Nye vilkår for ledelse på børne- og kulturområdet
|
|
- Bodil Poulsen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen September 2002 Nye vilkår for ledelse på børne- og kulturområdet
2 Forord Ændrede og skærpede krav til ledelse og styring Kravene til styring, effektivitet og omkostningsbevidsthed i den offentlige sektor er øget markant gennem de seneste 20 år. Vi har forladt regelstyringen og arbejder med nye styreformer. Samtidig stiller medarbejderne i dag krav om meningsfulde jobfunktioner, hvor også personlige ambitioner kan indfries. De kræver ansvar og kompetence, og de ønsker en arbejdspladskultur og ledelsesværdier, som de kan identificere sig med. Kort sagt: Kravene til ledelse og styring skærpes. Særlige udfordringer og muligheder på børne- og kulturområdet Denne publikation handler om de særlige vilkår, der gælder for styring og ledelse på børne- og kulturområdet: Betydningen af fælles forventninger til værdier, ledelse og styring i en kommune. Fælles forventninger er en forudsætning for god ledelse og effektivitet. Hvordan sikrer vi dem? Vigtigheden af at kunne manøvrere i kaos. Som ledelse og særligt som topledelse skal vi kunne lede og styre i en organisation, der er præget af forandring, interessemodsætninger og uforudsigelighed. Hvad kræver det? Ledelses- og styringsvilkår ved mange decentrale institutioner. Hvordan sikrer vi dialogen, ledelsen og styringen med 20, 40 eller 80 decentrale institutioner i kommunen? Forventninger til institutionsledelsen. Hvilke forventninger har vi til strategiske, personlige, faglige og administrative kompetencer hos institutionsledelsen? Samspillet mellem leder og bestyrelse. Hvordan opnår vi et frugtbart samarbejde? Og hvad forventes af den gode leder, så forældrene sikres reel indflydelse? Topledere stiller også krav og har forventninger Publikationen er udarbejdet som inspirationsmateriale til vore medlemmer i Børne- og Kulturchefforeningen. Det er vort håb, at andre også vil kunne bruge den. Per B. Christensen, oktober 2002.
3 1. Fælles forventninger til ledelse og styring Fra regelstyring til kontrakter, mål og rammer For 20 år siden var børne- og kulturområdet regelstyret. I den mellemliggende periode er ansvar, kompetence og opgaver blevet decentraliseret. Og regelstyringen er blevet erstattet af nye styreformer som mål- og rammestyring samt kontraktstyring. Men fungerer de nye styreformer efter hensigten? Har den decentrale leder og den enkelte medarbejder reelt ejerskab i de politiske mål? Og svarer resultaterne til de politiske forventninger? Det er næppe altid tilfældet. Og skal der ændres på tingene, kræver det nye ledelsesværdier værdier, som udvikles lokalt i overensstemmelse med styreformen. Den autonome institution I byrådssalen besluttes kommunens formelle politik - hos frontmedarbejderen udmøntes kommunens reelle politik. Men meget tyder på, at der er for stor afstand mellem institutionsniveauet og det politiske og ledelsesmæssige niveau. I mange år har der været tradition for, at ledere og medarbejdere på den enkelte institution fastsatte deres egne mål og selv prioriterede deres ressourcer. De politiske og ledelsesmæssige mål og værdier har altså typisk ikke været styrende for institutionernes opgaveløsning. Derfor er det nødvendigt, at der i institutionerne opbygges accept af, at det politiske niveau og topledelse opstiller klare mål og definerer præcise krav om resultater. Dette er både legitimt og nødvendigt i en politisk styret organisation Fælles forventninger en forudsætning for succes En stribe topdown-beslutninger er ikke nogen garanti for forandringer i en virksomhed. Parterne i samarbejdet må have fælles mål og forventninger. Derfor må frontmedarbejderen læreren, pædagogen, kulturmedarbejderen også være overbevist om målsætningerne og arbejde for forandringen. Fælles forventninger til styring For at kunne styre er det afgørende, at alle har fælles forventninger til, hvordan der styres. Det kræver også, at de forskellige roller defineres klart fra politikere og ledere til medarbejdere og brugere. En gennemskuelig og effektiv styringsmodel skabes gennem dialog for at sikre klare definitioner. Men det ændrer ikke ved, at ansvaret for styringen ligger hos politikerne og den centrale ledelse. Fælles forventninger til ledelse Styring er tæt forbundet med ledelse og de værdier og processer, der knytter sig hertil. Og ledelse, der gør en forskel, bygger på klarhed. Det kræver: veldefineret fordeling af ansvar og kompetence mellem ledere og medarbejdere veldefinerede værdier for ledelse og samarbejde Selv om værdier ofte formuleres af topledelsen, skal de ikke dikteres fra toppen. De bør udvikles og forankres i en dialog mellem medarbejdere, ledere og politikere. Hver kommune sin model Den enkelte kommune skal opbygge sin egen model for styring og ledelse ved at tage hensyn til lokale traditioner og værdier. Men det er afgørende, at modellen udvikles som en sammenhængende og forståelig proces.
