Supply Chain Management i danske virksomheder: En empirisk analyse

Transkript

1 Supply Chain Management i danske virksomheder: En empirisk analyse White paper Anne Pedersen Jan Stentoft Arlbjørn Henning de Haas Anders Haug Frederik Zachariassen 2009 Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse Syddansk Universitet 6000 Kolding

2

3 Supply chain management i danske virksomheder: En empirisk analyse White paper Anne Pedersen, videnskabelig assistent Jan Stentoft Arlbjørn, professor, ph.d. Henning de Haas, post doc., ph.d. Anders Haug, adjunkt, ph.d. Frederik Zachariassen, ph.d.-studerende 2009 Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse Syddansk Universitet 6000 Kolding

4 Omslag: Mogens Billegrav

5 Indholdsfortegnelse 1. Executive summary Baggrund for undersøgelsen Formål med undersøgelsen Metode Om stikprøven Supply chain-strategi og -organisation Outsourcing Integratiom med kunder Sourcing It Konklusion Litteratur... 27

6

7 5 1. Executive summary Formålet med denne undersøgelse er at tage temperaturen på supply chain management-praksis i danske virksomheder. Specifikt søges praksis afdækket inden for følgende fem områder: Supply chain-strategi og -organisation. Outsourcing. Integration med kunder. Sourcing. It. Supply chain-strategi og -organisation Supply chain management repræsenteret i topledelsen 53,1 % af de adspurgte virksomheder har supply chain management repræsenteret i virksomhedens topledelse. 28,6 % har ikke supply chain management repræsenteret i topledelsen, mens 18,4 % svarer, at de ikke ved det. Supply chain management som bidragsyder til konkurrencekraft 61,3 % er af den opfattelse, at virksomhedens topledelse i høj grad eller i højere grad ser supply chain management som bidragsyder til virksomhedens konkurrencekraft. 8,2 % svarer i nogen grad. De resterende 30,6 % mener, at topledelsen i lavere grad eller i lav grad ser supply chain management som bidragsyder til virksomhedens konkurrencekraft. somheden ikke har nogen nedfældet SCMstrategi. 28,6 % svarer, at virksomheden har en SCM-strategi, mens 6,1 % ikke ved det. Integration af supply chain management i virksomhedens overordnede strategi Der tegner sig et blandet billede af, hvordan man opfatter, i hvilken grad supply chain management er integreret i virksomhedens overordnede strategi. Knap 46 % er af den opfattelse, at virksomhedens SCM-område i høj grad eller i højere grad er integreret i virksomhedens overordnede strategi. Godt 10 % svarer i nogen grad. De resterende 44 % mener, at virksomhedens SCM-område i lavere grad eller i lav grad er integreret i virksomhedens overordnede strategi. Drivkræfter bag udvikling af virksomhedernes supply chains Omkostningsfokus. Topledelsen. Kunder. Integration med kunder og leverandører. Medarbejdere. Ressourceanvendelse på udviklingsområder Den største gennemsnitlige ressourceanvendelse har været brugt på markedsudvikling (35,1 %), dernæst produktudvikling med et gennemsnit på 26,4 %. Den tredjestørste udviklingsindsats ligger i systemudvikling (gennemsnit på 18,8 %). Derefter følger supply chain-udvikling med et gennemsnit på 13,3 % og organisationsudvikling med et gennemsnit på 13,0 %. Nedfældet strategi for supply chain management 65,3 % af respondenterne svarer, at virk-

8 6 Supply chain-udviklinger Fokus på: o Lageroprydninger. o Indkøb. o Reduktion af gennemløbstid. o Outsourcing. o Lagerkonsolidering. 11,1 % af detailhandlerne har været gennem en outsourcingproces inden for de seneste tre år, mens 88,9 % ikke har. Områder, der er outsourcet Det er hovedsageligt produktion og it, der er blevet outsourcet inden for de seneste år. Men områder som lager, transport, kantine og administration har også været udsat for outsourcing. o Leadtime-reduktion. Drivkræfter bag outsourcing Få har været i gang med: Omkostningsbesparelser. o o o o o Procesorganisering. Partnerskaber. Time-To-Market. Postponement. Leverandørstyret lager. Fokus på kerneforretning. Frigørelse af kapacitet. Integration med kunder Ansvar for kunders varesortiment Fagområder organiseret under supply chain management Indkøb. Lager. Distribution. Planlægning. 50,0 % mener, at det i høj grad eller i højere grad er virksomhedens ansvar. Ansvar for at sikre lager og display 38,5 % af grossisterne og næsten halvdelen af producenterne (46,2 %) har svaret, at det i lav grad er deres ansvar at sikre lager og display af deres varer hos kunden. Outsourcing Praksis med outsourcing 66,7 % af producenterne har været gennem en outsourcingproces inden for de seneste tre år, mens 33,3 % ikke har. 23,1 % af grossisterne har været gennem en outsourcingproces inden for de seneste tre år, mens 76,9 % ikke har. Udveksling af forecast med kunder Ca. 30 % af producenterne mener i høj grad eller i højere grad, at der udveksles forecast med kunder. Godt 33 % svarer, at denne praksis kun sker i lavere grad eller i lav grad hos producenterne, og blandt grossisterne er det hele 38,5 %.

