Innovations- og forandringsledelse

Transkript

1 Innovations- og forandringsledelse Uddrag af artikel trykt i Innovations- ogforandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og internet, der giver dig overblik og indsigt. Ledelseshåndbogen er et praktisk og overskueligt værktøj til dig, der vil være 100% opdateret inden for et bestemt område selvom du har en travl hverdag. Børsen Forum A/S, 2010 Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon ,

2 Visionsdreven innovation i Vejle kommune Visionsdreven innovation i Vejle kommune vildskab eller virkelighed? del 2 af Michael Larsen, micla@vejle.dk, projektchef i Teknisk Forvaltnings afdeling for Udvikling og kommuneplan og Lars Henrik Nielsen, larhn@vejle.dk, ansvarlig for HR-udvikling i BIZ-ART, Vejle Kommune Resumé Artiklen bygger bl.a. på Michael Larsens Executive MBA-Masterafhandling "Visionsdreven innovation Virkelighed eller Vejledrømme" og Lars Henrik Nielsens erfaringer med BIZ-ART samt med HR og innovation i bl.a. Landbrugsraadet, PricewaterhouseCoopers og EU-Kommissionen. Den består af to dele. Nærværende del 2 indledes med at beskrive hvordan innovation i den offentlige sektor kan gennemføres. Dernæst introduceres Vejle Kommunes strategiske model. Det følgende afsnit indeholder et interessant case fra Spinderihallerne og BIZ-ART (Center for Kultur og Erhverv). Et gennemgående kendetegn for dette case er, at der er højt til loftet og ikke langt til brugerne. Artiklen afrundes med en diskussion af velfærdsinnovation, HR og folkebevægelsen for innovation. 1. Hvordan gennemføres så offentlig innovation? Finansministeriet I rapporten Bedre innovation i den offentlige sektor udarbejdet for Finansministeriet 2006 opstilles 10 myter om offentlig innovation og det påpeges at der er en række åbenlyse modsigelser mellem den virkelighed, som fremgår af den offentlige debat, og de konkrete eksempler i 9 cases, der er undersøgt i rapporten. 6/Januar 2010 Innovations- og forandringsledelse 1

3 Visionsdreven innovation i Vejle kommune Myte Den offentlige sektor er ikke innovativ Den offentlige sektor vil gerne være innovativ Der er ikke tilstrækkelige resurser til innovation Innovation handler om at tænke frit og skævt Innovation kræver projektorganisering Man kan beslutte at lave bestemte innovative processer Innovation udspringer af en brændende platform Innovation drives af topledelsen Innovation er noget stort og revolutionerende Innovation skal handle om effektivisering Realitet Den offentlige sektor er rigtig god til at håndtere forandringsprojekter Enkeltpersoner i det offentlige vil lave innovationer, men der er en dyne af embedsmænd, især i departementerne, der bekæmper innovation på baggrund af den risiko og uforudsigelighed, der følger med Det er ikke noget problem at få frigjort resurser til relevante innovations-projekter. Resurser har ikke været en alvorlig barriere eller bekymring i projektets cases. Fritsvævende kreativitet giver ikke relevante løsninger. De gode idéer kommer i dagligdagen, ikke i særlige rum eller på kreative kursusdage Projektorganisering med faste procedurer, protokoller eller godkendelser hæmmer den hurtige gennemførelse af gode idéer. Det kan derfor blive nødvendigt at indføre en parallel lynproces til at håndtere særlig gode idéer og dermed undergrave idéen med en fast projektorganisering Der er ikke en bestemt organisering eller proces, der fremmer alle former for innovation. Innovation kan fremmes gennem den rette kombination af personer, kompetencer, incitamenter, udviklingsfriheder, og ledelsesinvolvering. Offentlig innovation udspringer typisk af en bestemt løsning eller mulighed. Privat innovation udspringer ofte af en brændende platform. Forskellen er meget vigtig, for på en brændende platform kender man ikke løsningen på forhånd eller bare løsningsretninger. De gode offentlige innovationer er derimod startet med en erkendt mulighed. Det er vigtigt at topledelsen giver plads til innovation, men motivationen kommer fra ildsjæle blandt mellemledere og faglige specialister. Ildsjæle spiller en nøglerolle i alle projektets cases. De har både personligt drive, en stærk relevant faglighed og god tværfaglig forståelse. De gode eksempler på offentlig innovation er ikke i udgangspunktet revolutionerende. De er tænkt pragmatiske men kan alligevel ende med at have stor effekt. For store ambitioner om at ændre mange ting radikalt på en gang vil typisk dræbe et projekt inden det kommer i gang. Det offentlige har relativt nemt ved at lave gradvise effektiviseringer. Den store udfordring er at lave innovation ny og bedre service for borgerne og virksomhederne Innovationskultur Anette Digmann, afdelingschef for Innovation og Forskning, Region Midtjylland, angiver endvidere på regionens hjemmeside, at hvis der skal skabes en innovativ offentlig sektor må man kontinuerligt forberede sig på at innovere ved at skabe en innovationskultur. Det betyder at man skal være parat til at udvikle og eksperimentere med de gode 2 Innovations- og forandringsledelse 6/Januar 2010