4 Derfor skal institutionslederne inddrages og tildeles deres del af ansvaret. Der skal løftes en fælles ledelses- og styringsopgave med forskellige roller og opgaver. Kommunens direktion har ansvaret for, at ledelsesprocessen fungerer, og at værdier og faglighed kommer til at præge det daglige arbejde. Det gælder op og ned i det kommunale system, men ikke mindst på tværs af de traditionelle faglige sektorer. Dialog og information Al erfaring viser, at det ikke er tilstrækkeligt at kommunikere på skrift - i hvert fald ikke, hvis en organisation på børne- og kulturområdet skal udvikle fælles værdier og mål. Samtale er en forudsætning for vækst og for forankring af værdier. Og alle parter bør inddrages i en løbende, systematisk dialog: politikere, forvaltningens ledelse, institutionsledere, personale og brugere. Vi anbefaler, at topledelsen sikrer en ledelses- og styringsmodel, der tager afsæt i lokale forhold og involverer politikere, institutionsledere og medarbejdere. Vi anbefaler, at institutionslederen sørger for at indføre den gældende ledelses- og styringsmodel, så alle medarbejdere kender den og har ejerskab til den. 2. Den nye topleder - politikformulering, sparring og netværk Adskilt politik og forvaltning er passé Den gamle, veldefinerede magtdeling mellem politikere og embedsmænd er ophævet. Det klare skel er afløst af strukturer, som defineres lokalt. Det betyder, at politik og ledelse sammenblandes i en relation, som ikke altid er veldefineret og gennemskuelig. Glasvæg mellem politiker og embedsmand Den enkelte kommunes kultur og traditioner indvirker i høj grad på den lokale politikformulering. Men i dag rådgiver ledelsen langt ind i det politiske rum og fungerer som sparringspartnere, der kan beskrive scenarier, faglighed, taktik, faldgruber, timing og reaktioner. Grænsen mellem sparring og politisering er hårfin. Denne gråzone mellem politik og ledelse kan opfattes som en glasvæg, hvor man kan se ind i hinandens rum. Glasvæggen kan forskydes mellem parterne, og den enkelte leder må gøre op med sig selv, hvor langt vedkommende vil bevæge sig. Ét er sikkert: Ledelse kræver mod og politisk tæft. At være leder er ikke det samme som at være politisk medløber! Hierarki udbygget med netværk Ligesom magtskellet er blevet udvisket, er magtens centrum og hierarki sprængt. Tidligere udgjorde byråd og topledelse det entydige centrum i styringsprocessen. I dag er denne koncentration suppleret med mange skiftende centre, hvor byråd og topledelse naturligvis stadig indtager en central position. Det traditionelle hierarki eksisterer stadig, men er suppleret med en række mere eller mindre formelle netværk. De mere formelle netværk kan være et samarbejdsorgan som en skolebestyrelse eller et idrætssamvirke. De mere adhoc-prægede netværk kan fx opstå i forbindelse med ændring af skoledistrikter eller skolenedlæggelser, og de vil kunne lægge et betydeligt pres på kommunen. Magtspredningen medfører, at en topleder skal balancere mellem mange legale aktører: Politikere, ledere, medarbejdere, forældre, faglige organisationer, pressen, etc. Alt i alt står toplederen i et styringsmæssigt kaos kendetegnet ved forandring, uforudsigelighed og interessemodsætninger.
5 Forholdet til institutionslederne Toplederen har også fået en ny rolle i forhold til institutionslederne, efter at mange kommuner har flyttet en væsentlig del af den politiske og ledelsesmæssige kompetence ud til bestyrelser og institutionsledelse. Flere kommuner er gået så vidt som til at fjerne afdelingsleder-niveauet for at få en fladere struktur, hvor institutionsledere og afsnitsledere refererer direkte til kommunens direktion. Andre steder har byrådet indgået kontrakt direkte med institutionslederen. Det medfører nye opgaver for toplederen. Nu skal forvaltningsledelsen yde sparring og rådgivning til institutionsledere, men også føre kontrol med institutionerne. Og hvilke forventninger er der til forvaltningsledelsens kontrolfunktion, hvis det alligevel går galt på en kontraktstyret institution? Vi anbefaler, at topledelsen gør sig klart, hvor grænsen mellem politisk sparring og politisering befinder sig. Vi anbefaler, at topledelsen bidrager til at skabe klarhed over rolle, kompetence og ansvar for henholdsvis Det politiske niveau Topledelsen Institutionsledelsen Skole-/forældrebestyrelsen Øvrige interesse-netværk 3. Nye ledelseskrav nye organisationsformer Bedre ledelse og mere ansvar på institutionerne Hvordan sikrer man god ledelse i en forvaltning med 20, 40 eller 80 decentrale institutioner? Det er jo meget vanskeligt at sikre en god dialog, sparring og fælles værdier med mange decentrale ledere. Der er allerede i dag langt fra pædagogen til børne- og kulturchefen. Typisk tre-fire ledelsesniveauer. Vi har ikke brug for flere ledelsesniveauer, men vi har brug for at revurdere vores organisations- og ledelsesform. Vi har brug for større institutioner, hvor ledelse og styring kan prioriteres. Institutionslederne er en del af kommunens samlede ledelse og styring, og de skal gøres ansvarlige i forhold til denne. Og på institutionerne skal medarbejderne sikres yderligere ansvar og kompetence i tilrettelæggelsen af egne arbejdsfunktioner hver for sig eller i teams. Ledelse på fuld tid Børne- og kulturområdet er kendetegnet ved mange og små institutioner, især på dagtilbudsområdet. Små institutioner indebærer ofte en ikke-effektiv drift. Og de krav, der i dag stilles til ledelse, er meget svære at indfri i institutioner, hvor ledelsen/ledelsesteamet fungerer som stuepædagoger i en stor del af hverdagen. Endvidere kræver det ledelsesmæssige ressourcer i institutionerne at skabe helhed i det enkelte barns liv. Der skal samtænkes værdier, mål og midler, så der skabes sammenhæng mellem aktiviteter på 0-6-årsområdet og undervisnings- og fritidstilbud til børn og unge.
