M A G A S I N O M L E D E L S E, S T R A T E G I O G T E K N O L O G I F R A S A S I N S T I T U T E

Transkript

1 Refleksion M A G A S I N O M L E D E L S E, S T R A T E G I O G T E K N O L O G I F R A S A S I N S T I T U T E Codan, adm. direktør Rickard Gustafson: Enterprise Intelligence er i bred forstand meget vigtigt i forsikringsbranchen ALLERS LANGE LINJE Se den hvide røg i Valby ANALYTICS OG INTUITION GÅR HÅND I HÅND Mød bestyrelsesformanden, den adm. direktør og it-direktøren STIL SKARPT PÅ VÆKST Billund Lufthavn har udskiftet mavefornemmelser med fakta

2 Allers lange linje Femte generation af Aller-familien styrer en milliardomsætning med over 50 publikationer i fire nordiske lande. Bettina Aller er blandt tre familiemedlemmer med titlen overdirektør, og hun hylder traditionen, roen og de lange linjer i ledelsen af koncernen. Ude på direktionsgangen hos Aller Press i Valby har Bettina Aller indrettet et personligt kontor som en hule af liv og tradition i et ellers turbulent erhvervsliv. Hun slår gavmildt døren op og tager imod ved et veldækket, klassisk kaffebord i en sofakrog. Væggene bærer præg af rejser, polarekspeditioner og slægt. Ved siden af døren hænger stamtræet, som trækker den lange linje tilbage til 1873, hvor Carl og Laura Aller stiftede Carl Allers Etablissement. Nu drives koncernen af femte generation, som kontrollerer Aller-koncernen gennem selskabet CAE alias Carl Allers Etablissement A/S. CAE er moderselskabet over de nationale Allerselskaber med en årlig omsætning på fire mia. kr. og et driftsresultat på 305 mio. kr. Bettina Aller lægger selv en meget lang linje på sin opgave: - Direktører har kortsigtede mål, fordi de vil se resultater i deres karrieretid. Men vi har ikke travlt, for vi skal ikke nødvendigvis levere gode resultater hvert kvartal. Min vigtigste målsætning er at drive virksomheden videre, så næste generation i slægten kan få tilbuddet og muligheden. Undervejs må den selvfølgelig gerne vokse og blive lidt stærkere, siger Bettina Aller. MBA og isbjørnedræber Hun er mere kendt som isbjørnedræber og danser, selv om hun har en MBA-grad fra Lausanne. Sammen med fætteren Erik og kusinen Katinka har hun den bestemmende indflydelse i koncernen, som stadig bliver ledet i tråd med slægtens ideer. Bettina Aller deltager i et ugentligt direktionsmøde og i datterselskabernes bestyrelses- og i budgetmøder. Hendes indsigtsområde er Danmark, mens Katinka har Sverige og Erik har Norge og Finland. - Min personlighed hænger ikke på, om jeg har skudt en isbjørn eller taget en uddannelse. Det der betyder mest for mig, er at være optimist. Jeg er så taknemmelig for at have et lyst sind, siger Bettina Aller, og hun oplever, at hverdagens erfaring i virksomheden er langt vigtigere for hende i dag end den teoretiske uddannelse. Måske er mønstret i familieejede virksomheder, at første generation opbygger, anden generation samler og tredje generation spreder. Nu er Allerfamilien nået til femte generation, men respekten for videreførelse er helt i top. Femte generation vil ikke sætte kronjuvelerne over styr. Hvid røg - Det er utroligt vigtigt, at vi holder sammen. Ellers kan det gå galt, og derfor vil vi være enige. Det er lidt som den hvide røg i Vatikanet, når kardinalerne skal samles for at vælge en ny pave. Vi er hjernevaskede i vores familie til ikke at blive uvenner. - Vi er vokset op sammen og har altid været sammen. Derfor har vi ikke brug for at sætte os ned og lave femårsplaner som andre. Når vi får noget tilbudt, sætter vi os ned med det samme og snakker om det. Vi er også private venner, og vi kan hurtigt tage nogle beslutninger. - Det stærke ved at være en familie er, at vi har samme mål og ønsker, samme løn og position. Vi har ingen grund til at være misundelige på hinanden, og vores største mål er at give koncernen videre til næste generation, siger Bettina Aller. Vi gør det på vores måde. Nogen kan lide det og andre kan ikke. Det er ikke mit problem Aller-koncernen bliver som forretning drevet konservativt, og familien må løbende sige nej tak til investeringsprojekter. Fokus er lagt på medier og publikationer, og Allerkoncernen udgiver 1,1 mio. ugeblade hver uge i Danmark, og har en markedsandel blandt ugeblade på over 70% i Danmark og over 80% i Sverige. Derfor er der meget at beskytte, og investeringsstrategien er derfor ofte dikteret af konservativt købmandskab. 2

3 BLÅ BOG Født 1962 Mor til to børn på 14 og 11 Uddannet art director, showdanser, business controller og MBA fra Lausanne Fra 1998 overdirektør i CAE Carl Allers Etablissement A/S Bestyrelsesmedlem i CAE (Carl Allers Etablissement A/S), Norsk Aller A/S, Svenska Aller AB, Aller International A/S, Aller Julkaisut OY og i Aller Press A/S Flere gange gæst på Nordpolen. Næste ekspedition planlægges til Sydpolen i Det stærke ved at være en familie er, at vi har samme mål og ønsker, samme løn og position. Vi har ingen grund til at være misundelige på hinanden, og vores største mål er at give koncernen videre til næste generation, siger Bettina Aller. - Vi er både konservative, forsigtige og stille og rolige. Mange medarbejdere sætter pris på, at der er ro i lejren, og jeg tror, at vores kultur er noget anderledes end den, man kender i mange amerikanske virksomheder. Men vi er også mere innovative nu, fordi vi har nogle meget dygtige ledere i de enkelte selskaber, som fremlægger nye og meget gennemtænkte idéer, siger Bettina Aller. De heldige generaler I Aller Press A/S som er koncernens danske selskab hedder direktøren Pål Tore Krosby, og han driver meget af udviklingen i den familieejede koncern. Også i de andre nordiske lande har Aller-selskaberne stærke direktører, som er nøglen til at drive virksomheden fremad. - Napoleon sagde, at han hellere ville have én heldig general end 10 dygtige. Det synes jeg er en god beskrivelse, og jeg foretrækker at ansætte den type mennesker, som tilsyneladende bare skøjter af sted, mens alt lykkes for dem. Det er bedre end at ansætte dem, der er åh så kloge, men som gang på gang nosser i det, siger Bettina Aller. Nettet Aller Press har netop møbleret radikalt om på sin organisation for at møde fremtidens udfordringer, og det betyder, at Per Ingdal og Pernille Aalund har fået vigtige ansvarsom-råder. Der er kommet frisk pust til organisationen, konstaterer Bettina Aller, som ikke er sen til at sætte navn på det største strategiske emne i koncernen: - I gamle dage skulle min far kæmpe med den opfattelse, at tv ville dræbe ugebladene. Det kom ikke til at ske. I dag er internettet udfordringen, og det hele er jo en kamp om folks tid. Aller Press udvikler sig hele tiden på nettet, og vi skal helt sikkert udvikle os fremover. Men jeg har det selv sådan, at jeg gerne vil læse et blad, og sådan tror jeg, at mange har det, siger hun. Udfordringen fra nettet kan godt bekymre Bettina Aller, som tager overvejelserne med hjem. Koncernen trækker naturligvis på dygtige konsulenter for at være klar til at samle erfaringerne fra de enkelte lande og hele tiden holde sig skarp. De tunge strategiske tanker tager Bettina Aller også med på Nordpolen, for hun har både tryksværten og den arktiske bacille rullende i årerne. - Tvivl og sund fornuft hænger sammen. Når man bliver lidt ældre, kan man indrømme en fejl og korrigere, og det er altså vores opgave at være meget dygtige til at finde ud af, hvad nettet skal betyde for ugebladsbranchen. Så det tænker jeg meget over. Klog distribution hos Aller Aller bruger avanceret analyse til at spare penge på distributionen. Hver uge skal Allers 1,1 mio. danske ugeblade fordelt på mere end 50 publikationer ramme forhandlere. Men hvor mange numre af hvert blad skal der egentlig leveres til hver tank, kiosk eller supermarked for at undgå, at kunderne går forgæves, eller at der ligger alt for mange tilbage, når ugen er gået? Gennem masser af data og en forecast-løsning fra SAS Institute opnår Aller Press en klog distribution med høj rentabilitet. 3