9 7 Indsigt i kunders salgsordrer Godt 60 % af grossisterne og ca. 54 % af producenterne svarer, at det i lavere grad eller i lav grad er praksis for dem at få indsigt i kunders salgsordrer. Inddragelse af kunder i produktudvikling 41,7 % af grossisterne inddrager i nogen grad deres kunder i produktudvikling. 40,7 % mener derimod, at de i lav grad inddrager kunder i produktudvikling. 40,7 % af producenterne mener, at de i høj grad eller i højere grad inddrager deres kunder i produktudvikling. Andre 40,7 % svarer, at dette sker i nogen grad. Blandt grossister og detailhandlere har 15,5 % svaret ja til, at de har foretaget en opdeling af strategisk indkøb og operationelt indkøb (hjemkald af materialer, (logistik)). 69,2 % har svaret nej, mens 15,4 % har svaret ved ikke. Hos producenterne har 55,6 % svaret ja til, at organisationen er opdelt i strategisk indkøb og logistik. 33,3 % har svaret nej, og 11,1 % har svaret ved ikke. Opdeling af indkøb efter indkøbsvolumen 53,1 % af virksomhederne har svaret nej til, at virksomhedens indkøb er opdelt efter indkøbsvolumen, mens 34,7 % har svaret ja. 12,2 % har svaret ved ikke. Kundedrevet supply chain-udvikling 46 % af grossisterne mener, at udviklingen i deres supply chain i høj grad eller i højere grad drives af kunders krav. 55,5 % af producenterne er af den opfattelse, at udviklingen i virksomhedens supply chain i høj grad eller i højere grad drives af kunders krav. Kendskab til kunders behov for produkter og serviceydelser 53,8 % af grossisterne mener, at de i høj grad eller højere grad kender kunders behov for produkter og serviceydelser, mens 38,5 % mener, det kun er i nogen grad. 55,6 % af producenterne svarer, at virksomheden i høj grad eller i højere grad kender kunders behov for produkter og serviceydelser. Sourcing Organisatorisk opdeling i strategisk indkøb og logistik Vigtige parametre for indkøbsfunktionen Undersøgelsen peger på, at de vigtigste parametre for indkøbsfunktionen er at sikre leveringsservice og indkøbsprisbesparelser. Der er således et overvejende driftsfokus i indkøb med sikring af leverancer og økonomi. Fokus i leverandørsamarbejde Undersøgelsen indikerer, at total cost og logistiksamarbejdet er vigtigere end lange og tætte relationer. Integration med leverandører Undersøgelsen peger på, at der i nogen grad udveksles forecast med leverandørerne. Hvad angår spørgsmålet, om der er indsigt i omkostningsstrukturen hos leverandøren, er der en klar overvægt af svaret nej. Det peger i retning af, at integration med leverandører foregår på de oprationelle opgaver, forecast, ordre mv., mens leverandørintegration omkring de mere interne forhold som omkostningsstrukturer ikke er udbredt.

