlagt rute. Af- og pålastningsinformation: Der ydes via systemet service omkring status for afog pålastning, som kunden herefter kan opdatere sit eget system med. Denne service er en forudsætning for fakturering af kunden. Fakturering genereres automatisk over natten, og medmindre der forelægger anmærkninger afsendes de dagen efter. Referencerne i fakturaen gør det muligt at sammenligne med pre-cost beregningerne, og der er kun manuel kontakt til kunden såfremt der er uoverensstemmelser imellem disse. Reglen er at alt kører automatisk over EDI-systemet. Figur 7.2 illustrerer forløbet af en ordreafgivelse gennem EDI-systemet, fra erhvervelse af afgangs- og ankomsttider til fakturering. Figur 7.2 Unifeeder s EDI System Workflow Unifeeder modtager omkring 40 % af deres godsordrer via dette system, og målet er at EDI skal udføres med deres 25 største kunder. I dag udføres EDI med 12 af de 25 største, men de tre største kunder indleverer % af deres ordrer via EDI. De kunder der benytter sig af systemet, indleverer som regel omkring halvdelen eller mere af deres ordrer via denne kanal. Den intelligente virksomhed 66

68 En vigtig tilføjelse til EDI-systemet er graden af anvendelse af internettet. Alle tidsplaner kan findes der, sammen med information om anvendelse af deres EDI system, information om havne, regler, omkostninger, services osv. Opsætningen giver kunderne en god kontakt til Unifeeder, med gode muligheder for at udforme deres behov nemt og elektronisk, med pålidelighed og fleksibilitet. Ud over EDIsystemet er det også på tale, at der skal være mulighed for at indgive en ordre via internettet. Det nye ERP-system samt EDI kommunikationen er klassiske e-business-initiativer, som dokumenterer, at e-business er core business hos Unifeeder. Finanskrisens vingesus Under finanskrisen har Unifeeder formået at fastholde deres omsætning, men har mærket et skred i fragtmængdernes placering i forhold til for et år siden. Dette har overordnet set betydet, at der nu bliver sat yderligere fokus på virksomhedens e- businessaktiviteter. På den måde håber Unifeeder at sikre og udvikle den nuværende forretning, men også derigennem at opnå tilknytning til nye kunder, services og forretningsområder. 7.2 Danfoss udvikling af en ny model for it-governance Danfoss er én af Danmarks største industrivirksomheder. Danfoss er en global koncern, der spiller en central og global rolle inden for forskning, udvikling, produktion, salg og service af mekaniske og elektroniske komponenter og løsninger til en lang række industrier. Danfoss aktiviteter er delt op i tre hovedforretningsområder: Danfoss Refrigeration & Air Conditioning Division, Danfoss Heating Division og Danfoss Motion Controls Division Danfoss Refrigeration & Air Conditioning Division Refrigeration & Air Conditioning divisionen opererer som en globalt ledende leverandør inden for køling og air conditioning industrien. Produktsortimentet dækker over kompressorer, elektronik, varmevekslere og ventiler til en lang række forskellige anvendelsesområder i såvel private husholdninger som i kommercielle anlæg. Danfoss Heating Division Heating divisionen leverer et bredt udvalg af komponenter til styring og dannelse af varme samt energibesparelse. Blandt produkterne kan nævnes gulvvarmeløsninger, varmepumper, termostater til radiatorer og balanceringsventiler. Danfoss Heating Division opererer på et globalt plan, hvor de er leverandør til et bredt spektrum af kundesegmenter. Danfoss Motion Controls Division Motion Controls divisionen omfatter fire virksomheder: Danfoss Drives, Danfoss Silicon Power, Danfoss Gearmotors og Danfoss Solar Inverters, som hver især specialiserer sig på forskellige områder inden for kontrol og udnyttelse af bevægelser. Virksomhederne opererer uafhængigt og har produktionsfaciliteter i Danmark, USA, Kina, Tyskland og Slovakiet. Den intelligente virksomhed 67

69 Hvert forretningsområde hører til blandt de førende i sin branche og Danfoss har endvidere netop købt de resterende aktier i en af verdens største producenter og leverandører af mobilhydraulik, Sauer-Danfoss. Dermed har Danfoss i dag fuld kontrol over Sauer- Danfoss. Danfoss s omsætning blev for 1. halvår 2008 (eksklusive Sauer-Danfoss) på 11,4 milliard DKK, svarende til en vækst på 5 %. Korrigeret for tilkøb, frasalg og valutaomregning er der tale om en vækst på 6 % mod 15 % i samme periode året før. Medarbejderantallet er vokset til fra i 2. kvartal E-businessaktiviteter og udfordringer De eksternt rettede e-businessaktiviteter er i stadigt større omfang i fokus hos Danfoss. E-business aktiviteterne anses for værende centrale, der skal sikre fortsat innovation i virksomheden. Denne målsætning betyder, at digitaliseringsstrategierne er under fortsat udvikling i virksomheden. Digitaliseringsaktiviteterne har historisk set været internt rettet i virksomheden og dermed har effektivisering af samhandel mellem de forskellige dele af koncernen været i fokus. De 65 fabrikker rundt om i verden understøttes af et sammenhængende SAP ERPsystem. Alle dele af koncernen har siden 1992 kunnet tale med hinanden, herunder have en EDI-baseret integration. Hermed er basis for en digitaliserede sammenhængende logistikprocess samt basis for realtime tilgang til tværorganisatoriske nøgletal. Samlet set betyder disse forskellige initiativer, at der i dag er et godt it-fundament og dermed er Danfoss parat til at fokusere eksternt i virksomhedens e-businessstrategi. De eksternt kunderettede e-businessaktiviteter har traditionelt været en stor udfordring for Danfoss, da den divisionsopdelte organisationsstruktur har betydet, at e-business initiativerne er blevet opsplittet i mange forskellige marketing- og salgsafdelinger. Dermed har der manglet en egentlig fælles koncerntilgang og målsætning for e-business området. Traditionelt har e-business også været drevet frem af et ønske om at effektivisere interne processer frem for at skabe egentlig forretning som et resultat af anvendelse af den digitale teknologi. Den eksterne kunderettede del har således været forankret dybt nede i de enkelte divisioner, hvilket har besværliggjort mobilisering og eksekvering af tiltag samt investeringer, som spreder sig ud over flere divisioner på samme tid. I takt med, at kunderne i stigende grad køber af flere divisioner i Danfoss eller centraliserer deres leverandørhåndtering, har den fragmenterede e-business tilgang dog vist sig at være behæftet med problemer. Derfor har Danfoss udviklet en ny strategimodel, som med intensiv fokus på kunder og kundebehov betyder, at nye fællesskaber dannes omkring opfyldelse af konkrete kundebehov. Strategiprocessen er designet til at muliggøre lokal udvikling, men med en ikke uvæsentlig grad af central styring. Historisk har det således vist sig i Danfoss at udvikling af nye innovative e-business applikationer mest effektivt foregår i tæt kontakt med kunderne. Men hvis disse udviklinger ikke er knyttet til en eller anden form for overordnet ramme, opstår der risiko for mange små applikations-øer, som ikke taler sammen. Den nye digitale strategimodel har resulteret i en fælles kundeforståelse på tværs af afdelinger og divisioner i Danfoss. Kunden forstås nu i et holistisk billede, der udvikles gennem kundelivscyklusanalyser, der er sammensat af kundernes aktiviteter og behov. Når disse aktiviteter og behov konverteres til kapabiliteter, har Danfoss et komplet billede af de nødvendige investeringer for at opfylde konkrete kundebehov. Disse udløser herefter et behov for specifikke kapabiliteter, som medfører konkrete it investeringer. Den intelligente virksomhed 68

70 Danfoss har således via kundecentreret e-business opnået, at der tales om forretningsmålsætninger og kundebehov frem for konkrete teknologiske løsninger og muligheder. Dialogen mellem forretning og it er derfor kraftigt forbedret, da de respektive kompetencer nu har mulighed for at indgå i en meningsfuld dialog og yderligere er der sat fokus på, hvad kunderne får ud af relationen til Danfoss; ikke primært, hvad Danfoss får ud af det. E-business har således i høj grad sat sit fingeraftryk på den nye form for kundefokus i Danfoss. Kundelivscyklusanalyserne understreger, at de basale behov hos kunderne er ret ens på tværs af divisioner og forretningsområder. Dette betyder, at en egentlig koncerntilgang til e-business er blevet mulig og at e-business er placeret højere på agendaen end før. E-business er således ikke kun et spørgsmål om at effektivisere og automatisere. E-business er i højere grad blevet et værktøj, som kan anvendes til at vinde markedsandele og dermed skabe forretning og salg for Danfoss. Områder som lead-generering og kvalificering er således mere i fokus. Målet er, at e-business i Danfoss skal fremme krydssalg mellem forskellige divisioners produkter, således at den meget store kundeportefølje og de mange kunderelationer udnyttes til fulde. Udviskning af tidligere opdelte processer samt en e-business strategiproces, som i udpræget grad sætter kunden i centrum, har medført et mentalt skifte i Danfoss. Det har betydet, at strategiudviklingen gennemføres på en ny måde. Der etableres en fælles platform rent forståelsesmæssigt og kløften mellem marketing, salg og it bliver der bygget bro over. De forretningsansvarlige definerer kundebehov, som de gerne vil have opfyldt i de kommende e-businessaktiviteter, og herefter kommer it på banen med løsninger. Tidligere var der ikke fokus på kunder på tværs af divisioner og forretningsområder. I dag er perspektivet, hvordan salget kan fremmes via en fælles online markedsføring af Danfoss produkter. Den kunderettede del af e-business skal fremover baseres på lokal udvikling med en vis grad af central koordinering og styring. Strategiprocessen lægger op til lokal innovation, men styret inden for brede rammer. Prioriteringen af e-businessaktiviteter, der er rettet mod kunderne, kræver en beslutningsstruktur, hvor der er plads til lokale initiativer og imødekommelse af lokale behov. Med andre ord: Ud fra et fælles verdensbillede skal der være plads til en it-baseret forretningsunderstøttelse, som styres decentralt. Dette kræver en udvikling af it-styringsmodeller i virksomheden, hvor der lægges vægt på udvikling af de bedste løsninger, korte beslutningsgange samt genbrug af den læring, som de enkelte løsninger bibringer. Den tætte kundekontakt forudsætter en kort responstid, hvilket kræver en forenklet styringsmodel. Kundecentreret e-business på Danfoss har betydet, at kundebehov i dag er mere end blot bestilling og ordreafgivelse. Fokus på det komplette kundeliv har således betydet, at en hel række innovative projekter er blevet defineret. Herunder: Foruden ydelser/produkter skal kunderne også tilbydes hjælpeværktøjer, eksempelvis i forhold til kundens designproces. Trække kundens udviklingsafdeling og videnspersoner ind i udviklingsprocessen med henblik på at skabe et fælles, netværksbaseret udviklingsmiljø. Fremme den digitale trafik hos virksomhedens samarbejdspartnere, fx ved at lede kunder videre til Danfoss samarbejdspartnere, såsom grossister og detailkæder. Betragte e-businessaktiviteter som værdiskabende frem for en omkostning. Dette skal fremgå af pilotprojekter, som tester ideer i et så virkeligt miljø som muligt. Hvis det er muligt, skal de ske i samarbejde med konkrete kunder. Den intelligente virksomhed 69