4 - Strukturreformer burde man have hvert femte år, fordi vi får mulighed for at tænke anderledes og nyt. Nye forvaltninger - som sundhed og miljø - er jo fortrinlige instrumenter til at udfordre den traditionsbundne struktur, siger kommunaldirektør Niels Nybye Ågesen fra Vejle Kommune. Han er cand. scient. pol. og var fra 1997 kommunaldirektør i Vejle Kommune. I 2006 fik han topjobbet i den nye Vejle Kommune. Vejles bølgebryder Tværgående vidensudveksling er øverst på dagsordenen i Vejle Kommune, som bruger de nye områder sundhed og miljø som bølgebrydere for den nye forvaltning. Nøglen er, at politikere og direktion holder fanen højt. Kommunen har mange eksempler på værdien af tværgående viden, men på sundhedsområdet er Vejle helt oppe at ringe. 4

5 Vejles kommunaldirektør er optaget af sprogkoder. At man skal vælge sprogbrug, alt efter hvem man taler med. Indadtil handler det om at nedbryde siloerne mellem forskellige forvaltninger og bringe forskellige kulturer på talefod med hinanden. Udadtil handler det om at forbinde kommunen med al den viden, der er i uddannelsessystemet og i de private virksomheder. Strukturreformen tilførte sundhed og miljø som nye kommunale forvaltningsområder, og derfor er de naturlige bølgebrydere for en ny måde at tale, organisere og samarbejde på i kommunerne. - Det er uvant for økonomiudvalget at diskutere sundhed, siger kommunaldirektør Niels Nybye Ågesen, som har brudt isen i Vejle Kommune. - Vores sundhedsøkonom fremlægger et gennemarbejdet analytisk grundlag, hvor sundhed er oversat til kroner og øre. Det giver virkelig mening i et økonomiudvalg at se en analyse baseret på vores egne aktuelle data om konsekvensen af sundhed og sygdom. Vel at mærke fortalt helt kontant og målt i kroner og øre. Sundhed betyder noget på tværs af forvaltningsområder, og hvis man indregner alle konsekvenser, bliver værdien af forebyggelse svær at undervurdere. ACTIVITY-BASED COSTING om sundhed Vejles sundhedsøkonom benytter den sammenhængende analytiske model SAS SundhedsMax fra SAS Institute. Modellen er baseret på en økonomistyringsteori fra den private sektor, Activity-Based Costing (ABC) og er dermed i sig selv udtryk for vidensoverførsel, men den overvinder samtidig sprogbarrieren mellem sundhedsforvaltning og økonomiforvaltning. På den måde er den symptomatisk for en bevidst ledelsesindsats i Vejle Kommune. - Strukturreformer burde man have hvert femte år, fordi vi får mulighed for at tænke anderledes og nyt, siger Niels Nybye Ågesen. - Nye forvaltninger som sundhed og miljø er jo fortrinlige instrumenter til at udfordre den traditionsbundne struktur i forvaltningen, hvor vi ofte fungerer for isoleret fra hinanden. Alle kommuner døjer vist med den slags problemer. I ledelsen må vi spørge os selv, om vi blot er en chefgruppe, som mødes ind i mellem og bagefter går hjem til hver vores selvstændige organisationer, eller om vi er direktion for en samlet organisation, der har fokus på at levere noget værdifuldt til omgivelserne. Vi skal blande os I Vejle Kommune har lokalpolitikerne haft modet til for alvor at støtte ledelsen i en række nye tiltag. Sammenlægningen af Vejle med fire omegnskommuner er samtidig blevet brugt til en massiv oprustning på ledelsessiden. Nyt system til ledelsesinformation, nye økonomiske styringsprincipper, e-handelssystem, ESDH og aftalestyring er blandt kommunens generelle tiltag. Samtidig har hver forvaltningsdirektør fået ansvar for at lede et videncenter, hvis formål er at hente viden ind fra omgivelserne på et givent område. Hver direktør har også fået en formel forvaltningsmæssig platform for et eller flere tværgående indsatsområder. - Udover at motivere med resultatløn på disse områder, giver vi formelt hinanden en årsag til at blande os på tværs af forvaltningens traditionelle skel. Vi vil give hinanden et forventningspres om at levere på disse tværgående områder, fortæller kommunal-direktøren. Samlet set kan den økonomiske konsekvens af sundhedsområdet opgøres til 1,1 mia. kr., og kommunen kan med koordineret forebyggelse påvirke dette billede med flercifrede millionbeløb hvert år Sundhed og livsstil er et af disse tværgående områder, og i Vejle-brochuren Direktionens ledelsesgrundlag hedder det, at Alle kommunens borgere skal have mulighed for at leve et sundt liv. Derfor præger forebyggelse hele den kommunale indsats ud fra filosofien om, at der er sund fornuft og god økonomi i forebyggelse. I 2007 blev de 98 nye kommuner for første gang direkte aktører på sundhedsområdet, og ifølge den nye sundhedslov er det byrådets opgave at etablere forebyggende og sundhedsfremmende tilbud til borgerne. Yderligere skal kommunerne fremover være med til at finansiere det regionale sundhedsvæsen, hvor 20% af udgifterne skal betales af kommunerne. Kommunernes udgifter til det regionale sundhedsvæsen kompenseres delvist af statslige midler, som giver hver kommune et fast årligt grundbeløb. 1,1 milliard Vejle Kommune betaler årligt over 250 mio. kr. til det regionale sygehusvæsen, men denne omkostning udgør kun ca. en fjerdedel af den totale sundhedsøkonomiske byrde, der også omfatter sygedagpenge, førtidspension, hjemmehjælp, sygepleje, administrativ sagsbehandling, mistede skatteindtægter og øgede lønomkostninger. Samlet set kan den økonomiske konsekvens af sundhedsområdet opgøres til 1,1 mia. kr., og kommunen kan med koordineret forebyggelse påvirke dette billede med flercifrede millionbeløb hvert år. - Det er helt afgørende at skabe et solidt beslutningsgrundlag, hvis man skal foretage investeringer, der for alvor skaber ændringer. Vores arbejde på det sundhedsøkonomiske område handler om at skabe tværfaglig indsigt og tilføre økonomiske styringsredskaber, så vi kan styre mod en forventet effekt, siger Niels Nybye Ågesen. Vejles økonomiudvalg kan se, at sundhedsudgifterne direkte er relateret til almindelig ledelse i kommunen. Hvis arbejdspladsen er god til at modtage medarbejdere efter overstået sygdom, sker der en drastisk reduktion af omkostningen, og så bliver det pludselig interessant, at afdelinger er vidt forskellige til at løse den opgave. Her har ledelse, personalepolitik og kultur på arbejdspladsen en direkte økonomisk konsekvens. Vejles kommunaldirektør ser gerne, at arbejdet på de tværgående indsatsområder sker ud fra filosofien om den brændende platform, der skaber tvingende årsager til at flytte sig. Den forventede stigning i danskernes omkostninger på sundhedsområdet er den brændende platform på sundhedsområdet, der kan bruges til at lægge et højt ambitionsniveau og nå store resultater. Det gælder om at afmontere den sundhedsbombe, der nu ligger og tikker under den kommunale økonomi. Afmonteringen skaber på samme tid bedre livskvalitet for borgerne og bedre økonomi i kommunen. ABC i sundhedsøkonomi SAS SundhedsMax er en økonomisk styringsløsning til sundhedsøkonomi i danske kommuner. SAS Institute har - i samarbejde med Vejle og Kolding Kommune - udviklet SAS SundhedsMax baseret på principperne bag Activity-Based Costing (ABC). Løsningen giver et faktabaseret vidensgrundlag på sundhedsområdet, og er også under implementering i Kolding, Odense, Furesø og Vordingborg Kommune. Læs mere på 5

