Bevidsthed, ansvar og mod Af Else Marie Bech, Jonas Norgaard Mortensen og Jan Spurkeland.

Transkript

1 Relationel ledelse Bevidsthed, ansvar og mod Af Else Marie Bech, Jonas Norgaard Mortensen og Jan Spurkeland. Relationel ledelse handler om at lede ud fra en bevidsthed om, hvordan mennesker grundlæggende fungerer, udvikles og trives. I takt med at udviklingspsykologien har fastslået, at menneskets udvikling basalt set drives af relationer, kan vi overføre denne vigtige viden til ledelsesfeltet og skabe en relationel ledelsesstil, der funderer sig på og er i overensstemmelse med denne forskning. Med andre ord kan vi sige: Hvis man vil lede mennesker, må man først forstå mennesker. Når ledelsen udspringer fra et dybt kendskab til mennesket, vil man opleve, at ledelseskabalen går op: Den relationelle ledelse fører ikke kun til bedre resultater og højere effektivitet. Den skaber gladere, sundere og mere tilfredse medarbejdere, der oplever en daglig motivation for at udfolde deres potentiale og bidrage til det gode arbejdsfællesskab. Relationel ledelse integrerer og balancerer derved hjerne og hjerte, person og profession. Nordic Relational Leadership Nordic Relational Leadership er et netværk stiftet af førende nordiske eksperter i Relationel ledelse, herunder norske Jan Spurkeland og danske Institut for Relationspsykologi. Relationel ledelse betegner den form for ledelse, der udspringer fra synet på mennesket som relationelt, værdigt og engageret. Relationel ledelse betegner en ledelsesstil, hvor personlig ledelse, samskabelse, ressourcefokus, ansvar og værdiorientering er bærende elementer. Nordic Relational Leadership har til hensigt at udbrede kendskabet til Relationel ledelse i Norden gennem artikler, konferencer og faglige netværk. Relationel bevidsthed: Hvis man vil lede mennesker, må man først forstå mennesker I årtier har psykologien udsprunget fra et billede af mennesket som et individualistisk væsen. Udviklingspsykologien proklamerede gennem dominerende stemmer som Piaget og Freud at menneskets udvikling kunne betragtes som en gennemgang af biologisk betingede faser, som på forudbestemt vis udfoldede sig, såfremt omgivelserne ikke bremsede deres udvikling. Billedet kunne egentlig sammenlignes med en blomst, der bar hele sin fremtid i et enkelt frø og udfoldede dette forløb, hvis jord-, lys- og næringsforholdende var de rette. På samme måde mente man, at menneskebarnet blev født med fremtiden skrevet ind i sine arveanlæg en fremtid der nok kunne blive understøttet eller bremset af de nærmeste omsorgspersoner, men udviklingens retning og kvalitet var fastlagt på forhånd.

2 Det er faktisk først i de senere år, det er blevet helt tydeligt for udviklingspsykologien, at dette billede af den menneskelige udvikling er fuldstændigt forkert. Grundig forskning viste 2 ganske overraskende fund: 1) Menneskets udvikling og dennes kvalitet og retning er stærkt afhængig af de konkrete relationelle oplevelser. 2) Mennesket selv er en aktiv medspiller i sin egen udvikling. Denne nye viden har medført et paradigmeskifte inden for psykologien og pædagogikken, der nødvendigvis må revidere teorier og teknikker i lyset af, at de er udviklet på baggrund af et misforstået menneskesyn. Som situationen er i dag, er der stadig en ganske stor udbredelse af pædagogiske og psykologiske tilgange, der funderer sig på det individualistiske menneskesyn, selvom det tydeligvis har overskredet sin holdbarhed. Meget ledelsesfilosofi baserer sig på et individualistisk menneskesyn Dette er dog ikke kun tilfældet inden for pædagogikken og psykologien. Også en stor del af den aktuelt anvendte ledelsesteori funderer sig på en filosofi, der forudsætter et individualistisk menneskesyn. Tænk bare på, hvordan det dominerende styringsparadigme har været stærkt inspireret af en industriel logik, fx New Public Management. En logik, hvor mennesket fremstilles som en medarbejder, hvis adfærd kan påvirkes, styres og forudsiges gennem forskellige tekniske virkemidler uden tanke på, hvordan menneskets relationer, følelser, motiver og forestillinger spiller ind på adfærden. En tilgang der for længst har bevist sin manglende gyldighed gennem det kollaps af mening, engagement og værdighed, det skaber hos medarbejdere og ledere og i sidste ende organisationen. Der er derfor et presserende behov for, at vi tilegner os en ledelsesstil, der tager udgangspunkt i et virkeligt billede af den menneskelige udvikling. Vi har brug for en tilgang til ledelse, der funderer sig på den klare bevidsthed om, at menneskets udvikling, læring og trivsel er relationelt funderet. At mennesket er værdigt, ønsker at engagere sig, deltage og samskabe og må mødes som et helt menneske, der er til stede med følelser, motiver og personlighed uanset om mennesket er på arbejde eller har fri. Relationelt ansvar Relationel ledelse handler først og fremmest om at lede ud fra den relationelle bevidsthed det vil sige ud fra forståelsen af mennesket som relationelt, engageret og værdigt. I kølvandet på den relationelle bevidsthed følger et stort ansvar. Når menneskets udvikling, læring og trivsel udspringer af relationelle oplevelser, bliver du også selv som leder gennem din relation til medarbejderen en vigtig medspiller i dennes udvikling, læring og trivsel. Mange ledere har en forestilling om, at man kan trække en streg mellem arbejde og fritid. Det gælder både dem selv og deres egen rolle, hvor de ifører sig lederkasketten og forestiller sig, at de på denne måde kan være professionelt upersonlige. Ligeledes opleves medarbejderen som en, der også har sin arbejdskasket på, hvorved det, der sker i de professionelle relationer, ikke som sådan indvirker på medarbejderens generelle udvikling og livskvalitet. Men - vi kan ikke være andet end personlige.

