Værdibaseret ledelse og situationsbestemt ledelse. - er en af ledelsesformerne at foretrække?

Transkript

1 HD-R afhandling Institut for Regnskab Forfatter: Lajla Birk Jensen Vejleder: Michael Vest Værdibaseret ledelse og situationsbestemt ledelse - er en af ledelsesformerne at foretrække? Handelshøjskolen i Århus 1. december 2004

2 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse Figurliste...2 Bilagsliste Indledning Baggrund Introduktion Definitioner Problemformulering Afgrænsning Metode Opgavens indhold og struktur Ledelse Et samfund i forandring Organisationsstruktur Menneskesyn Situationsbestemt ledelse Kompetenceniveau Lederstil Kobling mellem kompetenceniveau og lederstil Opsamling Værdibaseret ledelse Hvad er værdibaseret ledelse? Rendyrket værdibaseret ledelse Værdibaseret ledelse med traditionelle styringsværktøjer Opsamling Værdibaseret og situationsbestemt ledelse Vurdering af situationsbestemt ledelse Vurdering af værdibaseret ledelse Værdibaseret eller situationsbestemt ledelse? Opsamling Konklusion Litteraturliste Primære kilder Sekundære kilder Bilag...71 Lajla Birk Jensen, HDR Side 1 af 86

3 Indholdsfortegnelse Figurliste Figur 1-1 Opgavestruktur...7 Figur 2-1 De tre perspektiver...10 Figur 2-2 Maslows behovspyramide...11 Figur 2-3 Styringsniveaumodel...12 Figur 3-1 Kompetenceniveau...18 Figur 3-2 Effektiv lederstil...19 Figur 3-3 Lederstil...21 Figur 3-4 Situationsbestemt ledelsesmodel...22 Figur 3-5 Kobling af kompetenceniveau med lederstil...23 Figur 3-6 Ny kobling af kompetenceniveau med lederstil...24 Figur 4-1 Lagene i management og ledelse...29 Figur 4-2 Spillebanen...39 Figur 4-3 Sammenhæng mellem formelle og uformelle fortællinger...40 Figur 5-1 Værdibaseret og situationsbestemt ledelse et fælles udgangspunkt...44 Figur 5-2 Styringsniveaumodel for VL...62 Bilagsliste Bilag 1 Ledere forsømmer at tænke værdier...71 Bilag 2 Værdimageren fra Silkeborg...73 Bilag 3 Scientology i Nordvest...76 Bilag 4 Værdier er vores fundament...78 Bilag 5 - Værdibaseret ledelse...80 Lajla Birk Jensen, HDR Side 2 af 86

4 Indledning 1 Indledning 1.1 Baggrund Da jeg første gang på HD, blev introduceret for situationsbestemt ledelse (SL), var jeg overbevist om, at det måtte være den ultimative måde, at lede på. Ledelsesformen havde alt, den tog hensyn til medarbejdernes forskellige ønsker, og satte dem i kasser og systemer, før den rette lederstil skulle vælges. I mine tanker, begyndte jeg, at danne mig et billede af min HD-afhandling. Den skulle handle om ledelse og om lederens opfattelser af mennesket. I mine indledende litteratursøgninger, stødte jeg flere gange på begrebet værdibaseret ledelse (VL). Jeg havde kort, hørt om VL i undervisningen, men jeg syntes, at det var en uhåndgribelig og abstrakt størrelse. Nu dukkede det gentagne gange op igen, og min interesse blev vakt. Jeg havde svært ved, at tro på, at en ledelsesform med værdier i stedet for regler, skulle kunne virke. Men idéen var spændende. Det abstrakte udgangspunkt for VL, førte mine tanker hen på en tur til Afrika, jeg var på for et par år siden. På en udflugt, kom vi forbi en vandmelonmark. Imellem vandmelonerne stod der noget, der lignede en pind med lidt pynt på. Vi spurgte interesserede, den indfødte guide, hvad det var og han begyndte at forklare. Det er en Juju, sagde han, den holder sygdom væk og sørger for, at der kommer regn til marken, så vandmelonerne kan vokse. Jeg må indrømme, at jeg studsede noget. Troede han selv på det? Det gjorde han, der var ingen tvivl i hans sind, en Juju virker. Men hvorfor er høsten så ikke altid god, når der er en Juju på marken, spurgte vi. Guiden svarede, at det var fordi man havde brugt en forkert Juju eller fordi Juju en ikke var sammensat rigtigt! Denne totale overbevisning, om at ting kan forklares ud fra en tro, havde jeg meget svært ved at forstå. Det er ikke rationelt. På samme måde havde jeg svært ved at forstå, at en ledelsesform, som tager udgangspunkt i værdier, kan fungere. Men jeg Lajla Birk Jensen, HDR Side 3 af 86

5 Indledning vil med denne opgave, gøre et forsøg. Jeg vil se, om der findes bedre udgangspunkter, for valg af ledelsesform end det rationelle aspekt. 1.2 Introduktion Med udgangspunkt i det rationelle, stilles der høje krav til virksomhederne, både eksternt og internt. Eksternt stilles der lovmæssige krav, som virksomhederne skal forholde sig til. Kravene spænder fra udarbejdelse af årsrapporter, til aflønning af personale. De mere abstrakte krav, findes i form af værdier og holdninger. De findes såvel eksternt hos leverandører, kunder mv., som internt hos medarbejdere. Kravene kan være svære, at tilfredsstille til alle parters fordel. Som eksempel kan nævnes situationer hvor virksomheden må bruge store ressourcer på at undgå forurening. Bruges disse ressourcer ikke, kan det have store konsekvenser for virksomheden i form af medarbejderflugt, samt boykot 1 fra leverandører og kunder. De eksterne lovmæssige krav, er klare retningsliner, som virksomhederne skal overholde og som derfor ikke kan diskuteres. Værdier og holdninger, er individuelle emner, som kan diskuteres. Både eksterne og interne krav, har stor indvirkning på, hvordan en virksomhed skal ledes. Måske er ovennævnte eksterne og interne krav, én af årsagerne til, at mange ledere ikke længere følger en klassisk autoritær lederstil, hvor der altid er fokus på hierarki og penge. Den klassiske lederstil, er ikke længere optimal for virksomhederne. I stedet er mennesker, værdier og holdninger, kommet i fokus hos lederne. Med udgangspunkt i ovenstående, finder jeg ledelsesformerne VL og SL interessante, fordi jeg mener, at de hver på deres måde tager hensyn, til eksterne og interne krav. 1 47% af alle danskere har inden for det sidste år (2000 red.) boykottet eller valgt bestemte varer frem for andre. Lederens nye dagsorden, s Lajla Birk Jensen, HDR Side 4 af 86