10 8 It 27,3 % af de producerende virksomheder, som benytter ERP-systemer, mener, at de aldrig oplever, at de ikke kan finde den nødvendige information i forbindelse med ordrebehandling. 59,1 % mener, det sker sjældent, mens de resterende 13,6 % fordeler sig fra moderat til meget ofte. 17,4 % af de producerende virksomheder, der benytter ERP-systemer, mener, de aldrig oplever, at de ikke kan finde den nødvendige information i forbindelse med produktudvikling og produktion. 56,5 % mener, det sker sjældent, mens de resterende 26,1 % mener, det sker i moderat grad. 13,0 % af de producerende virksomheder, der benytter ERP-systemer, mener, de aldrig oplever, at de ikke kan finde den nødvendige information i forbindelse med indkøb og anden leverandørhåndtering. 59,1 % mener, det sker sjældent, mens de resterende 27,3 % oplever, det sker i moderat grad. Ifølge data fra undersøgelsen betyder størrelsen af virksomheden ikke meget i forhold til, hvor ofte information forsvinder under ordrebehandling, indkøbshåndtering og produktudvikling/produktion. Alt i alt giver tallene ikke udtryk for, at der er store problemer med at holde styr på information og data i langt hovedparten af producerende virksomheder, som benytter ERP-systemer. 2. Baggrund for undersøgelsen Supply chain management (SCM) som faglig disciplin fokuserer på aktiviteter og processer relateret til informations- og materialestrømme i værdikæder og værdinetværk. I virksomheders bestræbelser på at fastholde og udbygge konkurrencepositionen på den globale markedsplads er det nødvendigt, at der samtidig arbejdes med tiltag, der kan forbedre virksomhedens toplinje (omsætning) og bundlinje (omkostningsreduktion). SCM har disse mål som genstandsområde. SCM tager udgangspunkt i kundens behov for varer og/eller serviceydelser i slutleddet. Dette skaber behov for varer og/eller serviceydelser bagud i leverandørkæder og -netværk. Ledelsesidealet er: Differentieret ledelse af intra- og interorganisatoriske aktiviteter og processer med det formål at dække kundens behov ved at frembringe varer og serviceydelser fra tidspunktet, hvor råvarer udvindes og frem til slutbrugeren til de lavest totale omkostninger, med det rette tidsforbrug og til den højeste kvalitet (Arlbjørn, 2006). SCM er således en disciplin, der arbejder på tværs af de traditionelle funktioner (siloer) i den enkelte virksomhed. Der søges såvel mod intern integration som ekstern integration med udvalgte samarbejdspartnere. Litteraturen om SCM er omfangsrig. For at kunne udvikle nye begreber og teorier er det derfor vigtigt, at der løbende foretages undersøgelse af, hvad der konkret sker i praksis. Intet er så praktisk som en god teori. Denne viden kan så inspirere til nye forskningsbidrag, men forhåbentlig samtidig inspirere både det daglige SCM-arbejde og udviklingsprojekter inden for området. Nogle resultater er måske ikke umiddelbart til at overføre til egen situation. I sådanne situationer kan temaerne tjene det formål at igangsætte diskussioner i egen virksomhed med henblik på at afdække den nuværende formåen og eventuelle behov for udviklingstiltag. 3. Formål med undersøgelsen Formålet med undersøgelsen er at tage temperaturen på SCM-praksis i danske virksomheder. Specifikt søges praksis afdækket inden for følgende fem områder: Supply chain-strategi og -organisation. Outsourcing. Integration med kunder. Sourcing. It. Med afsæt i en analyse af den nuværende praksis er det målet at udarbejde normative tiltag med henblik på at forbedre virksomheders arbejde med SCM.