71 Denne fokus på kunderne i e-businessaktiviteterne har krævet en mental omstilling internt i de forskellige afdelinger i Danfoss. It-afdelingen skal arbejde stadig mere innovativt og ikke søge at gøre det bag lukkede døre. Samtidig skal it-afdelingen acceptere, at der ofte er forskel på det optimale it-mæssige setup og den løsning, som bringer forretningen det bedste resultat. I sin helhed er opgaven at søge løsninger der er bedst for koncernen; den som bringer forretningen størst værdi og som it-mæssigt holder vand. Yderligere skal it-afdelingen finde tryghed i, at spæde initiativer i tæt kontakt med forretningen godt kan baseres på principper, som er afvigende eller direkte modsat af normalt accepterede it-principper, governance osv. Hvis it skal løse den innovative udfordring og medvirke til at skabe forretning, så må der anvendes processer, hvor ideer testes i virkeligheden og senere pålægges de snærende bånd af governance osv. Det, som forretningsenhederne efterspørger, er it-understøttede innovationsprocesser, mere end tekniske it-løsninger med fokus på funktionaliteter. Yderligere skal der åbnes op for lokal innovation, der fremmes gennem simple it-styringsmodeller. Målet er en organisation, der kan håndtere målsætningen om, at der ikke bliver igangsat projekter uden at der er en eller flere kunder der siger ja, det giver værdi for os, det vil vi godt prøve. En sådan simpel og effektiv styringsmodel kræver gode relationer til veletablerede kunder. Hvis disse forudsætninger er til stede, er der i dag plads til lokale eksperimenter. E-business er således en innovationsproces, der er essentiel for fremtidens forretningsudvikling. Dermed er digitalisering ikke længere en understøttende teknologi, men i højere grad core business på Danfoss. 7.3 Wupti født på nettet Wupti er etableret i 2006 og er som en e-handelsvirksomhed inden for husholdningsapparater og forbrugerelektronik født på nettet. E-business bliver dermed core business fra dag 1. Wupti har som formål at sælge og distribuere forbrugerelektronik og husholdningsapparater gennem internethandel. Forretningsidéen er at udnytte forbrugernes stigende fortrolighed med handel på internettet i et ustruktureret marked med mange små internetaktører. Wupti har i dag i alt 25 medarbejdere: 10 medarbejdere i kundeservice, 5 medarbejdere arbejder med it-udvikling og 3 varetager virksomhedens marketingaktiviteter. De resterende medarbejdere udgøres af ledelse, logistik og administration. E-business fra dag 1 Afgørende for virksomheden er at opbygge et brand, der signalerer tryghed for forbrugerne i forhold til at turde indgå ordrer. Dette brand vurderer Wupti at være skabt i løbet af få år. I dag råder Wuptis e-handelsløsning op imod 8000 varenumre i webshoppen. Afgørende parametre for Wuptis konkurrenceevne er at sælge produkter til konkurrencedygtige priser, sikre højt service- og rådgivningsniveau samt acceptere at købte varer kommer retur gennem en smidig og kundevenlig dialog. Kundeservice er med andre ord afgørende for virksomheden i den digitale dialog med kunderne. Virksomheden har som anført ansat 10 medarbejdere i kundeservice, som både betjener nuværende kunder og potentielle kunder. De potentielle kunder rådgives eksempelvis om produkterne med henblik på at sikre kunderne tryghed og loyalitet i forhold til efterfølgende at handle hos Wupti. Kundeservice skal således konkurrere med butikkernes præsentation af produkterne. Foruden kundeservice kan Wupti konkurrere ved online at kunne præsentere langt flere produkter, end det fysisk er muligt i butikkerne. Den intelligente virksomhed 70

72 Wupti sikrer sin konkurrenceevne ved ikke at have lager. Virksomheden er fuldt integreret med hovedparten af virksomhedens i alt 75 leverandører. 80 % af produkterne er således fuldt integreret, mens de 20 % resterende kun delvist har automatiseret dataintegration til Wupti. Den fulde dataintegration sikrer dels løbende lageropgørelser, dels at produktsortimentet opdateres hver nat. Leverandører logger på Wuptis ordresystem og trækker ordrerne ud. Kun de mindre leverandører har en manuel proces i forhold til bestillinger. Omsætningen forventes inden for en kortere årrække at nå en milliard kroner. Endvidere er det muligt at gå til udlandet, fx de nordiske lande med henblik på at anvende itsystemerne og forretningskonceptet bredt. Forretningskonceptet og it-infrastrukturen med dataintegration er skalerbart til andre lande. Afgørende udfordring er at markedsføre Wupti, hvilket kræver betydelige ressourcer med henblik på at tiltrække forbrugerne, så de handler på nettet frem for at gå i butikkerne. It-integration er fortsat den store udfordring både i forhold til globalisering og i forhold til at få alle leverandører integreret med Wuptis systemer. Viden og service i centrum Wuptis indsatsområder fremgår tydeligt af hjemmesiden, som straks sætter kunden i centrum. Virksomhedens vareudbud er præsenteret i webbutikken i form af en kategoriopdeling, hvor kunden kan vælge mellem blandt andet hvidevarer, husholdning, computer & it og foto. Inden for den enkelte kategori er varerne opdelt efter parametre såsom funktionalitet og størrelse, så kunden nemmere kan klikke videre til en vare nøjagtigt de egenskaber, der er behov for. Ved hver enkelt vare er der anført en uddybende beskrivelse af dennes specifikationer samt links til tilbehør. Figur 7.3 Wuptis webbutik Den intelligente virksomhed 71

73 Wupti hjælper også på andre måder kunden med afklaringen af vareønsker. Således lanceres der en særlig sektion ved juletid, hvor man kan blive inspireret til gode julegaveidéer. Her kan kunden vælge den prisklasse, gaven skal ligge inden for, hvorefter hjemmesiden præsenterer en række varer fra forskellige kategorier, som kunne være svaret på kundens problem sågar med gratis levering. Rådgivningsmuligheder findes overalt på Wuptis hjemmeside. Således er der en særskilt sektion, der indeholder informationer og temaer om varerne, herunder alt fra spændende vareanvendelser og tips til guides om hvilken type vare, der bedst kan tilfredsstille den enkeltes behov inden for en given kategori. På samme måde kan kunder, som efterspørger hvidevarer, få et indblik i muligheder for energibesparelse ved at betragte varernes energiklasser og betjeningskrav. Wupti hjælper altså kunden med at spare penge også på lang sigt. Wupti søger at give kunden en fornemmelse af tryghed ved at handle på hjemmesiden. Mange forbrugere er stadig relativ usikre hvad angår e-handel, og her giver Wupti dem mulighed for at lære mere om, hvad det indebærer at shoppe online, samt hvilke muligheder virksomheden tilbyder for servicering og sikkerhed. Såfremt der er yderligere tvivl, kan kunden komme i kontakt med Wuptis support direkte via hjemmesiden og få hurtige svar på sine spørgsmål igennem chatfunktionen. Alternativt kan der lægges en besked ind, så support selv kan kontakte kunden på et andet tidspunkt, enten telefonisk eller digitalt. Wuptis salgskoncept fokuserer i høj grad på tilbud, som kun varer i en til to dage. Her får kunden en fornemmelse af, at tilbuddet er noget særligt og bliver motiveret til at nærstudere det yderligere. Samtidigt skabes der et incitament for, at kunden med jævne mellemrum skal besøge Wuptis hjemmeside for at holde øje med de nye tilbud. Med samme formål lancerer Wupti med jævne mellemrum konkurrencer, som kunden kan deltage i gratis også via hjemmesiden. Er man ikke interesseret i at besøge hjemmesiden ofte, men stadig gerne vil informeres om de gode tilbud, kan kunden tilmelde sig Wuptis nyhedsbrev. På den måde kan virksomheden sende informationer om kampagner og nyheder gennem , som kunden kan tjekke ved lejlighed. Samlet set lægges der i Wuptis e-businessløsning altså vægt på kundeservice, som opnås primært ved store mængder af nyttige informationer og rådgivningsmuligheder. Virksomheden forsøger at gøre det til en oplevelse at handle hos dem med henblik på at sikre en bred og loyal kundekreds. Uddybende rådgivning kan gives gennem telefonisk dialog, der kun er et klik væk. 7.4 SimCorp intern it-anvendelse giver fokus på kerneforretningen SimCorp er en førende leverandør af højt specialiseret software og finansiel know-how til den finansielle sektor. SimCorp beskæftiger flere end 1000 medarbejdere og har siden 1971 udviklet sine produkter i tæt samarbejde med en række internationale finansielle institutioner og erhvervsvirksomheder. SimCorp har flere end 1000 ansatte på verdensplan, hvoraf omkring halvdelen er ansat i Danmark, mens resten er ansat i SimCorps datterselskaber verden rundt. Eksempelvis sidder en del af virksomhedens ca. 400 softwareudviklere i Ukraine. Den intelligente virksomhed 72

74 SimCorps produkt, SimCorp Dimension, anvendes af finansielle virksomheder som for eksempel investeringsforeninger, forsikrings- og pensionsselskaber og kapitalforvaltere. SimCorp Dimension er den mest avancerede og omfattende investment management system til rådighed i dag - en fuldt integreret løsning, det fjerner behovet for middleware. SimCorp Dimension er således et fuldt modulært system, der kan konfigureres til at opfylde kundens funktionelle behov, regnskabsregler og instrumentelle krav. Udviklingen af SimCorp Dimension følger en fast lanceringscyklus to gange årligt. Således opdaterer de fleste af virksomhedens kunder systemet årligt. Fokus på produktionsflow SimCorp har satset stort på at integrere og implementere et internt workflowsystem til at understøtte virksomhedens produktudvikling og sikre kerneforretningen. Virksomheden fokuserer på øget overblik og løbende procesforbedring. For år tilbage benyttede softwarevirksomheden sig af et system, som man selv havde udviklet. Men efterhånden som virksomheden har vokset sig større, er der dukket behov for et mere omfangsrigt system op. Således har SimCorp siden 2004 benyttet et standardsystem fra Siebel 35 til understøttelse af virksomhedens arbejdsprocesser. SimCorps vision var at skabe en integreret platform for alle virksomhedens produktionsog forretningsprocesser. Alt skulle integreres i ét system 36. Kongstanken var at skabe overblik over hele processen fra strategi over udvikling til salg og support. Det system, som SimCorp har i dag, er skabt på baggrund af en lang række individuelle tilpasninger til virksomheden netop med produktionsstyring for øje. Kerneforretningen i centrum Implementeringen af det siebelbaserede workflowsystem har givet alle niveauer i virksomheden et endnu mere markant fokus på kerneforrentningen. Således er der en rød tråd fra den daglige kundekontakt i markedsenhederne til de ændringer og opdateringer, som hvert halve år præsenteres i SimCorp Dimension. Alt bliver registreret i systemet. Det er eksempelvis ikke muligt for virksomhedens udviklere at lave ændringer til Sim- Corp Dimension, uden at ændringen på forhånd er registreret i systemet. Medarbejderen skal således bruge et nummer på den forandringsanmodning (change request), som beskriver ændringen. En anmodning, som i sidste instans potentielt hidrører fra enten en strategisk beslutning i virksomheden eller et ønske fra en eller flere kunder (som ligeledes kan spores i systemet). Virksomhedens markedsenheder, som har den daglige kundekontakt, samler løbende input til systemændringer ind. Diverse ændringsforslag, problemområder etc. bliver alle registreret i systemet, og der evalueres dermed automatisk på dem, når udviklingen af den næste version af SimCorp Dimension iværksættes 37. Konkret udarbejdes der for hver opdatering en baseline, der omfatter alle forandringer af SimCorp Dimension systemet i dets eksisterende form. I løbet af nogle måneder gennemløbes en lang række processer omkring prioritering og konkretisering af potentielle ændringer (herunder tekniske og arkitekturmæssige elementer), og på den baggrund udarbejdes en foreløbige plan for baseline. Den endelige beslutning om indholdet af 35 Siebel blev i 2006 opkøbt af Oracle. 36 Siebel er egentlig et CRM-system. Derfor har SimCorp tilkøbt en række moduler til systemet, således at det i dag kan bruges som et reelt produktionsstyringssystem. 37 Udviklingen påbegyndes ca. et år forud for lancering. Den intelligente virksomhed 73