6 Indledning 1.3 Definitioner Værdier: Principielle normer eller egenskaber, som ifølge deres natur er betydningsfulde eller værd at tilstræbe. Værdier er kraftkilder, fordi de giver mennesker styrke til at handle. Værdier bunder i dybe følelser og er ofte svære at ændre. 2 Lederstil: Begreb, som betegner måden, lederen leder på. Eks. lederstil S1, S2 mv. Ledelsesform: Generelt om måden at lede på, f.eks. VL og SL. 1.4 Problemformulering Denne afhandling er udarbejdet med afsæt i faget Strategi og organisation, og i emnet: Værdibaseret ledelse og situationsbestemt ledelse. Afhandlingen har til formål, at give svar på følgende problemstilling: Er én af følgende ledelsesformer, at foretrække: Værdibaseret ledelse. Situationsbestemt ledelse. Denne problemstilling vil jeg forsøge, at besvare gennem følgende delproblemer: Er det fornuftigt altid, at handle ud fra et givent sæt værdier eller skal situationen være bestemmende for valg af lederstil? Er frihed under ansvar altid den rette indgangsvinkel til en problemstilling eller har den specifikke problemstilling betydning for, hvor meget ledelsen bør deltage i løsningen? 2 Strategi i vindervirksomheder, s Lajla Birk Jensen, HDR Side 5 af 86

7 Indledning Jeg vil foretage en teoretisk gennemgang af ledelsesformerne værdibaseret ledelse og situationsbestemt ledelse. Herefter vil jeg foretage en sammenligning af ledelsesformerne og vurdere om den ene af dem, generelt vil være at foretrække. 1.5 Afgrænsning Opgaven er lavet med afsæt i faget Strategi og organisation. Problemformuleringen vil derfor ikke blive besvaret med matematiske og økonomiske begrundelser, men med udgangspunkt i bløde aspekter. Opgaven er et teoretisk studie af to ledelsesformer. Den vil ikke komme ind på, hvordan ledelsesformerne implementeres eller bruges i praksis. Der vil i opgaven heller ikke være beskrivelser af andre ledelsesformer end VL og SL. Ligeledes vil opgaven ikke indeholde beskrivelser af diverse management- og styringsværktøjers. Denne opgave vil tage udgangspunkt i, at VL tager afsæt i humanistiske værdier og i to overordnede holdninger til VL. 1.6 Metode Som skrevet i problemformuleringen, vil denne opgave indeholde en teoretisk del og en vurderende del. Den teoretiske litteratur om SL, vil være udgangspunktet for min personlige vurdering af ledelsesformen. Bag VL er der ingen konkret teori, men en række forskellige opfattelser. Derfor vil denne del af opgaven, også være forholdsvis længere end delen om SL. I den teoretiske beskrivelse af VL, tager jeg udgangspunkt i to overordnede opfattelser. Jeg vil senere i opgaven, vurdere hvilken af opfattelserne, jeg mener, er den mest rigtige. Med udgangspunkt i dette valg, vil jeg vurdere ledelsesformen VL. Lajla Birk Jensen, HDR Side 6 af 86

8 Indledning 1.7 Opgavens indhold og struktur Opgavens struktur er illustreret med nedenstående figur. Den viser hvordan opgaven er delt op i en teoretisk del og en vurderings del. Indledning 1. Indledning Teori 2. Ledelse 3. Situationsbestemt ledelse 4. Værdibaseret ledelse Vurdering 5. Situationsbestemt ledelse og værdibaseret ledelse 6. Konklusion Figur 1-1 Opgavestruktur. Kilde: Egen tilvirkning. Hovedindholdet i opgavens kapitler beskrives herunder kort. Kapitel 1 Indledning, indeholder baggrund for valg af emne, en kort introduktion til opgaven, samt problemformulering, afgrænsning mv. Kapitel 2 Ledelse, handler om ledelse generelt. Kapitlet indeholder en beskrivelse af tidens samfund og hvordan denne tegner sig for mennesket. Samtidig indeholder afsnittet en detaljeret beskrivelse, af forskellige menneskesyn, gennem tiderne. Kapitel 3 Situationsbestemt ledelse, er en teoretisk beskrivelse af emnet SL. Der redegøres for de fire lederstile, samt de dertil hørende fire kompetenceniveauer. Lajla Birk Jensen, HDR Side 7 af 86

9 Indledning Kapitel 4 Værdibaseret ledelse, er et forsøg på, at beskrive ledelsesformen VL. Der tegner sig generelt et broget billede af ledelsesformen, til dels fordi der ikke er nogen grundlæggende videnskabelig teori bag den. Der vil blive beskrevet to forskellige opfattelser af begrebet. Kapitel 5 Værdibaseret og situationsbestemt ledelse, samler op på opgavens foregående kapitler, og indeholder en vurdering af de to ledelsesformer. Efterfølgende sammenlignes ledelsesformerne og der foretages en kritisk vurdering af ledelsesformernes fælles udgangspunkter. Kapitel 6 Konklusion, opsamler på de vigtigste forhold i opgaven og konkludere hvilken ledelsesform, der er at foretrække. Lajla Birk Jensen, HDR Side 8 af 86

10 Ledelse 2 Ledelse De fleste virksomheder har en strategi, i form af vision, mission og værdigrundlag. Strategien bygger på virksomhedens værdier. Der er med de eksterne og interne krav til virksomhederne, kommet mere fokus på værdierne. Det er lederens arbejde at formidle værdierne, så medarbejderne kender dem. Ledelse handler om, at vælge mål og retning, som andre vil følge, dvs. at udføre noget gennem andre og at opnå resultater gennem andre. There is no leadership without someone following. 3 Men ledelse er også et sammenspil imellem mennesker 4. Ledelse dreier sig om samspill mellom mennesker. Lederen påvirker og bliver påvirket. Det dreier sig først og fremst om å påta seg ansvar for et definert område og så å få ting til å skje gjennom andre. 5 Cand. psych. Christian Lima, beskriver en model for ledelse af medarbejdere. Modellen bygger på en idé om, at arbejdsdeling indeholder to adskilte forestillinger om mål, det vi skal sammen og det jeg skal selv. Dette medfører, at der er tre perspektiver i arbejdet: Det indre perspektiv, det individuelle perspektiv og det fælles perspektiv. 3 Management of Organizational Behavior, s Lederens nye dagsorden, s Situatsjonbestemt ledelse, s. 5. Lajla Birk Jensen, HDR Side 9 af 86

