københavns universitet Strategi 2012 for Campus Service på vej til 2016 ANALYSEDEL

Transkript

1 københavns universitet Strategi 2012 for Campus Service på vej til 2016 ANALYSEDEL

2

3 Indhold Formål KU Strategi 2016 bygningsområdet på ku og CAS' hovedopgave Analyser: interessent, swot og boston Strategiske fremadrettede aktiviteter Kommunikation & timing

4 4 Københavns Universitet Campus Service

5 Formål Formålet med denne analysedel er at sikre en forankring af det fælles arbejde og udviklingsområde for Campus Service (CAS) i forhold til medarbejdere og relevante interessenter. Notatet beskriver Campus Services nuværende forretningsområde samt de tiltag, som vi arbejder med at få fastlagt og implementeret i fremtiden. Bygningsområdet på KU står over for en række udfordringer og muligheder, der kun kan løses ved at rette opmærksomheden på yderligere samarbejde, forandringsvillighed og klare ansvarsområder. I udviklingen af strategiske aktiviteter hos Campus Service tages der udgangspunkt i bl.a. KU's strategi 2016, arbejdsgrupper i CAS, arbejdsgrupper til forbedring af samarbejdsrelationer både internt på KU og eksternt i forhold til for eksempel BYGST (Bygningsstyrelsen). Notatet har således to primære sigter: 1. Beskrive og dokumentere de aktuelle indsatser, som CAS udfører i dag på KU. 2. Analysere den aktuelle situation og muligheder med henblik på at udstikke retningslinjerne for CAS' kommende års strategiske indsatser. Nærværende notat skal ses i sammenhæng med de hovedpunkter, som er ridset op i den kortere præsentation af CAS' kommende strategiske indsatser; Strategi 2012 for Campus Service på vej til 2016, centrale pointer. Argumentationen for de konkrete valg af kommende strategiske indsatser indeholdes i nærværende notat. Der er flere målgrupper for nærværende notat, og centrale eksempler herpå er: 1. Medarbejdere i CAS, hvor notatet gerne skal medvirke til at skabe en fælles identitet og forankring. Herunder skabe samling på bygningsområdet og sikre, udvikle og understøtte den rette og relevante faglighed. 2. Direktionen på KU, hvor notatet gerne skal redegøre for, hvad CAS gør for at optimere arbejdet med de fysiske rammer på KU. 3. Fakulteterne på KU, der gerne skal have et helt klart billede af CAS' legitimitet og naturlige rolle på KU, som ansvarlig for bygningsområdet. 4. BYGST, som gerne skal se, at CAS ser sig selv som en naturlig samarbejdspartner i forhold til BYGST med veldefinerede ansvarsområder, der ikke er overlappende. Herudover kan fremhæves yderligere interessenter, og det vil fremgå af den videre analyse i notatet. At arbejde med at udarbejde og udrulle en ny strategi på et omfattende område, som KU's bygningsområde, tager tid. I sektionslederkredsen (SL-kredsen) for CAS vægter vi fælles forankring højt, og det betyder, at vi prioriterer forankringen højere end hvornår er strategien færdig?. Vores mål med strategien er, at den samtidig med at være et levende dokument også udstikker en retning og giver mening i vores daglige arbejde. Forankring skal ske hos alle primære interessenter. I arbejdet med strategien vil vi lægge op til grundige drøftelser i CAS, sek tionerne og med interessenterne. Vi vil ligeså sikre, at vi undervejs i forløbet vedvarende arbejder med de gode eksempler fra vores nuværende opgaveportefølje og med nye tiltag: Vi har ikke har tænkt os at vente på, at strategien ligger i færdigtrykt form med at gå i gang. Vi er allerede i gang med flere tiltag. Vi ser bygningsområdet på KU som et centralt element, der understøtter KU og spiller sammen med KU's strategiske initiativer: forbedret uddannelse, styrket samspil med omverdenen og stimuleret internt samarbejde. God fornøjelse med vores fælles strategiprojekt! Strategiske aktiviteter 5

6 KU Strategi 2016 Overordnede mål i KU strategi 2016 Københavns Universitet skal have endnu bedre uddannelser. Københavns Universitet skal styrke samarbejdet med omverdenen både internationalt og nationalt. Københavns Universitet skal styrke det interne samarbejde og den fælles identitet. Hermed vil Københavns Universitet arbejde i retning af at blive et mere markant og væsentligt universitet i Europa. Der er påbegyndt en markant fornyelse og modernisering af KU s bygninger og campusområder, som vil fortsætte frem til , hvor flere nye bygninger vil være taget i brug. CAS har en væsentlig rolle i at sikre, at KU s aktiviteter på bygningsområdet bidrager konkret til at opfylde målene i KU s strategi Forventningen til bygningsområdets betydning for strategien fremgår flere steder i KU's strategi Eksempler: For at forbedre uddannelserne skal det sikres, at der er fysiske rum til øget samarbejde mellem forskere og uddannelsessøgende, og der skal være fysiske rum til forøget projektarbejde. CAS har en opgave i at sikre et tidssvarende og konkurrencedygtigt studiemiljø. Fælles mål er faglighed, rationalitet og arbejdsmiljø Vedr. stimulering af samarbejdet er der større krav til, at de administrative enheder giver støtte til aktiviteter på fakulteterne. FA FAK skal samarbejde om at nå de fælles mål. Fælles mål er faglighed, rationalitet og arbejdsmiljø. CAS har hermed en legal rolle i at understøtte og facilitere byggeprocesserne på KU, og sikre at FAK CAS udadtil står som en enhed på KU. CAS har en opgave i at sikre arbejdsmiljøet i de fysiske rum, hvor der bygges/renoveres. Samarbejdet mellem FA FAK skal sikres med dialog og medindflydelse. CAS skal arbejde med at sikre et endnu bedre og dokumenteret brugerforløb i byggesagerne. KU skal bidrage til bæredygtige anvendelser af samfundsressourcerne ved grøn miljøadfærd og ved at være ressourcebevidst overalt på universitet. CAS skal have endnu mere fokus på optimal udnyttelse af alle ressourcer på KU. CAS skal indgå endnu mere i internationale og nationale samarbejder om grønne campus og omverdensbevidsthed. I forbindelse med yderligere bevidsthed om ressourceanvendelsen på KU vil CAS også samarbejde med de relevante interessenter for at forøge effektiviteten af lokaleanvendelsen. Fortsat udvikling af IT for at effektivisere alle administrative processer. CAS skal arbejde på at digitalisere bygningsområdet for dermed at effektivisere ressourceanvendelsen og opnå større transparens og repeterbarhed i opgaveløsningen. Herunder vil CAS arbejde med en større grad af procestankegang; bl.a. i form af en projektfasemodel. For at styrke samarbejdet nationalt som internationalt lægges der i KU's strategi vægt på benchmarking og forpligtigende gensidigt samarbejdsmodeller med erhvervslivet og andre offentlige sektorer. Dette arbejde tilgår CAS ud fra et princip om stor åbenhed, idet det er en afgørende forudsætning for relevant benchmarking. I benchmarking er en forståelse af forskellighederne kilden til at forbedre praksis. 6 Københavns Universitet Campus Service