75 baseline træffes af en kommission i virksomheden (bestående af product management og ledelsen), og herefter fastfryses baseline. Figur 7.4 SimCorp Dimension Life Cycle Når baseline er fastlagt, iværksættes en proces, der har til formål at inddele planen i forskellige aktiviteter (kravspecifikation, design, udvikling, kode, test og dokumentation), der efterfølgende formuleres til ændringsanmodninger (change requests). På baggrund af ændringsanmodningerne udarbejdes en række aktivitetsflows, der brydes ned til aktiviteter, opgaver mv. Det estimeres, hvor lang tid den enkelte aktivitet tager (dvs. hvor mange ressourcer der anvendes på aktiviteten), og der sættes ansigter og navne på alle aktiviteter. Det skaber det fulde overblik over udviklingsprocessen, og det bliver synligt i systemet, hvem der har ansvaret for hvilke opgaver. Dette distribueres herefter ud til virksomhedens cirka 400 medarbejdere (udviklere, testere, supportere etc). Figur 7.5 Skærmbillede fra systemet I forbindelse med udrulningen af ovenstående setup er der for SimCorp i højere grad tale om produktionsledelse snarere end gængse projektledelse. Det betyder blandt andet, at lederne i det daglige typisk har fokus på afvikling af arbejdsprocesserne. Systemet er med til at sikre flow og overblik frem for alt. Hvis opgaven eksempelvis er at udarbejde en kravspecifikation, kan den ansvarlige medarbejder, når den er færdig, Den intelligente virksomhed 74

76 uploade denne i systemet. Medarbejderen kan markere, at opgaven er løst, og registrere sit timeforbrug direkte i systemet. Opgaven forsvinder således fra opgavelisten. Herefter tilgår den automatisk den medarbejder, der skal arbejde på opgaven efterfølgende. Der er fuld integration med virksomhedens øvrige systemer til tidsregistrering, dokumenthåndtering mv. Workflowsystemet udgør således en fælles brugerflade for alle relevante systemer i virksomheden. Det er nemt og bekvemt, og giver medarbejderen mulighed for at holde fokus på det daglige og bruge mindst mulig tid på administrative opgaver. En af udfordringerne i systemet er, at aktiviteterne nogle gange bliver brudt for meget ned for hurtigt. Dette skyldes dels systemets kompleksitet, dels medarbejdernes og opgavernes mængde, hvilket skaber behov for nedbrydning af opgaver i håndterbare størrelser. Resultatet er, at der forekommer mange opgaver på én gang samtidigt med, at der foreligger flere sammenhænge mellem disse, hvilket gør det udfordrende at skabe det nødvendige overblik. Den menneskelige faktor Der er knyttet en række risici til brugen af systemet i virksomheden. Eksempelvis er det muligt for medarbejderne hele tiden at oprette opgaver i systemet, efterhånden som arbejdet skrider frem, og det stiller store krav til den enkelte medarbejders evne til at skabe sig overblik over sin rolle i en større sammenhæng. Systemets åbenhed medfører samtidigt, at der er behov for en stor grad af tillid til medarbejdernes evner mht. den korrekte registrering af opgaverne, hvilket naturligvis er risikabelt. Herudover er der risiko for, at medarbejdere blot sender en opgave videre til næste led i flowet uden at forholde sig aktivt til opgavens karakter. Dette er et udtryk for den menneskelige faktor, som systemet ikke kan tage højde for. Det kan betyde ophobning af opgaver forskellige steder i virksomheden, ligesom det kan have en indflydelse på karakteren af det arbejde, som den enkelte medarbejder skal udføre. Det kan endvidere medføre en diskrepans i den ressourceestimering, der er udarbejdet i halen på baselineplanen, samt skabe en flaskehalsproblematik. Et kundefokus Websupport er ligeledes en del af SimCorps siebelsystem. Således har kunderne i dag mulighed for at logge ind og finde dokumentation for cases, anmodninger om ændringer etc. Netop supportprocessen er et godt eksempel på, at det siebelbaserede systemet gør en forskel for forretningen og kunderne. I det hele taget søger SimCorp at have et kundefokus med systemet. Via den rapportering, som systemet lagrer, er det muligt at spore alle handlinger knyttet til udviklingsarbejdet i virksomheden. Det skaber et fuldstændigt overblik og giver dermed processen en stor grad af forudsigelighed. På baggrund af baseline er det muligt for virksomheden at melde tilbage på særlig efterspurgte funktionaliteter blandt kunderne og komme med en præcis udmelding på, hvornår det er færdigt og klar til levering. Virksomhedskultur Det kræver en formidabel tidsregistreringskultur at drage nytte af fordelene ved systemet. I og med at alt, hvad medarbejderne bruger deres tid på, registreres, er det muligt hurtigt og nemt at spore fejl og kvalitetssikre produktionsprocessen. Det kræver en særlig disciplin at sikre en smidig proces i tillæg til en effektiv og supporterende produktionsstyring. Den intelligente virksomhed 75

77 I virksomheden er der en generel accept af behovet for tidsregistrering og det intensive fokus på workflow. Produktionsprocessens indre logik er baggrund for, at baselineplaner overhovedet er realiserbare. Der er i særlig grad fokus på at støtte lederne i deres arbejde, og der sker løbende en opfølgning på kategoriseringen af timeanvendelsen. Alle ledere har endvidere ansvar for at holde øje med timeforbruget i eget team. Dette benyttes aktivt til at vurdere dels arbejdsprocesserne, dels den videre ressourceplanlægning. Som hovedregel bruger udviklerne cirka 35 % af deres arbejdstid på aktiviteter knyttet til baseline. Den øvrige tid bruges til support, interne opgaver, innovation mv. Dog er der vigtigt at holde sig for øje, at der med udgangspunkt i denne type virksomhedskultur er en risiko for administrativt overhead. Derfor er det centralt for SimCorp hele tiden at holde balancen mellem administration og udvikling for øje. Et hensyn er at sikre datakvaliteten i systemet med henblik på at kunne bruge data aktivt til at være mål- og leverancefokuseret. Et andet hensyn er produktionsflowet. Det kan give udfordringer for projektledere i virksomheden at balancere mellem måling og flow i deres ledelsesarbejde. På denne baggrund arbejder SimCorp med løbende at simplificere systemet. Plads til strategi Systemets udbygges og optimeres således hele tiden. SimCorp arbejder bl.a. på at gøre systemet mere orienteret mod virksomhedens strategier på produktområdet. Således har virksomhedens domænemanagere ansvar for at gøre alle strategier tilgængelige i systemet i tillæg til at systemets features tilpasses det strategiske arbejde. En særlig udfordring i implementeringen af systemet har været at fastholde en klar kobling mellem det strategiske arbejde og produktionsprocesserne i systemet, således at domænemanagere og ledelse ikke tabes i det flow, der udgør virksomhedens udvikling af kerneforrentningen. 7.5 E-business som core business en perspektivering Der er stor forskel på, hvor langt de danske virksomheder er kommet med at implementere e-business i deres struktur. Selvom der altid er plads til forbedring på området, har alle de beskrevne casevirksomheder formået at integrere e-business i så høj en grad, at denne ikke længere anses for værende en separeret del af virksomhedens strategi. Det er tidligere i rapporten beskrevet, hvordan e-business medvirker til at udviske grænserne på de klassiske afdelingsfunktioner og branchebetegnelser, og i dette afsnit er der givet eksempler på, at e-business bliver core business en uundværlig del af virksomhedens koncept. Et centralt spørgsmål er, i hvilken udstrækning der kan opstå komplikationer i virksomhedernes transformation af e-business til core business, og hvordan disse skal håndteres. En undersøgelse gennemført på en række amerikanske og svenske virksomheder har vist, at henholdsvis 16 % og 14 % af de adspurgte i deres selvevaluering angiver, at de har haft en decideret fiasko, vurderet ud fra den manglende positive effekt, som e- businessimplementeringen har haft på deres overordnede performance. De pågældende virksomheder har således ikke formået at forvandle e-business til core business og spørgsmålet er, hvad der har forhindret dem i at opnå det. Den primære grund er mod- Den intelligente virksomhed 76

78 stand mod forandring i integrationsprocessen, som dog skal håndteres på en ganske bestemt måde. 38 Da implementeringen af e-business er et stort skridt, nytter det ikke at betragte det som et separat projekt, som skal håndteres af flere uafhængige hold på eksempelvis software, hardware og serviceområder. Vore caseinterview understreger, at en succesfuld forandring derimod forudsætter et multikompetent team med direkte involvering af topledelsen. Især det sidstnævnte skal her understreges som værende en afgørende faktor for, at implementeringen kan gennemføres uden tilstrækkelig støtte og direkte deltagelse i processen fra topledelsens side, kan e-business aldrig blive til virksomhedens core business. Selvom der skal tænkes i radikale baner ved implementeringen af e-business, betyder det ikke nødvendigvis, at alle de gamle principper og værdier skal erstattes. Tværtimod kan de i mange tilfælde bidrage til, at virksomheden med erfaring vil have det nemmere ved at overkomme forandringen, mens nystartede firmaer, som kaster sig ud i verdenen af e-business, har lettere ved at fejle. Man skal derfor være påpasselig med den forandring der foretages, idet kernekompetencerne skal opretholdes og de gode, optimerede rutiner skal kombineres med e-business, ikke erstattes af den. 39 Det kan således konkluderes, at virksomheder i Danmark såvel som internationalt har dokumenteret til fulde, at e-business er core business. Samtidigt skal virksomhedernes ledelse være opmærksom på de faldgruber og udfordringer, som foreligger ved processen, og i høj grad bakke op omkring den ved at trække på hidtidige erfaringer og styrker. 38 Jackson & Harris (2002), p Jackson & Harris (2002), p. 14 Den intelligente virksomhed 77