11 Ledelse Figur 2-1 De tre perspektiver. Kilde: Værdibaseret ledelse et alternativ til styring, regulering og kontrol?, s. 80. Med Figur 2-1 viser Christian Lima, at der i grundlaget, for at virke som menneske, opstår en afhængighed af hinanden, fordi det samlede resultat afhænger af hvert enkelt bidrag. Gruppens arbejde bliver således forudsætning for den enkelte og vice versa. Lederens arbejde, med at lede medarbejderne, bliver de processer, som skal til, for at realisere integration mellem perspektiverne. 2.1 Et samfund i forandring En ny samfundsorden står for døren, og er ved at afløse informationssamfundet. Det kaldes drømmesamfundet 6. I drømmesamfundet er der plads til følelser og drømme. Basale behov som sult, tørst og sikkerhed er opfyldt, nu er turen kommet til vores følelsesbetonede behov. I takt med, at de følelsesbetonede behov indtager en større rolle, skifter fokus fra materielle til immaterielle værdier. De immaterielle værdier, som forbrugerne ønsker, er f.eks. en historie bag forbrugsgoderne, her kan nævnes, at æg skal komme fra fritgående økologiske høns. De immaterielle værdier, appellerer til vores følelser, de giver et signal om livsstil, status og identitet. 6 Fremtidens virksomhed fremtidens medarbejder, s. 47. Lajla Birk Jensen, HDR Side 10 af 86

12 Ledelse De basale behov er, i gennem velstandsstigningen og udviklingen af et tryghedssamfund, blevet sikret. Det er således ikke længere fysiske behov og sikkerhed, som er det interessante, fokus er i stedet flyttet til behov for selvrealisering. Dette illustreres ved den moderne fortolkning af Maslows behovspyramide. Behovspyramiden er vendt på hovedet, så det der fylder mest i mennesket er selvrealisering. Traditionel Moderne Selvrealisering Anerkendelse Sociale behov Sikkerhed Fysiske Behov Figur 2-2 Maslows behovspyramide. Kilde: Fremtidens virksomhed fremtidens medarbejder, s. 32. I og med at fokus er flyttet mod de immaterielle værdier, har risikoen for medarbejderne også flyttet sig. Det er ikke længere frygten om ikke at få mad på bordet, som holder medarbejderne på arbejdsmarkedet. Det er nærmere risikoen for, at ens udvikling går i stå, og følelsen af at stå alene og være sat uden for det gode selskab, som er afgørende elementer 7. En anden afgørende faktor, som tegner sig for fremtiden er, at efterspørgslen på unge vil være stor. Det er der flere årsager til. De unge udgør meget små årgange. En stor del af den nuværende arbejdskraft, er på vej på pension. Mange virksomheder ønsker at rekruttere nyuddannede 8. Den store efterspørgsel på de unge, er med til at styrke deres position i forhold til arbejdsmarkedet. De kan i høj grad vælge og vrage mellem arbejdspladserne. Der tegner sig et billede af fremtiden, hvor vi lever efter en ny samfundsorden, hvor vores behov har ændret sig og hvor unge er en mangelvare. Alle ting, som gør at 7 Fremtidens virksomhed fremtidens medarbejder, s Fremtidens virksomhed fremtidens medarbejder, s. 19. Lajla Birk Jensen, HDR Side 11 af 86

13 Ledelse virksomhederne bliver nød til at reagere, for at overleve. Den moderne udformning af Maslows behovspyramide, fordrer lederne til at lægge en ny stil for døren. Den klassiske autoritære lederstil, er ikke længere, en acceptabel løsning. 2.2 Organisationsstruktur Udvikling går mod mere fleksible og flade organisationer, hvor medarbejderne selvstændigt tager beslutninger og er med til at løse dagligdagens problemstillinger. De tidligere meget klare hierarkiske organisationer, er på retræte. Ifølge diverse traditionelle organisationsteorier bør en virksomhed følge en nøje strategisk plan. Den skal have strategiske intentioner i form af vision, mission og værdigrundlag, for at den kan fungere optimalt 9. Virksomhedens strategiske intentioner fastlægges på det strategiske niveau. På taktisk niveau bruger virksomhederne diverse management- og styringsværktøjer, til at planlægge hvordan man skal opnå målene. Det operative niveau indeholder ledelsesværktøjer, som gør det muligt, at udføre planerne fra taktisk niveau og dermed at opnå de overordnede mål. Strategisk niveau Taktisk niveau Operativt niveau Figur 2-3 Styringsniveaumodel. Kilde: International markedsføring, s. 26. Styringsniveaumodellen er et overordnet arbejdsværktøj, til ledelsen. Det synliggør, i hvilken orden virksomhedens beslutninger træffes. Det er op til den enkelte leder, hvordan denne vil formidle de strategiske mål for resten virksomheden. Når virksomheden bliver blødere, mere fleksibel og flad i organisationsstrukturen, er det ikke ensbetydende med, at styringsniveaumodellen bliver tilsidesat. Virksomheden kan stadig have klare mål, som skal og bliver opfyldt, at såvel ledere 9 Strategi i vindervirksomheder, s Lajla Birk Jensen, HDR Side 12 af 86

14 Ledelse som ansatte. Den flade organisationsstruktur, skal måske nærmere ses i lyset af, at afstanden mellem leder og ansat, ikke er så markant, som den tidligere har været det. Lederen er ikke længere en abstrakt person, som medarbejderen ser et par gange om måneden og som ellers uddelegere opgaver fra sit kontor. Lederen er en del af de ansattes hverdag, en kollega man kan snakke med, støtte sig op ad og få vejledning fra. Det er således ikke selve styringen, som er blevet fladere, men kun strukturen. Styringen opretholdes stadig i form af vision, mission og værdigrundlag. 2.3 Menneskesyn Lederens menneskesyn er en vigtig faktor ved valg af ledelsesform. Herunder beskrives derfor kort forskellige menneskesyn, som de har været det gennem tiden. Der er taget udgangspunkt i organisationspsykolog, kultur- og ledelsesforsker, Edgar Scheins opdeling af menneskesynet i fire forskellige hovedgrupper 10 : Det rationelle menneskesyn. Det sociale menneskesyn. Det selvrealiserende menneskesyn. Det komplekse menneskesyn. De fire hovedgrupper skal ses som stereotyper og de tegnes derfor meget klart op i følgende. Det skal dog gøres klart, at den enkelte leders menneskesyn kan variere mellem grupperne Det rationelle menneskesyn I starten af 1900 tallet var Frederick Taylor 11 en anerkendt teoretiker. Han så mennesket, som værende dovent og kun motiveret for at arbejde pga. løn og trusler! 10 Hvor andet ikke er angivet, tager afsnittet udgangspunkt i Situatsjonbestemt ledelse, side Management of Organizational Behavior, s. 88. Lajla Birk Jensen, HDR Side 13 af 86