4 Visionsdreven innovation i Vejle kommune idéer, være parat til at agere og vurdere og systematisere, så vi opnår de bedst mulige resultater. Endvidere beskrives der en række konkrete tilgange til metoder: Klare enkle mål uden regulativer og krav om detailstyring skaber rammer for innovation Samarbejde mellem den offentlige og private sektor kan føre til nyskabelser Når man knytter implementering af ny teknologi og strukturelle reformer sammen med analyse af arbejdsgange og opgaver skaber man mulighed for innovation Når mennesker med forskellig faglighed i samarbejde skal løse en opgave er der mulighed for at noget nyt udvikler sig Hvis man organiserer arbejdstiden anderledes og eksempelvis minimerer driftsopgaverne kan man skabe rum for udvikling Gør man brug af tilgængelig viden og deler man viden kan utraditionelle løsninger opstå Man kan igangsætte innovative processer ved at skabe forstyrrelser, være lydhør over for nye idéer og omsætte dem til handling, eksperimentere og teste nye tiltag inden de gennemføres i stor skala, tage små og overskuelige skridt samt evaluere og ændre det, der ikke dur Alle resultater skal gøres tydelige ved at anvende dokumentation og måling som redskaber til fortsatte innovationer Aflæringsprocesser kan være nødvendige det vil for eksempel skabe innovation at aflære nul-fejlskultur Implementering fra prototype til daglig drift kræver vedholdenhed. Men det er ikke nok at tale om innovation man skal gøre noget ved det. Det er handling der giver forvandling og implementeringen af idéerne er den største udfordring. Annette Digmann, afdelingschef for forskning og Innovation i Region Midtjylland, anfører endvidere til Mandag Morgen som medforfatter til bogen Offentlig innovation i balance mellem ide og systematik (2006), at offentlig innovation aldrig starter med at lederen har besluttet sig for innovation. Lederne kan være åbne og understøtte forandringer, men i praksis har vi stort set ikke mødt eksempler på at lederen selv var den der kom med forandringen. Nøglefaktorer I stedet peges der på fire nøglefaktorer bag offentlig innovation: Det er træls. Nogle projekter bliver ved med at komme igen. Til sidst gider folk dem ikke, men vil have en løsning. 6/Januar 2010 Innovations- og forandringsledelse 3