79 8. E-business med fokus på kundeinteraktion Dette afsnit går på tværs af de tidligere afsnit, idet der fokuseres på den øgede kundecentrering gennem onlineaktiviteter. Der tages udgangspunkt i Figur 8.1, som beskriver e-business tilgangen baseret på informationsteknologi. Her henvender kunden sig til virksomheden for at få informationer omkring denne og de services, der tilbydes. Der skabes imidlertid ingen aktiv dialogbaseret interaktion, idet e-businessløsningen i dette tilfælde er opbygget på en måde, hvor virksomheden forholder sig relativt passivt. Kunden aflægger bestillinger og modtager dernæst standardiserede informationer, hvorfor relationen mellem parterne bliver præget af envejskommunikation. Det er med andre ord op til kunden selv at sortere i informationerne og finde de relevante oplysninger ud af den tilbudte mængde. Informationsteknologi defineres i denne rapport som en ideologi inden for e-business, hvor det er kundernes opgave at opsøge informationer og finde de relevante oplysninger på baggrund af den informationsmængde, som er tilgængelige online. Figur 8.1 E-business baseret på informationsteknologi Den traditionelle informationsteknologiske løsning har således ofte den svaghed, at mulighederne kan virke uoverskuelige for kunden. Dette kan afspejle sig negativt i kundens samlede vurdering af det at benytte sig af den pågældende e-business løsning. Derfor skal virksomhederne forsøge at forbedre oplevelsen ved i højere grad at fokusere på en udvikling af informationsteknologien, kaldet interaktionsteknologien. Interaktionsteknologien handler om at designe rum for interaktion mellem aktørerne; en interaktion, der understøttes af et rigt landskab af digitale teknologier. Interaktionsteknologien er således fundamentet for web 2.0-filosofien. Det drejer sig eksempelvis om: Dokument- og informationsportaler Sociale netværkstjenester (fx MySpace, Facebook, Linkedin, Plaxo) Blogs Den intelligente virksomhed 78

80 Wikier (videndelingsforaer) Virtuelle verdner (fx Second Life) Interaktionsteknologi defineres i denne rapport som en ideologi inden for e-business, hvor kunderne står i centrum, mens det er virksomhedernes opgave at servere informationerne for dem samt skabe mulighed for tværgående dialog. Interaktionen mellem kunde og virksomhed er afgørende. Figur 8.2 E-business baseret på interaktionsteknologi Ved at benytte sig af interaktionstankegangen kan det sikres, at kunden altid har adgang til samme oplysninger omkring sine handler, som virksomheden besidder. De såkaldte share points er portaler, hvor kunden kan finde opdaterede informationer om ordrestatus, kontrakter, fakturering og løbende ændringer også set i historisk perspektiv. Til forskel for informationsteknologien, hvor virksomheden ville sende oplysningerne ud enkeltvis, har kunden her adgang til alle informationerne samlet, 24 timer i døgnet. Kunden kan også selv bestemme, hvem der ellers skal have adgang til portalen, hvilket gør det muligt for kundevirksomhederne at involvere flere medarbejdere uden at skulle videresende korrespondancen internt. Interaktionsteknologien sætter kunderne i centrum, mens virksomheden aktivt tilpasser sig baseret på deres feedback. Dette er knyttet tæt sammen med begrebet Customer Experience Management (CEM), som er en viderebygning af den mere traditionelle CRM. Mens den sidstnævnte typisk forholder sig til objektive data, herunder salgstal, aktivitet, profitabilitet og lignende, så fokuserer CEM derudover på kundernes subjektive vurderinger hver enkelt proces i virksomheden skal optimeres i henhold til kundernes meninger og forslag. Disse faktorer bliver således væsentlige for virksomhedens forandringsbeslutninger og spiller en vigtig rolle i den overordnede strategi Kiska (2002), p. 1-4 Den intelligente virksomhed 79

81 De ovenstående pointer om e-businessaktiviteternes udvikling af virksomhedernes kundefokus bliver i det følgende præsenteret gennem tre cases: Lundbeck, BB Electronics og Novozymes. 8.1 Lundbeck et eksempel på personaliseret e-kommunikation Lundbeck er specialiseret i forskning, udvikling og produktion af lægemidler inden for psykiatriske og neurologiske sygdomme. Virksomheden er den anden største farmaceutiske virksomhed i Danmark og har globalt over 5000 ansatte. Lundbeck blev oprindeligt stiftet som en handelsvirksomhed i 1915, men udviklede sig gennem årene via importen af medicin til at være blandt de førende inden for sit område af medicinalbranchen. I dag hidrører meget af virksomhedens salg fra produktet Cipralex, som er et middel mod depression. Lundbecks andre store produkter er Ebixa (mod Alzheimers), Azilect (mod Parkinsons), Serdolect (mod skizofreni) og Circadin (mod søvnløshed) Et udvalgt perspektiv Lundbeck er en international virksomhed, der på mange måde indfrier potentialerne for e-business i sin organisation. Dette ville være en stor mundfuld at beskrive i en kortfattet case, og derfor handler de næste sider om et lille, udvalgt perspektiv på virksomhedens elektroniske satsninger: personaliseret kommunikation i lukkede brugerfora på nettet. Lundbeck ønsker at hjælpe patienterne med at blive bedre til at håndtere deres egen sygdom ved at stille viden og værktøjer til rådighed for dem. Virksomheden har således skabt en række nationale videns- og brugerfora, der først og fremmest er dialogfora, som aktivt understøttes af forskellige former for e-kommunikation. Den rigtige information på det rigtige tidspunkt Hvis man søger på ordet depression på google.dk, dukker der over 80 mio. hits op. Det er mildt sagt udtryk for et information overload. Der er bunkevis af informationer til rådighed på nettet, hvilket gør, at man som bruger til tider kan have svært at finde den relevante og nødvendige information. Hertil kommer, at ét er at finde den relevante information, noget andet er at finde informationen på et relevant tidspunkt. Lundbeck ønsker med en satsning på personaliseret e-kommunikation at målrette viden og værktøjer mod den enkelte patient, således at personen får brugbare informationer i relation til sin sygdom på det rigtige tidspunkt i sit sygdomsforløb. Virksomhedens tilgang til den personaliserede e-kommunikation er at splitte informationer op på en tidslinje, der spænder over et helt sygdomsforløb. Med udgangspunkt i tidslinjen er det muligt at målrette viden og værktøjer til patienten afhængig af, hvor han eller hun befinder sig i processen. Dermed modtager patienten den relevante information på det rigtige tidspunkt. ican interaktiv patientstøtte service Et eksempel på Lundbecks satsning inden for personaliseret e-kommunikation er sitet ican ( der er et britisk brugerforum for mennesker med depression og Den intelligente virksomhed 80

82 angst 41. Lundbeck har udviklet sitet for at hjælpe mennesker med at håndtere deres sygdom og har sammen med en række eksperter i behandling af depression og angst udviklet ican som en ny interaktiv patientstøtteservice. Figur 8.3 Forsiden på sitet ICAN.co.uk Siden er designet sådan, at den kan hjælpe patienten med at foretage positive forandringer i sit liv, og dermed hjælpe med at håndtere sin sygdom. Tanken er, at jo bedrevidende den enkelte patient er om egen sygdom, desto større er chancen for bedre udfald af behandling. Alle patienter har en personlig startside, der viser en oversigt over aktuel rådgivning og støtte. Bag systemet er et avanceret dialogværktøj baseret på en informationslogaritme, der doserer den viden, som den enkelte patient modtager, afhængig af, hvor patienten befinder sig i sit sygdomsforløb. Den information, som i første omgang er afgørende for indholdet af siden, er den angivne dato for behandlingsstart. Systemet henvender sig således til patienten med udgangspunkt i, hvor lang tids behandlingsforløb vedkommende har været igennem, og tildeler tips og anvisninger på den baggrund. Siden giver endvidere patienten mulighed for følge sin egen bedringsproces ved hjælp af elektroniske selvevalueringsskemaer. Svarer man på disse regelmæssigt har man mulighed for at få et overblik over egne situation. Siden hjælper endvidere patienten med at fortolke resultaterne, sådan at patienten opnår en større forståelse for sin sygdom og eventuelle frem- eller tilbageskridt. Spørgeskemaet er et andet element i det dialogværktøj, som er sidens bagvedliggende logik. Informationer om behandlingsstart suppleres med informationer om sygdomssituationen. Disse to videnskilder danner baggrund for, at systemet løbende kan levere rele- 41 Lundbeck har lignende sites i Sverige, Finland, Australien og Tyskland. Desuden er der sites på vej i Spanien, Canada og Brasilien. Denne type af websider har ca unikke brugere pr. måned på verdensplan. I Danmark driver virksomheden på 7. år et community med videnbank om depression, dagbog og chatforum, som ikke er produktspecifik på samme vis. Her kan man stille spørgsmål til læger, sygeplejersker etc. om depression og angst. Sitet hedder DepNet.dk ( og har ca unikke brugere pr. måned. DepNet findes i nationale udgaver i 18 lande ( Den intelligente virksomhed 81

83 vant personaliseret information til den enkelte, samtidig med at det giver patienten mulighed for at holde styr på sin udviklingsproces og spore bedring. Figur 8.4 My Recovery Tool på sitet ICAN.co.uk Siden indeholder således mange forskellige funktionaliteter, der alle er designet til at hjælpe patienten. Et tredje eksempel er automatiserede s, som patienten får tilsendt med oplysninger om personlig fremskridt samt nyttige forslag til, hvordan man kan håndtere sin depression og øge sin bedring etc. En fjerde funktionalitet er en personlig dagbog, hvor patienten kan beskrive sine tanker; sin proces med egne ord. Patienten har mulighed for at holde dagbogen helt privat eller publicere den og dermed bruge den til at kommunikere med andre patienter. Siden faciliterer således, at patienterne kan møde hinanden peer-to-peer og dermed anvende ican til at få støtte fra andre i en lignende situation. Slutteligt har siden også en "Spørg en ekspert" tjeneste, som giver patienten adgang til svar på deres spørgsmål fra et ekspertpanel. Opsummerende er princippet bag ican at facilitere en række funktioner for patienterne i et automatiseret dialogprogram, der baseret på få oplysninger leverer relevante informationer og gode råd til patienterne afhængig af, hvor i deres sygdomsforløb de befinder sig, og som derudover stiller brugbare værktøjer til rådighed. Afdelingen for e-kommunikation Rent organisatorisk er ansvaret for udviklingen af informations- og brugerfora placeret i en tværgående webafdeling, der kombinerer kompetencer inden for kommunikation, web, it og ledelse 42. Netop afdelingens it-kompetencer har været afgørende for den succes, som virksomhedens brugerfora og informationssider har mødt. Således råder webafdelingen over dybe 42 Lundbeck fik en formaliseret webafdeling i Den intelligente virksomhed 82