7 bygningsområdet på ku og CAS' HOVEDOPGAVE Hovedopgaven for bygningsområdet på KU Hovedopgaven er at tilvejebringe bygninger, faciliteter og campusområder, der først og fremmest er egnet til forskning og undervisning på internationalt niveau, som fremmer samarbejder med omverdenen, og som er identitetsskabende for en vidensinstitution samt bidrager til at udvikle byen og bylivet i København og på Frederiksberg. Hovedopgaven for CAS Hovedopgaven for CAS er at varetage, at berørte parter/brugere på KU indgår, og medvirker på relevante måder i projektforløb på bygningsområdet. I hovedopgaven indgår at varetage forvaltningsopgaver på bygningsområdet og samarbejde med brugerne, bygningsejere, myndigheder m.fl. CAS varetager og videreudvikler hovedopgaven på KU. Et centralt element i det strategiske arbejde med hovedopgaven for CAS er, at alle berørte medarbejdere, ledelse og interessen ter skal kunne se mening med det daglige arbejde omkring bygningsområdet under udrulning af strategien og i den daglige eksekvering af opgaver. CAS har på kort og lang sigt fokus på Legaliteten af bygningsmassen er i orden. Anvendelsen og fornyelsen af bygningsmassen er økonomisk uangribelig. Nye behov er dokumenterede og transparente. Indarbejdelse og udvikling af nye teknologier, funktionalitet mv. foregår i samspil med de berørte brugere fra kerneforretningen. Driften foregår ud fra bedste praksis, hvor videndeling på tværs af KU's driftsområder er et bærende element. International benchmarking, hvor målet er at sikre, at best practice fra hele verden tages med i overvejelserne om at videreudvikle og drive bygningsområdet på KU. De aktuelle opgaver, som CAS udfører spænder bredt over hele bygningsområdet. Neden for er opdelt i hovedaktiviteterne inden for de enkelte sektioner og ledelsen i CAS. Strategiske aktiviteter 7