15 Ledelse Eneste anden måde at øge produktiviteten på en arbejdsplads end løn og trusler, var at forbedre de anvendte arbejdsmetoder og -teknikker. Dette er et af lighedspunkterne mellem Taylor s teori og det rationelle menneskesyn. Det rationelle menneskesyn bygger endvidere på mange af de samme antagelser, som Douglas McGregor s teori X fra 1960 erne 12. Mcgregor s teori X, antager at mennesket foretrækker, at bliver dirigeret, ikke er interesserede i ansvar og ønsker tryghed frem for alt. Det rationelle menneskesyn opfordrer til en autoritær ledelsesform Det sociale menneskesyn I erne foretog eksperter produktivitetsundersøgelser på en fabrik i Hawthorne, Illinois, USA 13. Undersøgelserne viste, at det ikke kun var fysiske, men også psykiske faktorer, som øgede effektiviteten på fabrikken. Elton Mayo lavede derfor en nærmere undersøgelse, for at fastlægge hvilke psykiske forhold, der øgede effektiviteten. I gennem interviews med ansatte på fabrikken, kom han frem til, at den vigtigste faktor for øget produktivitet, skulle findes i de interpersonelle forhold. Han afslog hermed, at det var løn og arbejdsforhold, som var grundstenen for motivation. Mayo s teori var, at mennesket er socialt anlagt, også på arbejdet. Det har derfor brug for, at føle sig værdsat på arbejdet, både som ressource og som menneske. Det sociale menneskesyn bygger på nogle af de samme antagelser, som Mayo s teori. Samtidig bygger det på en antagelse om, at mennesket indgår i grupper på arbejdspladsen. I grupperne eksisterer der generelle normer, som de enkelte individer følger, for at opretholde det sociale netværk. Det sociale menneskesyn opfordrer til, at ledelsen delagtiggør medarbejderne i planlægningen og til at medarbejderne i større grad selv styre deres daglige 12 Management of Organizational Behavior, s Management of Organizational Behavior, s Lajla Birk Jensen, HDR Side 14 af 86

16 Ledelse arbejdsindsats. Det er vigtigt, at ledelsen ikke udsteder ordrer, som er imod gruppens normer. Idet individet har behov for social anerkendelse både fra ledelsen og fra sine kollegaer (gruppen) Det selvrealiserende menneskesyn Det selvrealiserende menneskesyn bygger på en grundlæggende antagelse om at mennesket er selvmotiveret og selvkontrollerende. Teorien minder om Douglas McGregor s teori Y 14, som i vid udstrækning bygger på Maslows behovs pyramide, hvor mennesket ønsker selvrealisering, ansvar og mental udfoldelse. Egne mål og virksomhedens mål er paralleller, som begge skal tilgodeses. Det selvrealiserende menneskesyn opfordrer til en demokratisk lederstil. Lederen skal lytte til medarbejderens behov og motiver og arbejdet skal gøres udfordrerne og meningsfyldt. Styring og kontrol kan virke truende og demotiverende Det komplekse menneskesyn Det komplekse menneskesyn bygger på de tre ovenstående teorier. De vigtigste antagelser er, at mennesket: Udvikler sig, under rette omstændigheder. Er motiveret, engageret og villig til at tage ansvar. Har behov og færdigheder, som er under stadig ændring. Det komplekse menneskesyn lægger op til differentieret ledelse, idet den enkelte medarbejder skal være i fokus. Det er således den enkelte medarbejders mål, engagement mv., som skal være udgangspunktet for valg af ledelsesform Opsummering af menneskesyn Det er vigtigt at gøre sig klart, at ikke alle medarbejdere, stiller de samme krav til deres arbejde. Kravene afhænger af individets livssyn. For nogle medarbejdere er det tilfredsstillende, at komme på arbejde og tjene penge og have et socialt netværk, for andre har det stor betydning, at de kan realisere sig selv. Groft sagt, passer 14 Management of Organizational Behavior, s. 60. Lajla Birk Jensen, HDR Side 15 af 86

17 Ledelse mange ufaglærte ind under det rationelle og sociale menneskesyn, hvorimod personer med videregående uddannelser befinder sig i det selvrealiserende og komplekse menneskesyn. Lajla Birk Jensen, HDR Side 16 af 86

18 Situationsbestemt ledelse 3 Situationsbestemt ledelse Teorien om SL er udarbejdet af Paul Hersey og Kenneth Blanchard. Teorien tager udgangspunkt i, at lederen skal diagnosticere situationer og medarbejdere, for at lede optimalt 15. Vigtigheden af lederens evne hertil, ses i følgende udsagn: The successful manager must be a good diagnostician and must value a spirit of inquiry. The abilities and motives of the people under the manager vary; therefore, managers must have the sensitivity and diagnostic ability to be able to sense and appreciate the differences. 16 Edgar H. Schein Ledelse går to veje, det er ikke kun lederen, som har brug for medarbejderen, medarbejderen har også brug for lederen. Mange ledelsesteorier giver vejledning i, hvordan man skal påvirke en medarbejder, for at opnå resultater. SL forsøger, at vejlede i, hvordan man påvirker medarbejderen, for at opnå et godt resultat, på en effektiv måde Der tages udgangspunkt i Paul Hersey og Kenneth H. Blanchard s samlede teori om SL. Management of Organizational Behavior, s Management of Organizational Behavior, s Situatsjonbestemt ledelse, s. 39. Lajla Birk Jensen, HDR Side 17 af 86

19 Situationsbestemt ledelse 3.1 Kompetenceniveau Der er mange faktorer, som spiller ind på en medarbejdes udførelse af et stykke arbejde, f.eks. tid, krav til udførelse, kollegaer, overordnede ledere mv. I teorien om SL, er den vigtigste faktor medarbejderens kompetenceniveau (Follower Readiness). Hovedkomponenterne bag kompetenceniveauet, er kompetence (ability) og villighed (willingness) 18 : Kompetence er den erfaring, som medarbejderen bidrager med til løsning af en given opgave. Villighed er den motivation og selvsikkerhed, som medarbejderen viser overfor opgaven. Det er vigtigt, at se kompetence og villighed som variable, der ændrer sig i takt med opgaver og situationer. Medarbejderens kompetenceniveau kan inddeles i fire grupper, med flere mulige kombinationer, indenfor grupperne: Kompetenceniveau Medarbejderen kan overfor en opgave være R1: Inkompetent og uvillig. Inkompetent og mangle engagement og motivation. Inkompetent og mangle selvtillid. R2: Inkompetent, men villig. Inkompetent, men engageret og motiveret. Inkompetent, men selvsikker så længe lederen yder støtte. R3: Kompetent, men uvillig. Kompetent, men mangle vilje og engagement. Kompetent, men usikker og mangle selvtillid til, at udfører opgaven alene. R4: Kompetent og villig. Kompetent, engageret og motiveret. Kompetent og selvsikker. Figur 3-1 Kompetenceniveau. Kilde: Egen tilvirkning. Inspiration fra Management of Organizational Behavior, s Management of Organizational Behavior, s Lajla Birk Jensen, HDR Side 18 af 86