3 Selv en leder, der forsøger at være distanceret og upersonlig, bliver opfattet som en person bare med det upersonlige som personlighedstræk. Denne forestilling om den upersonlige leder og den upersonlige medarbejder er selvfølgelig en utopi, som ikke desto mindre lever i bedste velgående på mange arbejdspladser. Faktisk kunne denne forestilling ikke være længere fra sandheden: Ikke alene vil du som leder påvirke dine medarbejderes trivsel, identitet og selvforståelse du har faktisk en markant vigtigere påvirkning end mange af medarbejderens andre relationer netop på grund af din magt og status. Pippi Langstrømpe siger: Når man er vældig stærk, må man også være vældig sød! Sagt med andre ord: Med stor magt, følger et stort ansvar og en stor påvirkningskraft. Når man han sundet sig over, at man uundgåeligt har en stor indvirkning på medarbejdernes liv, identitet og selvopfattelse, kan man faktisk begynde at glæde sig over det. For netop i dette ansvar ligger et stort potentiale. Jan Spurkeland skriver i bogen Prestasjonshjelp (2011), at en af de vigtigste relationelle kompetencer er, at få den anden til at føle sig psykisk stærk. Lederen, der får medarbejderen til at føle sig psykisk stærk, vil fremme medarbejderens præstationer, trivsel og selvværd. Det vil både komme medarbejderen og arbejdspladsen til gode. At hjælpe den anden til at føle sig psykisk stærk handler i høj grad om lederens billede af medarbejderen. Det er dette billede, der vil styre lederens blik og handlinger i forhold til medarbejderen. Og netop dette billede vil medarbejderen spejle sig i og over tid skrive ind i sin selvforståelse og identitet. Når man møder medarbejderen med opmærksomheden rettet mod hans mangler, begynder han at definere sig selv ud fra det, han er dårlig til. Ved at vælge at spejde efter - og påpege hans ressourcer og talenter, vil han omvendt definere sig selv ud fra det, han er god til. Når selvopfattelsen overvejende er positiv og ressourceorienteret, øges selvværdet, man får mod på nye udfordringer, og fundamentet er lagt for vækst, positiv udvikling og effektiv produktion. K. E. Løgstrup, dansk teolog og filosof og forfatter til Den etiske fordring (1956), slår fast, at vi hver eneste dag holder en lille smule af hinandens livsmuligheder, verden og skæbne i vore hænder. Vore liv er viklet ind i hinanden. Vi kan ikke andet end at udfolde os gennem relationer til hinanden. Det er derfor ikke ligegyldigt, hvordan vi betragter hinanden og fortolker hinandens adfærd og intentioner, og endnu vigtigere: Det er muligt at bevidstgøre og tage ansvar for, hvordan man betragter andre og hvilke antagelser man gør sig om, hvem de er. De områder, vi fokuserer på og lægger vores energi i, bliver vores virkelighed. I denne virkelighed defineres vores handlemuligheder. Den negative selvfølelse fostrer afmagt og handlingslammelse, mens den positive selvfølelse frigiver energi og kreativitet. På denne måde kan man bruge sig selv til at fostre selvværd, tryghed og glæde hos medarbejderne alene ved at arbejde med sine indre billeder af dem hver især. God arbejdslyst kan aflæses direkte på bundlinjen. Sammenhængen mellem arbejdsglæde og økonomiske resultater understreges blandt andet i World Happiness Report, der udgives af Earth Institute ved Columbia University på vegne af FN.