8 Campus Service ledelses hovedopgave Sikre motiverende og udviklende rammer om det daglige arbejde. Sætte retning og formidle, positionere og skabe image. Skabe samling, sammenhængskraft og mening. Sikre sammenhængende processer og relationer samt helhed i opgaveløsningen. Campus Udviklings (CU) hovedopgave CU varetager at udvikle og planlægge løsninger og beslutningsgrundlag for de fornyelser og ændringer, som fakulteter og KU's ledelse efterspørger vedrørende campusområder, infrastruktur og bygningsløsninger. Opgaverne er i hovedtræk: Fysisk planlægning: Campusplanlægning (for eksempel Campusplan 2012 med samlet overblik over KU's fysiske behov og fornyelse af bygninger og campusområder). Fysiske arealplaner (for eksempel fysisk helhedsplan for Søndre Campus) og temaplanlægning (for eksempel løsning til at forbedre det fysiske studiemiljø). Tilvejebringe bygninger og lokaler til enheder og funktioner (nye enheder og flytning af eksisterende) og afklare behov for afgang/tilgang af lejemål og bygninger. Koncepter for nybyggerier (for eksempel nyt Statens Naturhistoriske Museum (SNM) og udvidelsen af Panum Komplekset (UPK), programoplæg for byggeopgaver, projektkonkurrencer. Omverdensrelationer: Vidensbydelprojekter (aktuelt Nørre Campus, Søndre Campus og Frederiksberg). Læringsrum og kloge kvadratmetre (for eksempel pilotprojekt med Bygningstyrelsen). Optimering af brug af bygninger og faciliteter (aktuelt projekt med HUM og SAMF). Beredskab/værktøj til brug for fondsfinansiering på bygningsområdet. Campusloven, for eksempel fremme at eksterne aktører vil tilvejebringe flere kollegieboliger og gæsteforskerboliger nær ved KU's campusområder. Bæredygtighed og teknologier: Vurdere trends og drivere sammen med Team Grøn Campus inden for ny forsknings- og undervisningsteknologi og omsætte dette til konkrete bygningsløsninger sammen med kerneforretningen. Campus Byggeris (CB) hovedopgave CB er ansvarlig for KU's leverancer og ydelser i forbindelse med tilrettelæggelse og udførelse af byggeprojekter ved at levere bygningsfaglige og procestekniske kompetencer til brugerne på KU. Hovedopgaven er at være bindeleddet mellem bygningsejeren og brugerne og stå som garant for KU's samlede bidrag til beslutninger og løsninger. Sektionen faciliterer brugerstyringen i forbindelse med byggeopgaver. Brugerne leverer den efterspørgsel og de ønsker, de har med afsæt i behov til bygning- og lokaleforsyningen. CB har rollen med at lede projekterne på KU's vegne. CB modtager typisk bygningskoncepter udviklet ved medvirken af CU og oversætter disse til bygbare projekter sammen med bygningsejerne og brugerne. Sektionen leverer processervicering og styring af: Granskning ved faseskift for at sikre kvaliteten. Sikring af projektets kvalitet, økonomi og tid i forhold til aftalegrundlaget. Sikring af KU's fokusområder ved screeninger af bl.a.: Arbejdsmiljø Studiemiljø Materialevalg Tilgængelighed Energi Tele og it Endvidere sikrer CB ibrugtagning ved at facilitere og deltage i commissioning under projekteringen og ved ibrugtagelse. CB leverer endvidere konceptudvikling af centrale bygningsdele- og metoder ud fra erfaringer på tværs af universitet og ud fra et samlet overblik over rådgivernes leverancer og ydelser. I mindre byggesager og i alle vedligeholdelsessager har CB endvidere bygherrerollen og har hermed ansvaret for styring af rådgiverne og sikring af kvalitet, økonomi og fremdrift. Campus Supports (CS) hovedopgave Hovedopgaverne består i tværfagligt at etablere og koordinere et udvidet samarbejde med de lokale driftsorganisationer på KU; CS-områderne. Heri etableres et kompetencecenter, der kan garantere, at de bedste løsninger og mest omkostningseffektive løsninger anvendes bredt på KU i den daglige drift. Endvidere omfatter hovedopgaverne commissioning-aktiviteter og herunder bistand og ressourceplanlægning i forhold til driftsorganisationernes etablering af nye organisationer til ibrugtagning af de nye byggerier. 8 Københavns Universitet Campus Service

9 At sikre motiverende og udviklende rammer om det daglige arbejde Strategiske aktiviteter 9

10 Konceptudvikling af forretningsmodeller til brug for fakulteter og CS-områder 10 Københavns Universitet Campus Service

11 Campus Support har følgende hovedopgaver: Videndeling vedrørende best practice på bygningsdriftsområdet, konceptudvikling vedrørende driftsoptimering og faglig rådgivning i samarbejde med driftsorganisationen. Planlægning og koordinering, udarbejdelse af driftsredegørelser, nøgletal og projektledelse af vedligeholdelsesopgaver. Udarbejdelse og implementering af sikkerheds- og beredskabsplaner. Vedligeholdelse af bygninger, installationer og terrænanlæg planlægges efter faglige og kvalitative vurderinger for KU og bygningsejerne. KU har som mål at reducere energiforbruget i 2013 med 20 % i forhold til forbruget i Dette skal blandt andet nås ved energistyring, energiinvesteringer på de af KU anvendte ejendomme, energispareprojekter samt grønne indkøb. Grøn Campus (KU s projekt for bl.a. at spare energi og reducere CO2). Registrering af den bygningsmasse, KU forvalter. Herunder registrering af arealer, lokalekategori, anvendelse og brugere. Desuden registrering af PCB, asbestforekomst mv. KU's samling af kunstværker (både egne og lånte) registreres i kunstregister. Indarbejdelse af forbedret teknologi i laboratorier og infrastruktur (for eksempel stinkskabe, fjernkøling og udrulning af laboratorieinvesteringsplan). Campus Økonomis (CØ) hovedopgave CØ's hovedopgave er at sikre den overordnede økonomiske styring af KU s bygningsområde gennem forelæggelse af rettidig og præcis ledelsesinformation. CØ inddrager interessenter i opgaveløsningen og skaber værdi for universitetets fakulteter og driftsområder ved at identificere nye behov og løsninger herpå. CØ arbejder med udvikling af: Bygningsøkonomi, optimering og harmonisering af processerne. Konceptudvikling af forretningsmodeller til brug for fakulteter og CS-områder. Business cases for energiinvesteringer. Amortiseringsmodeller for fakulteters lejefinansiering af mindre byggearbejder. Ny styringsmodel for KU s bygningsøkonomi. Ejendomsforvaltning, lejeindgåelse og fremleje. Personaleadministration. Legalitetskontrol, dvs. sikring af at alle aktiviteter gennemføres inden for reglerne. Systemejeropgaver vedrørende it-systemer i CAS. Generelle sekretariatsfunktioner for CAS. Strategiske aktiviteter 11