6 God institutionsledelse kræver således tid til strategisk, administrativ, personalemæssig og pædagogisk ledelse. Og den opgave kan ikke løses ordentligt på 15 eller 20 timer om ugen. Ledelse er et job på fuld tid. Bedre ledelse i store enheder Mange kommuner arbejder da også i dag på sammenlægning af daginstitutioner til større enheder (som egentlige institutioner eller via distriktsledelse), andre sammenlægger daginstitutioner og skoler i et lokalområde, som så får fælles ledelse. De større enheder er en forudsætning for god ledelse på et ansvarligt ressourcemæssigt grundlag. Men store administrative enheder fordrer naturligvis, at der på det pædagogiske felt sikres opdeling i trygge og overskuelige enheder - især for de små og mindre børn. Sparring og netværk Topledelsen har ansvaret for, at de decentrale ledere løbende får sparring. Dels med topledelsen selv, dels gennem etablering af ledelsesnetværk gerne på tværs af sektorer og kommuner. Netværkene kan også sikre effektiv specialisering, så forskellige ledere opnår specialviden inden for eksempelvis ny-løn, kompetenceudvikling, administration eller konflikthåndtering. Ved siden af sparringen kan lederne også aflaste hinanden. Vi anbefaler, at der etableres større institutionsenheder med fælles ledelse mellem flere skoler, mellem skole og daginstitution eller for et antal daginstitutioner. Vi anbefaler i forlængelse heraf, at institutionsledelse i højere grad bliver et job på fuld tid. Vi anbefaler, at topledelsen giver sparring til institutionslederne og sørger for, at der etableres ledelsesnetværk. 4. Den gode institutionsledelse Krav til ledernes kompetence God ledelse stiller store krav til den enkelte leder, og den gode institutionsleder skal besidde: strategiske kompetencer personlige kompetencer faglige kompetencer administrative kompetencer God ledelse er at kunne mestre det ledelses- og styringsmæssige krydspres via solide ledelsesmæssige kompetencer. God ledelse sikrer faglighed, omkostningsbevidsthed og resultater i overensstemmelse med de politiske mål og brugernes ønsker. Derfor er der behov for øget professionalisering blandt institutionsledere. Strategiske kompetencer Institutionsledelsen må mestre at udvikle strategier i forhold til: De politiske og ledelsesmæssige mål og indsatsområder
7 Institutionens organisation og institutionens opgave og placering i det samlede institutionsbillede i kommunen Personalemæssige og sociale forhold De faglige/pædagogiske områder Det kræver, at institutionsledelsen kan forholde sig strategisk til institutionens kerneopgaver: Hvordan man bedst udvikler ydelser, som brugerne er interesseret i, og som er præget af kvalitet og omkostningsbevidsthed. Ledelsen må udvikle "helikoptersyn" og kunne se "de lange linjers skønhed". Personlige kompetencer Der stilles i dag høje krav til de personlige kompetencer. De anvendes, når ledelsesrollen udfyldes i samarbejde med andre, og fordrer evner til kommunikation, indlevelse og konstruktiv kritik. Men der kræves også loyalitet og handlekraft samt en etik, der modsvarer ledelsesansvaret og organisationens værdier. Faglige kompetencer Det er et krav, at ledelsen fagligt/pædagogisk kan sætte og understøtte dagsordenen i den enkelte institution. Men ledelsen skal også fremstå som garant for kommunens samlede faglige/pædagogiske profil. Administrative kompetencer De senere års decentralisering betyder, at institutionslederens administrative ansvar og opgaver er øget markant. Der stilles krav om gode resultater med begrænsede ressourcer og om at kunne dokumentere disse resultater. Derfor er økonomistyring, personaleadministration, prioritering og ressourceudnyttelse blevet vigtige arbejdsområder for institutionslederen. De administrative kompetencer er en forudsætning for, at det ledelsesmæssige ansvarsrum kan udfyldes. Men der er ikke nødvendigvis lederen, der i praksis skal udføre opgaverne. Den administrative opgaveløsning bør ikke være placeret hos institutionslederen, men for eksempel hos administrativt uddannet personale. Decentraliseringsgraden skal fastlægges lokalt, men bør som princip alene omhandle opgaver, som er koblet til ledelse, eller som sikrer en reel administrativ effektivisering. Øvrige administrative opgaver (fx udbetaling af løn) løses typisk bedst i specialiserede administrative enheder. Styrken: de faglige og administrative kompetencer De fleste institutionsledere på børne- og kulturområdet har en faglig baggrund som lærer eller pædagog. Og som hovedregel besidder lederen fuldt ud de faglige/pædagogiske kompetencer, der er væsentlige for at kunne udfylde lederrollen. De faglige kompetencer kan vedligeholdes og videreudvikles via det brede faglige udbud, der findes i dag. Også de administrative kompetencer er for den overvejende del i orden og kan vedligeholdes på tilsvarende vis. Topledelsen bør dog sørge for, at nye ledere tilbydes en lokalt tilpasset indføring i de administrative områder. Svagheden: de strategiske og personlige kompetencer Der er behov for, at de strategiske og personlige kompetencer styrkes markant hos mange institutionsledere. Det er ikke nok, at den pædagogisk/faglige bagage er i orden og suppleret med forskellige administrative værktøjer. Den nødvendige professionalisering af ledelsesopgaven kræver således, at der ikke kun fokuseres på faglig ledelse, men på alle fire ledelseskompetencer. Altså et skift fra faglig ledelse til ledelse som fag.
