Noter til underviser

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Noter til underviser"

Transkript

1 Slide 2-9 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser SAS anvendes for at lære organisationen at følge en aftalt arbejdsstandard. Der måles efter denne kaizenevent på produktivitet og opgaver kø. FAS anvendes på en tværgående administrativ proces (transaktionsproces). Der ses på den samlede proces, som søges forenklet. Der udpeges en ansvarlig for processen i den afdeling, som har de vigtigste opgaver vedrørende denne proces. Opfølgningen for processen etableres på en tavle i denne afdeling. Tavlen etableres som en afdelingstavle. SAS udføres i den afdeling, som har de vigtigste opgaver vedrørende denne proces. Formålet er at samle opgaverne på så få personer som muligt (helst på en person). Opgaverne standardiseres og udføres i én arbejdsgang, så gennemløbstiden bliver så kort som mulig. Der etableres opfølgning på om standarden følges og tiden for opgaven overholdes. En afvigelse i tiden er en afvigelse fra standarden, som skyldes at medarbejderen kompenserer for problemer ved processen. Ved afvigelser noteres det problem, som har forårsaget det. Copyright by DI 1

2 Dette materiale er en del af Leanrejsen - En guide til leanledelse, der er udviklet af DI med finansiering af Industriens Fond. Copyright by DI 2

3 Få deltagernes accept for, at mobiltelefoner forbliver slukket og at der ikke arbejdes med mail under kaizeneventen. Lav en plan for dagen pauser. Hold en pause til frokost på 1 time, hvor nødvendig kommunikation kan gennemføres. Copyright by DI 3

4 Hvis der deltager flere i undervisningen end deltagerne i kaizeneventen, præsenterer de også sig selv, men kun punkterne 1, 2 og 3. Hvis der er deltagere i kaizeneventen, der ikke deltager i undervisningen, præsenter kaizengruppens deltager kort sig selv igen, når gruppen samles for at indlede arbejdet. Copyright by DI 4

5 Kaizenledere gemmer denne flipover til mødet i kaizengruppen som afslutter kaizeneventen (debriefing). Copyright by DI 5

6 Kaizenlederen hænger en flipover på væggen. Overskriften laves som P-plads. P-pladsen medtages til det område, hvor kaizeneventen udføres. Den á jour føres løbende under kaizeneventen. Copyright by DI 6

7 I store organisationer er der risiko for politisk betingede afgrænsninger for kaizeneventen. Det skal derfor være afklaret på forhånd med de ansvarlige for de berørte områder, hvad der kan behandles under kaizeneventen. Det vil være en dårlig start på kaizeneventen, hvis den indledes med en diskussion om hvilke processer, der kan behandles i forbindelse med denne kaizenevent. Copyright by DI 7

8 Efter gennemgang af denne slide fortsætter kaizenleder med at gennemgå indkaldelsen (se tidsplanens dag 1 i kaizenlederens vejledning ) til kaizeneventen med de værktøjsspecifikke programpunkter. Indkaldelsen printes og uddeles til deltagerne. Indkaldelsespunktet program gennemgås først senere af kaizenspecialisten som indledning til undervisningen. Undervisningen må ikke vare mere end ½ dag. I modsat fald skal undervisningen spredes over flere dage. Punktet evaluering dækker to forhold: 1) Evaluering af kaizeneventen, som foretages med deltagerne som afslutning på kaizeneventen. 2) Evaluering af aspiranter til kaizenleder og kaizenspecialist. Udføres efter, de øvrige deltagere er gået. Evaluering af kaizenleder og kaizenspecialist er en personlig evaluering, som udføres af den evaluerende kaizenspecialist. Vedrørende grundlaget for evalueringen af kaizenleder og kaizenspecialist, se vejledningen til evalueringsskemaerne for dem. Kaizenlederens rolle er at lede eventen lokalt i den virksomhed, hvor eventen foregår. Kaizenspecialistens rolle er at undervise i værktøjet og bidrage med egne erfaringer. Begge roller er beskrevet i Instruktion til kaizenlederen. Copyright by DI 8

9 Kaizenleder og kaizenspecialisten har på forhånd aftalt hvilken type værdistrømsanalyse, der skal anvendes ved denne kaizenevent. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser inden for emnet. Copyright by DI 9

10 Copyright by DI 10

11 Værktøjsspecifikke kommentarer (max 5 linjer) Programmet for kaizeneventen kan variere, men bør indeholde nedenstående elementer: Formål: At sikre, at deltagerne har den fornødne viden og information for at kunne gennemføre kaizeneventen. Indhold (og struktur i materialet): Formalia Formål og mål med event Grundlag - Hvilket problem løser værktøjet? Sådan virker værktøjet, når det er implementeret (inkl. øvelse) Lav en standard og følg op Håndtering af forandring Trin til implementering af værktøjet Copyright by DI 11