12 ANALYSER: interessent, swot og boston For at kunne udstikke den strategiske retning for CAS er der gennemført en analyse for at finde vores konkrete interessenter, konkrete hovedopgaver og udviklingsmuligheder i afdelingen. Der har været bred repræsentation af medarbejdere og ledere, samt input fra samarbejdspartnere og brugere. Følgende analyser er udarbejdet: Interessentanalyse SWOT-analyse (Strengths Weaknesses Opportunities Threats) Bostonmatrice Interessentanalysen er valgt for at give CAS et overblik over de samarbejdspartnere, der er interessenter i forbindelse med KU's byggeri, samt at gøre det muligt at igangsætte tiltag til en hensigtsmæssig videreudvikling af relationerne til disse interessenter. Sammenfattende er interessentanalysen gennemført for at: Sikre, at CAS' formål, leverancer, succeskriterier samt fremgangsmåde er attraktive for de væsentligste interessenter. Identificere ressourcepartnere. Identificere og håndtere eventuelle modstridende interesser og foregribe optræk til konflikter. Planlægge beslutningsprocesserne. Planlægge en hensigtsmæssig kommunikation og involvering af interessenterne. Planlægge en hensigtsmæssig kommunikation og involvering af interessenterne SWOT-analysen er valgt, fordi den beskriver CAS' interne og eksterne forhold, således at vi efterfølgende kan vurdere og analysere disse samt opstille initiativer, der bedst muligt håndterer forholdene. Under interne forhold stilles CAS' stærke sider over for CAS' svage sider. Her vurderes også CAS' tekniske og økonomiske forhold samt vigtigst: det bliver drøftet, hvor der er udviklingsmuligheder i forbindelse med medarbejdere og ledere i CAS. Under eksterne forhold vurderes mulighederne og truslerne i CAS' omverden. Her vurderes virksomhedens kunder, konkurrenter, leverandører, finansielle forhold og samfundsforhold. De eksterne forhold er de faktorer, som påvirker CAS, men som CAS ikke har direkte indflydelse på. SWOT-analysen giver dermed et samlet overblik over CAS' situation. Bostonmatricen er en porteføljemodel, hvor forretningsområdet: bygningsområdet analyseres og vurderes i forhold til om vores opgavehåndtering medvirker relevant til fortsat vækst for KU. Ligeså synliggør Bostonmatricen, hvilke typer af aktiviteter, som CAS varetager og vurderer potentialet i aktiviteterne. Interessentanalyse Interessentbilledet på side 13 skal bruges til, at CAS overvejer vores succeskriterier, vores fremgangsmåder og hvordan vi arbejder med interessenterne. Endvidere skal analysen bruges i forhold til kommunikationen med interessenterne. Hvor kan den forbedres? Og hvor skal vi fastholde den nuværende form? I analysefasen er alle interessenterne derefter vurderet i forhold til, hvor CAS har et godt og ukompliceret samarbejde, hvor vi oplever der er fælles interesser og fælles forståelse for, at vi arbejder godt sammen om de aktuelle sager. Det er ligeledes vurderet, hvor vi i forhold til interessenterne kan have et mere udfordrende forhold, og hvor vi måske har modstridende interesser i forhold til sagsforløbene. I disse situationer skal CAS være særlig opmærksom på præcis kommunikation og afstemning af aftaler for at sikre gode forløb i projekterne. 12 Københavns Universitet Campus Service

13 NUAS EGNATON EKSTERNE INTERESSENTER REGION HOVEDSTADEN BORGERE POLITI PET IARU MYNDIGHEDER KULTURSTYRELSEN BESTYRELSEN INSTITUTTER KOMMUNER MEDARBEJDERE EKSTERNE FORSKNINGSENHEDER SLUTBRUGER INTERNE INTERESSENTER EKSTERN REVISION FAGSPECIALISTER CAS CB SL CS CU CØ CS-OMRÅDE PRIVATE UDLEJERE STUDERENDE KU-DIREKTION FAKULTETSLEDELSE FAKULTETSADM. FÆLLESADMINI- STRATIONEN FREMLEJETAGERE DANSKE UNIVERSITETER MINISTERIER FONDE RÅDGIVERE BYGST Strategiske aktiviteter 13

14 positiv synergi imellem interessenter og cas Organisation Begrundelse KU's Direktion CAS oplever stor opbakning og tillid fra KU's Direktion. Dette er medvirkende til, at CAS på bygningsområdet kan arbejde effektivt i retning af at levere bygningsydelser i det tempo, som kerneforretningen efterspørger. Fonde KU har en lang historie for at have et godt samarbejde med fonde om forskellige typer af projekter. Det gælder både i forbindelse med donationer til KU's kerneforretning og donationer til de fysiske rammer; sidstnævnte er CAS' naturlige interesseområde. Adskillige fonde har doneret til KU i flere omgange, hvilket vidner om tillid til KU's håndtering af donationerne. Eksempler herpå er auditorium på Biocenteret, renovering af Botanisk Have, bolig til international forsker og realiseringen af Panum tårnet. I alle tilfælde er der undervejs i projektet et samarbejde imellem KU / CAS og repræsentanter fra fondene. Danske Universiteter DK-UNI arbejder med at forbedre forholdene på bygningsområdet på vegne af alle otte universiteter i Danmark. KU er det største universitet i kredsen og indgår hermed som en vægtig spiller i samarbejdet. DK-UNI er effektive med hensyn til at samle synspunkterne imellem universiteterne og agere som talerør i forbindelse med udvidede samarbejder med for eksempel BYGST og ministeriet for Forskning, Innovation & Videregående uddannelser. private udlejere KU er en interessant kunde for eksterne udlejere, og det skyldes primært den store volumen og det lange tidsperspektiv. Begge forhold er nøgleparametre for udlejere. Det muliggør, at de eksterne udlejere ofte har interesse i at udvikle og designe særlige bygningstyper sammen med KU. Kommuner KU anvender ca kvadratmeter bygningsareal primært fordelt på fire campusområder i København og på Frederiksberg. Kommunerne medvirker i de forskellige projektgrupper, der arbejder med udvikling af ejendommene. Det er CAS' oplevelse, at kommunerne medvirker aktivt og dynamisk sammen med CAS for at udvikle og nytænke campusområderne og nærmiljøerne. Ekstern revision CAS / CØ betragtes som en professionel aktør og forvalter af bygningsøkonomien. Internationale interesseorganisationer Universitetsbyggerier er specialdesignede bygningsanlæg, der har helt særlige karakteristika. CAS har stor interesse i at videndele med øvrige universiteter både i Danmark og internationalt. I forbindelse med det internationale perspektiv samarbejder CAS via for eksempel NUAS og IARU med andre erfarne bygningsafdelinger på universiteter. Det er indtrykket, at dette er til gensidig glæde og inspiration. Fællesadministrationen KU er opbygget søjlevist som ofte set i private virksomheder også. Bygningsområdet indgår som en af fire administrative søjler forankret hos universitetsdirektøren. Der er et effektivt samarbejde imellem søjlerne, og der er en god forståelse for de udfordringer, som naturligt er en del af det daglige arbejde. 14 Københavns Universitet Campus Service