6 Alle ønsker, at analytics påvirker beslutningsprocesserne, men alle virksomheder er ikke lige langt. Ledere ønsker at basere beslutninger på fakta, men ikke alle beslutninger kan understøttes med data. Spørgsmålet er, hvor beslutningen flytter hen, når myriader af data flytter ind i den moderne organisations beslutningsproces. Bestyrelsesformanden, topdirektøren, it-direktøren og direktøren for forretningsudvikling giver i denne artikel en pejling. Innovation eller evolution? Direktør for koncernudvikling og -it samt formand for Dansk IT Lars Mathiesen fra Nykredit It-støtte og moderne analytiske metoder har for alvor ændret beslutningsprocessen i moderne organisationer. Den amerikanske professor Thomas Davenport (som udgav bogen Competing on Analytics) mener, at alle virksomheder i alle brancher konkurrerer om evnen til at anvende analytics. I Danmark er offentlige og private beslutningsprocesser markant påvirket af denne udvikling, og vi er måske ligefrem foran amerikanerne på feltet. Men beslutningsprocessen kan ikke overlades til computere, for de strategiske beslutninger kræver stadig kreativitet og intuition hos dygtige hjerner. Derfor kommer intuition og analytics til at gå hånd i hånd fremover. Det var én af konklusionerne, da vi samlede den tidligere adm. direktør i Codan, Jens Erik Christensen, og nuværende bestyrelsesformand i en række selskaber, adm. direktør Claus Juhl fra Københavns Kommune, direktør for koncernudvikling og -it samt formand for Dansk IT, Lars Mathiesen fra Nykredit, og SAS Institutes direktør for forretningsrådgivning, Jim Nielsen, til en samtale om analytics. Lars Mathiesen: - Fakta kontra intuition er ikke en reel konflikt i dag, hvor vi har data hele vejen rundt på det operationelle og taktiske niveau. Konflikten var meget større for 10 år siden. Næsten alt kan sættes på automatiske formler, og teknologiudviklingen betyder, at hvad der tidligere krævede beslutninger, nu er operationelle rutiner. Kreditscoring - altså hvor man vurderer risikoen ved at give kredit til kunder - er et godt eksempel. Tidligere krævede det intuition og erfaring, men nu har vi så mange data, at vi kan automatisere meget af processen, så det bliver en dagligdags operationel aktivitet. Teknologien driver en udvikling, hvor analytics ikke længere er forbeholdt lederne. Måling og mistro Claus Juhl: - Hvor jeg kommer fra, har vi stadig problemer med at skaffe data hurtigt og i den rette kvalitet. Eksempelvis kommer vores kvartalsrapportering først til økonomiudvalget efter 60 dage. Den offentlige sektor mangler den respekt for driften, som præger andre sektorer. Mennesker er rekrutteret på andre kvaliteter. Måske bunder det i en kultur med mistro til målinger, og mange steder lever målingerne et parallelt liv ved siden af den virkelige virkelighed. De to regimer skal smelte sammen, før vi kan gøre os håb om at ændre kulturen og skabe en ny tilgang til analytics. Jim Nielsen: - Århus har nogle spændende erfaringer, hvor data om politiske mål deles fra det enkelte lille skoledistrikt og hele vejen 6

7 Fra venstre direktør for koncernudvikling og -it samt formand for Dansk IT, Lars Mathiesen fra Nykredit, SAS Institutes direktør for forretningsrådgivning, Jim Nielsen, bestyrelsesformand, Jens Erik Christensen, og adm. direktør Claus Juhl fra Københavns Kommune til en samtale om analytics. gennem forvaltningen op til rådmanden. Her er fakta altså et værktøj til dialog mellem borgere, fagprofessionelle og forvaltning. Men det er også blevet angrebet som en stor ledelsesopgave. Derfor er jeg ikke helt sikker på, at den offentlige sektor altid sakker bagud. Jens Erik Christensen: - Der er også stadig mange udfordringer i den private sektor. Hvis vi ser på subprimekrisen, er det helt klart, at analytics ikke løser alle problemer. Det kan godt være, at vi har data om mange ting, men datakvalitet er stadig et stort problem. Teknologien og metoderne er meget bedre, men den rigtigt kvalificerede analytiker er en mangelvare. Vi har brug for at trække viden ud af data, og det kræver dygtige mennesker med matematisk viden. Jim: - Der er store brancheforskelle i graden af at anvende analytics. Telebranchen og den finansielle sektor er typisk fremme i skoene. Claus: - Hvis man skal være lidt mere polemisk, er tele- og banksektoren også blandt de bedste til at skjule data. Det er stadig helt umuligt at sammenligne henholdsvis to banker og to mobil-leverandører med hinanden. Den vej skal vi ikke gå i den offentlige sektor. Data (Fortsætter på side 8) 7