4 Relationelt mod Ansvaret, der vokser ud af den relationelle bevidsthed, betyder ikke kun, at lederen må være personlig og god til at se medarbejderens ressourcer. Det kræver også, at lederen har relationelt mod modsætningen til relationel fejhed. Relationelt mod handler om at være nærværende og engageret i forhold til medarbejderne, både når de lykkes godt, men også når de fejler, kommer i konflikt eller har det svært. Arbejdslivets magthierarkier, præstationskrav og konkurrencekultur sætter ofte arbejdsrelationer under pres. Relationsspændinger og relationsbrud på arbejdet tager glæden fra arbejdet og fylder dagene med utryghed og frustration. Relationsspændinger er ødelæggende for menneskers trivsel, og det er lederens ansvar og pligt at tage fat i relationel mistrivsel og genoprette relationer. I disse situationer kan det være nemmest at blive på sit kontor og forsøge at løse situationen gennem skriftlig kommunikation, men det er ikke godt nok. Det er nødvendigt, at lederen tør møde de problematiske situationer, tør se de berørte medarbejdere i øjnene, og tør involvere sig i at finde en god, værdig og ansvarlig løsning, der både imødekommer organisationens og medarbejderens behov. En leder skal være konfliktmægler, bringe stridende parter sammen og skabe fælles forståelse og forsoning. Det kræver styrke og mod, indsigt i medarbejdernes hverdag - og relationskompetencer. Når ledelsen lykkes i at møde sine medarbejdere på denne måde, vil de som det første opleve engagerede, positive og effektive medarbejdere i trivsel. Effekten stopper dog ikke her. Engagerede medarbejdere møder kolleger og kunder med samme energi, som de selv er mødt med. Og kolleger og kunder går videre ud i verden og spreder igen dette engagement. Derved har lederen hver eneste dag mulighed - og ansvar for at påvirke sine omgivelser gennem en indre forandring, der medfører tilsvarende forandringer i både de nære omgivelser, i organisationen og over tid i samfundet. Nordic Relational Leadership Nordic Relational Leadership er et netværk bestående af nordiske eksperter, forfattere, foredragsholdere og konsulenter, der funderer deres arbejde på relationel ledelse. Netværket er stiftet i et samarbejde mellem norske Jan Spurkeland og det danske Institut for Relationspsykologi. Nordic Relational Leadership har til hensigt at styrke nordiske lederes viden om og tilgang til relationel ledelse gennem artikler, konferencer og netværksmøder.

5 Jan Spurkeland er en af nordens mest erfarne eksperter i Relationsledelse. Han har mangeårig erfaring inden for ledelse, ledertræning og organisationsudvikling. Han er forfatter til en mængde bøger og artikler om ledelse og organisationsudvikling. Institut for Relationspsykologi er et landsdækkende og privatejet psykolog- og konsulentfællesskab. Instituttet arbejder ud fra en relationel tilgang til pædagogik, psykologi og ledelse. Litteratur Relasjonsledelse (2013) af Jan Spurkeland. Universitetsforlaget. Relasjonskompetanse (2012) af Jan Spurkeland. Universitetsforlaget. Prestasjonshjelp (2011) Af Jan Spurkeland. Universitetsforlaget. Relasjonspedagogikk (2011) Af Jan Spurkeland. Fagbokforlaget. Tilpasset ledelse (2015) Af Jan Spurkeland. Universitetsforlaget. Relationspsykologi i praksis. (2013) Af Jørgen Rønsholdt, Annette Groot, Finn Godrim og Else Marie Bech. Dafolo. Fortællinger om relationspsykologi i praksis (2015) Af Jørgen Rønsholdt, Annette Groot, Finn Godrim og Else Marie Bech. Dafolo. Det fælles bedste. Introduktion til personalisme. (2012) Af Jonas Norgaard Mortensen. Forlaget Vindelsti. The Common Good. Introduction to Personalism. (2014) Af Jonas Norgaard Mortensen. Boedal. Det personlige samfund. Personalisme i praksis. (2014) Af Karen Lumholt og Jonas Norgaard Mortensen. Boedal. Det relationelle menneske. Personalisme i perspektiv. (2015) Af Karen Lumholt og Jonas Norgaard Mortensen. Boedal.