15 Institutter og driftsområder I arbejdet med at indhente og strukturere brugerønsker og input foregår et tæt samarbejde med repræsentanter fra institutterne og driftområderne. CAS oplever et stort engagement hos brugerne, og det er ikke vanskeligt at motivere deltagelsen. Et centralt forhold i arbejdet er gennemsigtig dokumentation af de aftaler, der gennemføres undervejs i forløbene. Dette så den videre kommunikation via oftest BYGST til de udførende arkitekter og entreprenører kan foregå på et præcist grundlag og sikre, at ibrugtagningen og driften af bygningerne foregår mest muligt smidigt. FAKultetsADM. Medio 2011 blev der igangsat et arbejde omkring bygningsområdet i forummet Campus Service Styregruppen (CSSG). Formålet er at etablere et forum, hvor overordnede retningslinjer, tværfaglige tiltag og opfølgning vedrørende bygningsområdet kan fastlægges. CSSG etablerer hermed en ledelsesmæssig og administrativ forbindelse imellem de to veletablerede fora: ledelsesteam (LT) og driftsteknisk koordinering (DTK) på KU. Stadet for arbejdet i CSSG er, at arbejdsplaner er lagt fast, og delmål er fastlagt. interessenter med særligt behov for afstemning I nedenstående tabel har vi angivet de interessenter, hvor CAS oplever udfordringer i samarbejdet, der påkalder en særlig opmærksomhed. Ligeså er angivet forhold, hvor vi organisatorisk har forskellige og nogle gange modsatrettede interesser. I nogle tilfælde er samarbejdet omkring forbedring af forholdene godt, og i andre tilfælde mere anstrengt. En fælles udfordring er, at det ofte kan være vanskeligt at afse tilstrækkelig tid til at håndtere evt. uoverensstemmelser, og herved kommer en sag til at blive eskaleret måske oftere end den burde have været eskaleret. I øvrigt er det karakteristisk for samarbejdet, at det varierer fra sag til sag og er personafhængigt. Organisation Begrundelse Rådgivere KU's anvendelse af rådgivere er præget af sådan plejer vi at gøre, og det er der behov for at arbejde med i den kommende periode. Det er indtrykket, at det på visse sager har betydning for den kvalitet, som KU modtager. Ligeså er der eksempler, hvor rådgiverne glemmer, at der er tale om et leverandørforhold. I forbindelse med at CAS påpeger dette, giver det indimellem anledning til, at rådgiverne bliver usikre og reagerer defensivt i stedet for at reagere positivt og se nye muligheder. Herudover kan der være en tendens til, at rådgiverne har for meget opmærksomhed på arkitektur og design frem for den funktionalitet, som KU's brugere efterspørger. BYGST I forbindelse med regeringsskiftet i 2011 blev der foretaget en ressortomlægning, der rykkede rundt på ansvarsforholdene i ministerierne vedrørende ejerskabet til bygninger. Den største del af KU's ejendomme blev herved overflyttet fra det gamle UBST til BYGST. Herudover blev kontordelen af det gamle SES's ejendomme overflyttet til BYGST. BYGST er således dedikeret ejendomsudlejer og udvikler til bl.a. universiteterne. CAS ser muligheder i dette nye set up på ejendomsområdet, idet tidligere tiders diskussioner og uklarheder vedrørende ejendommene nu kan løses med opmærksomheden rettet alene på ejendomsdelen. Der er således også allerede en forbedret dialog med det nye set up i BYGST. Ligeledes vil det give mulighed for mere opmærksomhed på energiforbedringer af ejendommene, hvor der kigges på de samlede forhold af betydning for energiforbruget. Strategiske aktiviteter 15