8 Der er en klog mand, som har opstillet innovation og evolution som begreber for fornyelse, der modsvarer begreber som effectiveness og efficiency. Evolution altså i form af den trinvise forbedring har man hele tiden brug for, og her kan forbedrede data hjælpe Jens Erik Christensen Jens Erik Christensen Bestyrelsesformand (Fortsat fra side 7) Jim Nielsen, direktør for forretningsrådgivning, SAS Institute Al innovation rummer jo et farvel til idéer og metoder. Måske burde man rent faktisk have en afdeling for destruktion. Det vil sige en funktion hvis fornemste opgave er at udfordre og syreteste det bestående hele tiden Jim Nielsen og analytics skal gerne arbejde i en større sags tjeneste og ikke kun gå ud på at gavne den enkelte institutions interesse. Besværlige siloer Jim: - Den reelle konkurrenceevne opstår, når kvalitet af data og teknologi går hånd i hånd med kulturen og organisationen. Mange it-systemer er stadig for silo-orienterede, men topledere har mulighed for at nedbryde silotænkningen og påvirke beslutningsprocesserne og organisationens evne til at producere viden. Vejen går over en gennemgribende videnstrategi, og fem dygtige analytikere i en specialgruppe er ikke nok. Jens Erik: - Ja, det er svært at få viden til at flyde på tværs. Informationsanvendelsen er stadig en udfordring. Vi har svært ved at distribuere resultater. Vi er gode til at styre processer, men idéerne flytter sig ikke på tværs. De dør, og der mangler spin-off af den gode idé. Det skyldes ikke modvilje, men f.eks. governance-regler er uhyggeligt besværlige. Vi bliver så procesorienterede, at det ikke flytter noget, og det kan være dræbende. Det laver en psykologisk og reel barriere. Lars: - Data gør ikke nødvendigvis strategisk ledelse nemmere. Snarere tværtimod. Man har data, men man skal prøve at få øje på helt nye forretningsmodeller, og her kan man drukne i data. Intuitionen ligger på toppen af det faktagrundlag man har, og strategiske beslutninger bliver på den måde et spørgsmål om at holde op med at analysere og turde tro på, at den er rigtig. Claus: - Her handler analytics jo om fremtiden. Strategisk ledelse bliver først rigtig interessant, når man kan skabe den fremtid, som organisationen skal leve i, og analyser er et meget stærkt redskab til at forme fremtiden. Analytics og intuition Jens Erik: - Intuitionen afspejler vel også ens verdensbillede og erfaring. Måske er det blot gammeldags tommelfingerregler, og en analytisk tilgang kan måske levere mere innovation. Det er en god ledelsesdisciplin at opstille hypoteser og teste dem. Analytics kan berige ledelse og skabe en dybere forståelse, men det kræver naturligvis talent og kreativitet at stille de rigtige spørgsmål og opstille de interessante hypoteser. Claus: - Det er selvstændigt tankearbejde, som ikke kan laves maskinelt. Jens Erik: - Kreditscoring er heller ikke helt automatisk. De afgørende beslutninger ligger jo i at opstille modellen. Her træffer vi de ledelsesmæssige valg. F.eks. ved at lade en dimension som omdømme indgå i scoringen. Lars: - I de senere år har man diskuteret, om analytics kan forudsige kundernes adfærd, men kan man overhovedet måle det næste køb? Der er grænser for, hvad vi kan analysere os frem til, og vi skal ikke tro, at vi kan forudsige fremtiden. I den finansielle sektor bliver markedet mindre konservativt, og nye produkter vil komme og gå i højere tempo. Vi skal væk fra den tankegang, at en test og en skrotning af en idé er en fiasko. Tværtimod 8

9 KORT NYT Data og analytics skal gerne arbejde i en større sags tjeneste og ikke kun gå ud på at gavne den enkelte institutions interesse Claus Juhl skal vi have en kultur, der skaber forandring. Analytics bliver måden at måle, hvordan kunderne tager imod idéerne. Jeg tror, at vi alle kommer til at inddrage kunderne meget mere i innovationen fremover. Jens Erik: - Den farmaceutiske industri har en anden naturvidenskabelig kultur, hvor udvikling og test er indarbejdede discipliner. Her kan den finansielle sektor lære noget. Vi er også lidt hæmmede af, at vi får at vide, at ændringer i it-systemer hver gang skal koste 100 mio. kr. Lars: - Ja, det er en præmis, at man må plante mange frø for at se, hvad der kan overleve uden at kræve investeringer i millionklassen. Innovation og evolution Jens Erik: - I sidste ende handler ledelse om forandring. I den forstand er jeg marxist, for den gode gamle Karl Marx sagde, at det ikke gjaldt om at fortolke, men om at ændre verden. I sidste ende er handlekraften afgørende, men det er naturligvis rart at have god kvalitet i analysen. Men man kan altså sagtens lave statistikker, som ikke skaber ændring. Lars: - Jeg har læst om et suverænt eksempel på innovation i en canadisk guldmine, der havde økonomiske problemer. Minen lagde alle sine data ud på nettet og udlovede en million i præmie for at få en anden analyse af disse data. Tilsyneladende lagde minen det allermest værdifulde ud i det åbne, og selv om mange grinede, fik minen massiv værdi ud af det. Ingeniører, geologer og andre analyserede data, og minen fandt guld. Jim: - Al innovation rummer jo et farvel til idéer og metoder. Måske burde man rent faktisk have en afdeling for destruktion. Det vil sige en funktion hvis fornemste opgave er at udfordre og syreteste det bestående hele tiden. Jens Erik: - Der er en klog mand, som har opstillet innovation og evolution som begreber for fornyelse, der modsvarer begreber som effectiveness og efficiency. Evolution altså i form af den trinvise forbedring har man hele tiden brug for, og her kan forbedrede data hjælpe. Innovation eller radikal fornyelse - stiller store krav til intuition og kreativitet, men disciplin og ny analytisk indsigt kan være med til at skabe grobunden. Hvad er analytics? Analytics er den udbredte brug af data, statistiske og kvantitative analyser, forklarende og prediktive modeller og faktabaseret ledelse til at drive beslutninger og handlinger. Analytics kan være input til menneskelige beslutninger eller kan være fuldt automatierede beslutningsprocesser. Analytics er en delmængde af, hvad der kaldes enterprise intelligence. Davenport & Harris: Competing on Analytics. The New Science of Winning. Det ta r kun 5 minutter Ikke kun indkøbene i Fakta går hurtigt, også den finansielle konsolidering, rapportering og budgettering er en hurtig og smidig proces for discountkæden. Efter opgradering til SAS Financial Management 4.4 har Fakta bl.a. fået fast intranet rapportering, lettere budgetproces helt ned på butiksniveau og real tids konsolidering. Alt sammen i en skalerbar løsning baseret på standardkomponenter. Analytics giver bedre tid til kunderne Varebestilling bliver fremover nemmere og bedre i landets Matas-butikker. På baggrund af et statistisk genereret forecast og en lageroptimering hjælper en SAS -løsning butikkerne med genbestilling af varer. Den optimale genbestillingsmængde præsenteres automatisk på skærmen hos den enkelte Matas-medarbejder. Det betyder mindre lagre, de rigtige varer på hylderne og mere tid til kunderne, når projektet er fuldt implementeret. Udvidet samarbejde med Danske Bank Danske Bank vil også bruge SAS Institutes løsninger til at understøtte bankens avancerede kampagner i fremtiden. Projektet skal øge kundeværdien gennem optimering, automatisering og eksekvering af kampagner. SAS Institute har vist sin forretningsforståelse og har et godt produkt. Derfor har vi valgt SAS Institute til dette strategiske projekt, siger vicedirektør og CIO Peter Trier Schleidt fra Danske Bank. Danske Bank og SAS Institute udvider aftalen med et langvarigt samarbejde, hvor SAS Institute fungerer som strategisk leverandør af forretningsløsninger. SAS Institutes løsninger anvendes bredt i koncernen til analyse, ledelsesinformation, og til at løse en lang række informationsopgaver. Det nyeste projekt baserer sig på løsningerne SAS Marketing Automation, SAS Marketing Optimization og på lidt længere sigt også på SAS Marketing Performance Management. 9