11 9 4. Metode Undersøgelsen er gennemført som en spørgeskemaundersøgelse. Analyserne bygger på 49 besvarelser fordelt på producenter, grossister og detailhandlere. Der er ikke testet for non-response bias. Antallet af besvarelser giver ikke basis for statistiske generaliseringer. Resultaterne kan derfor ses som bud på nogle retninger omkring dansk SCM-praksis. Respondenterne i undersøgelsen spænder fra adm. direktører, logistikchefer og supply chain managers til business controllers, indkøbsassistenter og butiksbestyrere. Det fremgår ikke af besvarelserne, om det er respondenten alene, der har udfyldt hele skemaet, eller der er indhentet information fra øvrige funktionsområder i virksomhederne. Respondenterne skulle tage stilling til en række spørgsmål ved at markere, i hvilken grad de var enige gående fra i høj grad (5) til i lav grad (1). Dertil har der været en række spørgsmål med svarmulighederne ja, nej og ved ikke. Endelig der været spørgsmål med åbne svarmuligheder. 5. Om stikprøven Stikprøven består hovedsageligt af producenter, som det fremgår af figur 1. Ud af 49 besvarelser har 27 respondenter (55,1 %) svaret, at de er ansat i en fremstillingsvirksomhed. 26,5 % af virksomhederne i undersøgelsen er ansat i en grossist virksomhed, 18,4 % i en detailhandel, mens ingen respondenter fra transportbranchen har besvaret spørgeskemaet. Figur 1: Virksomhedstype 26,5% 18,4% Producent 55,1% Transportbranchen Grossist Detailhandler I forlængelse af spørgsmålet angående virksomhedstype fordeler virksomhederne sig bredt inden for forskellige industrier. 27 respondenter svarede, at de er ansat i en producerende virksomhed, og efterfølgende har 26 respondenter markeret inden for hvilken branche, virksomheden befinder sig. Som figur 2 viser, er størstedelen af industrierne ikke repræsenteret i de mulige svarkategorier. 7 respondenter har således svaret ingen af ovenstående. Af de nævnte industrier befinder hovedparten af virksomhederne sig inden for elektronikindustrien, maskinindustrien og jern- og metalindustrien med 3 besvarelser inden for hver industri. Desuden har producenterne besvaret, om virksomheden producerer industrielle varer eller konsumentvarer, samt om de hovedsageligt er ordre- eller lagerproducerende. 12 respondenter har svaret, at den primære produktion er af industrielle varer, mens 8 virksomheder producerer konsumentvarer. Dermed har 7 respondenter ikke markeret typen af producerede varer. Virksomhederne i stikprøven Figur 2: Industrier repræsenteret Transportmiddelindustri Elektronikindustri Maskinindustri Jern- og metalindustri Sten-, ler- og glasindustri Gummi- og plastindustri Kemisk industri Mineralolieindustri Papir- og grafisk industri Træindustri Tekstil- og beklædningsindustri Føde-, drikke- og tobaksvareindustri Ingen af ovenstående

12 10 Figur 3: Typer af producenter Produktion af industrielle varer (B2B) 12 Produktion af konsumentvarer (B2C) 8 Hovedsageligt lagerproducerende 13 Hovedsageligt ordreproducerende er hovedsageligt ordreproducerende, hvilket 21 respondenter har svaret. Ligeledes har 13 respondenter svaret, at virksomheden hovedsageligt er lagerproducerende. 7 respondenter har således markeret både ordre- og lagerproducerende, som det ses af figur 3. Fordelingen af virksomheder, der er medlem af en koncern, fordeler sig ligeligt, med 51 % af virksomhederne i stikprøven, der er medlem af en koncern, mens 49 % af respondenterne ikke er det (jf. figur 4). Figur 5: Antal ansatte 24,5% 53,1% 22,4% Figur 4: Virksomheder medlem af en koncern 49,0% Ja 51,0% Nej Deles virksomhederne i stikprøven op i forhold til årlig omsætning, har størstedelen af virksomhederne en omsætning på op til 50 mio. kr. Figur 6 viser, at 23,9 % af respondenterne har svaret, at virksomheden har en årlig omsætning på henholdsvis 0-5 mio. kr. og 6-50 mio. kr. 21,7 % af respondenterne har angivet en omsætning på over 1 mia. kr., mens 17,4 % har svaret en årlig omsætning på mio. kr. Selv om hovedparten af virksomhederne i stikprøven er medlem af en koncern, arbejder størstedelen af respondenterne (53,1 %) i en mindre virksomhed. 22,4 % arbejder i en mellemstor virksomhed, mens 24,5 % arbejder i en stor virksomhed, som inddelingen viser i figur 5.

13 11 Figur 6: Årlig omsætning (mio. kr.) Mio. kr ,7% ,5% ,4% ,5% ,9% ,9% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Ved virksomhedernes geografiske placering af kunder i forhold til antal udgør Europa i gennemsnit langt den største del af kundebasen med 92,4 %. Herefter følger henholdsvis Asien og Nordamerika med henholdsvis 11,5 % og 6,1 %, som vist i figur 7. Figur 8 angiver den geografiske placering af kunder set ud fra omsætning. Her består Europa ligeledes af langt størstedelen af kunder i gennemsnit. I forhold til kunders geografiske placering rent antalsmæssigt er andelen faldende til her at udgøre 87,6 %. Tilsvarende forøges andelen målt i forhold til omsætning for Asien og Nordamerika til henholdsvis 15,9 % og 13,5 %. Figur 8: Geografisk placering af kunder (omsætningsmæssigt) 2,0% 3,3% 3,8% 13,5% 15,9% 87,6% Europa Asien Nordamerika Sydamerika Figur 7: Geografisk placering af kunder (antalsmæssigt) 3,9% 1,2% 3,7% 6,1% 11,5% 92,4% Europa Asien Nordamerika Sydamerika Afrika Australien og Oceanien 6. Supply chain-strategi og -organisation I dette afsnit behandles svar på spørgsmål omkring virksomheders supply chain-strategi og supply chain-organisation. Afsnittet behandler emner inden for SCM-strategi, outsourcing, ressourceanvendelse på udviklingsaktiviteter, SCM-udvikling, organisering af SCM og fagområder under SCM. Figur 9 viser, at 26 respondenter (53,1 %) svarer, at SCM er repræsenteret i virksomhedens topledelse. 14 respondenter (28,6 %) har svaret, at SCM ikke figurerer i topledelsen, mens 9 (18,4 %) svarer ved ikke. Forskellig praksis på dette område kan måske skyldes, at det ikke er alle virksomheder, der har en