8 Generelt kompetenceløft Der er behov for et generelt ledelsesmæssigt kompetenceløft. Det kan gennemføres ved: målrettet lederuddannelse i den enkelte kommune og/eller en diplomuddannelse i ledelse kombineret med : ledelsesnetværk gerne på tværs af fagområder og kommuner løbende sparring med topledelsen jobbytte eller jobrotation God ledelse gør en forskel. Men den kan kun sikres i institutioner, som er så store, at der kan prioriteres ressourcer til de nødvendige ledelsesopgaver. Vi anbefaler, at topledelsen sikrer et skift i fokus fra alene faglig ledelse til at kunne mestre alle ledelseskompetencerne (ledelse som fag). Vi anbefaler, at topledelsen løbende vurderer, hvor opgaver og ansvar er mest effektivt placeret - centralt eller decentralt. Vi anbefaler, at der i institutionerne ansættes administrativt uddannet personale til løsning af de administrative opgaver. Vi anbefaler, at topledelsen aktivt arbejder for kompetenceudviklingen af de decentrale ledere, herunder en egentlig lederuddannelse. Vi anbefaler, at lederuddannelse fokuserer på strategiske og personlige kompetencer. 5. Velfungerende brugerdemokrati Bestyrelsens forventninger og politiske rum Bestyrelse og institution har ofte meget forskellige forventninger til, hvordan opgaverne fordeles, og hvordan processen forløber. Det kan give unødige problemer. Institutionsledelsen indtager her en helt central rolle. De steder, hvor bestyrelsesarbejdet er en succes, sikres bestyrelsen et politisk rum, der matcher bestyrelsens ressourcer og præferencer. For at give bestyrelsen bedst mulig indflydelse på dens ansvarsområde må institutionsledelsen fungere som sparringspartner og katalysator. Det indebærer blandt andet, at bestyrelsen får de nødvendige informationer i rette tid, og at medlemmerne serviceres med strategioplæg og faglige oplæg - i en klar form og et tilgængeligt sprog.
9 Respekt for ledelse og faglighed Tilsvarende skal ledelse og medarbejdere sikres rum og kompetence til at varetage deres opgaver. Der skal stilles krav til bestyrelsen om at acceptere og respektere såvel de professionelles faglighed som ledelsens ret og pligt til at varetage sine opgaver. Byråd og bestyrelse forventninger og ansvar Også i forholdet mellem byråd og skole/forældrebestyrelser er det afgørende for et vellykket samarbejde, at forventningerne til proces og kompetencer afstemmes indbyrdes. Der er utallige eksempler på, at der opstår frustration og vrede over byrådets eller forvaltningens håndtering af sager, fordi der er uafklarede forventninger til opgavefordeling og proces. Demokratisk potentiale hvis vi vil! Bestyrelserne rummer et demokratisk potentiale, hvor det lille, funktionelle demokrati kan kombineres med byrådsdemokratiet. Det kan ske ved jævnlige dialogmøder mellem bestyrelserne og byrådet. Der kan laves kontrakter mellem byrådet og bestyrelserne, hvor forventninger og kompetencefordeling mellem bestyrelsen og byråd, ledelse og personale afklares mere præcist. Bestyrelserne skal sikres uddannelse og orientering, så de på kompetent vis kan varetage deres opgaver. Vi anbefaler, at topledelsen sikrer fortsat energi til brugerdemokratiet. Det kan ske gennem en afstemning af forventninger mellem parterne og fastholdelse af en konstruktiv dialog. Hvor dette ikke er tilfældet, må toplederen fungere som mægler mellem parterne. Vi anbefaler, at institutionsledelsen tilsvarende får afklaret sin egen og bestyrelsens holdning til roller og kompetencer. Institutionsledelsen må påtage sig sin del af ansvaret for en konstruktiv dialog.
Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004
Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004 Per B. Christensen Børne- og Kulturdirektør Formand for Børne- og kulturchefforeningen Klaus Nørskov Børne- og Undervisningsdirektør Bestyrelsesmedlem,
Læs mereInspirationsoplæg om områdeledelse på daginstitutions-, SFO- og klubområdet
Sekretariat: Rådmandshaven 20, 4700 Næstved, telefon: 55 78 49 13, fax: 55 78 49 48, e-mail: bkf@bkchefer..dk hjemmeside: http://www.bkchefer.dk/ BKF Notat Dato:13. juni 2003/KHN Inspirationsoplæg om områdeledelse
Læs mere"En skole i bevægelse" - lokale udfordringer
"En skole i bevægelse" - lokale udfordringer af Børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved Kommune, formand for børne- og kulturchefforeningen. I artiklen beskrives kommunernes muligheder for
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)
Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur
Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation
Læs merePOLITIK FOR ADMINISTRATION OG PERSONALE
POLITIK POLITIK FOR ADMINISTRATION OG PERSONALE indledning I Thisted Kommune udarbejdes styringsdokumenter ud fra dette begrebshierarki Hvad er en politik? Kommunalbestyrelsen fastsætter, fordeler og prioriterer,
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereLedelsesgrundlag. Maj 2016
Ledelsesgrundlag Maj 2016 1 Indledning I efteråret 2015 blev det besluttet at igangsætte arbejdet med et nyt ledelsesgrundlag for Trekantområdets Brandvæsen Alle afdelingschefer og sektionsledere har udarbejdet
Læs mereService og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune
Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.
Læs mereGULDBORGSUND KOMMUNE CENTERCHEF FOR TEKNIK & MILJØ JOB- OG PERSONPROFIL
GULDBORGSUND KOMMUNE CENTERCHEF FOR TEKNIK & MILJØ JOB- OG PERSONPROFIL Indledning Guldborgsund Kommune har besluttet at udvide direktionen. I den forbindelse er vores centerchef for Teknik og Miljø blevet
Læs mereBørne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen?
Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen Hænger det sammen? Kvalitet i børns og unges hverdag kræver helhed og sammenhæng. Er det bare noget, vi siger? November 2002 1 Hænger det sammen?
Læs mereStrategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015
Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens
Læs mereSkoleledelse- hvordan udvikles råderum og status?
Skoleledelse- hvordan udvikles råderum og status? Lederforeningen på Fyn, d. 7. Oktober 2005 Direktør Per B. Christensen,Næstved, formand for BKF Intro: Skoleledelse -men hvordan? Ligner I dem I leder
Læs merePOLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...
POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren
Læs mereSammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år. Lærings- og trivselspolitik i Syddjurs Kommune
Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år Lærings- og trivselspolitik i Syddjurs Kommune Byrådet, forår 2017 1 Forord I Syddjurs Kommune er vores mål, at alle børn og unge lærer
Læs mereGod ledelse i Psykiatrien Region H
God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning
Læs mereIndhold side. Formål... 3
God økonomistyring 2 Indhold side Formål... 3 Styringskultur... 4 Økonomisk ansvarlighed og helhedssyn... 4 Vi stiller spørgsmål og søger forklaring... 5 Vi er altid på omkostningsjagt... 5 Styringsmål...
Læs mereLedere vil ledes. -KL-seminar d. 8. og 9. juni. Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved BKF
Ledere vil ledes -KL-seminar d. 8. og 9. juni Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved Lidt om mig selv Direktør i Næstved i 7 år 15 års ledelseserfaring i den offentlige
Læs mereKend dit lederjob! en spørgeguide. Når du mangler overblik! Når du vil have indflydelse! Når du søger nyt job! BUPL, oktober 2001
Kend dit lederjob! en spørgeguide Når du vil have indflydelse! Når du søger nyt job! Når du mangler overblik! 1 BUPL, oktober 2001 NÅR VISHED ER VIGTIG Det er vigtigt, at du som leder kender dit lederjob,
Læs mereLedelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune
Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en
Læs mereTendenser i politisk ledelse i kommunerne
Tendenser i politisk ledelse i kommunerne - og konsekvenser for administrativ ledelse Eva Sørensen Roskilde Universitet Den brændende platform Nye borgere Ny mission Ny styringstænkning Nye borgere Fra
Læs mereGod ledelse i Solrød Kommune
SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god
Læs mere1. Hvad er intern forenkling?