20 Situationsbestemt ledelse Niveauerne R1-R4 er, som det fremgår, en kombination af kompetence og villighed. En medarbejder kan gå en til en given opgave, som værende R4 og til en anden opgave, som R1. Det er den specifikke opgave og situation, som er afgørende for medarbejderens kompetenceniveau. 3.2 Lederstil Den vigtigste faktor, ved valg af lederstil, er forståelse af medarbejderens kompetenceniveau 19. Aktiv dialog mellem leder og medarbejder, skal fører til større forståelse for medarbejderens kompetence og villighed i den enkelte situation. Paul Hersey og Kenneth Blanchard inddeler lederens adfærd i to grupper, styrende (task) og støttende (relationship). Styrende adfærd karakteriseres ved at lederen planlægger, vejleder og kontrollere medarbejderen. Støttende adfærd præges af tovejskommunikation, støtte og opmuntring, samt medarbejderens deltagelse i beslutningsprocesserne. Kombination af de to adfærdsgrupper skaber et matrix, med fire forskellige lederstile, indenfor SL. De fire lederstile vil nu blive beskrevet. Figur 3-2 Effektiv lederstil. Kilde: Management of Organizational Behavior, s Lederstil S1 - Instruerende S1 er karakteriseret ved, at være stærkt styrende og lidt støttende. Lederstilen er altbestemmende og meget regelbundet. Lederen interesserer sig ikke synderligt for sine medarbejdere og lader dem ikke tænke selv. Lederen fortæller sine medarbejdere hvad de skal gøre, hvordan, hvornår og hvor de skal gøre det. 19 Afsnit 3.2. tager udgangspunkt i Management of Organizational Behavior, s Lajla Birk Jensen, HDR Side 19 af 86

21 Situationsbestemt ledelse Lederen lytter ikke til medarbejderne og der er generelt tale om envejs kommunikation, med specifikke instruktioner og nøje udførelse Lederstil S2 Overtalende S2 er karakteriseret ved, at være stærkt styrende og støttende. Lederen fortæller sine medarbejdere hvad de skal gøre, hvordan, hvornår og hvor de skal gøre det. Dette gøres ved at overtale og forklare, dvs. at løsningerne sælges til medarbejderne. Lederen kommunikere med sine medarbejdere og interessere sig for dem, men mener stadig, at det er nødvendigt, at fortælle dem nøjagtigt hvordan og hvornår tingene skal gøres. Lederen forklarer sine beslutninger og kommer med muligheder for udførelse Lederstil S3 Deltagende S3 er karakteriseret ved, at være lidt styrende og stærkt støttende. Lederen kommunikerer med sine medarbejdere og fører dialog med dem. Lederen støtter dem i deres beslutninger og lader dem i høj grad selv bestemme hvordan opgaverne skal udføres. Lederen coacher medarbejderne i dagligdagen og er nærmere en medspiller end en decideret leder. Lederen deler sine ideer og muligheder for beslutningstagning Lederstil S4 Delegerende S4 er karakteriseret ved, at være lidt styrende og støttende. Lederen uddelegerer opgaver til medarbejderne og er meget afslappet i forhold til at opstille regler. Lederen kommunikere ikke meget med medarbejderne, men lader dem generelt passe sig selv og deres arbejde. Lederen overdrager ansvar for beslutninger og implementering af opgaver, til medarbejderne. Lajla Birk Jensen, HDR Side 20 af 86

22 Situationsbestemt ledelse De fire lederstile opsummeres med relevante nøgleord i Figur 3-3. Lederstil S1: Instruerende. Stærkt styrende, lidt støttende. S2: Overtalende. Stærkt styrende og stærkt støttende. S3: Deltagende. Lidt styrende og stærkt støttende. S4: Delegerende. Lidt styrende og støttende. Lederen er: Regelbundet. Styrende. Strukturerende. Envejskommunikation. Forklarende. Sælgende. Præciserende. Tovejskommunikation. Samarbejdende. Coachende. Hjælpende. Tovejskommunikation. Observerende. Ansvarsfralæggende. Envejskommunikation. Figur 3-3 Lederstil. Kilde: Egen tilvirkning. Inspiration fra Management of Organizational Behavior, s Kobling mellem kompetenceniveau og lederstil Det er sammensætningen af lederstil og medarbejderens kompetenceniveau, som er afgørende for hvorvidt SL lykkes. Det er derfor vigtigt, at se på sammenhængen mellem lederstil og kompetenceniveau, jf. Figur 3-4. Lajla Birk Jensen, HDR Side 21 af 86

23 Situationsbestemt ledelse Figur 3-4 Situationsbestemt ledelsesmodel. Kilde: Management of Organizational Behavior, s Sandsynligheden for, at de forskellige lederstile, passer til et givent kompetenceniveau er, med højest sandsynlighed nævnt først 20 : Kompetenceniveau R1: Lederstil S1, S2, S3 og S4. Kompetenceniveau R2: Lederstil S2, S1, S3 og S4. Kompetenceniveau R3: Lederstil S3, S2, S4 og S1. Kompetenceniveau R4: Lederstil S4, S3, S2 og S1. 20 Management of Organizational Behavior, s Lajla Birk Jensen, HDR Side 22 af 86

24 Situationsbestemt ledelse Dvs. at selvom lederen fejlfortolker medarbejderens kompetenceniveau og vælger forkert lederstil, er der stadig mulighed for, at opnå succes. Men sandsynligheden for succes er, som beskrevet, dalende. Den optimale kombination af kompetenceniveau og lederstil, fremgår ovenfor, og er som følger: Kompetenceniveau Lederstil R1: Inkompetent og uvillig. S1: Instruerende. Stærkt styrende, lidt støttende. R2: Inkompetent, men villig. S2: Overtalende. Stærkt styrende og støttende. R3: Kompetent, men uvillig. S3: Deltagende. Lidt styrende, stærkt støttende. R4: Kompetent og villig. S4: Delegerende. Lidt styrende og støttende. Figur 3-5 Kobling af kompetenceniveau med lederstil. Kilde: Management of Organizational Behavior, s Det skal dog bemærkes, at Kenneth H. Blanchard i sine senere studier af SL, har arbejdet med en anden kombination af lederstil og kompetenceniveau 21. Følgende argumentation kan gives, for at kombinationerne R1 med S1 og R2 med S2 ikke er optimale: Lederstil S1, som kun er lidt støttende, vil ikke hjælpe til, at motivere medarbejderen på niveau R1, som er uvillig til, at udføre opgaven. Den manglende støtte, vil virke demotiverende og den vil ikke øge medarbejderens grad af velvilje overfor opgaven. Lederstil S2, som er stærkt støttende, har ikke nogen gavn af, at støtte og motivere medarbejderen på niveau R2, som allerede er villig til, at udføre opgaven. Det ville være spild af kræfter. Den optimale kombination af kompetenceniveau og lederstil, vil ifølge Kenneth H. Blanchards senere studier, være at bytte om på kompetenceniveau R1 og R2. Kombinationen vil så være R1 med S2, idet lederen her er støttende, hvilket virker 21 Situatsjonbestemt ledelse, s. 50. Lajla Birk Jensen, HDR Side 23 af 86