10 Billund Lufthavn stiller skarpt på vækst Vestdanmarks internationale lufthavn er gået i luften med knivskarp omkostningsstyring brudt ned på costcentre og aktiviteter. Mavefornemmelser skal afløses af fakta og en klar strategi, som baner vejen for yderligere vækst blev året, hvor Billund Lufthavn satte passagerrekord. Mere end to millioner passagerer tjekkede ind og ud af lufthavnens terminaler, og antallet af rutepassagerer til udlandet steg med over 30%. Mange års massive investeringer i terminal og anden infrastruktur har resulteret i en supermoderne lufthavn, der er gearet til vækst. Fra ledelsens side er der imidlertid en klar erkendelse af, at Billund Lufthavn er for lille til - ved simpel overtalelse - at kunne påvirke flyselskaberne til vækst. Regnskabschef Ronny Lilienvald kapaciteten. Familien på fire, som står med kufferter og sportstasker på vej på charterferie har et andet træk på ressourcerne end rutepassageren, som skal mellemlande i Amsterdam på vej til Sydafrika. Det samme gør sig gældende i forhold til flyselskaberne. Her afhænger ressourcetrækket i lufthavnen bl.a. af flytypen, rejsens karakter er det charter eller rute hvornår på ugen, døgnet og året flyet ankommer og afgår, og af de ydelser, flyselskabet ønsker. - Vi har opbygget en matrix med over krydskombinationer for at håndtere disse forskelligheder i ressourcetrækket og dermed deres betydning for omkostningerne, forklarer Ronny Lilienvald. Billund Lufthavn satser derfor benhårdt på dyb indsigt og stram omkostningsstyring til at sikre et produktudbud, der konkurrencemæssigt er på forkant uden at det giver økonomisk bagslag. Billund Lufthavn er i dag et A/S, kommunalt ejet, men drevet som en privat virksomhed med fokus på lønsomhed og omkostninger. Filosofien bag hele vores ABM-arbejde er, at det er et vidensværktøj, som skal anvendes på ledelsesniveau SAS Institute har været med på Billund Lufthavns økonomiske rejse siden 2006, hvor lufthavnen gik i luften med SAS Activity-Based Management (SAS ABM). Det skete samtidig med, at alle flyselskaber - ikke mindst lavprisselskaberne - for alvor satte lufthavnene under økonomisk pres. Væk fra den store driftskasse - Filosofien bag hele vores ABM-arbejde er, at det er et vidensværktøj, som skal anvendes på ledelsesniveau. Allerede nu kan vi se, at ABM skaber en gennemsigtighed i forretningen med tydelig afdækning af sammenhængen mellem det vi gør, og hvad det koster, forklarer regnskabschef Ronny Lilienvald, som har været involveret i lufthavnens økonomi og drift siden 1997 og i dag er stærkt engageret i satsningen på ABM. - I et marked præget af stor konkurrence er det meget vigtigt, at vi er helt skarpe på vores priser, underforstået at vi kender vores egne omkostningsstrukturer ned i mindste detalje. Det er en stor udfordring, for i modsætning til andre lufthavne ejer Billund Lufthavn stort set alle lufthavnsfunktioner. Lige med undtagelse af parkering, valutaveksling, flycatering og en enkelt café, indgår både flyhåndtering, checkin, security, toldfri butikker, lounge osv. i vores regnskab. Billund Lufthavn står ifølge Ronny Lilienvald med en klassisk problemstilling. Man har stor viden om, hvor omsætningen ligger, men er mindre klar over, hvordan omkostningerne knytter sig til de enkelte indtægtskilder. Langt de fleste variable omkostninger er nemme at henføre, men hvad med eksempelvis udgifter til administrativt personale - hvordan skal de fordeles? Den nemme løsning er at henføre alt under den centrale drift, men hvis man ønsker et retvisende billede af omkostninger og økonomiske sammenhænge, er man nødt til at tage højde for de enkelte segmenter og funktioners træk på kapaciteten. Og det vil ledelsen i Billund Lufthavn. Skarp segmentering Hver enkelt proces i lufthavnen er i gang med at blive nedbrudt i aktiviteter, hvorefter der foretages en nøje beregning af hver enkelt aktivitets træk på ressourcerne. Det lyder enkelt, men er en særdeles kompleks opgave. For hver enkelt passager- og flytype trækker forskelligt på Viden baner vejen for vækst Når Billund Lufthavn er i hus med ABM projektet, vil lederteamet stå med et komplet billede af den typiske passager, og hvad det koster at håndtere en bestemt type kunde, med en bestemt type rejse i en bestemt flytype og på et bestemt tidspunkt af ugen og døgnet. I første omgang har man taget fat på selve handlingsforløbet, altså håndtering af fly og passagerer. Det er samtidig en af de vigtigste og mest ressourcekrævende funktioner i hele lufthavnen, så resultaterne vil give et godt fingerpeg om det udbytte, Billund Lufthavn på sigt kan forvente af arbejdet med ABM-modellen. - ABM kan også bruges til profitmaksimering, men vi er som kommunalt ejet virksomhed ikke alene sat i verden for at skabe overskud. Vores mål er vækst, og vokse kan vi kun med en toptrimmet forretning, som tiltrækker de rette flyoperatører. Trafik avler trafik, så derfor handler det for os om, at så mange af de attraktive ruteselskaber som muligt lægger vejen forbi Billund. ABM har derfor én helt central opgave hos os, og det er at holde et stramt fokus på omkostningsstyring. Jo bedre styr vi har på vores reelle omkostninger og deres sammenhæng, jo dygtigere bliver vi til at lave en fair prissætning af vore produkter. Det vil i sidste ende resultere i en endnu mere attraktiv lufthavn for både flyselskaber og passagerer. Meget tyder på, at Billund Lufthavn er på rette vej. I 2007 nåede trafikken nye rekordhøjder med over passagerer. 10

11 Fakta om Billund Lufthavn Billund Lufthavn blev etableret i 1964 Lufthavnen var frem til 1997 et a.m.b.a. Ejes af en række midtjyske kommuner, men drives i dag som et A/S Billund satte passagerrekord i 2007 Billund Lufthavn har være kunde hos SAS Institute siden 2006 Luftbro mellem virksomheder og studerende SAS Institutes Academic Program bygger bro mellem den akademiske verden og dansk erhvervsliv. Academic bringer relevant forretningsmæssig viden til den akademiske arena, som kan indgå i et studieforløb, i en fremtidig karriere eller i virket som underviser. I dag har 95% af de største danske virksomheder dagligt brug for SAS -kompetencer. Sommerskole, vinterskole og undervisningsforløb for studerende er nogle af de SAS Academic-aktiviteter som sikrer, at de rigtige kandidater er til stede, når virksomhederne efterspørger dem. At parre de rigtige kandidater med de rigtige virksomheder er en forudsætning for problemfri organisk vækst. SAS Academic stiller sin kandidatbase til rådighed for samarbejdspartnere og kunder. Virksomhederne møder spidskandidater, der allerede kender forretningslivets begreber som Activity-Based Costing. De studerende får trykprøvet teorien i det virkelige liv. Academic i Billund I Billund Lufthavn har SAS Academic sat studerende og lokalt erhvervsliv stævne, så teorien kan møde virksomhedernes praktiske problemstillinger. I et speed dating-arrangement får alle lejlighed til at møde hinanden, så det helt rigtige match kan findes. På er der mere information om SAS Institutes Acacemic Program. 11