Hvad er intern forenkling? Det er vigtigt, at kommunen har et fælles svar på dette spørgsmål, når de går i gang med at forenkle egne regler og procedurer. Ellers risikerer man, at arbejdet trækker i forskellige
Læs mereForslag ledera rsmøde 7. september 2018
1 Forslag ledera rsmøde 7. september 2018 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 Forslagsstiller: Den lokale lederforenings bestyrelse
Læs mereFredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse
Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet
Læs mereHolbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan
Holbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan 2016+ Indledning Holbæk står, som mange andre kommuner i Danmark, overfor både økonomiske og komplekse samfundsudfordringer. Det klare politiske budskab
Læs mereSammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år. Byrådet, forår syddjurs.dk
Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år Byrådet, forår 2017 syddjurs.dk Sammen løfter vi læring og trivsel Forord I Syddjurs Kommune er vores mål, at alle børn og unge lærer
Læs mereLedelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015
Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul
Læs mereGOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen
GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et
Læs mereLeder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse
SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende
Læs mereINSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har
Læs mereUCN UNIVERSITY COLLEGE NORDJYLLAND. Ledelsesgrundlag 1.0
UCN UNIVERSITY COLLEGE NORDJYLLAND Ledelsesgrundlag 1.0 Baggrund Forandringer er et grundvilkår for professionshøjskolesektoren; nye kerneopgaver kommer til, der er begrænsede økonomiske rammer, og der
Læs mereOversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor
Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler
Læs mereSåvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.
Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet
Læs mereLedelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15
Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5
Læs mereJobprofil for centerchef for Center for Plan, Kultur og Erhverv
Jobprofil for centerchef for Center for Plan, Kultur og Erhverv Center for Plan, Kultur og Erhverv (CPK) har en bred faglig profil, Vi samarbejder med erhvervslivet, borgerne og diverse organisationer
Læs mereLearning Pipeline sammen om læring og ledelse
MEDARBEJDER Skaber et ambitiøst læringsmiljø, hvor alle elever trives og ser, at de bliver bedre fagligt og socialt Learning Pipeline sammen om læring og ledelse + Fremmer børn og unges læring, trivsel
Læs mereVÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune
VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER December 2013 Ledelsesgrundlag - for ledere i Vallensbæk Kommune 1 Indhold 2 Ledelsesgrundlag - værdier, kompetencer, roller og ansvar...3 Grundlæggende om ledelse i Vallensbæk
Læs mereFunktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen
Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen I forbindelse med ansættelse af skoleleder ved Ørebroskolen er der udarbejdet et forventningsgrundlag og en funktions- og stillingsbeskrivelse
Læs mereJob- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune
Side 1/5 Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Indledning: Vores nuværende afdelingschef gennem mere end 5 år skal fremover står i spidsen for ejendomsområdet
Læs mereMission, vision og værdier
Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med
Læs mereJobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service
Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Centrets overordnede faglige områder, funktioner og formål er: Centrets faglige områder og funktioner er organiseret i forhold til Facility
Læs mereStrategi for aktivt medborgerskab og frivillighed
FRIVILLIGHEDSRÅDET September 2013 / Coh 3. UDKAST Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed Forord Kommunalbestyrelsen har nu vedtaget sin strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed. Strategien
Læs merePersonalepolitik for Arbejdsfællesskabet Metropol
Personalepolitik for Arbejdsfællesskabet Metropol Personalepolitikkens grundlag I Metropol vil vi uddanne de bedste professionsudøvere nogensinde. Dette fordrer de bedste medarbejdere. At udfolde denne
Læs mereJOB- OG KRAVPROFIL. Områdeleder til dagtilbudsområdet Område 2
JOB- OG KRAVPROFIL Områdeleder til dagtilbudsområdet Område 2 1. Indledning Områdelederen for område 2 på dagtilbudsområdet har pr. 31. oktober 2016 valgt at søge nye udfordringer andetsteds. Dagtilbudsafdelingen
Læs mereBørn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer
Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre
Læs mereSTRATEGI & STRATEGISKE INDSATSOMRÅDER CENTER FOR DAGTILBUD OG SKOLE
STRATEGI & STRATEGISKE INDSATSOMRÅDER 2016-2020 STRATEGI & STRATEGISKE INDSATSOMRÅDER 2016-2020 Med udgangspunkt i Vision Furesø og i Børneog Ungepolitikken har Center for Dagtilbud og Skole (CDS) formuleret
Læs mereBUPL Sydjyllands politik for god pædagogfaglig ledelse. Side 1 af 7
God institutionsledelse er professionsfaglig ledelse " fra pædagogisk ledelse til pædagogfaglig ledelse" BUPL Sydjylland vil med denne politik sætte pædagogfaglig ledelse på dagsordenen som det politiske
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016 1 FORORD Guldborgsund Kommunes ledelsesgrundlag lægger sig tæt op ad vores kerneopgave og er båret af den præcise retning og de værdier, der lægges til grund for kerneopgaven.
Læs mereSkolelederforeningens undersøgelse om kvalitet i ledelsesvilkår 2017
Skolelederforeningens undersøgelse om kvalitet i ledelsesvilkår 2017 Herning Kommune UDGAVE: 190118 JAMO/NV 1. Hvad er du ansat som? 3. Hvilken type skole er du leder på? 4. SKOLESTØRRELSE - hvor mange
Læs mereSkolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik
Skolepolitik Silkeborg Kommunes skolepolitik 1 2 Indledning En skole i Silkeborg Kommune består af en undervisningsdel og en fritidsdel. Skolepolitikken angiver, hvad der skal være kendetegnende for Den
Læs mereStrategier i Børn og Unge
Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere
Læs mereJOB- OG PERSONPROFIL. Centerchef Center for Ejendomme Ballerup Kommune
JOB- OG PERSONPROFIL Centerchef Center for Ejendomme Ballerup Kommune 1. Indledning Ballerup Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med ansættelse af en ny centerchef til Center for
Læs mereN O TAT. KL s HR-strategi
N O TAT August 2013 KL s HR-strategi KL er en moderne interesseorganisation. Vi sætter offensive dagsordner, vi gør det på en troværdig måde, og vi skaber resultater. En organisation med de mål sætter
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
Læs mereSkolepolitik. Alle med tilknytning til skolen indgår i en åben dialog, hvor den enkelte bliver set, hørt og forstået.