25 Situationsbestemt ledelse motiverende på den uvillige medarbejder. Og tilsvarende passer R2 med S1, idet lederen ikke prøver med unødvendig støtte, at motivere, den allerede villige medarbejder. Kombinationen af optimal lederstil og kompetenceniveau, kommer derfor til at se sådan ud: Kompetenceniveau Lederstil R1: Inkompetent og uvillig S2: Overtalende. Stærkt styrende og støttende R2: Inkompetent, men villig S1: Instruerende. Stærkt styrende, lidt støttende R3: Kompetent, men uvillig S3: Deltagende. Lidt styrende, stærkt støttende R4: Kompetent og villig S4: Delegerende. Lidt styrende og støttende Figur 3-6 Ny kobling mellem kompetenceniveau og lederstil. Kilde: Redigeret udgave af figur 2.12 fra Situasjonsbestemt ledelse, s. 50. Der støttes op om denne kombination, af både fagkyndige pædagoger og flere ledere i erhvervslivet, som værende den mest optimale. Med udgangspunkt i, at lederen har valgt den rigtige lederstil til kompetenceniveauet, kan man lede effektivt 22 eller ineffektivt 23. Ineffektiv ledelse, kan skyldes fejlfortolkning af lederstil. Lederstil S1 er ineffektiv, hvis lederen er: Nedværdigende. Forlangende. Dominerende. Lederstil S2 er ineffektiv, hvis lederen er: Manipulerende. Prædikende. Forsvarende. 22 Effektiv lederstil kan aflæses i Figur Der tages udgangspunkt i Figur 3-5. Lajla Birk Jensen, HDR Side 24 af 86

26 Situationsbestemt ledelse Lederstil S3 er ineffektiv, hvis lederen er: Beskyttende. Pacificerende. Nedladende. Lederstil S4 er ineffektiv, hvis lederen er: Undgående. Opgivende. Aflæssende. For at opnå det bedste resultat, er det vigtigt, at lederen er opmærksom på, at bruge lederstilen rigtigt. 3.4 Opsamling SL tager udgangspunkt i, at medarbejderen kan befinde sig på fire forskellige kompetenceniveauer. Niveauerne tager højde for medarbejderens kompetence og villighed, til at udføre bestemte opgaver og er det afgørende for, hvilken lederstil der bør vælges. Det er vigtigt at kombinere kompetenceniveau og lederstil rigtigt, hvis SL skal fungere optimalt. Der er dog uenighed om, hvorledes de skal kombineres. Essensen bag SL, kan udtrykkes i følgende: Ansatte kan reagere på mange forskellige typer af lederstrategier, afhængig af deres egne motiver og evner og af opgavens art. Med andre ord findes der ikke nogen lederstrategi som er den eneste rigtige, og som altid kan bruges overfor alle. 24 Edgar H. Schein 24 Situatsjonbestemt ledelse, s. 26. Lajla Birk Jensen, HDR Side 25 af 86

27 Værdibaseret ledelse 4 Værdibaseret ledelse Vi står overfor en ny samfundsorden. En samfundsorden, hvor viden og værdier bliver afgørende ressourcer 25. Billederne af den ny samfundsorden, hviler på en påstand om, at værdier fremover får langt større betydning for virksomhederne. Virksomhederne bliver leverandører af værdier, mening og identitet for ledere, medarbejdere og forbrugere. De små årgange, har ligeledes stor betydning for erhvervslivet. Der vil blive mangel på kompetent arbejdskraft, da efterspørgsel er større end udbud. Nye medarbejdere vil derfor kunne stille endnu højere krav til virksomhederne. En undersøgelse bragt i Berlingske Tidende 26, viser hvad de unge i prioriteret rækkefølge, lægger størst vægt på: 1. Udfordrende arbejdsopgaver. 2. Mulighed for personlig og faglig udvikling. 3. Ledelsen er tilgængelig og åben over for forslag og idéer. 4. Identifikation med virksomhedens kultur. 5. Virksomhedens personalepolitik og sociale miljø. 6. Virksomhedens omdømme. 7. Højt kvalificerede kolleger. 8. Virksomhedens produkter og services er spændende og har et godt image. 9. Mulighed for andre job og karriereudvikling. 10. Arbejdstid indrettes fleksibelt og individuelt. Som undersøgelsen viser, motiveres de unge ikke af høj løn, men af opgaver og mål. Dette stemmer godt overens med holdninger fra professorer ved Handelshøjskolen i Århus og København 27. De mener, at fremtidens medarbejdere vil arbejde i virksomheder, som magter at definere værdier, principper og kultur for virksomheden. 25 Værdibaseret ledelse, Finansministeriets hjemmeside. 26 Lederens nye dagsorden, s Ledere forsømmer at tænke værdier, lederne.dk s hjemmeside. Lajla Birk Jensen, HDR Side 26 af 86

28 Værdibaseret ledelse Medarbejderne vil have ansvar og være selvledende efter veldefinerede værdier, i stedet for at have retningslinier og politikker, som skal efterleves. De unge lægger stor vægt på, at der er klare visioner, et klart værdisæt og en klar identitet i den virksomhed, som de skal arbejde i. De stiller krav til ledelsen, om at den skal være engageret, til at stole på og regne med. 4.1 Hvad er værdibaseret ledelse? Værdi er et abstrakt begreb, som kan være svært at forklare. Vi har alle værdier, som vi lever efter bevidst eller ubevidst. Værdier, som er styrende for alle vores handlinger. At nedfælde disse værdier på papir, er det de færreste der formår. Det er for abstrakt. I Jyske bank har man denne opfattelse af VL: Det handler om intuition, menneskeforståelse og værdier og holdninger, som er svære at definere eksakt, men som man godt kan se, hvis man støder ind i dem. 28 Som det antydes, er det svært, at sige hvad VL konkret er. Dette skyldes Ikke kun, at værdier er et abstrakt begreb, men også følgende ting 29 : Ingen grundlæggende teori. VL er et positivt ladet, populært udtryk. Stor mængde af litteratur Ingen grundlæggende teori VL er så enkelt, at det er svært. Det er ikke et færdigt koncept, som kan overføres fra virksomhed til virksomhed. VL er forbundet med, at afskaffe overflødige regler og politikker i virksomheden. Det er en besværlig proces, i det der skal sættes fokus på uhensigtsmæssige arbejdsgange og regler i virksomheden. Det kan betyde afvikling af diverse stillinger og af evt. møjsommeligt udarbejdede personalehåndbøger mv. 28 Værdibaseret ledelse et alternativ til styring, regulering og kontrol?, s Værdibaseret ledelse i tre lag. Ledelse i dag, nr. 50, efterår Lajla Birk Jensen, HDR Side 27 af 86