14 12 SCM-funktion og med dette heller ikke en mulighed for at have SCM repræsenteret i topledelsen. Figur 9: Supply chain management repræsenteret i topledelsen 18,4% 28,6% 53,1% Ja Nej Ved ikke Figur 11: Nedfældet SCM-strategi 6,1% 28,6% Ja Nej Ved ikke 65,3% Figur 10: Topledelsens opfattelse af supply chain managements bidrag til virksomhedens konkurrencekraft 20,4% 32,7% 1: Lav grad 2. 10,2% ,2% 5: Høj grad 28,6% Undersøgelsen viser, at hele 65,3 % af respondenterne svarer, at virksomheden ikke har nogen nedfældet SCM-strategi jf. figur ,6 % svarer, at virksomheden har en SCM-strategi, mens 6,1 % ikke ved det. Det er overraskende, at så få har en nedfældet SCM-strategi. Selv om en tredjedel af respondenterne har svaret, at det er topledelsens opfattelse, at SCM bidrager til virksomhedens konkurrencekraft, i ovenstående spørgsmål, arbejder de færreste strategisk med emnet, i hvert fald på skrift! Nu behøves strategier jo ikke være store digre skriftlige værker. Man kan komme langt med nogle målbare mål og korte beskrivelser af, hvordan man vil indfri dem. Ud af de 49 respondenter har 16 (32,7 %) svaret, at det er opfattelsen, at topledelsen i høj grad ser SCM bidrage til virksomhedens konkurrencekraft jf. figur ,4 % mener ikke, at der i topledelsen er en opfattelse af, at SCM bidrager til virksomhedens konkurrencekraft. Den manglende viden på dette område peger i retning af et internt salgsarbejde i de virksomheder, hvor topledelserne ikke kan se, hvordan SCM bidrager til konkurrencekraft. Af konkrete tiltag kan man f.eks. igangsætte udvikling og implementering af finansielle nøgletal, der viser udvikling i omkostningselementer samt i servicemål baseret på SCM-arbejdet. Figur 12: Er virksomhedens SCM-område integreret i virksomhedens overordnede strategi? 20,8% 25,0% 10,4% 27,1% 16,7% 1: Lav grad : Høj grad På spørgsmålet om, i hvor høj grad respondenterne mener, at virksomhedens SCM-område er integreret i virksomhedens overordnede strategi, svarer ca. 46 %, at virksomhedens SCM-område i højere grad (svar 4 og 5 til sammen) er integreret i virksomhedens overordnede strategi. Modsat opfattelse har ca. 44 % (svar 1 og 2 til sammen), der ikke mener, at virksomhedens SCM-område er integreret i virksomhedens overordnede strategi, jf. figur 12. Med en

15 13 relativ stor andel af virksomheder, der ikke har en decideret nedfældet SCM-strategi, jf. figur 11, synes dette dog at være reddet af virksomhedens overordnede strategi for ca. halvdelen af respondenterne. Respondenterne blev bedt om at nævne tre forhold, der er med til at drive udvikling i virksomhedens supply chain. De fem hyppigst forekommende svar er: Omkostningsfokus. Topledelsen. Kunder. Integration med kunder og leverandører. Medarbejdere. Respondenterne blev spurgt om at tage stilling til, hvorledes virksomhedens samlede udviklingsindsats (tid, investering, konsulenter m.v.) over de seneste tre år fordeler sig på følgende fem områder: 1) produkter, 2) markeder, 3) supply chain, 4) organisation og 5) systemer (se figur 13). Der henvises til Arlbjørn og de Haas (2008) for en operationalisering af de fem udviklingsområder gennem en række udsagn, der skal tages stilling til. Ud fra figur 14 har den største gennemsnitlige ressourceanvendelse ikke overraskende været brugt på markedsudvikling (35,1 %), og dernæst produkt- Figur 13: Fem udviklingsområder Kilde: Arlbjørn (2006, s. 146) Figur 14: Fordeling af ressourceanvendelse i fem udviklingsområder Systemudvikling 18,9% Organisationsudvikling 13,0% Supply chain-udvikling 13,3% Markedsudvikling 35,1% Produktudvikling 26,4% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