5 Visionsdreven innovation i Vejle kommune Ildsjælene. Der er altid nogle, der brænder for sagen. De føler et kald. Tilfældet. Innovationen starter ved et tilfælde og vokser ved tilfælde. En siger noget og netop da kommer en anden forbi, som giver et spor. Måske opsnapper chefen ordene og gør strøtanken til strategi. Tilfældet rejser med ildsjælene. Ydre pres. Ændrede spilleregler, for eksempel i forbindelse med strukturreformen, sætter institutioner og organisationers sædvaner under pres. Dette skal ses i forhold til rapporten Bedre innovation i den offentlige sektor udarbejdet for Finansministeriet (2006), hvor det anføres, at medarbejdernes oplevelse af den gode sag i forhold til at gøre en positiv forskel understøtter en succesfuld innovation og at dette kan ødelægges med for stor målstyring. Vigtige værktøjer Endelig kan der peges på fem vigtige værktøjer til succesfuld offentlig innovation (Borins, 2001): Systemisk tilgang til analyse, udvikling, design og implementering samt tværsektorielt syn på service Brug af ny teknologi giver mulighed for at ændre en organisations arbejdsgange Procesforbedringer for at gøre den offentlige service hurtigere, venligere og mere tilgængelig Involvering af den private sektor åbner for konkurrence og partnerskaber Empowerment af brugere/borgere, medarbejdere og fællesskaber skaber tolerance, øger risikovilligheden og ejerskabet til nye løsninger. Strategisk planlægning og strategisk innovation Strategisk succes forudsætter forandring af virksomhedens position ved hjælp af forretningsudvikling og udnyttelse af den eksisterende position. Strategisk tænkning Strategisk tænkning (innovation) er således både et alternativ og et supplement til strategisk planlægning, hvor kritikken af den traditionelle strategiske planlægningsskole er, at der er behov for et alternativ til den traditionelle måde at tænke strategi på ud fra at den traditionelle strategiske planlægningsproces ikke alene vil kunne generere nye forretningsidéer, fordi tankegangen og arbejdsformen er vidt forskellige jf. figuren (Strategy-Lab): 4 Innovations- og forandringsledelse 6/Januar 2010

6 Visionsdreven innovation i Vejle kommune Strategisk planlægning Analytisk Fokuseret på økonomiske nøgletal Inside-out Logisk-liniær Strategi for i dag forecastet til i morgen Udvid nuværende forretningsmodel Skab mere værdi for nuværende kunder Antager at fremtiden ligner nutiden Følger regler og traditioner Strategisk tænkning (innovation) Kreativ Fokuseret på nye erkendelser Markedsfokuseret out-side-in Iterativ og heurisistisk Strategi for i morgen backcasted Alternative forretningsmodeller Skab værdi for nye kunder Antager at fremtiden er dynamisk Bryder regler Et grundelement En grundantagelse Nye forretningsmodeller Der er således brug for et supplement der kan tage sig af den mere kreative og innovative side af strategi. Dette alternativ kaldes forretningsudvikling. Implicit i forretningsudvikling ligger strategisk tænkning (innovation) som et grundelement. Strategisk planlægning kan betegnes som en analytisk aktivitet, der er fokuseret på at forlænge verden med brædder der tages således udgangspunkt i den nuværende situation og der forsøges at forecaste ud fra denne. En grundantagelse vil derfor være at fremtiden ligner nutiden, og at den eksisterende forretningsmodel også vil være gældende i fremtiden. Problemet er at forudsætningerne ofte ikke holder og når fremtiden ikke ligner nutiden er der brug for en kreativ proces. Her skal der tænkes ud af boksen og bevidst forsøges at skabe nye idéer, der ligger helt uden for den eksisterende forretningsmodel. Der skal således arbejdes fra fremtiden og tilbage til nutiden. Strategisk innovation handler således om at skabe helt nye forretningsmodeller, der ligger uden for det eksisterende forretningsgrundlags grænser og uden for dagligdagens begrænsninger. Det handler om at skabe ny værdi for nye og gamle kunder ved både at bryde med branchens konkurrenceregler og antage at fremtiden ikke er givet på forhånd men faktisk kan skabes. 6/Januar 2010 Innovations- og forandringsledelse 5

7 Visionsdreven innovation i Vejle kommune Dette er et uddrag af artiklen som er bragt i Ledelseshåndbogen. Få Ledelseshåndbogen på prøve i 10 dage for kun kr. 250,- hvis du ønsker at læse hele artiklen. Send en til kundeservice@borsen.dk eller ring til Innovations- og forandringsledelse 6/Januar 2010