29 Værdibaseret ledelse Ofte betyder VL, at organisationsstrukturen skal ændres og gøres fladere. Hierarki skal fjernes, lederstrukturen skal ændres og medarbejderne skal have større ansvarsområder. Ansvaret skal gives videre til medarbejderne, som skal være selvledende efter veldefinerede værdier. I Jyske Bank har de f.eks. vedtaget, at der kun må være to led, når større beslutninger skal træffes fra én medarbejder til én anden medarbejder Værdibaseret ledelse er et positivt ladet, populært udtryk VL er et populært udtryk, som bruges om mange forskellige former for ledelse. Igennem de sidste 10 år, har det stået højt på dagsordenen for virksomhedsledere, konsulenter mv., som interesserer sig for ledelse. Værdier er noget vi alle lever efter, derfor har ordet værdi en positiv klag og måske derfor er udtrykket VL så populært. Ledelse baseret på værdier, kan ikke være andet end positivt. En positiv form for ledelse, skaber interesse, hvorfor VL også er meget brugt. Det har desværre været med til, at skabe forvirring om begrebet Stor mængden af litteratur Den omfattende mængde af litteratur om emnet, kan hæmme overblikket. Især fordi der ikke er en konkret teori, hvorefter litteraturen er udarbejdet. Dette betyder, at der er stor forskel på hvordan begrebet VL opfattes. Jeg har derfor valgt, at beskrive VL ud fra to generelle holdninger. 4.2 Rendyrket værdibaseret ledelse VL, som en rendyrket form, er et alternativ til den generelle opfattelse af organisations- og managementteorier. Det er et alternativ, til styring og kontrol, med uddelegering af ansvar. VL, i den rendyrkede form, er i overensstemmelse med både Steen Hildebrandt 31 og Verner C. Petersens 32 opfattelse. Jeg vil her, mere konkret, gengive Verner C. Petersens opfattelse af begrebet. 30 Værdimageren fra Silkeborg, lederne.dk s hjemmeside. 31 Steen Hildebrandt, professor i organisations- og ledelsesteori ved Handelshøjskolen i Århus. 32 Verner C. Petersen, docent ved Institut for Organisation og Virksomhedsledelse, Handelshøjskolen i Århus. Lajla Birk Jensen, HDR Side 28 af 86

30 Værdibaseret ledelse Lagene i management og ledelse VL er en kompleks størrelse, som ikke kan videnskabeliggøres eller algoritmetiseres 33. Det er en ledelsesform og virksomhedsform, som altid tager udgangspunkt i værdier. Kompleksiteten gør, at man ikke kan lave en konkret beskrivelse af VL og af diverse værktøjer, til udførelse heraf. Dette ville betyde, at man ikke har forstået begrebet VL, mener Verner C. Petersen. Alligevel forsøger han, at strukturere diskussionen om management og ledelse, ved at gruppere beskrivelserne heraf i kasser. Managementdel Mekanikken i ledelse og administration Planlægning : Planlægge, designe og implementere et kommunikationssystem. Organisering : Føre folk sammen i et samarbejdsorienteret forhold og få dem til at bidrage aktivt. Beslutningstagning : Få et produktivt foretagende ud af de menneskelige og de materielle ressourcer. Kontrol og korrektion : Designe og implementere kontrol- og korrektionssystem. Ledelsesdel Den ledende del af ledelsen Give en fornemmelse af retning og kommunikere formål, målsætninger og mål. Skabe en ånd, der motivere, appellerer til menneskets reserver af dedikation. Identificere, forstærke og kommunikere vigtige værdier og overbevisninger Eje viljen til magt (skånselsløshed). Bevidste og ubevidste kræfter og energier. Forening og selvorganisering Koordinere uden en plan, men på grundlag af et stiltiende fælles mål og tyste drivkræfter. Decentralisere ansvar og beslutningstagning. Syntetisere viden og kompetence. Figur 4-1 Lagene i management og ledelse. Kilde: Redigeret udgave af tabel 9.1 fra Hinsides regler, s Tilgangen til management og ledelse, som angives i Figur 4-1, har endnu ikke helt vundet indpas i ledelsesinteresserede kredse. Billedet tegner sig nærmere sådan, at tankegangen bag øverste lag, fortrænger forsøgene på, at forstå de dybere lag i 33 Hinsides regler, s Lajla Birk Jensen, HDR Side 29 af 86

31 Værdibaseret ledelse ledelse og det stiltiende aspekt. De dybere lag bliver reduceret til videnskabelige procedurer og gjort metodiske 34. Beskrivelserne i de 3 følgende afsnit, tager udgangspunkt i lagene fra Figur Management Øverste lag udgør forsøget på at videnskabeliggøre management. Dette igennem forskellige styringssystemer, som f.eks. Total Qaulity Management, Balanced Scorecard, budgetter mv. Organisation opfattes som et teknisk problem, ikke som en naturlig del af mennesket. Øverste lag, udgør et forsøg på, at rationalisere den menneskelige adfærd. På øverste lag findes der definitioner, analyser, modeller, metoder og målinger, som skal forklare management. Men management kan ikke betragtes isoleret, som det bliver det, med de traditionelle styringsværktøjer, fordi den kun eksisterer i kraft af midterste og nederste lags dybder Ledelse Det andet lag udgør de traditionelle definitioner af de ledelsesmæssige elementer. På dette lag forsøges der, at puste ånd ind i virksomheden, at motivere og at give ansvar til medarbejderne. Her ses lederen ofte, som en helt, der tror på verdenen. Andet lag repræsenterer de aspekter, som er til at forstå. Implicitte aspekter og aspekter, som kan identificeres og til dels forklares, på samme måde som udtrykkene fair og rimelig kan forklares. Den ledelsesmæssige del af VL, har fokus på, at skabe retning og at understøtte medarbejdernes engagement i forhold til virksomhedens opgaver og mål. 34 Værdibaseret ledelse i tre lag, Ledelse i dag, nr. 50, efterår Hinsides regler, s Lajla Birk Jensen, HDR Side 30 af 86