16 Projektledelse; klarhed i ansvarsforhold og synlig styring SWOT Der er endvidere lavet en analyse, der sammenholder de muligheder og trusler, som vi oplever i forhold til omverdenen, og de styrker og svagheder, som vi har internt. I denne analyse har vi betragtet andre afdelinger på KU som eksterne; dvs. SWOT-analysen retter opmærksomheden på CAS. Resultatet er vist i figuren på side 17. Ud af dette billede fremkommer relevante indsatsområder for CAS. Ligeledes giver resultatet indblik i forhold som: Hvordan vi anvender vores styrker til at imødekomme trusler? Hvordan vi anvender vores muligheder? Hvordan vi arbejder med vores svagheder, når vi kender mulighederne? På baggrund af figuren kan det konkluderes, at der er en række områder, som CAS med fordel kan arbejde med. Dette kommer primært frem ved at sammenholde stærke sider og muligheder i forhold til svagheder og imødekommelse af truslerne. I det følgende er angivet de forhold, som vi har valgt at arbejde videre med: Konklusion på interessentanalysen Observationerne og drøftelserne vedrørende interessenterne har ikke overraskende vist, at der er en lang række positive forhold, der skal fastholdes. Ligeså er der en række centrale interessenter, hvor forholdene skal forbedres. CAS vil arbejde på dette ved at sikre transparens og en bevægelse i retning af bedre afstemning af forventninger via dokumentation. Bygningsområdet har den generelle fordel, at omdrejningspunktet drejer sig om fysiske forhold og materialer. Dette er en lettelse i forbindelse med dokumentation, og det efterlader større mulighed for at rette opmærksomheden på de centrale menneskelige forhold og relationer. Der er ingen tvivl om, at der bygges teknisk komplekst i forbindelse med universitetsbyggeri; særligt i forbindelse med laboratorier. Men på trods af dette vurderer CAS, at den tekniske kompleksitet p.t. overstiges af de organisatoriske og relationelle kompleksiteter i arbejdet med bygningsområdet på KU. Dette skyldes både interne forhold på KU, hvor der er mange interessenter, samt eksterne forhold, hvor ansvarsområderne p.t. ikke er 100 % bredt forankrede. I arbejdet med disse forhold vil CAS rette opmærksomheden på klarhed i ansvarsforholdene samt projektledelse og synlig styring. Øget opmærksomhed på servicering af FAK, herunder at blive bedre til at dokumentere og opsamle viden for at anvende denne ved gentagelser i løsningsprocesserne. Ved servicering menes bl.a. at lytte efter behov og forstå årsagen, synligt løse udfordringen ved inddragelse og derefter melde aktivt og dokumenteret tilbage. CAS påtager sig nye opgaver, som der efterspørges på FAK og/ eller effektiviserer bygningsdriften. Tilføjelse af ressourcer til at forstærke og effektivisere bygningsdriften på KU; konkret it-procesunderstøttelse og energieffektivisering/grøn Campus. CAS' mandat på bygningsområdet fra direktionen forankres synligt hos administrativ ledelse. Effektivisere og forenkle arbejdsgange og processer i CAS. Øget opmærksomhed på samarbejdet mellem henholdsvis CAS BYGST og CAS FAK. Roller og forventninger afstemmes. Større bevidsthed om at vi skal fortælle om CAS' mange succeshistorier både internt og eksternt. Muligheder for at vi påtager os nye opgaver, da vi i CAS bestrider stor erfaring og har gode, engagerede medarbejdere. Af ressourcemæssige årsager kan dette også være ved at anvende eksterne rådgivere og konsulenter mere hensigtsmæssigt. Intern fokus på organisering, kommunikation og hovedopgaven samt afstemning af aktiviteter sektionerne imellem. Videreudvikling og efteruddannelse af medarbejderne. Mere fokus på procesrollen i forhold til specialistrollen. Gennemsigtig prioritering og optimering af opgaveløsningen samt kommunikation om dette til relevante interessenter. I det følgende indarbejdes ovennævnte forhold i konkrete strategiske initiativer, som CAS vil rette opmærksomheden på. 16 Københavns Universitet Campus Service

17 Interne forhold stærke sider svage sider Samlet overblik og høj faglighed med hensyn til undervisningsog forskningsbyggeri Fleksible og dynamiske medarbejdere med mange faglige kompetencer Kompetencer i processtyring Faglig og institutionel erfaring Selvstændige medarbejdere Central placering i forhold til organisation og opgaver Opbakning fra direktionen Stærke tværfaglige team Specialistkompetencer Professionel planlægning af generationsskifte Tager lang tid af få samlet overblik Begrænset backup viden hos enkeltpersoner CAS kan være nåleøje eller flaskehals CAS' roller, ansvar og mission er ikke klare Dokumentation er utilstrækkelig Kommunikation på tværs internt bør øges Samarbejdet med BYGST uklare roller Bureaukrati Relevante opgaver må prioriteres fra på grund af ressourcesituationen og løsningsmodellerne Primær opmærksomhed på specialistrolle Gentagelser og processer anvendes ikke generelt hvor muligt EKSterne forhold muligheder trusler Mere fokus på brugersituationen og brugerdialog FAK vil have styrket overblik over byggesager Bedre samarbejde med BYGST Selveje på bygningsområdet Konceptudvikling / rightsourcing Managementopgaver Fleksibel bemanding via ressourcepersoner Tidssvarende it-understøttelse Professionelle business cases Medarbejdernes opgaveløsning bevæger sig fra en specialisttilgang i retning af en procestilgang FAK styrker egen organisation uden at afdække potentialet i samarbejde med CAS (dobbeltadministration) Dobbeltadministration i forhold til BYGST Samarbejde med BYGST forværres Politiske forhold Færre midler til vedligehold og øget efterslæb Aktivitetsnedgang på nybyggeri BYGST udfører vedligehold Sparekrav på bygningsområdet Dårlige projektforløb Individuel håndtering af sager Utilstrækkelig tværfaglighed Strategiske aktiviteter 17