84 tekniske it-kompetencer. Dette er vigtigt i design- og specifikationsfasen samt i forhold til test og samspil med leverandører. Risikoen for, at der går relevant viden tabt, hvis ikke leverandøren og virksomheden forstår hinanden, når det kommer til de tekniske termer, er stor. Med den pointe in mente, er det dog tilsvarende essentielt at sikre sig, at det ikke er teknologien, der er processens drivkraft teknologien skal træde i baggrunden, og være stifinder på vejen mod det endelige mål. Visionen skal være på plads, inden man kaster sig ud i e-businessprojekter, mens det er helt naturligt ikke at kende de enkelte steps på vejen. Der er brug for en veldefineret og uproblematisk samarbejdsflade til virksomhedens itafdeling, der tager sig af den produktionsrelaterede it. Ligeledes er der brug for en klar grænseflade til forretningssiden i virksomheden. Hvis en webafdeling med ansvar for tværgående kommunikation skal lykkes, er det centralt, at det prioriteres strategisk og betragtes som en vigtig tværgående ressource. Det brede udsyn hvad kan andre lære af Lundbeck? Der kan være mange årsager for virksomheder til at satse på personaliseret kommunikation. Ofte er det motiveret med et ønske om at komme tættere på sine kunder, eksempelvis for at levere merservice. Første skridt på vejen hertil er en øget kundecentrering i virksomhedens eksterne og interne processer. Dette caseperspektiv viser, at hvis en virksomheden ønsker at satse på personaliseret e- kommunikation, kan det være vigtigt at etablere afdelinger, der er i stand til at tænke på tværs af den traditionelle organisation og hele tiden holde brugerne i fokus. Der er således stor forskel på at indrette sin organisation med kunder for øje frem for produktion. Det handler om systematisk og automatisk at behandle sine kunder forskelligt afhængig af, hvor i værdikæden de befinder sig. Finanskrisens vingesus Finanskrisen har ikke umiddelbart haft indflydelse på Lundbecks e-businessaktiviteter og forventes ikke at øve stor indflydelse i fremtiden. Virksomheden anbefaler andre virksomheder, der påvirkes af finanskrisen, at satse på tværgående webafdelinger, som kan bistå til genbrug af it-applikationer og dermed sikre fornuftige indkøb. 8.2 BB Electronics kundeinduceret innovation som service BB Electronics er en førende leverandør af EMS-tjenester i Skandinavien (området små og mellemstore serier) og udbyder et omfattende sortiment af specialiserede services med fokus på fremstillingsdesign, indkøb, produktion, samling, test, box building og system integration, sammen med distribution og eftersalgservice. Det marked, som BB Electronics bevæger sig på, er præget af høje forventninger til kvalitet, leveringssikkerhed og effektivitet. Virksomheden blev stiftet i 1975 og er siden blevet opkøbt af den danske kapitalfond Axcel. I dag beskæftiger virksomheden cirka 900 medarbejdere på to specialiserede fabrikker i Danmark, et teknologicenter i Danmark og en fabrik i Kina. Co-creation Visionen, som driver udviklingen af e-business i BB Electronics, er funderet på principperne om co-creation. For BB Electronics handler det om, hvordan virksomheden sammen med kunderne kan fokusere på optimering af design, produktion og sourcing og Den intelligente virksomhed 83

85 dermed nedbringelse af produktionsomkostninger til fordel for begge parter. Ved optimal udnyttelse af fælles viden omkring komponentvalg, leverandører, teknologier samt design for manufacturing. Her er BB Electronics nye ekstranetløsning, BusinessLink, et vigtigt element. Endvidere danner virksomhedens nye teknologicenter den fysiske ramme for innovations- og udviklingsarbejdets tidlige faser. Figur 8.5 Fælles innovation co-creation Et udbygget ekstranet BusinessLink Udviklingen af e-business i BB Electronics har blandt andet været drevet af et ønske om at reducere virksomhedernes transaktionsomkostninger. Således foregår der dagligt en god del direkte kommunikation mellem kunder og virksomhedens operationelle niveauer som fx support, salg og administration. Disse processer ønskede virksomheden at gøre elektronisk via en udbygning af sit ekstranet. BB Electronics ekstranetløsning hedder BusinessLink, og derigennem har kunderne adgang til forskellige typer af data. Kunderne kan finde dels alle oplysninger om kunderelationen, dels en lang række real time oplysninger om fx produkter og leveringer, som kommer direkte ud af BB Electronics ERP-system 43. Det er i høj grad denne type af oplysninger, som kunderne tidligere ville ringe og spørge om. Ved at give kunderne adgang til disse informationer døgnet rundt forventer BB Electronics at spare såvel kundernes som egne interne ressourcer. Det vil efterfølgende frigøre ressourcer til at skabe værdi andetsteds. Business Link består af to hovedområder: Knowledge Area Component Link 43 Sikring af fortrolige oplysninger om kunderne har været en særlig udfordring i projektet. Herunder integrationen i ERP-systemet. Den intelligente virksomhed 84

86 Figur 8.6 BusinessLink Knowledge Area er et udvekslingssted. I praksis er der tale om en filserver, hvor BB Electronics har mulighed for at placere kontrakter, samarbejdsaftaler, månedsrapporteringer, tilbud mv. Det sikrer blandt andet, at der er enighed om aftaler, versioneringer mv. Herudover er det muligt for kundevirksomheder at tjekke de mest gængse oplysninger såsom ordrebeholdning, aktive varenumre, fakturaer mv. via systemet. Eksempelvis giver den nye løsning mulighed for, at kunden kan se lagerbeholdning hos virksomheden. Kunderne har ligeledes mulighed for at følge såvel produktion som ordre i højere grad end tidligere. Component Link er populært sagt en webshop, hvor man ikke kan købe noget. Det er via Component Link muligt for kundevirksomhederne at finde oplysninger om forskellige komponenter, herunder søge på forskellige typer af komponenter med forskellige karakteristika 44. Denne del af sitet er rettet mod udviklere. Således giver BusinessLink mulighed for, at kundens udviklingsmedarbejdere kan bruge løsningen aktivt og via løsningen hurtigt erhverve sig information om det optimale designvalg af eksempelvis komponenter og leverandører men og BB Electronics design præferencer i forhold til produktion. For BB Electronics handler det om i videst mulig udstrækning at få kunderne til at vælge det, der i forvejen er på hylderne, frem for at bede om tidskrævende specialproduktioner. Hos kunden udpeges en administrator, der har mulighed for at tildele rettigheder til forskellige dele af elementerne på BusinessLink til medarbejdere i kundevirksomheden. For BB Electronics er der tale om en klar strømlining af processer, der kan skabe stor værdi ved at frigøre ressourcer. Sitet vil løbende blive udbygget med nye faciliteter og features. Næste step er at koble leverandørerne 45 op på BusinessLink. BB Electronics har ikke selv udviklet løsningen, der er baseret på et eksisterende Content Management System. 44 Komponenterne er sorteret i en række prisgrupperinger. 45 I dag har BB Electronics på leverandørsiden dataintegration qua VMI-koncepter i forhold til en række standardprodukter. Det har virksomheden benyttet i 3-4 år. Dog er der stadig en række leverandører, der stadig ønsker at benytte de manuelle kanaler. Den intelligente virksomhed 85

87 Kundernes behov bliver til service og systemintegration BB Electronics oplever ofte, at kunderne efterspørger integration til de systemer, som de anvender. For eksempel har BB Electronics mulighed for at scanne test- og serienumre på færdigproducerede varer ind i en kundes webbaserede it-system i samme øjeblik, en vare kommer på lager. Det betyder, at kunden konstant har det fulde, opdaterede overblik over fx lager. Kunden kan således trække ordre om lagerbeholdning hos BB Electronics. Det betyder, at BB Electronics har et færdigvarelager, men hvor informationer af oplysninger går direkte ind i kundens it-system. Det er et af de e-business felter, hvor BB Electronics har en force, om end det potentielt ikke er muligt at tilbyde alle kunder denne service. Udfordringen i integrationen er blandt andet, at virksomhedens produktion og forsyningskæde til en vis grad bliver afhængige af, at kundens it-system virker. Der opstår således en afhængighed, som er en særlig udfordring for BB Electronics. Forretningspotentialet ligger blandt andet i, at når integrationen mellem virksomhedens produktionssystemer og kundernes webbaserede indkøbssystem er optimalt fungerede, så har kunden en kæmpe fordel i at besidde viden om, hvilke produkter der kan leveres hvornår. Det genererer mersalg for BB Electronics. Procesoptimering baner vejen for nye it-systemer Generelt har mange virksomheder brug for at opsamle data om deres produkter undervejs i produktionen. At kunne tracke produkter hele vejen gennem produktionen i et system, som ikke nødvendigvis er et ERP-system. Det handler blandt andet om real-time at kunne trække resultater fra produktionen om spildprocenter, maskinoppetid (OEE) og produktionshastighed samt status. Dette fokus er der mange virksomheder, der oplever. Derfor overvejer BB Electronics også indførelse af MES (Manufacturing Execution System). MES er et system til produktionsoptimering, produktionsanalyse og integration imellem ERP og produktionsudstyret. Formålet er at holde produktionsomkostningerne så lave som muligt, samtidig med at virksomheden ønsker en let dataopsamling på produktionsprocesserne for at sikre sig tilstrækkelig viden til at kunne skabe løbende forbedringer. På kvalitetssiden arbejder virksomheden med at indføre systemer i produktionen, som samler data op. Herunder etableres sløjfer tilbage til de steder i produktionen, hvor fejlene sker, således at fejlregistreringsdata kan bruges til at optimere produktionsprocesserne. Integrationen på produktionsniveau er et fokusområde for virksomheden i fremtiden. Det omfatter integrering af systemer med fokus på varernes flow gennem fabrikken, samt integrering af testdata på forskellige systemer og maskiner ind i et system. Herudover arbejder BB Electronics med it-systemer, som i designfasen kan optimere virksomhedens produktion, og således simulere produktionen af produkter meget tidligt i designfasen. Nyt teknologicenter er en innovativ ramme BB DesignLink For at imødekomme et innovations- og designbehov blandt virksomhedens nuværende og potentielle kunder har BB Electronics i kølvandet på det øgede fokus på procesoptimering valgt at indrette et Teknologicenter ikke langt fra virksomhedens hovedsæde i Horsens 46. Her har virksomheden samlet en række udviklingsaktiviteter inden for elektronik og mekanik med udgangspunkt i principperne for Design For Manufacturing 47. Således har BB 46 Centeret åbnede i januar Design For Manufacturing (DFM) er en metode til at mindske de mange kilder til variation for at sikre optimal design. Behovet for DFM er drevet af en stigende kompleksitet i såvel design- som produktionsprocesser. Den intelligente virksomhed 86

88 Electronics fokus på at skabe systemer, som i designfasen kan optimere produkterne og dermed effektivisere produktionsprocessen i betydelig grad. I Teknologicenteret tilbyder BB Electronics sine kunder, ud over fremstilling af prototyper, muligheden for at samarbejde med specialister i procesteknologi og komponentvalg. Dette er en integreret proces. Centeret huser således erfarne projektledere, der sammen med kundevirksomhedens egne udviklingsmedarbejdere kan drive en innovationsproces fra idé over prototype og test til effektuering. Centeret omfatter således også et produktionsmiljø med avancerede produktions- og testteknologier. Ligeledes arbejder BB Electronics sammen med et antal specialiserede udviklingshuse. Dette gør, at BB Electronics normalt kan sammensætte en projektgruppe med optimale kompetencer til den enkelte opgave. Figur 8.7 Teknologi - fælles innovation til fordel for alle For BB Electronics og kunderne er kodeordet producerbarhed. Teknologicenterets aktiviteter er således med til at sikre en større grad af effektivitet og konkurencedygtighed for kundernes slutprodukter. Virksomhedens nye teknologicenter rummer mange spændende, dels specialiserede, dels generelle kompetencer med relationer til innovationsprocessen af elektroniske og mekaniske løsninger. Der er således 15 projektingeniører ansat med forskellige kompetenceprofiler. Figuren nedenfor beskriver de kompetencer, som huset rummer. Den intelligente virksomhed 87