32 Værdibaseret ledelse Bevidste og ubevidste kræfter og energier Det tredje og dybeste lag udgør et forsøg på, at komme et skridt nærmere på de tavse og skjulte aspekter af ledelse og selvorganisering. Aspekter, som man kun kender til, i stiltiende betydning, såkaldt tyste værdier. Som eksempel, kan nævnes en skiløber, som kaster sig fra side til side ned af en pukkelpist og hopper over diverse forhindringer. Skiløberen mestrer til fulde, bakken og alle dens forhindringer. Men skal han forklare, hvordan han løb ned ad bakken, hvordan han koordinerede mellem handling og indtryk, får han det svært. Løbet består af en række handlinger, som skiløberen stiltiende kender til. Han ved, hvordan han skal klare forhindringerne, men kan ikke putte ord på, hvordan han gør det. Det tredje lag udgør hermed de bevidste og ubevidste kræfter og energier i virksomheden. Kræfter og energier, som enten har en fælles retning gennem usynlig koordination eller som med de rette katalysatorer, kan bringes til, at trække i samme retning Selvorganisering Idéen med selvorganisering er, at en virksomhed til en vis grad, kan være selvstyrende. Selvorganisering kan være spontan eller koordineret 36. Det eksisterer i kraft af, at de fleste mennesker, i forsøget på, at opnå det bedste resultat, vil opsøge andre mennesker, og drage nytte af deres viden. Mange aktive hjerner, gør at man vil få øje på, afprøve, eksperimentere og droppe forskellige idéer. Dermed vil det bedste resultat formentlig opnås. Med de uplanlagte og uorganiserede handlinger, skabes der spontan selvorganisation. Mere konkret kan det beskrives med følgende eksempel: En gruppe af mennesker, som spontant begynder at klappe, vil i første omgang klappe ude af takt, men som tiden går, vil de klappe i takt. 36 Hinsides regler, s Lajla Birk Jensen, HDR Side 31 af 86

33 Værdibaseret ledelse Spontan selvorganisering er ikke en dårlig ting, men i de fleste virksomheder, er der behov for mere end det. Der er brug for en ensretning af handlinger, en fælles retning, et fælles mål. Det bliver derfor lederens opgave, at koordinere selvorganisering blandt medarbejderne. Uden regler, men gennem inspiration og opmuntring, er det lederens opgave, at få koordineret selvorganisation til at opstå. Lederens opgave er, at vise medarbejderne målet. At få medarbejderne til at fokusere på målet, så de sammen kan arbejde hen imod det, hvorved der opstår koordineret selvorganisering. Som eksempel, kan tages en koncert, hvor sangeren begynder, at klappe i takt til musikken, på et øjeblik kan han få flere tusinde mennesker til at klappe i takt med ham selv og musikken. En leder har samme mulighed for, at få medarbejderne til at arbejde mod et fælles mål, få dem til at opnå selvorganisering. Uden regler, men som forgangsbillede Lederens arbejde VL handler ikke om, at styre finansielle og fysiske ressourcer, men om at lede 37. Det handler om, at uddelegere ansvar, og om selvorganisering blandt medarbejderne. Med VL, ledes der igennem koordineret selvorganisering mod et fælles mål. Det fælles mål, visionen, bør opstå via lederens interaktion med miljøet og aktiviteterne indenfor virksomheden. Det er således ikke lederens egne tanker, men et samspil mellem disse og de stiltiende kræfter og energier, som skaber visionen. Dvs. et samspil mellem andet og tredje lag i Figur 4-1. Lederen repræsenterer visionen, holder den i live, og kommunikerer og inspirerer til den 38. For at opnå den ønskede virkning med VL, er det ikke nok, at lederen formidler virksomhedens vision. Det er også vigtigt, at lederen selv er en del af visionen. Lederen skal lede med ånden. Den ledende del af ledelse, skal medvirke til, at skabe en ånd, der motiverer til og fremmer selvstændige input fra medarbejderne. Lederen skal opmuntrer bestemte 37 Hinsides regler, s Hinsides regler, s Lajla Birk Jensen, HDR Side 32 af 86

34 Værdibaseret ledelse organisatoriske karakteristika, rammer og normer, som kan give selvorganisering mulighed for, at udfolde sig. Lederen skal omfatte evnen til at identificere, forstærke og konkretisere nogle af de vigtige værdier og overbevisninger hos medarbejderne i virksomheden. Medarbejderen skal ligeledes kunne identificere lederens og virksomhedens værdier. Et væsentligt træk ved den selvstyrende virksomhed er, at individer og grupper kontrollere og koordinere deres egen indsats 39. En del af det ansvar, som tidligere påhvilede ledelsen, er flyttet ud hos den enkelte medarbejder eller gruppe. Med beføjelserne til at træffe beslutninger, kommer selvstændigheden og initiativet fra medarbejderne og der skabes ny viden. Interaktion i grupperne vil skabe idéer og nye produkter. Det er denne nyskabelse af viden og idéer, som er tanken bag og målet med selvorganisering. I og med at selvorganisering eksistere på dybere lag, mener Verner C. Petersen ikke, at man kan sætte VL i kasser og bruge direkte værktøjer til udførelsen heraf. Med nedenstående forsøger han alligevel, at komme med et sæt antagelser, som man skal holde sig for øje, når man bevæger sig fra en bureaukratisk ledelsesform til VL 40 : 1. Lederen skal indse, at billedet af en virksomhed, indebærer flere aspekter end traditionel ledelseslitteratur angiver. 2. Udtrykte værdier er ikke nok til, at sikre VL. 3. De tavse aspekter spiller en stor rolle, blandt andet ved håndtering af ikke rutineprægede beslutninger. 4. Værdier og holdninger er svære at sætte på tryk, hvilket også understreger betydningen af tyste værdier. 5. Hvis værdier skal præge virksomheden, må traditionelle indlæringsformer suppleres med en form for mester lærling relation. 39 Hinsides regler, s Værdibaseret Ledelse et alternativ til styring, regulering og kontrol?, s.69. Lajla Birk Jensen, HDR Side 33 af 86

35 Værdibaseret ledelse 6. Det er afgørende for VL, at ledelsen gennem beslutninger og handlinger, fremmer virksomhedens værdier. Ledelsen skal have viljen til at ville værdierne og de skal vise det i praksis. Det der søges af en leder, som bruger VL, er som beskrevet, at denne giver udtryk for sine værdier og bekender sig til dem. Sidstnævnte ikke igennem skriftlige erklæringer, men igennem refleksioner, beslutninger og handlinger. Det er ikke nok, at medarbejderen lader sig guide og begrænse af virksomhedens værdier, værdierne skal også være en del af deres personlige værdikodeks. De mest grundlæggende betingelser for selvorganisering, er de tyste værdier. Her kan f.eks. nævnes generelle sociale normer, som retfærdighed og fairness, sympati og gensidig hjælp, samt evnen til at sætte sig i andres sted. De tyste værdier er minimumet for hvilke værdier en leder, i en virksomhed med VL, skal besidde. Derudover skal lederen, være forpligtet til, at søge, at fremme 41 : Individuelt ansvar. Konsekvens og konsistens. Gennemsigtighed. Tillid, oprigtighed og ærlighed. De andre meninger og den sociale grammatik. Subsidiaritet Individuelt ansvar Det individuelle ansvar bør fordrer medarbejderen til, at bruge deres egen dømmekraft. For at ansvaret ikke antager skikkelsen af ulven i fåreklæder, bliver illusorisk, kan det ikke ledsages af skriftlige regler og instruktioner. Det må være mere universelt uden klare definitioner, så det bliver op til den ansvarshavende selv, at sætte rammerne. 41 Hinsides regler, s Lajla Birk Jensen, HDR Side 34 af 86