18 Bostonmatricen Vi har valgt at lave den sidste analyse ved hjælp af Bostonmatricen. Bostonmatricen er oprindeligt udviklet til en markedsorienteret branche, hvor der leveres produkter og serviceleverancer. Udgangspunktet heri er logisk eftersom bygningsområdet på KU har en størrelse, der bevirker, at gentagelser af projekttyper og udfordringer ofte forekommer. Ud over denne proceslogik vil Bostonmatricen også medvirke til at skabe klarhed over modenheden af de forskellige aktiviteter, som CAS varetager. Herved afdækkes yderligere vækstpotentiale og forbedringsmuligheder i CAS' hovedleverancer. Vækst og forbedring kan være andet end økonomiske parametre, idet for eksempel mere tilfredse studerende og medarbejdere, bedre brand, mere sikker projektgennemførelse også er relevante forhold. Endvidere afdækkes, hvilke ydelser CAS leverer som den eneste på KU, samt hvilke leverancer CAS leverer, som også leveres af andre afdelinger. Ydelser sorteres i fire kategorier i form af to parametre: Tilvækst og andel, der begge opdeles i henholdsvis høj og lav. Tilvækst består i en vurdering af, om de aktuelle aktiviteter indeholder muligheder for at øge CAS' aktivitetsniveau eller engagement i den aktuelle aktivitet. Andel angiver en vurdering af, hvor stor CAS' del af aktiviteten på KU er i dag. Kategoriseringen giver anledning til fire kategorier: spørgsmålstegn, stjerne, malkeko og hunden: Stjerne Produkter, CAS bruger ressourcer på at markedsføre og videreudvikle. Stjernerne har høj tilvækst og en stor andel. En ydelse fra CAS, som har betydning for KU, og som der er vækstmuligheder i. CAS har en stor andel i ydelsen i forhold til KU. Ydelsen er begyndt at give afkast på KU. Stjerneydelser kan med fordel fremmes via investeringer. Spørgsmålstegn Er de produkter, som er nye på et vækstmarked, og som skal udvikles for at blive til stjerner. Det er spørgsmålstegnene, der skal sikre CAS' produktfornyelse og fremtid. Spørgsmålstegn indeholder en høj vækstmulighed, men de udgør i dag en lav andel. Ydelser her kan tolkes som ydelser, der er ved at udvikles, og som på sigt må forventes at kunne give stor værdi for KU. Andelen er lille i forhold til den samlede værdi fra CAS for denne ydelse. Malkeko Tidligere stjerner, der er godt indarbejdet. Lav tilvækst, men stor andel. En ydelse fra CAS hvor vi dækker en relativt stor del af behovet på KU. I denne ydelse leverer CAS noget, der har stor værdi for KU. Ydelser her giver arbejde i CAS, men er afhængig af, at ydelsen udvikles og fornyes strategisk for ikke at udvandes. Hunden Lav tilvækst og lille andel. En ydelse fra KU, som der ikke længere er den største efterspørgsel efter. Ydelsen dækker en lille andel på KU. KU CAS skal overveje i samarbejde med relevante interessenter, om vi skal stoppe med denne ydelse. Det er klart, at en opdeling af CAS' aktiviteter i fire kategorier rummer en forenkling. I resultatskemaet kan det således diskuteres, hvor hver enkelt leverance skal stå, for eksempel er skillelinjen mellem malkeko og stjerne ikke entydig; men det er vores vurdering, at kategoriseringen er meningsfuld for CAS' aktiviteter, da den giver et overblik. Ved at gå ind i disse drøftelser bl.a. om grænsefladerne kan muligheder afdækkes yderligere. Opgaverne er ikke prioriteret inden for hver enkelt kategori. Det fremgår, at nogle forhold som for eksempel benchmarking og it-understøttelse kan kategoriseres i flere felter, eftersom anvendelsen er bred. Herudover er der eksempler på, at KU endnu har et stort potentiale inden for benchmarking. 18 Københavns Universitet Campus Service

19 høj Tilvækst på KU lav Tilvækst på KU Stjerne Grøn Campus (formidling, benchmarking) Fælles KU, by- og erhvervsudvikling Udvikling af koncepter for fremtidens byggerier og deres fysiske rammer Perspektiv- og investeringsplaner Vidensbydel Nørre Campus (omverdenssamarbejde) It-understøtning af bygningsområdet Energiprojekter og energistyring Kloge kvadratmetre (lokaleanvendelse) Selveje (SEA-reformering) Driftsteknisk service Commisioning aktiviteter Specialiseret faglig rådgivning Vidensdeling vedrørende best practice Erfaringsarbejde nationalt og internationalt Screeninger for KU-specifikke ydelser i byggerierne Malkeko Helhedsplaner for campusområder Programmering af byggeopgaver og projektkonkurrencer Byggeopgaver og vedligeholdelsesopgaver Huslejeadministration Økonomioverblik i forhold til bygningsområdet Kvalitetssikring (screening af byggesager med hensyn til tilgængelighed, commissioning, energi mv.) Arkitektfaglig og teknisk kvalitetssikring Brugerinddragelse Planlægningsoptimering og lokaleudnyttelse Ansvar for overholdelse af arealbehov og arealkrav ved byggeprojekter Bygningsbudgetter, nøgletal for bygningsdrift, bevillingsadministration og huslejeøkonomi Administration af sager (business cases, projektøkonomi mv.) Driftsteknisk service Bygningsdriftskoordinering og -udførelse Kunstregistrant Spørgsmålstegn Benchmarkprojekter ESCO / OPP Digitalisering, it og drift Effektivisering via konceptudvikling af facilities Management ydelser Fundraising Vidensby Frederiksberg SNM-projekt Projektfasemodel Ansvar for udvendigt vedligehold KU-investeringer i særinstallationer Funktionsaftaler med leverandører Energi: Demonstrationsprojekter vedr. bygningsanvendelse Udvide lånepuljen til energiprojekter Grøn Campus og bæredygtighed, herunder klimapartneraftaler Hunden SEA-ordning i nuværende skikkelse Styring af vedligeholdelsesopgaver, der er normal drift og service. Varetagelse af visse udvendige vedligeholdelser for udlejer Høj KU-andel Lav KU-andel Strategiske aktiviteter 19