12 Codans analytiske koncernchef Med Rickard Gustafson i direktørstolen har forsikringsgiganten Codan begivet sig ud på en rejse med mange forandringer undervejs. Hurtighed og trendsættende forsikringer er blandt de vigtigste ingredienser i en ny strategisk cocktail, som Codan-direktøren har analyseret sig frem til. Med sine 43 år er Rickard Gustafson en af de absolut yngste topchefer i dansk erhvervsliv. Han har gjort en kometkarriere i ind- og udland, som har budt på ledende stillinger i både konsulentbranchen og finanssektoren. Dette har på mange punkter gjort Codans førstemand til et symbol på en ny æra i forsikringsverdenen. Fra direktørkontoret på toppen af Codan-huset i København er Rickard Gustafson en innovatør, der sætter nye standarder inden for både forsikringer, arbejdsgange og kundeforståelse. - Mit mål er at gøre Codan til en af Skandinaviens mest innovative og effektive forsikringsvirksomheder, siger Rickard Gustafson. Hans energi og vilje til forandring er til at tage og føle på. Codan opererer i et stærkt konkurrencepræget marked, hvor den eneste vej til vækst og lønsomhed er at tiltrække de rigtige kunder fra konkurrenterne, og samtidigt fastholde sine egne lønsomme kunder. Det har i de seneste år fået den ellers så konservative forsikringsbranche til at lancere nye produkter i rivende hast. I den forbindelse forventer Codan-direktøren, at forsikringsselskaberne - udover at fokusere på kundernes risiko - fremover vil sætte større fokus på kundernes forskellige behov og adfærd. 360 graders kundebillede - I Codan vil vi gerne gå skridtet videre end den almindelige opdeling af kunder i forskellige risikogrupper. Nu sætter vi kundernes behov under lup for at få et mere komplet billede af kundeværdien i vores produkter. Det vil gøre os i stand til at agere med større præcision, og med et mere stramt fokus på lønsomhed, siger Rickard Gustafson. Han forklarer videre, at fordelen fremover vil være at kunderne får flere, og mere enkle, varianter af det samme produkt at vælge imellem. - Enterprise intelligence, i bred forstand, er meget vigtig i forsikringsbranchen. Med vores strategiske tiltag her i Codan øger vi behovet yderligere. Vi skal både styrke datagrundlaget og have den analytiske kompetence i organisationen for at sikre innovation, intelligent udvikling i produkter, og valg af kanal. I koncernen har vi glæde af at overføre analytisk indsigt fra land til land, og på den måde lære af hinanden, siger han. Codans nye produkter og kampagner tager afsæt i analyser af efterspørgsel og de enkelte målgrupper. CodanTjek er et eksempel. Analyser har afsløret, at 4 ud af 5 danskere ikke har en forsikring, der passer til deres behov. Analyseresultaterne har ført til et loyalitetsprogram, der sikrer, at Codans kunder er korrekt forsikret i forskellige stadier af livet - fra den første bolig og det første job, til børnene er fløjet hjemmefra og pensionisttilværelsen indledes. Under over- 12

13 It-udviklingen er med til at drive denne værdiskabelsesproces. Jo dygtigere du som selskab er til at trække brugbar viden ud af data og hurtigt omsætte den til de rigtige produkter og initiativer, jo stærkere står du i konkurrencen. Enterprise intelligence er et strategisk værktøj for os. I min optik er det en helt central forudsætning for, at vi lykkes med vores fokus på kunder, effektivitet og lønsomhed skriften Ingen ved hvad fremtiden bringer har Codan markedsført CodanTjek med mærkbar succes, og positioneret sig markant fra konkurrenterne. - It-udviklingen er med til at drive denne værdiskabelsesproces. Jo dygtigere du som selskab er til at trække brugbar viden ud af data, og hurtigt kan omsætte den til de rigtige produkter og initiativer, jo stærkere står du i konkurrencen. Enterprise intelligence er et strategisk område for os. I min optik er det en helt central forudsætning for, at vi lykkes med vores fokus på kunder, effektivitet og lønsomhed. Først med online-forsikring Codan lancerer snart som de første i Danmark - online-forsikring. ATAVA er navnet på det nye forsikringskoncept, som henvender sig til de årige der bor i storbyen, og enten er single eller i parforhold, men uden børn. For svenskerne har det siden juli været muligt at handle online-forsikringer under ATAVA-paraplyen, og det har været særdeles populært. Codan forventer, at online-salget af forsikringer i Skandinavien vil stige markant i løbet af de næste år. - Forsikringsbranchen står over for den samme udvikling, som bankerne tog hul på for 4-5 år siden. Næsten tre millioner danskere udfører i dag deres bankforretninger på nettet, men kun ganske få procent går online, når det gælder forsikringer. I England bliver 75% af bilforsikringerne købt, betalt og leveret via internettet, og jeg tror, at danskerne også vil handle forsikring online. Som første skridt lancerer vi ATAVA, og vi vil efterfølgende analysere onlinehandlen, så vi kan tilpasse både produkter og kanaler til det enkelte segment, siger Rickard Gustafson. - Verden er ikke sort eller hvid, heller ikke når det kommer til forsikring og målgrupper. Kunderne vil anvende de forskellige kontaktkanaler internet, telefon, personligt møde - i forhold til deres behov, og vores opgave er at tilbyde det helt rette miks af produkter og kontaktmuligheder på det helt rigtige tidspunkt. Vi skal tænke på tværs, arbejde smart og dele viden Fokus på vidensdeling Løftet om præcision og hurtighed i leverancerne sætter uvilkårligt alle processer i Codan under pres. Derfor har Rickard Gustafson iværksat et opgør med mange års indarbejdede rutiner. Codans analytiske trendsætter bekæmper organisatorisk silotankegang, som skal erstattes af en procesorienteret tilgang til kunden. Det gælder på både nordisk og internationalt plan. I et nordisk perspektiv høster Codan mange fordele ved at være repræsenteret på begge sidder af Øresund. Viden om markedsforhold og kundeadfærd udveksles flittigt, og det resulterer i hurtigere produktudvikling. Da loven om rejseforsikring i udlandet blev vedtaget, var Codan eksempelvis det første forsikringsselskab, der gratis kunne lancere rejseforsikring som en integreret del af indboforsikringen til sine kunder. Et produkt, som i flere år havde været i den svenske portefølje, og som uden de store krumspring kunne overføres til Danmark. I front med compliance På den internationale bane er Codan en del af en verdensomspændende koncern. I 2007 kom virksomheden samlet ind under vingerne hos britiske Royal & Sun Alliance (RSA) i forbindelse med afnoteringen fra den danske fondsbørs. Det har skabt en endnu tættere kontakt til det europæiske forsikringscentrum i London, hvor moderselskabets hovedkontor ligger. Codans tilhørsforhold til en international koncern giver en række styrker i forhold til at kunne trække på kompetencer og best practice på tværs af landgrænser, ligesom det giver et godt grundlag for at tilpasse sig til EU s lovgivning, og f.eks. følge arbejdet med Solvency, som er forsikringsbranchens pendant til banksektorens Basel II. - Forsikringsbranchen vil blive stillet over for skærpede compliance-krav i fremtiden. Som selskab skal vi tage pejlinger af disse krav og være klar til at tilpasse vores forretningsprocesser. Vi trækker naturligvis på et internationalt bagland, som er langt fremme med knowhow og metoder på compliance-området, siger Rickard Gustafson og påpeger, at der også her er et klart link til proces og præcision. - Vi skal tænke på tværs, arbejde smart og dele viden. Viden er det helt centrale i vores forretning, hvad enten det drejer sig om kunder, produkter, lønsomhed eller compliance. Jo mere vi ved, jo mere præcist kan vi ramme. 13