16 14 udvikling med et gennemsnit på 26,4 %. Den tredjestørste udviklingsindsats ligger i systemudvikling, hvor bl.a. ERP-implementeringer kan stå for en stor del af arbejdet. Hvad angår udviklingsindsatser inden for supply chain er gennemsnittet helt nede på 13,3 %, hvilket kun lige er 0,3 procentpoint højere end organisationsudvikling med et gennemsnit på 13,0 %. 16 respondenter har svaret ved ikke. Det er ikke overraskende, at supply chain-udvikling får en lavere prioritering sammenholdt med produkt- og markedsudvikling. Disse data bekræfter de indtryk, vi har gennem vores færden i danske virksomheder. Det kan anbefales, at virksomheder sætter flere ressourcer ind på udvikling af forsyningskæderne for at sikre, at forsyningskæderne står på den rette platform til at understøtte virksomhedens produkter og markeder. Flere udviklinger inden for markeds- og produktområdet nødvendiggør udvikling inden for supply chain-området. Med andre ord bør der være mere fokus på design for supply chain (se f.eks. Fine, 1998, og Gubi, 2004). På spørgsmålet om, hvilke supply chain-udviklinger virksomhederne har gennemført inden for de seneste tre år, tegner der sig et klart billede af lageroprydninger (32 besvarelser), som vist i figur 15. Dernæst følger opgaver med indkøb (22), reduktion af gennemløbstid (22), outsourcing (16), lagerkonsolidering (15), og lead time-reduktion (14). Det er bemærkelsesværdigt, at der er så få udviklinger relateret til procesorganisering, partnerskaber, Time-To- Market, postponement og leverandørstyret lager. Figur 16 viser hvilke funktioner, der er organiseret under SCM-funktionen. Ud af 42 respondenter har flest markeret indkøb (26), lager (25), distribution (21) og planlægning (19). Figur 15: Gennemførte udviklinger inden for supply chain-området inden for de seneste tre år Andre Opbygning af tværfaglige Supply Chain-funktioner Supply Chain-kompetenceudvikling Procesorganisering i Supply Chain Partnerskaber Konsolidering af leverandørbase Lead time-reduktion Indkøb Reduceret Time-To-Market Indførsel af postponement Leverandørstyret lager Outsourcing Indførsel af nyt planlægningskoncept Reduktion af gennemløbstid Sporbarhedsteknologi Oprydning på lagre Lagerkonsolidering Figur 16: Fagområder organiseret under supply chain management Andre 14 Ordreoptagelse 16 Distribution 21 IT 2 Planlægning 19 Indkøb 26 Lager 25 Produktion