12 Kaizenleder og kaizenspecialisten har på forhånd aftalt, hvilken type værdistrømsanalyse der skal anvendes ved denne kaizenevent. Copyright by DI 12

13 Eksisterende beskrivelser og definering af processen præsenteres. Eksempelvis en del af materialet fra FAS en. Processen i fokus skal beskrives, men der findes måske allerede eksisterende materiale, som kan benyttes. Dette kan benyttes som et udgangspunkt eller supplement til det videre arbejde og samtidigt er det vigtigt at deltagerne får et billede af den proces der er i fokus for eventen. Copyright by DI 14

14 Tjekliste til at hjælpe med hvad der er kendskab til og beskrevet, og hvad der udestår. Copyright by DI 15

15 Noter til underviser Hvis der ikke er arbejdet i svømmebaner for den valgte proces, introduceres det her og efterfølgende. (i forlængelse af flow delen) For at finde mere potentiale for forbedring udarbejdes der spaghettidiagrammer for sagens vej gennem processerne og medarbejdernes vandring. Hvis forbruget af areal kan reduceres, bliver processerne mere effektive. 5S anvendes til at træne overholdelse af en aftalt standard. Her samles op på de erfaringer der er gjort med 5S og organisations evne til at arbejde med og overholde en standard. Erfaringer som er vigtige og interessante i forbindelse med at der nu skal til at etableres standarder for selve arbejdet. Copyright by DI 16

16 Copyright by DI 17

17 Øvelsen tager ca. 40 min. Øvelsen viser effekten af at indføre flow og 1 styks flow. I øvelsen er anført hvordan reduktionen i tiderne opnås, ved at liste de opgaver (spildtyper) som fjernes. Copyright by DI 18

18 Operationerne placeres, så der produceres venstre om. Der er en figur for processen for hver runde udført ved et bord. Copyright by DI 19

19 Kaizen Specialisten fremstiller en båd til hver plads. Pladserne fordeles og hver plads får en arbejdsinstruktion og en båd Når deltageren har set på båden, gives den videre. Den deltageren modtager produceres i processen til en model for processen. Den båd der afleveres til kunden fra den sidste proces fjernes. Copyright by DI 20

20 Der skal anvende mindst 1 og helst 2 ure. Det første ur startes når spillet begynder. Når den første leverance afleveres til kunden, stoppes det første ur og det andet ur startes. Spillet fortsætter i 5 minutter. Når der er afleveret til kunden, tager den første operation et ark farvet papir til den næste båd. Når den farvede båd afleveres til kunden, aflæses tiden. Tiden for den første aflevering er processen gennemløbstid ved opstart. Tiden for den farvede båd er processens gennemløbstid. Copyright by DI 21

21 På en flip over tegnes et tilsvarende skema. Beregning af produktivitet: Antal både x sekunder Antal deltagere x Tiden i sekunder Beregnes for godkendte i den samlede tid Og for godkendte efter første leverance (5 min.) Antal leveret (5 min) er 1 mindre end det samlede antal, da tiden blev målt efter at den første var afleveret. Copyright by DI 22

22 Der er forslag til rækkefølgen på sliden før arbejdsinstruktionerne. Copyright by DI 23

23 Gul er en hasteordre. Rækkefølgen er placeret tilfældig. Truckfører leverer varerne til den næste proces. Copyright by DI 24

24 Udfyld de blå felter med tider og stykker. Copyright by DI 25

25 Copyright by DI 26

26 Copyright by DI 27

27 Udfyld de blå felter med tider og stykker. Copyright by DI 28

28 Copyright by DI 29

29 Copyright by DI 30

30 Udfyld de blå felter med tider og stykker. Copyright by DI 31

31 Udfyld de blå felter stykker og den beregnede produktivitet. Til produktiviteten for den samlede tid, skal der medtages den første leverance. Beregning af produktivitet: Antal både x sekunder Antal deltagere x Tiden i sekunder Beregnes for godkendte i den samlede tid Og for godkendte efter første leverance (5 min.) Antal leveret (5 min) er 1 mindre end det samlede antal, da tiden blev målt efter at den første var afleveret. Copyright by DI 32