Skolepolitik Indledning En skole i Silkeborg Kommune består af en undervisningsdel og en fritidsdel. Skolepolitikken angiver, hvad der skal være kendetegnende for Den Gode Skole i Silkeborg Kommunes skolevæsen
Læs mereDirektionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08
Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...
Læs mereJobprofil. Vicedirektør BUPL
Jobprofil Vicedirektør BUPL 1. Indledning BUPL ønsker at ansætte en vicedirektør med reference til forbundsdirektøren. Stillingen er nyoprettet som følge af en større organisationsændring på forbundskontoret.
Læs mereStrategiplan
Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.
Læs mereLærings- og trivselspolitik i Syddjurs Kommune frem mod Sammen løfter vi læring og trivsel
Lærings- og trivselspolitik i Syddjurs Kommune frem mod 2021 Sammen løfter vi læring og trivsel 1 Forord I Syddjurs Kommune understøtter vi, at alle børn og unge trives og lærer så meget, som de kan. Vi
Læs mere2. Værdigrundlaget og den professionelle indsats Det fælles værdigrundlag for arbejdet med børn og unge i Gladsaxe Kommune er:
Gladsaxe Kommune Familieafdelingen august 2006 Sammenhængende børnepolitik i Gladsaxe kommune 1. Indledning Gladsaxe Kommunes Sammenhængende børnepolitik 2007-2009 skal sikre sammenhæng i overgangene mellem
Læs mereArbejdsmiljøstrategi 2014-2018
Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse
Læs mereFører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker
Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Grundlag Elektronisk spørgeskema Mere end 80 spørgsmål 310 kommunale
Læs mereJob- og personprofil for leder af Forsikrede ledige
Job- og personprofil for leder af Forsikrede ledige Jobcenter Horsens søger pr. 1. marts 2017 en leder til afdelingen Forsikrede ledige. Jobsøgende ledige og virksomheder skal opleve et Jobcenter Horsens,
Læs merePersonalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL
udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1
LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,
Læs mereJob- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen
Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen 1. BAGGRUND Stillingen er genopslået på baggrund af for få kvalificerede kandidater i første omgang. Lederen af vores regnskabsafdeling har valgt at
Læs mereNU LÆGGER VI SPORENE TIL FREMTIDEN SAMMEN EN STÆRK, DRIFTIG OG DRISTIG KOMMUNE PRÆGET AF ENTREPRENØRÅND, STÆRK KULTUR OG MEDBORGERSKAB
NU LÆGGER VI SPORENE TIL FREMTIDEN SAMMEN EN STÆRK, DRIFTIG OG DRISTIG KOMMUNE PRÆGET AF ENTREPRENØRÅND, STÆRK KULTUR OG MEDBORGERSKAB 1 Hvordan skaber vi sammen det gode liv i Struer Kommune? Ved afstemningen
Læs mereLEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.
v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform
Læs mereMål og Indholdsbeskrivelse for SFO i Hjørring Kommune
Mål og Indholdsbeskrivelse for SFO i Hjørring Kommune Indhold INDLEDNING... 2 FORMÅL... 2 BAGGRUND... 3 RAMMEN... 4 TEMAERNE... 4 DEN LOKALE PROCES... 5 FRIST FOR UDARBEJDELSE... 6 1 INDLEDNING Med vedtagelse
Læs mereKodeks for den gode kommunale kommun i- kationsfunktion
Kodeks for den gode kommunale kommun i- kationsfunktion Netværket af kommunale kommunikationschefer har udviklet et kodeks - ni principper for organisering og ledelse af den kommunale kommunikationsfunktion.