17 15 Faktaboks: Time-To-Market Time-To-Market-processen handler om at reducere det samlede tids- og omkostningsforbrug fra idé til lancering af et nyt produkt over udvikling, indkøring i produktion (enten hos en selv eller hos en underleverandør), opskallering af produktion og lancering på markederne. Målet er at levere produkter af høj kvalitet på den rette tid, at kunne reagere på ændringer i markedet, at holde produkt- og lageromkostninger nede på et konkurrencemæssigt niveau, at foretage produktforbedringer uden at skulle kassere lager, at introducere nye produkter hurtigt og konstant at søge efter nye råvarer og leverandører, alternative dele, kortere lead-times og lavere priser. Mere information om Time-To-Market kan findes i Brooks and Scofield (1995). Faktaboks: Postponement Postponement handler om at udskyde færdiggørelsen af en aktivitet eller proces til det senest mulige tidspunkt. Grundlæggende kan der arbejdes med fem former for postponement: 1) produktion, 2) montage, 3) etikettering, 4) pakning og 5) tid/logistik. Drivkræfter bag postponement-strategier er bl.a. stigende vanskelighed ved at forecaste efterspørgsel, stigende efterspørgsel efter kundetilpassede produkter, stigende produktionsomkostninger, stigende konkurrence, stigende distributionsomkostninger og stigende F&U omkostninger. Mere information om postponement kan findes i Arlbjørn og Johansen (2008). 7. Outsourcing Respondenterne blev spurgt til, om de inden for det seneste år har været igennem outsourcingprocesser. Svar på dette spørgsmål er underopdelt i producenter, grossister og detailhandlere som vist i figur 17. Ud af de 27 producenter er det gældende, at 66,7 % har været gennem en outsourcing-proces, mens 33,3 % har svaret nej. 13 respondenter tilhører virksomhedstypen grossister, hvoraf 23,1 % har været gennem en outsourcing-proces, mens 76,9 % ikke har. Hos detailhandlerne har 11,1 % svaret ja til at have været gennem en outsourcing-proces, mens 88,9 % har svaret nej. Med andre ord, outsourcing-processer sker hovedsageligt hos producenter. Figur 17: Virksomheder der, har været gennem outsourcing-processer inden for det seneste år Detailhandler 11,1% 88,9% Grossist 23,1% 76,9% Ved ikke Nej Ja Producent 33,3% 66,7% 0% 20% 40% 60% 80% 100%

18 16 Figur 18: Outsourcing aktiviteter inden for de seneste år Producenter Har ikke outsourcet Andet Administration Kantine Planlægning Indkøb Transport Ordreoptagelse Lager HR Management IT Produktion Grossist Har ikke outsourcet Andet Administration Kantine Planlægning Indkøb Transport Ordreoptagelse Lager HR Management IT Produktion Detailhandel Har ikke outsourcet Andet Administration Kantine Planlægning Indkøb Transport Ordreoptagelse Lager HR Management IT Produktion

19 17 Figur 19: Hvilke drivkræfter har været bag outsourcingen? Andet 3 Kapacitetsfrigørelse 11 Tættere på markedet 2 Hurtigere reaktionsevne 6 Adgang til nye kompetencer 7 Adgang til ny teknologi 8 Fokus på kerneforretning 12 Omkostningsbesparelse Som det fremgår af figur 18, er det hovedsageligt produktion og it, der er blevet outsourcet inden for det seneste år. Men områder som lager, transport, kantine og administration har også været udsat for outsourcing. Hos grossisterne har 57,1 % ikke outsourcet noget ud af de i alt 7 respondenter inden for denne gruppe. Ved outsourcing er det aktiviteter som transport (28,6 %) og lager (28,6 %), der er blevet outsourcet inden for de seneste år. Ud af 9 detailhandlere har 22,2 % outsourcet henholdsvis lager og it, mens 77,8 % ikke har outsourcet noget. Der tegner sig, ifølge figur 19, et klart billede af, at det er omkostningsbesparelser (79,2 % = 19 respondenter), der har været hoveddriveren bag outsourcingen, efterfulgt af fokus på kerneforretning (50,0 % = 12 respondenter) og kapacitetsfrigørelse (45,8 % = 11 respondenter). 8. Integration med kunder Dette afsnit behandler forskellige typer af integration med kunder. Data er opdelt særskilt for henholdsvis producenter og grossister. Respondenterne blev bedt om at tage stilling til en række spørgsmål om forskellige integrationselementer med virksomhedens kunder. Figur 20 til 26 indeholder resultater af svar på syv spørgsmål fra producenter om integration med kunder. På spørgsmålet om, i hvor høj grad det er den adspurgte virksomheds ansvar, at deres kunder har det rigtige sortiment af virksomhedens produkter, svarer godt 50,0 % (4 og 5) til sammen, at det i høj grad er virksomhedens ansvar. Samlet set er det ens for både producenter og grossister (med svar 4 og 5 tilsammen). Sådanne aktiviteter er tiltag, der kan gøre virksomhederne mere attraktive over for deres kunder. 15 % af grossisterne og 23,1 % af producenterne mener derimod, det i lav grad er deres ansvar. Det betyder imidlertid ikke nødvendigvis, at disse virksomheder ikke kan se relevansen af noget sådant, men snarere, at de ikke har et decideret ansvar for det. Ud fra figur 21 kan det ses, at 38,5 % af grossisterne og næsten halvdelen af producenterne (46,2 %) har svaret, at det i lav grad er deres ansvar at sikre lager og display af deres varer hos kunden. Dette resultat er noget overraskende, bl.a. som følge af en stigende trend med Vendor Managed Inventory (VMI) (leverandørstyret lager) (se f.eks. Angulo et al. (2004) og Sari (2007)). Ca. en femtedel af producenterne har svaret, at det i høj grad er deres ansvar at sikre lager hos kunderne. Ca. 30 % af producenterne (4 og 5) mener i høj grad, at der udveksles forecasts med kunder (se figur 22). Undersøgelsen har ikke givet mulighed for at svare, at denne praksis er med udvalgte kunder eller med dem alle. Det er ikke sikkert, det er med alle kunder,