32 List de operationer, som er spild: 1. Runde: Identifikation af næste opgave (ikke operation 1) Udpakning af 3 stykker (ikke operation 1) Gruppering af 3 stykker til en serie. Emballering af 3 stykker Forsendelse med truck 2. Runde: Identifikation af næste opgave (ikke operation 1) 3. Runde: Hvis arbejdet blev fordelt, så processernes cyklustider ens, ville ventetiden forsvinde Copyright by DI 33

33 Der er IKKE flow, hvis 1. der leveres mere, end der er behov for, eller der leveres for tidligt i forhold til behovet 2. der leveres for sent, så der opstår mangel på leverancer 3. det er muligt at levere forkerte varer 4. det er muligt at levere flere serier med defekte varer, inden det erkendes, at varerne er defekte Copyright by DI 34

34 Flow kan IKKE grad bøjes. Flow er kun til stede, hvis der ikke er lagre i eller mellem processerne. Der skal etableres flow! Copyright by DI 35

35 Flow er enkeltstyksproduktion. Når der er produceret én leveres den, inden der startes på den næste. Ved at etablere flow, kommer den første hurtigere og alle bliver færdig hurtigere. - Den værdiskabende tid er uændret og spild er reduceret. Cyklustiderne for processerne tilpasses hinanden, som en forudsætning for at skabe flow. Dernæst placeres processerne sammen, varen gennemløber processerne i rækkefølge. I dette eksempel er processernes cyklustid ens, så de er tilpasset hinanden. Cyklustiden i dette eksempel er 1 minut. Når der produceres i serier på 10 styk, går der 10 minutter, får serien afleveres. Herefter skal beholdningen flyttes til den næste proces, der på et tidspunkt producerer videre på disse varer. Produktionstiden for den anden proces er også 10 minutter, hvorefter skal flyttes til den tredje proces. Her gentages forløbet med, at der på et tidspunkt produceres videre på disse varer i 10 minutter, hvorefter hele serien leveres. Den samlede produktionstid er 3 x 10 minutter = 30 minutter Den samlede gennemløbstid er 3 x 10 minutter + 2 x transport og lagertiden. Når processerne flyttes sammen og der produceres i flow bliver den samlede gennemløbstid 12 minutter og den første vare er til rådighed efter 3 minutter. Den samlede produktionstid er uændret 30 minutter. Copyright by DI 36

36 Ved opdeling i områder med hver sin faglige kompetence, bliver disse områder ofte isoleret fra hinanden. Områderne optimerer deres egen processer og udfører deres del af sagsbehandlingen uden blik for helheden. Copyright by DI 37

37 Processerne rykkes sammen for at kunne reducere gennemløbstiden. I service udføres ydelsen (f.eks. Eftersyn eller reparation) ofte et specifikt sted. Enten kommer kunden til montøren eller også kommer montøren til kunden. Montøren skal kunne udføre arbejdet med ydelsen uden at forlade opgaven. Information, værktøj og reservedele skal derfor tilføres eller medtages inden arbejdet går i gang. Processerne kan rykkes sammen med 3 forskellige metoder: - U-cellen samler flere procestrin i et specifikt område - Mælkemandsruten tilfører reservedele til montøren med en fast frekvens - Indretningen af arbejdspladsen kan være indretning af montørens værktøjskasse eller bil, der indeholder de nødvendige Copyright by DI 38

38 Processerne rykkes sammen for at kunne reducere gennemløbstiden. I administration udføres arbejdet (f.eks. Lønadministration eller ordrebehandling) ofte et specifikt sted, nemlig på kontoret. Opgaverne kommer til medarbejderen via mail, telefon eller i fysisk form. Medarbejderen skal kunne udføre opgaven når den iværksættes uden at forlade arbejdspladsen og uden afbrydelser. Information og materialer skal derfor være tilstede inden arbejdet går i gang. Processerne kan rykkes sammen med 3 forskellige metoder: - U-cellen samler flere procestrin i et specifikt område - Mælkemandsruten tilfører (del)opgaver til medarbejderen med en fast frekvens - Indretningen af arbejdspladsen kan være indretning af skrivebordet (fysisk og elektronisk) og omkringliggende kontormøbler Copyright by DI 39

39 Denne opgave skal give deltagerne indsigt i hvor mange ressourcer, der anvendes til transport. Ved at følge varernes vej, får deltagerne ideer til at ændre layout og placering af varer, for at reducere transportvejen. Copyright by DI 40

40 Et eksempel på et Spagetti Diagram for sagernes transport gennem en afdeling. Copyright by DI 42

41 Denne opgave skal give deltagerne indsigt i hvor mange ressourcer, der anvendes til at gå rundt for at løse opgaverne. Ved at følge medarbejdernes vandring, får deltagerne ideer til at ændre layout og placering af reoler, bakker og udstyr, for at reducere den samlede vandring. Copyright by DI 43