Læs mereFaxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse
Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs mereStrategi for det specialiserede socialområde for voksne
Strategi for det specialiserede socialområde for voksne Forord Denne strategi er gældende for hele det specialiserede socialområde for voksne. Strategien er blevet til i forlængelse af, at der er gennemført
Læs mereJob- og kravprofil. Medicoteknisk chef Region Syddanmark
Job- og kravprofil Medicoteknisk chef Region Syddanmark Februar 2019 Arbejdsgiver Region Syddanmark Adresse Region Syddanmark Damhaven 12 7100 Vejle Telefon: 76 63 10 00 Stilling Medicoteknisk chef Refererer
Læs mereApril 2013. Struktur og ledelse. Niels Espes Vej 8 8722 Hedensted T: 79755000
April 2013 Struktur og ledelse Niels Espes Vej 8 8722 Hedensted T: 79755000 Indledning... 3 Målet med strukturen... 3 Afdelingerne... 3 Ledelsesorganisering... 4 Principper for struktur og ledelse... 4
Læs mereKURS KOORDINERING ENGAGEMENT
Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk
Læs mereVærdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer
Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker
Læs mereRehabiliteringsstrategi på det regionale socialområde
Rehabiliteringsstrategi på det regionale socialområde 2015 2017 Indhold 1. Hvorfor en rehabiliteringsstrategi?... 2 2. Det strategiske afsæt vision, mål og værdier... 3 3. Hvordan tænker vi rehabilitering
Læs merePersonalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune
Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog
Læs mereMED-udvalgets udtalelser, Skoler
MED-udvalgets udtalelser, r n ved Tuse Næs Hvad vurderer MED udvalget, at forslaget kommer til at betyde for løsning af kerneopgaven læring og trivsel for alle børn og unge? Når den pædagogiske leder får
Læs mereKompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017
Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017 1. april 2017 31. december 2019 Indhold 1 Indledning 2 2 Kompetencestrategiens kontekst 3 2.1 Styrelsens aktuelle situation 3 2.2 Kompetencebehov
Læs mereProfil for institutionsleder af FGU-Nordsjælland med hovedsæde i Frederiksværk
Profil for institutionsleder af FGU-Nordsjælland med hovedsæde i Frederiksværk Opgaven På trods af bestræbelser fra mange engagerede professionelle har næsten 50.000 unge under 25 år ikke en ungdomsuddannelse
Læs mereKompetenceudvikling i Billund kommune.
Kompetenceudvikling i Billund kommune. Lederudvikling i Billund kommune Dato: 28. april 2008 Kompetenceudviklingen af ledere i Billund kommune tager udgangspunkt i det vedtagne ledelsesgrundlag, herunder
Læs mereSUND OPVÆKST. Aabenraa Kommunes sammenhængende børne-, unge- og familiepolitik
SUND OPVÆKST Aabenraa Kommunes sammenhængende børne-, unge- og familiepolitik 2018 1 Forord Sund Opvækst er Aabenraa Kommunes børne-, unge- og familiepolitik. Sund Opvækst opstiller en række ambitiøse
Læs mereABC til KONTRAKTSTYRING I SKANDERBORG KOMMUNE - SÅDAN GØR VI!
ABC til KONTRAKTSTYRING I SKANDERBORG KOMMUNE - SÅDAN GØR VI! Kontraktstyringen i Skanderborg Kommune kæder central styring sammen med decentral ledelse. Byrådets mål for den kommunale service skal omsættes
Læs mereStillings- og personprofil. Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014
Stillings- og personprofil Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014 Opdragsgiver UU Djursland Ungdommens Uddannelsesvejledning på Djursland - et samarbejde mellem Norddjurs Kommune
Læs mereCivilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune
Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundet hvem er det? Civilsamfundet er en svær størrelse at få hold på. Civilsamfundet er foreninger, interesseorganisationer,
Læs merenorddjurs kommunes ledelsesgrundlag
norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område
Læs mereopgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres
Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og
Læs mere2018 UDDANNELSES POLITIK
2018 UDDANNELSES POLITIK Vores børn, deres skolegang og fremtid ligger til enhver tid os alle på sinde. Det er af største betydning, at vi lykkes med at ruste vores børn til fremtiden og til at begå sig
Læs mereLedelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse
Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke
Læs mereKodeks for bæredygtigt MED-samarbejde
Kodeks for bæredygtigt MED-samarbejde Forord En god arbejdsplads kommer ikke af sig selv. Det kræver kompetente medarbejdere og ledere, der vil arbejde for en bæredygtig arbejds- og samarbejdskultur, hvor
Læs mereBUPL s Lederforenings prioritering af Ledelseskommissionens anbefalinger
BUPL s Lederforenings prioritering af Ledelseskommissionens anbefalinger Lederforeningens bestyrelse (LB) har arbejdet med at prioritere Ledelseskommissionens 28 anbefalinger, og vi har udvalgt 10 anbefalinger,
Læs mereDirektionens Udviklingsspor/Direktionens Udviklingsramme for fra kontraktstyring til udviklingsledelse
Direktionens Udviklingsspor/Direktionens Udviklingsramme for 2018 - fra kontraktstyring til udviklingsledelse Indledning Hvert år i uge 43 giver Direktionen bolden op til den proces, hvor den enkelte aftaleholder
Læs mereJob- og personprofil for leder af nyoprettet integrationsafdeling
Job- og personprofil for leder af nyoprettet integrationsafdeling Jobcenter Horsens søger pr. 1. marts 2017 en leder til nyoprettet integrationsafdeling. Integration af flygtninge og familiesammenførte
Læs mereBeredskabsstyrelsens Personalepolitik
Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen
Læs mereStrategi for ledelsesudvikling af jurister på Justitsministeriets
Administrationsafdelingen Dato: 28. november 2007 Kontor: Personalekontoret Sagsnr.: 2007-030-0078 Dok.: MUB40972 Strategi for ledelsesudvikling af jurister på Justitsministeriets område 1. HR-forums vision
Læs mere