20 18 Figur 20: Respondenters ansvar for, at kunden har det rigtige sortiment af produkter 5: Høj grad 23,1% 30,8% 4. 19,2% 30,8% 3. 23,1% 23,1% Grossister 2. 3,8% 7,7% Producenter 1: Lav grad 15,4% 23,1% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Figur 21: Respondenternes ansvar for at sikre lager og display af varer hos kunden 5: Høj grad 7,7% 19,2% 4. 3,8% 3. 19,2% 38,5% Grossister 2. 15,4% 11,5% Producenter 1: Lav grad 38,5% 46,2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Figur 22: Respondenters svar på i hvor høj grad forecasts udveksles med kunder 5: Høj grad 14,8% 4 14,8% 23,1% 3 15,4% 37,0% Grossister 2 14,8% 23,1% Producenter 1: Lav grad 18,5% 38,5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Figur 23: Respondenternes svar på i hvor høj grad de får indsigt i kundernes konkrete salgsordrer 5: Høj grad 11,5% 4 11,5% 15,4% 3 23,1% 23,1% Grossister 2 26,9% 30,8% Producenter 1: Lav grad 26,9% 30,8% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

21 19 Figur 24: Respondenternes svar på i hvor høj grad kunder inddrages i produktudvikling 5: Høj grad 22,2% 4 18,5% 41,7% 3 16,7% 40,7% Grossister 2 3,7% 16,7% Producenter 1: Lav grad 14,8% 25,0% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% Figur 25: Respondenternes opfattelse af i hvor høj grad supply chain-udviklingen drives af kunders krav 5: Høj grad 7,7% 29,6% 4 25,9% 38,5% 3 15,4% 18,5% Grossister 2 7,4% 15,4% Producenter 1: Lav grad 18,5% 23,1% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% Figur 26: Respondenternes opfattelse af i hvor høj grad de kender kundernes behov for produkter og serviceydelser 5: Høj grad 14,8% 4 40,7% 53,8% 3 38,5% 33,3% Grossister 2 7,7% 3,7% Producenter 1: Lav grad 7,4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% at forecasts udveksles. Men data viser, at praksis for 30 % af producenterne på dette område sker i høj grad. Det er overraskende, at over 33 % svarer, at denne praksis kun sker i lav grad hos producenterne (1 og 2) og hele 38,5 % blandt grossisterne. Et af de centrale emner inden for SCM er netop at udveksle information med henblik på at kunne planlægge bedre. Dette hænger sammen med det næste spørgsmål om, i hvilken grad virksomhederne får indsigt i kunders konkrete salgsordrer (se figur 23). Godt 60 % af grossisterne og ca. 54 % af producenterne (1 og 2) svarer her, at det i ringe grad er praksis for dem. Det er et overraskende højt tal og vidner om, at der er helt basale SCM-budskaber om bl.a. informationsudveksling i forsyningskæder, der trænger til at blive kommunikeret igen. 41,7 % af grossisterne har svaret, at de i nogen grad inddrager deres kunder i produktudvikling (jf. figur 24). 40,7 % mener derimod, at de i lav grad inddrager kunder i produktudvikling. 40,7 % af producenterne (4 og 5) mener, de i høj grad inddrager deres kunder i produktudvikling. Andre 40,7 % (3) svarer, at dette sker i nogen grad. Denne supply chain-praksis synes at være slået igennem i danske virksomheder. Ifølge figur 25 har godt 46 % (4 og 5) af grossisterne svaret, at udviklingen i deres supply chain i højere grad drives af kunders krav. 55,5 % af producenterne (4 og 5) er af den opfattelse, at udviklingen i virksomhedens supply chain i høj grad drives af kunders krav. Supply chain-budskaber med design af forsyningskæder baseret på kundebehov må siges at