89 Figur 8.8 Teknologicenterets kompetencer Project Management SMT process Technology Quality Assurance Design for Manufacturing (DFM) Mechanical design Product Transfer ramp-up Component database and advise Test Technologies Cost-down projects Fast Prototyping Fast small quantity sourcing Microelectronics Det er i særlig grad de første prototypefaser, der er afgørende for kunden. Det er her, at produktets grundkarakteristika forankres. Det har betydning for, hvor hurtigt og sikkert produktet kan sættes i produktion i virksomheden. Et stigende effektiviseringskrav har nødvendiggjort, at BB Electronics over en årrække har arbejdet med lean processer i produktionen. En af de vigtige opdagelser i den proces, har været, at en mere strømlinet fabrik, kræver særlig fokus på kundernes innovationsprocesser. Det handler helt enkelt om at fange problemer med producerbarhed så tidligt som muligt. Centret har sin egen (helt nye) produktionslinje, hvor fokus i mindre grad er på effektivitet. Der er således tale om en integreret innovationsproces, og virksomheden står dermed frem som både prototypeproducent og linjeproducent. Formålet er supplerende at nedbringe risiko for fejldesign i kompakte produkter. Således har BB Electronics opbygget en særlig udviklings- og innovationsenhed, som ved hjælp af moderne teknologi, herunder en række it-systemer, kan bidrage til større træfsikkerhed i kundernes udviklingsprocesser. Finanskrisens vingesus BB Electronics forudser, at finanskrisen kan få en betydning for nogle af virksomhedens kunder, men langt fra dem alle, idet virksomhedens kundeplatform er diversificeret såvel branchemæssigt som geografisk. De af kunderne, som er leverandører til bygningsindustrien, forventes at opleve en mærkbar nedgang, mens andre som eksempel telekom- og energisektoren fortsat forventes at vokse. BB Electronics oplever dog allerede, at andre EMS virksomheder har det svært pga. krisen. Der er især tale om de konkurrerende virksomheder, der ikke har fokuseret på at trimme og tilpasse deres struktur og forretningsprocesser i perioden med højkonjunktur og stor vækst. Det er først nu, hvor verdensøkonomien ser anderledes ud, at disse virksomheder skal til at iværksætte større krævende forandringsprocesser. Desuden er der en del EMS virksomheder i den stærkt fragmenterede industri, som ikke har den finansielle robusthed og derfor vil få svært ved at klare sig igennem en lavkonjunktur. Den intelligente virksomhed 88

90 8.3 Novozymes kundefokus som drivkraft for it-udviklingen Novozymes er verdens førende virksomhed inden for bioinnovation, herunder enzymer og mikroorganismer med over 4600 ansatte og afsætter i dag over 700 produkter i 130 lande. Novozymes er ejet af Novo Nordisk Fonden, som også ejer Novo Nordisk A/S. Økonomisk set har virksomheden klaret sig solidt, senest med et årsresultat på 1,04 mio. kroner. Novozymes grundlagde markedet for industrielle enzymer i I dag er virksomhedens biologiske løsninger i brug inden for mange forskellige områder. Enzymer: Novozymes enzymer strømliner industrielle processer i mere end 40 industrier. Mikroorganismer: Novozymes mikroorganismer kan blandt andet rense spildevand, rengøre overflader og tekstiler og forbedre plantevækst. Farmaceutiske proteiner: Novozymes fremstiller farmaceutiske proteiner for andre virksomheder og i egne projekter. Biopolymerer: Novozymes anvender teknologiske platforme på andre områder end enzymer, mikroorganismer og farmaceutiske proteiner. Det er Novozymes' mål at blive industriens foretrukne producent af biopolymerer til teknisk og farmaceutisk anvendelse. E-business er en strategisk interaktionskanal Novozymes er i færd med at skabe en helt ny platform med en udvidelse af virksomhedens eksisterende løsninger inden for blandt andet e-handel og CRM. Dermed står virksomheden over for næste generation af e-businessløsninger, som har CRM som indsatsområde. Novozymes betragter e-business som en interaktionskanal på linje med marketing etc. strategisk set. Dette perspektiv har hjulpet virksomheden med at se samspillet mellem e- businesskanalen og andre kanaler og se kundens relation til virksomheden. Novozymes har ladet sig inspirere af begrebet Customer Experience Management (CEM), der er en videretænkning af CRM. Hvor CRM oftest tager udgangspunkt i registreringer af relationen til kunderne, giver CEM mulighed for at tage direkte udgangspunkt i kundens individuelle oplevelser. Det betyder, at virksomheden kan få viden om, hvad en kunde oplever ved kontakt. Med udgangspunkt i CEM, er det muligt at få mere præcise data, og dermed bedre styre kundernes oplevelser af virksomheden. Formålet er at fokusere på at etablere og opbygge et langsigtet forhold mellem virksomhed og kunde. For Novozymes er der tale om en helhedsbetragtning på kundens perspektiv: Hvordan sker interaktionen mellem virksomhed og kunde. Hvilke interaktionspunkter oplever en kunde? Fokus er, at der for kunden skal være sammenhæng og overlap mellem interaktionspunkterne, hvis det er relevant. Separate systemer I dag har virksomheden to separate løsninger for henholdsvis CRM og e-business. E- businessløsningen blev etableret tilbage i 2000 som en af de primære bestillingskanaler. En tredjedel af alle bestillinger kører således gennem e-businessløsningen med vægt på mindre ordrer, svarende til omkring 20 % af virksomhedens ordrevolumen. Løsningen er fuldt integreret op mod ERP-systemet. Det betyder, at hvis ordren er simpel (i betydningen uden behov for kvalitativ vurdering af indholdet), så flyder den automatisk hele vejen igennem systemerne fra e-bestillingen til lageret. Den intelligente virksomhed 89

91 Er der derimod tale om en mere kompleks ordre, som kræver, at en servicemedarbejder involveres i effektueringen, fx hvis det handler om leveringsdatoer eller ometikettering af udvalgte varer, så indgår der naturligvis forskellige manuelle step i processen. Datamæssigt bevæger ordren sig over i SAP-systemet, men kan ikke færdiggøres. Det søger virksomheden naturligvis i videst mulig udstrækning at undgå 48. Kommunikation er nøglen Kommunikation er en central del af anden generation af e-business. Det handler om at fange de områder, hvor der potentielt kan være problemer og konfrontere kunden med konsekvensen på forhånd. Det kan fx være i forbindelse med ønskede leveringsdatoer, der ikke er realistiske for virksomheden. Herudover har Novozymes fokus på at undgå ordrer, der set fra virksomhedens synspunkt er ineffektive, fx ordrer der er meget små. Derfor har virksomheden fokus på incitamentsskabelse på dette felt. Fokus er på flow i processen: Jo enklere processen er hos Novozymes, jo bedre service kan virksomheden give kunden. Når man logger ind på Novozymes online kundecenter (Mynovozymes.com) dukker det samme stamkatalog op for alle kunder med et omfattende mappingsystem bag, der mapper den enkelte kunde op imod, hvilke produkter de kan se og købe. Det er en vigtig del af kundecenterløsningen. Der er en klar formuleret strategi bag, begrundet i virksomhedens position på markedet. Fra produktcentrisk til kundecentrisk e-business Hovedtemaet for næste generation e-business i Novozymes er transitionen fra en online bestillingsportal til en mere generisk kundeportal 49, hvor online bestilling er et vigtigt element, men ikke den eneste del. Det nuværende site indeholder ud over en masse produktinformation også marketingmaterialer, samt moduler til e-læring. Sitet er således meget produktcentrisk. I fremtiden skal fokus være på et bredere spektrum af kundecentriske elementer fx self-service funktionaliteter samt collaborative funktionaliteter. Eksempelvis kan kunderne indgive forskellige typer af cases typisk klager direkte på kundeportalen. Herudover får kunden naturligvis mulighed for at få adgang til ordredokumenter, fakturaer etc. Alle typer af procesordredokumenter vil med tiden være tilgængelige på portalen. Det collaborative element er noget helt nyt på virksomhedens kundeportal. Rent teknisk er der tale om en share pointplatform. Det betyder, at der er mulighed for at give den enkelte kunde adgang til et dokumentbibliotek (account documents) på kundeportalen. Første skridt i en interaktiv del på sitet er netop dette. Det kan fx være mødereferater, tilbud, forsøgsrapporter, scorekort mv. Grundlæggende er der tale om en struktureret måde at kommunikere alt det bløde. Det er i første omgang meget dokumentorienteret, men på lidt længere sigt bliver det også fælles opgavelister eller andre relevante listnin- 48 Herudover tilbyder Novozymes naturligvis VMI-løsninger for de største kunder, der ikke benytter webordre. Denne del udgør en betydelig del af virksomhedens ordrelinjer og omsætning. Dette er bl.a. baggrunden for, at Novozymes uanset e-handelsløsningens karakter aldrig vil opnå en væsentlig forøgelse af ordrelinjer. Fokus er således på at flytte alle manuelle bestillinger (fax og telefon) over i webhandelsløsningen, hvor det er relevant. Herudover er det en del af virksomhedens distributørkontrakter, at leverandørerne skal benytte e- handelsløsningen. Det betyder, at Novozymes ligeledes har fokus på, at systemet skal være distributørvenligt. 49 Sitet vil også i fremtiden hedde Mynovozymes.com. Den intelligente virksomhed 90

92 ger. Det er der blandt kunderne stor efterspørgsel på. Kunderne vil rigtig gerne have et sted, hvor de ved, at alle dokumenter og relevante oplysninger kan findes. Figur 8.9 Mynovozymes.com Det er ikke typisk i branchen at præsentere en struktureret kundeportal i stil med Mynovozymes.com. Kombinationen af e-handel, Relationship Management og share point fuldt integreret op imod SAP er således et særsyn inden for disse kredse. Det er et ønske i virksomheden at drive e-business med en større og større grad af kundefokus. Helt klassisk at vende vrangen ud på virksomheden og være mindre produktorienteret. Virksomhedens nye brand er også et skridt i denne retning. Der er en forventning om at nye tiltag på kundeportalen, herunder en anderledes måde at præsentere produkter på sitet, kan føre til markante tidsbesparelser i kundecenteret, der dagligt modtager mange opkald fra medarbejdere i kundevirksomheder, der har svært ved at lokalisere de rigtige produkter. Virksomheden er i færd med at afdække, hvilke behov de enkelte kundegrupper har i forhold til share point elementerne på sitet. Forventningen er, at % af alle kunder blot har brug for helt traditionel dokumentdeling, mens en mindre del har brug for mere avanceret dokumentdeling. Hertil kommer de store kunder, som har brug for komplekse strukturer til dokumentdeling, fx undersitets, opgavelister, lister over begivenheder, automatiserede scorekort, opslagstavler, forsinkede betalinger, kreditbalancer etc. Kundeportalen bliver administreret fra virksomhedens CRM-system. I virkeligheden sker der således en stor grad af empowerment af kundecheferne, der offline kan tildele adgang til sitet under et salgsmøde 50. Det er på denne måde et vigtigt salgsværktøj i fremtiden. Det bliver også muligt at lukke potentielle kunder ind på sitet og giver dem adgang til relevante tilbud og cases. Sitet launches 1. maj Værditilførsel for både virksomheden og kunderne Den ovenstående case er et eksempel på en virksomhed, der er ved at gennemgå en kundeorienteret effektivisering med henblik på at gøre det nemmere for kunden samtidigt med, at man gør det nemmere for sig selv. Ved at holde kunderne i fokus kan Novo- 50 Der ligger også en del salgsmateriale på sitet. Den intelligente virksomhed 91