14 Danmarks jobindsats Jobindsats.dk er en ny portal, som styrker den kommunale og statslige enstrengede indsats mod ledighed. Målet er at levere masser af fakta til alle med interesse i landets jobindsats og dermed skabe gennemsigtighed, viden og et fælles sprog. Hvis man klikker ind på befinder man sig lige foran en enorm samling af aktuelle data om ledighed og beskæftigelsesfremmende foranstaltninger i Danmark. Portalen sætter stort set tal på alt, hvad der er værd at vide om borgere, som er i den erhvervsaktive alder og som modtager overførselsindkomster. Brugerne kan selv sammenstykke rapporter og tabeller med de ønskede data f.eks. kan et jobcenter sammenligne sine egne resultater med jobcentre andre steder i landet. Men politikere, journalister, fagforbund, arbejdsgiverorganisationer, statslige embedsmænd og almindelige borgere er også velkomne til at kigge med. Det erklærede mål er gennemsigtighed. - Portalen jobindsats.dk er en banebrydende begivenhed i beskæftigelsesindsatsen, og den bliver et centralt redskab i fremtiden, siger Marie Hansen, direktør i Arbejdsmarkedsstyrelsen. - Politiske og administrative beslutninger kan nu i højere grad blive truffet på et oplyst grundlag, fordi der bliver fuld gennemsigtighed i forhold til jobcentre og kommuners indsats og resultater. Samler data, leverer viden - Det banebrydende er, at man let skaber aktuel, detaljeret og relevant viden, fordi det sker via én central kilde. Portalen samler data og leverer viden på tværs af kommunegrænser og regioner. Det sikrer et fælles sprog, en fælles referenceramme og optimale muligheder for at benchmarke. Portalen kan eksempelvis fortælle en kommune, om de lokale udgifter til kontanthjælp stiger mere end hos andre kommuner, og hvordan det går med de samlede kommunale udgifter til overførsler. Data dannes via automatiserede rutiner, så portalen rummer de mest aktuelle informationer. Arbejdsmarkedsstyrelsen forventer at især beskæftigelsesregioner, kommuner og jobcentre vil bruge portalen. BENCHMARKING - Muligheden for benchmarking er en meget vigtig del af portalen, forklarer kontorchef Klaus Langager fra Arbejdsmarkedsstyrelsens kontor for statistik og data, som står bag selve projektet. - Når man sammenligner resultaterne af sin egen indsats med disse kolleger, kan det sige rigtig meget om effektiviteten af ens eget arbejde. Portalens intention er at styrke udviklingsarbejdet og idéudvekslingen på lokalt niveau. Teknikken bag tallene på jobindsats.dk rummer 3 terabyte data fordelt på ca. 300 kuber, hvor brugerne selv kan sammensætte målingerne. Portalen har lynhurtige svartider på under tre sekunder, selv om data kan bygge på op til 110 mio. observationer pr. datasæt. Brugerne arbejder i en intuitiv web front-end udviklet i Java, som kommunikerer med den underliggende OLAP Server fra SAS Institute. Overbliksrapporter med tekst, tabeller og grafer leveres i Word- eller Excel format. Portalen kører på en 8-vejs 64 bit Unix-server med brug af bl.a. SAS Enterprise BI Server og SAS Data Integration Server. Data i Jobindsats.dk kommer fra Amanda, Danmarks Statistik og de kommunale økonomi- og sagsbehandlingssystemer. 14

15 KLUMME AF TEATERDIREKTØR JONATAN SPANG, NØRREBRO TEATER Rå folkeforførelse Mange ledere ved godt, at de skal blive bedre til at kommunikere. Men sandheden er ikke så simpel. Alle budskaber er spændt ud mellem redelighed og gennemslagskraft. Disse to begreber er hinandens modsætninger, men de indgår begge i god kommunikation, og du er nødt til at vælge, hvor meget du vil have af hver. Hvis man har meget af det ene, har man lidt af det andet. Hvis man skal have alle nuancer med og forklare baggrunden, så er der ingen, der orker at høre efter. Men hvis du fortæller historien, så alle er fanget, og alle kan høre det, så står sandhedens fine nuancer og ryster på hovedet ude i kulissen. Tænk bare på en valgkamp. Enten fylder de os med fis eller også er de farveløse. En stand-upper skal levere jokes med gennemslagskraft. Men jeg får ofte den reaktion, at jeg godt liiige kunne have haft en nuance med. Nej, gu ku jeg ej, for så var det en videnskabelig afhandling. Derfor skal man også høre noget andet. Og det er grunden til, at jeg selv er nødt til at lave noget andet - også. Mine damer og herrer. Nu kommer aftenens underholdende indslag. Det er Jonatan Spang og så afbrydes den nydelige direktør i talestrømmen til den store firmafest, fordi medarbejderne klapper. Det tager tid, bifaldet dør hen og endelig kan direktøren fortsætte med sidste del af sin sætning, der er sirligt nedskrevet på hans papir: som kommer nu. Og så har endnu en nødlidende personalefest nået et retorisk nulpunkt i form af katastrofal timing. Jeg skal ikke klage, for chefen er altid et godt offer, og alt for ofte lægger han selv op til et smash. En billig baggrund at score point på, javel. Men når man er komiker på udebane til firmafesten, så plukker man alle de point, man kan finde. Selvfølgelig er der forskel. Jeg skal være sjov, og hvis jeg kommer til at sige noget klogt, er det ren bonus. For chefen er det omvendt. Chefen skal helst være klog, men lederen må vel godt tænke lidt over, hvordan ordene serveres? Danske direktører blotlægger glad og gerne, at de ikke har lært et par elementære retoriske tricks: Folk hører mere efter, hvis man varierer stemmen. Hvis man læner sig frem, så sender det et signal om nærvær. Pauser holder man inde i sætningerne og ikke mellem hver sætning - for det er dødens pølse for talens intensitet. Tror sådan en standup-teater-abe, at ledelse handler om at underholde forsamlinger? Næ. Jeg ved utrolig lidt om ledelse, og dog udøver jeg det hver dag. Til gengæld kender jeg spillet om at fastholde interesse, og jeg ved, hvad det kræver. Ledelse viser sig gennem kommunikation, men god kommunikation er ikke nødvendigvis god ledelse. Hvis du mestrer begge dele, kan du aktivt vælge, hvordan du serverer dit budskab. At være fanget i én ende af skalaen er næppe et godt fundament for ledelse. Hvis ledelse har som formål at få andre til at gøre noget, de ellers ikke ville have gjort, så spiller handlekraft og råhed nok en rolle. Derfor skal ledere ofte hanke op i sig selv og levere lidt folkeforførelse om ikke andet så til firmafesten. Selv er jeg blevet smidt lige ind i lederrollen. Fejet direkte op fra gulvet og hevet direkte ned af scenen. Jeg er en fagmand, som skal lære det. Jeg glæder mig til at lære af erfaringer og teori, og lige nu er jeg optaget af at lede på de lange linjer, for vores faste medarbejdere skal jo ikke forføres og begejstres af chefens retorik fra time til time. Vorherre bevares. De er sgu nok mere interesserede i, at det er solidt og gennemtænkt. Jonatan Spang er kunstnerisk leder på Nørrebro Teater. Udover teaterdirektør står der stand-up-komiker, skuespiller, dramatiker og forfatter på visitkortet. Jonatan Spang er født i 1978 og har spillet på Mungo Park, Aarhus Teater, Mammutteatret, Plan B og Betty Nansen Teatret, og han spiller hovedrollen som Lars von Trier i filmen Erik Nietzsche de unge år. Det skal være redeligt for ikke at ende i en værre redelighed. 15