20 Konklusion på Boston-analysen CAS har mange leverancer, som i dag udgør vores kerneforretning, og som fremover ligeledes vil være vores hovedbeskæftigelse. Disse leverancer giver stor værdi for KU, og vil i fremtiden også være områder hvor CAS byder ind og sikrer optimering af byggeområdet. Disse leverancer står primært i skemaet som malkeko eller stjerne. Hele denne række af aktiviteter udgør den basis, som CAS' aktiviteter og berettigelse står på. Boston-analysen viser, at CAS har mange stjerneaktiviteter, der pt. er ved at videreudvikles, og som skal prioriteres. Fremadrettet er der et stort potentiale for KU i form af større værdimæssigt afkast fra stjernerne. Det har betydning, at CAS i prioriteringen sikrer, at der ikke alene foregår fravalg, men at der også foregår en tidsmæssig prioritering, så det tydeliggøres, hvornår CAS tager fat på et nyt område. Analysen viser endvidere, at CAS arbejder innovativt, og at CAS har muligheder for at videreudvikle projekter og opgaver, der i fremtiden vil være med til at sikre gevinstoptimeringen på KU. Analysen viser også, at CAS udfører et par opgaver, som ikke giver relevant udbytte for KU, og derfor skal det overvejes, om disse opgaver skal udelades eller ligge andre steder i organisationen. Disse opgaver står i skemaet som hunden. Konklusion på analyserne CAS' interessenter er blevet fastlagt. Vi har sammenholdt de muligheder og trusler, som vi oplever i forhold til omverdenen og de styrker og svagheder, som vi har internt. Vi har set på porteføljen af CAS-opgaver i forhold til, hvilke produkter og leverancer CAS har, der på kort og langt sigt giver værdi for KU. CAS har et godt samarbejde med den ydre omverden og med direktionen på KU. Vi skal derfor fastholde vores gode netværk og gode kontakter eksternt. Der er behov for, at CAS' legalitet fastlægges og forankres internt på KU. Samarbejdet med BYGST er centralt, men desværre historisk ofte problemfyldt og ineffektivt. Byggesagerne er komplekse, og KU oplever ind imellem manglende styring af de involverede rådgivere fra BYGST's side. Der er også eksempler på, at CAS mangler input fra rådgiverne for at CAS kan varetage ansvaret acceptabelt med hensyn til den interne sikring af brugerønsker. Det virker i visse sammenhænge som om, at der er en regel, der udstikker, at brugerønsker har en uendelig udstrækning. Dette fordrer præcis dokumenteret styring og opfølgning baseret på et fagligt begrundet forhold. Rollerne er veldefinerede, men i praksis opleves og udleves rollerne flydende. Boston-analysen viser, at der er opgaver, der med fordel for KU burde ligge hos KU. CAS' profil og samarbejdsflader i forhold til FAK skal diskuteres og defineres, og der skal tages hensyn til hvor opgaverne ligger bedst. CAS bør have øget fokus på servicering af FAK, herunder at blive bedre til at dokumentere og opsamle viden, samt afdække evt. områder, hvor forventningerne til CAS' ydelser ikke indfries af CAS. CAS skal løfte de opgaver og udfordringer, FAK har på bygningsområdet i forhold til CAS' hovedopgave. Samtidig skal CAS have organisatorisk mulighed for at løfte den opgave direktionen har givet os og vi skal have plads til dette. Analyserne viser, at CAS magter denne opgave vi har dygtige og engagerede medarbejdere, der er i stand til at påtage sig nye udfordringer, samtidig med at de aktuelle opgaver håndteres. CAS er godt i gang og har mange produkter og leverancer, der understøtter denne udvikling, der dels efterspørges, og dels vil effektivisere bygningsområdet samt give tilvækst på KU. CAS' aktiviteter er ofte karakteriseret ved bl.a. gentagelser, hvilket betyder, at en mere markant procestankegang formodentlig vil styrke modtagernes oplevelse af service. Herudover vil det medvirke til, at CAS' løsning af opgaverne vil blive mere transparent. CAS' opsamling af fremdrift og planlægning er ofte håndstyret i forskellige databaser, og her ligger en mulighed for mere systematisk at arbejde med it-understøttelse af processerne. Analysen viser endvidere, at CAS skal arbejde med den interne organisation og kommunikation. CAS skal have fokus på personalepolitik, personaleudvikling og medarbejdertilfredshed. Herudover skal CAS fortsat have opmærksomheden rettet imod de indre kommunikationslinjer i CAS for at sikre, at brugerne oplever én logisk indgang i CAS. CAS har mange opgaver, og der er travlt og meget enkeltmandsviden. Analysen peger på områder, hvor procedurerne kan forenkles eller måske helt skæres væk, således at der bliver tid til nye opgaver. Det har også vist sig, at der er et stort behov for at samle og effektivisere oplysninger om bygninger og deres drift. Hermed kunne CAS også få et system, hvor viden bliver mere tilgængelig for flere, både internt og eksternt. I dette arbejde kan der være fordele ved, at CAS i større omfang uddelegerer den faktiske udførelse af aktiviteter til rådgivere, imens CAS' egne medarbejdere i højere grad varetager styringen og projektledelsen samt fremdriftsrapporteringen til brugerne. På baggrund af analyserne gennemgås neden for forslag til fem strategiske indsatsområder, som CAS særligt foreslår at rette opmærksomheden mod. I forbindelse med arbejdet med disse indsatsområder vil en logisk konsekvens være, at nogle af de aktuelle aktiviteter nedprioriteres for at skabe rum til nye aktiviteter. Det har betydning, at dette foregår i et åbent forløb, hvor brugerne og interessenterne kan følge med og ikke overraskes. 20 Københavns Universitet Campus Service