93 zymes give dem mulighed for at spare tid og ressourcer, mens virksomheden selv skaber besparelser internt. Samtidigt kan CEM hjælpe Novozymes med at få et dybdegående indblik i sine kunders præferencer og på den måde hjælpe virksomheden med at levere service på et højere niveau. Endvidere kan e-business løsningen være med til at øge kundernes loyalitet, da deres tilfredshed vil blive øget i takt med, at deres ønsker bliver matchet bedre. Kundefokus tilfører således ikke kun værdi for kunden, men også for virksomheden selv. Finanskrisens vingesus Finanskrisen har ikke umiddelbart nogen effekt på e-businessaktiviteterne i Novozymes. Dog øges fokus på effektivisering og optimering af arbejdsgange, hvilket på sigt kan betyde at blikket rettes mere intenst på CRM og mulighederne i e-business. 8.4 Ny it-governancemodel til håndtering af kunderettet e-business De foregående cases understreger, at virksomhedernes it-governancemodel er forskelligt alt efter om sigtet primært er internt rettet mod infrastruktur og leverandørsamarbejde eller der er fokus på samspillet med kunderne. I første tilfælde er sigtet at sikre en effektiv og automatiseret dataintegration, hvilket fordrer en formaliseret, ofte central styret itgovernancemodel. I sidstnævnte tilfælde er det derimod centralt at tilbyde kunderne en mere enkel beslutningsproces, hvor der tilmed er plads til forskellighed, hvis der er tale om flere virksomheder på forskellige produktmarkeder og med forskellige kunder. Hvis fokus er digital betjening af kunderne, er der behov for at bløde itgovernancemodeller op. Med kunder kan både forstås eksterne kunder og/eller kunder, som består af datterselskaber elle ligestillede virksomheder inden for koncernen. Følgende behov kan trækkes frem: It-strategien skal mere eksplicit relatere sig til kundernes målsætninger ved at operere med konkrete kundebehov. Fokus er kundernes krav til e-business. Roller og ansvar i forbindelse med prioritering og implementering af e businessprojekterne er tydelige og muliggør således, at en større it-governancemodel med lange beslutningsgange undgås Afgrænsede e-businessprojekter gennemføres uden anvendelse af en fælles projektstyringsmodel, men derimod en model, som er gearet til den konkrete problemstilling Business cases anvendes fortsat som en del af beslutningsgrundlaget. Den er udarbejdet i et samarbejde med kunden. Indhold og kvalitet i it-services (Service Level Agreements SLA) er fastlagt i dialog med den forretningsansvarlige. It-afdelingen har en neutral faglig rolle. Det er den forretningsansvarlige, som argumenterer for e-business-projektets relevans og efterfølgende er projektejer. Som projektejer indtager den forretningsansvarlige kunderollen (køberrollen). Ved prioritering og vedtagelse af projekterne anvendes en enkelt organisation med typisk følgende repræsentation: En leder fra det forretningsområde, der er i fokus. Lederen varetager køberrollen (kunderollen) Den intelligente virksomhed 92

94 It-afdelingen, som indtager en neutral faglig rolle, når projektet holder sig inden for de formelle rammer, angivet i koncern it-strategien. Vore cases tyder på, at der ikke er nogen universel sammenhæng mellem den organisatoriske løsning og de økonomiske resultater. Dette skyldes, at det er selve eksekveringen, it-governanceprocesserne mv., der er afgørende for resultaterne. Ikke den organisatoriske styringsløsning i sig selv. Sammenfattende indebærer styringen af de kunderettede e-business-projekter, at disse projekter prioriteres af den forretningsansvarlige i samspil med kunder og it-afdeling. Der nedsættes en styregruppe med repræsentanter for den forretningsansvarlige og repræsentanter for it-enheden. De forretningsansvarlige er projektejere, mens it-afdelingen sikrer, at kvalitet og formalia er overholdt i projektbeskrivelsen med tilhørende business case. It-afdelingen styrer således metoder, projektlogistik og den løbende afrapportering for de enkelte projekter. Figur 8.10 Kundeorienteret it-governance Projekterne gennemføres med rådgivning fra it-afdelingen, idet der typisk anvendes projektledere, som indgår i et matrixbaseret netværk. Nogle af projektlederne/projektdeltagerne kan tilmed rekrutteres fra forretningsområderne og/eller fra it-afdelingen. It-governance i teoretisk perspektiv Der er en del lighedstræk mellem internationale studier af it-governance og den opstillede model i denne rapport. Således peges der ofte på, at nedsættelsen af en selvstændig projektgruppe er afgørende for virksomhedernes succes. Projektgruppen skal trække på forskellige ressourcer i virksomheden, alt efter hvad der er relevant for det specifikke projekt. Således skal implementering af it inden for et salgsområde involvere sælgere, mens indkøbere skal konsulteres ved tilføjelser til indkøbssiden. Ligeledes skal der inden for projektgruppen altid være nogen, som fastholder fokus på kunden. Dette gøres ved Den intelligente virksomhed 93

95 en kontinuerlig revidering af projektets rammer ved at sammenholde disse med kundernes ønsker og behov. 51 It-afdelingens rolle i processen er ud over at agere i en konsulentrolle også at sammenholde projektgruppes forventninger med de begrænsninger, som teknologien har. Det er vigtigt at gennemføre denne afstemningsproces, da et givet projekt ikke kan blive en succes, hvis den teknologi, som virksomheden råder over, ikke er i stand til at understøtte det. 52 Der peges derudover på en række fordele ved den decentraliserede it-governancemodel, som ifølge forskere skaber en større grad af fleksibilitet og responsivitet. Det sker, fordi projektgrupper har adgang til alsidige kompetencesammensætninger og samarbejder med flere af virksomhedens interne afdelinger. Dermed kan gruppen hurtigere reagere på de forandringer, der foregår ude i virksomheden og i kunderelationer. Derfor anbefales den decentraliserede it-governancemodel til de virksomheder, som anser e-business for værende en væsentlig parameter ved fastlæggelsen af strategi. 53 Klar rolle- og ansvarsfordeling i den decentrale it-governancemodel Caseerfaringerne giver bredt følgende input til den decentrale it-governancemodel: Klar rolle- og ansvarsfordeling ved prioritering af e-businessaktiviteter It-afdelingens ansvar skal præciseres: o o o o Den skal ikke prioritere; dette overlades til de forretningsansvarlige Den skal sikre, at koncernperspektivet anlægges i alle udviklingsaktiviteter, men der udover give plads til decentrale initiativer Den spiller en faglig rolle i lighed med andre chefer for forretningsenhederne Den sikrer, at it-ressourcerne anvendes i overensstemmelse med koncernmålsætningerne Udviklings- og it-afdelingerne er typisk matrixorganiserede i overensstemmelse med et kombineret kompetence- og projektperspektiv. E-businessaktiviteterne drøftes typisk mellem projektleder og den forretningsansvarlige uden at involvere den formelle organisation. Medarbejdere og ledelse fungerer i en virksomhedskultur, hvor der er ret og pligt til at effektivisere egne arbejdsprocesser. En sådan kultur fremmer en effektiv itgovernancemodel. Fremme af den decentrale beslutningskompetence, fx gennem selvstyrende teams, vil understøtte både værdibaseret ledelse og optimering af arbejdsprocesser. 51 Rau (2004), p. 2-3, 6 52 Peterson(2004), p Brown and Magill (1998); Rockart et al. (1996) Den intelligente virksomhed 94

96 9. Perspektivering e-business 2.0 De markante muligheder ved e-business understreges ved at anlægge et globalt udsyn til virksomheder, som i lighed med de præsenterede cases, alle i væsentlig grad har udgangspunkt i kundernes behov og understøtter disse gennem e-business. Vi har valgt at præsentere to globale virksomheder, som begge har det til fælles, at de har været opmærksomme på potentialet i e-business tilbage i midthalvfemserne, og dermed har haft mulighed for at udvikle deres kompetencer på området til et højt niveau. De to virksomheders e-businessstrategier kan sammenfattes under overskriften: e- business version 2.0. De nedenstående præsentationer vil ikke beskrive de e-businessområder, som er blevet belyst gennem de hidtil benyttede virksomhedscases. I stedet vil de to præsentationer fokusere på at skildre nye emner, som ikke er blevet berørt tidligere i rapporten. 9.1 Procter & Gamble Procter & Gamble (P&G) er en verdensomspændende produktionsvirksomhed med en årlig omsætning på 450 milliard kroner og ansatte på globalt plan. P&G opererer inden for 5 områder: Fabric and home care: Varerne inden for denne kategori retter sig mod husholdningsbrug, primært rengøringsmidler til tøj og overflader. Baby, feminine and family care: Her produceres der servietter, køkkenruller, bleer og lignende. Beauty care: Produkter inden for pleje og wellness. Kategorien indeholder også varer som barbermaskiner og shampoos, og har den største omsætning hos P&G. Health care: Dette område omfatter varer med relation til helbred - alt fra tandpasta til halspastiller. Dyremad indgår dog også i denne kategori. Food and beverage: Et bredt udbud af mad og drikkevarer, herunder kaffe, snacks, juice og lignende. Virksomheden blev stiftet i 1837 i Cincinnati, USA på baggrund af en fusion mellem William Procters stearinlysfabrik og James Gambles sæbeproduktion. Siden da har virksomheden ekspanderet og udvidet sit varesortiment, men begyndte først sin internationalisering i På 60 år er P&G gået fra at være en udelukkende amerikansk virksomhed til en af de mest kendte produktionsvirksomheder i verden. E-business udvikling nonstop Hos P&G er nytænkning en integreret del af virksomhedens overordnede strategi. Virksomheden har en innovationsafdeling, hvor de ansattes opgaver er at sortere og forbedre de input, som de får fra andre steder i firmaet samt de eksterne ressourcer. Afdelingens formål er at opretholde en konstant udvikling, således at P&G altid kan være på forkant med de seneste globale trends. Denne stræben efter udvikling har også afspejlet sig i P&G s ageren på e-business området. Således har P&G i 2003 valgt at outsource deres itstyring til Hewlett-Packard (HP) i form af en 10-årig kontrakt på knap 20 milliarder kroner. HP skal ikke kun varetage P&G s it-infrastruktur, men også datacentre, netværk, vedligeholdelse og udvikling. Selve beslutningen om at outsource it-styringen er ikke overraskende mange virksomheder, herunder også nogle af vores casevirksomheder, foretrækker at gøre vedligehol- Den intelligente virksomhed 95