16 LEDER Årtiets titelkamp på direktionsgangen Det er karisma mod intelligens. Handlekraft mod analyse. Fætter Højben mod Georg Gearløs. Årtiets titelkamp er i gang på direktionsgangen, og evnen til at skabe vækst på top- og bundlinjer er dommeren ved ringsiden. Kampen handler dybest set om at bygge den bedste bro mellem mere traditionelle leder-dyder og den nye analytiske konkurrencekraft, som ligger i moderne ledelsesinformation. Den nye konkurrencekraft opstår, når fakta-funderede beslutningsprocesser forudsiger fremtiden. Amerikanerne taler om, at we are competing on analytics, fordi disse værktøjer åbner en helt ny arena, hvor alt fra kasinoer over pengeinstitutter til cementfabrikker kan vælge at distancere konkurrenterne med viden. Ledelse og lederes opfattelse af sig selv er meget tæt forbundet med beslutningen. Ikke mærkeligt når ledere til en vis grad lever og dør med deres beslutninger altså rent karrieremæssigt. Udviklingens hastighed, markedets ubønhørlighed og manglen på statiske elementer skaber den opfattelse, at der konstant er behov for ændringer og handling. Ledelsen kan kun synliggøre sig med hurtige og klare beslutninger, og derfor risikerer produktionen af beslutninger at blive et mål i sig selv snarere end kvaliteten og tyngden af disse beslutninger. Synlighed og kommunikation bliver vigtigere end selve indholdet, og erhvervslivet udvikler sit svar på symbolpolitik. Den ledelse, som først og fremmest er retorisk forførende, bliver nu udfordret af en ny ledelsesstil baseret på den analyse, som vi ser konturerne af i intelligence-branchen. Beslutningerne øver et psykologisk pres, som mange ledere givetvis vænner sig til. De flytter ind i et ledelsesrum med relativ stor usikkerhed og mange udfordringer. Måske bliver det en livsstil at leve med risikoen, og måske vænner man sig til at finde svarene ved hjælp af intuition eller tradition. Men i det lange løb bliver man straffet, hvis man ikke opdager, at konkurrenterne finder fakta-baserede, statistisk validerede og sandsynligheds-beregnede svar på de samme spørgsmål. mæssigt afgørende at skabe analytisk indsigt. Der ligger en komplet videnskabelig faglighed og venter på at blive opdaget af de ledere, som stiller krav. Denne faglighed, bæres af forskere generelt - og i særdeleshed af matematikere, statistikere og økonomer. En faglighed som burde være beslutningens faglighed. Hvis vores enorme samlinger af data er høstakke, så ligger de nye lysende indsigter derinde som nålen i høstakken. Hvis man både formår at finde nålen og eksekvere i lyset af den nye indsigt, ja så vinder man titelkampen på direktionsgangen. De topledere, som hurtigst og mest effektivt sætter den analytiske Georg Gearløs i arbejde, vil i længden fortjene det held, som man ellers kun ser hos Fætter Højben. Morgendagens Joakim von And kigger tilbage på en vej, der er brolagt med analytisk intelligens. Derfor er jeg ikke i tvivl om, at de bedste ledelser vil indarbejde nye analytiske funktioner i deres ledelsessystemer og beslutningsprocesser. Spørgsmålet er kun hvor - og i hvor høj grad - det bliver konkurrence- Lars Sander Matjeka Marketingdirektør SAS Institute KOLOFON OM SAS INSTITUTE SAS Institute A/S, Købmagergade 7-9, 1150 København K Telefon: Ansvarshavende redaktør: Lars Sander Matjeka, SAS Institute Redaktion: Trine Koch-Nielsen, SAS Institute Lay-out: Britta Taagaard Øvind, SAS Institute Tekst: Trialog Tryk og repro: ProGrafica as Foto: side 2+3 Keld Damgaard, side 15 Polfoto, side 16 Thomas Fryd. Øvrige foto: Torben Nielsen. SAS Institute hjælper virksomheder og mennesker med at omforme data fra alle kilder til værdifuld, tværgående viden. Løsningerne understøtter beslutningsprocesser på alle niveauer, dækker alle forretningsområder og omfatter viden om virksomhedens leverandører og kunder. SAS udvikler software, rådgiver og gennemfører projekter med offentlige og private kunder og har gennem de sidste 31 år leveret The Power to Know. Ingen andre kan tilbyde en sammenhængende Enterprise Intelligence Platform. SAS og alle SAS Institute Inc. s produkter- eller servicenavne er registrerede varemærker eller varemærker af SAS Institute Inc. i USA og andre lande. indikerer USA registrering. Andre mærker eller produktnavne er varemærker af deres respektive firmaer. Copyright 2008, SAS Institute Inc. forbeholder sig alle rettigheder. Gengivelse af tekster fra Refleksion & Resultat må ikke ske uden SAS Institutes tilladelse. SAS Institute A/S, København, er et datterselskab af SAS Institute Inc., Cary, NC.

17 Refleksion M A G A S I N O M L E D E L S E, S T R A T E G I O G T E K N O L O G I F R A S A S I N S T I T U T E Billund Lufthavn, regnskabschef Ronny Lilienvald: Filosofien bag hele vores ABM-arbejde er, at det er et vidensværktøj, som skal anvendes på ledelsesniveau INNOVATION ELLER EVOLUTION? Analytics og intuition går hånd i hånd KONCERNCHEF TROR PÅ ENTERPRISE INTELLIGENCE Codan vil være Danmarks mest innovative og effektive forsikringsvirksomhed JOBINDSATS BENCHMARKES Kraftfuld hardware og avanceret software

18 Refleksion M A G A S I N O M L E D E L S E, S T R A T E G I O G T E K N O L O G I F R A S A S I N S T I T U T E Vejle Kommune, kommunaldirektør Niels Nybye Ågesen: Økonomiudvalget får en gennemarbejdet analyse, hvor sundhed er oversat til kroner og øre INNOVATION ELLER EVOLUTION? Analytics og intuition går hånd i hånd STILLER SKARPT PÅ VÆKST Billund Lufthavn udskifter mavefornemmelser med fakta JOBINDSATS BENCHMARKES Arbejdsmarkedsstyrelsen skaber gennemsigtighed