97 delsen af it til en ekstern proces. Også ud fra et teoretisk perspektiv betragtes outsourcingen af it som et klassisk træk, hvor virksomhedens skiller sig af med nogle processer, som ikke er en del af dennes kernekompetence. 54 Men i P&G s tilfælde har der også ligget andre tanker bag beslutningen. Således har virksomheden givet udtryk for, at HP-aftalen først og fremmest sikrer en kontinuerlig udvikling af it-området ved hjælp af en kompetent samarbejdspartner. Outsourcingsbeslutningen skal altså ikke ses som en investering i her-og-nu teknologi, men et skridt mod visionen om, at virksomhedens e-business område skal udvikles nonstop. Således adskiller P&G sig fra andre virksomheder ved at udvise mere fremadrettethed i sin e-businesstænkning. Udover det indgår virksomheden i et meget tæt samarbejde med en ekstern, hvilket relativt sjældent ses i denne størrelsesorden blandt partnere i et outsourcingsprojekt. Begge disse faktorer resulterer i, at P&G på langt sigt kan drage mere nytte af e-business, end de ellers ville være i stand til at gøre ved at benytte sig af en mere passiv tilgang. Måling afgørende for succes En effektiv og kontinuerlig måling af resultater, som skabes som direkte følge af e- business, har ifølge mange af vores casevirksomheder været svær at gennemføre. Udfordringen ligger i at trække paralleller fra it-aktiviteterne til bundlinjen, hvilket kan være svært på grund af manglende ressourcer, som afsættes til opgaven. I sit samarbejde med HP lægger P&G stor vægt på målstyring og benchmarking. Dette gøres ud fra en betragtning om, at målbarhed og gennemsigtighed er afgørende faktorer for succes. Dette syn er en del af den såkaldte Six Sigma strategi 55, som P&G benytter sig af. Ved indledningen af samarbejdet overførte P&G over 1800 medarbejdere til HP, som også flyttede en del af sin arbejdsstyrke til P&G. Dette har gjort det muligt at oprette afdelinger, der sørger for videreformidling af beslutninger samt forslag og ønsker til den anden part på bedst mulig vis. Disse afdelinger har ligeledes ansvaret for at måle de resultater, som samarbejdet omkring e-business skaber, og fremlægge dem ved kvartalmøderne. Her præsenterer både P&G og HP hver deres balanced scorecard, som viser, hvilke områder inden for it der kræver forbedringer. På den måde sikres, at de eksisterende Service Level Agreements (SLA) overholdes, og at begge virksomheder har indblik i situationen og de nødvendige indsatsområder. P&G har dermed ikke bare taget e-business til sig virksomheden bruger ressourcer på at gøre tiltagets resultater målbare, således at de kan blive endnu bedre til at operere inden for den digitale verden. Vej til nye kundesegmenter Hos P&G bidrager e-business ikke kun til forøgelsen af markedsandele ved tilgang af nye kunder fra samme eller lignende segment, som er den typiske effekt af e-business iagttaget hos vores casevirksomheder. Den it-orienterede tankegang gør nemlig også, at P&G får mulighed for direkte at henvende sig til helt nye segmenter, som hidtil har været uden for virksomhedens rækkevidde. Her er der tale om slutbrugerne, som ellers har været vant til at købe P&G s varer gennem en detaillist. P&G lod sig imidlertid inspirere af teknologiproducenter, som i lang tid har forhandlet sine varer direkte til privatforbrugere 54 Ifølge et ressource-baseret perspektiv er det gunstigt for en virksomhed at outsource processer, når disse ikke er en del af virksomhedens kernekompetence, da det på længere sigt kan det skabe økonomisk profit samt frigøre ressourcer. 55 Tanken bag Six Sigma er at identificere og afskaffe mangler i de eksisterende processer, hvilket netop kan opnås ved at definere, måle og kontrollere forbedringsområder. Den intelligente virksomhed 96

98 online. Derfor har P&G i samarbejde med The Field Companies som en af de første dagligvareproducenter lanceret hjemmesiden som udelukkende sælger P&G s produkter. Her kan den enkelte forbruger købe så lidt som en tube tandpasta eller en pakke sæbe uden at skulle tage til en butik for at handle. Gennem hjemmesiden har P&G skabt direkte kontakt til slutbrugerne, hvor virksomheden før var nødsaget til at operere igennem grossister og detaillister, som vist i Figur 9.1. Figur 9.1 P&G s ekspansion gennem e-business P&G s aggressive strategi inden for e-business understøttes også af udviklingen i virksomhedens reklamebudget set over de seneste år. Således har P&G forøget mængden af finanser afsat til webreklame fra 12 mio. kroner i 1998 til 77 mio. kroner i 2008, hvilket er mere end en seksdobling på 10 år. Denne stigning er et tegn på virksomhedens tro på, at e-business kan give P&G mulighed for at komme mere direkte i kontakt med slutbrugerne. E-business i fremadrettet perspektiv De ovenstående eksempler har vist, at P&G betragter e-business som en kernedel af deres fremtidsvision. Med vægt på kompetencesøgning, målstyring og ekspansion bruger P&G de digitale muligheder til ikke kun at sikre konstante forbedringer inden for området, men også til at optimere virksomhedens overordnede evner og skabe tværgående synergier. P&G er et eksempel på en virksomhed, som er kommet meget langt med e-business men gør konstant forsøg på at komme længere endnu. 9.2 United Parcel Service United Parcel Service, bedre kendt som UPS, er et amerikansk kurerfirma, der leverer pakker og dokumenter til over 200 lande. Virksomheden blev grundlagt i 1907 under navnet American Messenger Company, og har ved sit 100 års jubilæum kunnet præsentere et årsregnskab med en omsætning på næsten 300 milliard kroner og en profit på knap 2,3 milliard kroner. Virksomhedens primære indsatsområde har altid været inden for kurerbranchen, men igennem de seneste år har UPS ekspanderet og åbnet afdelinger inden for Supply Chain Solutions (SCS) og Freight, som beskæftiger sig med henholdsvis kundeorienteret værdikædeoptimering omkring logistik og fragt af større forsendelser (truckloads og lignende). Den intelligente virksomhed 97

99 Fokus på kundens forsyningskæde Til forskel fra en række af de hidtil præsenterede casevirksomheder nøjes UPS gennem sine e-businessløsninger ikke med at fokusere på kunden alene. I stedet forsøger virksomheden gennem en helhedsbetragtning at skabe mest værdi for såvel kunden som for resten af kundens forsyningskæde. Således har SCS-divisionen til formål at lette samarbejdet mellem UPS og dennes kunde, samtidigt med at man på det digitale plan optimerer kundens processer over for andre partnere. På det praktiske niveau foretager SCS en uddybende analyse af kundens struktur og relationer med henblik på en udvikling af kundens interne og eksterne it-systemer. Her lægges der vægt på, at disse systemer skal være anvendelige og værdiskabende for kunden i alle henseender ikke kun over for UPS. Hvis kunden ikke i forvejen anvender e-business løsninger, kan UPS SCS tilbyde at implementere en skræddersyet itstartpakke med al den nødvendige hardware og software. Således agerer virksomheden i en konsulentrolle med den fordel, at den har et hands-on kendskab til kundens logistiske processer. Figur 9.2 Kundefokus sammenlignet med forsyningskædefokus Forsyningskædefokus Kundefokus Kundens leverandører UPS Kunde Kundens kunder Hos UPS ses med andre ord et stort overskud på it-området. Deres egen kundeorienterede e-business løsning befinder sig på et meget højt niveau, hvor kunden online har adgang til al den nødvendige information om sine logistiske aktiviteter samt status på disse, kan foretage bestillinger, planlægge afhentninger og kontrollere vareflowet fra og til sit lager. Ved derudover at udvide sit fokus fra kunden til optimeringer af hele kundens forsyningskæde, opnår UPS store konkurrencemæssige fordele, da kurervirksomheden vokser til at være en netværksskabende udviklingsagent inden for e-business en kompetencesammensætning, som de færreste hidtil har opnået. Hjælp til kernekompetencerne Blandt vore casevirksomheder er der fremhævet flere eksempler på, hvordan de gennem e-business er i stand til at forbedre sine kunders kernekompetencer ved frigørelsen af ressourcer. Den intelligente virksomhed 98

100 Få virksomheder har effektiviseret til et niveau, som set hos UPS. Virksomheden bruger e-business som redskab til at styrke kernekompetencerne hos kunden ved ikke kun at overtage enkelte processer som indkøb eller lagerstyring, men samlede proceskæder. Som eksempel herpå nævnes samarbejdet mellem UPS og Toshiba. Oprindeligt varetog UPS Toshibas transport af bærbare computere ud til kunden samt retur af defekte enheder til servicecentret. Denne klassiske kurerrolle blev imidlertid udviklet, da de to virksomheder i 2004 underskrev en kontrakt, som overdrog ansvaret for reparationen af computerne til UPS. Denne forandring ville ikke have været mulig uden e-business, da det stiller høje krav til koordinering af interne såvel som eksterne funktioner. UPS skulle koble logistikprocesserne til deres egen serviceafdeling, registrere de udførte reparationer, viderefakturere disse til Toshiba, løbende anmode om reservedele samt holde status på antallet af bærbare i omløb. At gøre reparationsfunktionen ekstern ville med andre være for omkostningsfuldt for Toshiba, hvis de ikke i forvejen benyttede UPS som deres kurer, samtidigt med at UPS kunne tilbyde e-business løsninger til at automatisere det nødvendige informationsflow og dermed minimere omkostningerne på en lang række af de nævnte områder. Således blev UPS den første virksomhed i kurerbranchen til at påtage sig ansvaret for samtlige processer inden for varereturnering. Fordelene ved at være first-mover er blevet beskrevet tidligere i rapporten, og takket være bl.a. e-business kunne UPS drage fuld nytte af dem. Kreativitet med e-business I de ovenstående afsnit er UPS blevet præsenteret som et eksempel på en virksomhed, der bruger e-business til at søge nye muligheder for at udvide sin serviceportefølje. Hvor de fleste firmaer, fokuserer på udviklingen af de eksisterende e-businesskompetencer med kunden i centrum, bruger UPS it til dels at tænke bredt, dels at være kreative inden for området og dermed skabe nye muligheder for vækst. 9.3 E-business hvordan ser fremtiden ud? I denne rapport har vi belyst flere forskellige sider af begrebet e-business, herunder dennes praktiske implementering og resultater deraf. Afslutningsvis har vi vist, hvilken retning globale virksomheder bevæger sig, og disse trends er blevet sammenfattet til e- business 2.0. Denne version omfatter imidlertid fortsat alle tendenserne fra e-business 1.0, og skal derfor ses som en viderebygning, ikke en erstatning. Vores visualisering af de to e-businessversioner fremgår af Figur 9.3. Ud fra figuren kan især to tendenser i overgangen fra 1.0 til 2.0 fremhæves: bedre samarbejde og bredere fokus. Inden for det første område har vores casevirksomheder demonstreret samarbejde på forskellige e-business områder, og det går derfor i den rigtige retning. Der er få eksempler nationalt til at sikre den slags relationer, som P&G og UPS har med henholdsvis HP og Toshiba. Interaktionsteknologien er vejen frem for de virksomheder, som ønsker et endnu bedre samarbejde med sine kunder og leverandører. For at få et bredere fokus skal virksomhederne fremme den kreative tankegang. Da e- business stadig er forholdsvis nyt, er det en udfordring at tænke anderledes tanker inden for det, da der er mange uudforskede områder. Det er dog nødvendigt at gøre plads til gode idéer, da det, som vist i de to globale cases, kan føre til bl.a. nye kunder og kompetenceudvikling. Den intelligente virksomhed 99

101 Figur 9.3 E-business versioner og deres indbyrdes forhold Spørgsmålstegnene i figuren antyder, at der fortsat er tale om en udvikling inden for version 2.0, og der kan således kun gisnes om, hvilke nye spændende tiltag, der bliver opfundet for yderligere at optimere anvendelsen af e-business i praksis. Én ting omkring e-business er dog sikker: Både for virksomheder med en inkarneret ittankegang og for dem, som endnu ikke er begyndt at benytte sig af e-business, er der stadig rigtig meget nytte at hente. Den intelligente virksomhed 100