42 Denne opgave skal give medarbejderne et samlet overblik over hvor stort et areal der forbruges til denne del af værdistrømmen. Det skal bidrage til, at de får ideer til at placerer varer, processer, arbejdspladser, udstyr og værktøj nærmere hinanden, så der kan frigøres arealer. Fokuser på, at arealer frigøres i sammenhæng, så de kan bruges til noget andet. Frigjorte arealer rengøres og afmærkes med en "snor" omkring. Det skal forhindre at arealet anvendes til placering af tilfældigt overskydende udstyr eller materialer. Placer et skilt midt i området med teksten: "Til fremtidige formål". Copyright by DI 44

43 Der kan være skjult ventetid i forbindelse med en række processer. Det opstår ofte når medarbejderen skal være parat til at gribe ind, eller når opgaven er placeret så isoleret, at det ikke kan betale sig at begynde på noget andet. Denne ventetid skal fjernes ved at ændre layout og ved at placerer processer sammen og i flow. Copyright by DI 45

44 Copyright by DI 46

45 Histogram viser antal hændelser i tidsperioder, her for hver time. Copyright by DI 47

46 Copyright by DI 48

47 Opsummering af en del af det, som du bør have omtalt under præsentationen. Copyright by DI 49

48 Spørgemetoden 5 gange hvorfor er udviklet af Sakichi Toyoda og indgår som en naturlig del af deres arbejdsmetode for at finde den egentlige årsag til et problem. Når der spørges, kan det være hensigtsmæssig at spørge "Hvordan kan det være?", dag "Hvorfor?" kan opfattes som konfliktsøgende. Copyright by DI 50

49 Copyright by DI 51

50 Copyright by DI 53

51 Copyright by DI 54

52 Gennem 5S kaizeneventen kommer deltagerne gennem S1, S2, S3 og S4. Efterfølgende skal medarbejderne holde den aftalte standard for orden og systematik, S4. Det kontrolleres dagligt om standarden overholdes. Når standarden har været holdt så længe, at det er blevet en del af medarbejdernes kultur, når de op på 5S. Denne situation erkendes ved, at der ikke er afvigelser fra 5S-standarderne ved de daglige evalueringer og den regelmæssige audit. Betydningen af 5S: Japansk Oversat Dansk Engelsk Seiri Oprydning Sorter og smid ud Simplify Seiton Skabe orden Skabe orden og system Straighten Seiso Gøre rent Skrub og skur Scrub Seiketsu Personlig renlighed Standard Stabilize Shitsuke Disciplin Selvdisciplin Sustain Copyright by DI 55

53 Planlæg med regelmæssig involvering af dem, der ikke deltager i kaizeneventen og som arbejder i området. Det er også deres arbejdsplads vi ændre. De skal helst gennemleve krisen mod forandringer, mens vi holder kaizeneventen. Copyright by DI 56

54 Fokuser på at alle skal komme ud af den personlige krise så motiveret som muligt. Det sikres bedst ved involvering og tid til processen. Kaizenlederen skal sikre, at alle bliver involveret. En kaizenevent bør tage 5 dage, hvis der ændres radikalt på arbejdspladsernes indretning. Copyright by DI 57

55 Opsummering af en del af det, som du bør have omtalt under præsentationen. Visuel ledelse skal være entydig og men at opdatere. Copyright by DI 58

56 Opsummering af en del af det, som du bør have omtalt under præsentationen. Copyright by DI 59

57 Opsummering af en del af det, som du bør have omtalt under præsentationen. Copyright by DI 60

58 For at få så kort en gennemløbstid som mulig, skal sagen behandles i flow. Sagerne kan blot sættes i gang, hvis alle processer har mere kapacitet, end der på noget tidspunkt er behov for. Hvis vi ikke har overkapacitet, må vi styre kapaciteten efter behovet, så sagen konstant er under bearbejdning. Kan kapaciteten ikke varieres tilstrækkeligt, må vi skabe balance i kapaciteten gennem så mange processer som muligt. For denne serie af processer lader vi processen trække opgaverne, så vi kender sagernes gennemløbstid. Ved synlige beholdninger af opgaver og kendt cyklustid og gennemløbstid kan tidspunktet for sagens afslutning beregnes. Ledelsen har derfor mulighed for at styre kapaciteten, så opgaverne afsluttes i den prioriterede rækkefølge. Hvis sagernes vej gennem processerne varierer meget, kan tidsforløbet bringes i kontrol ved at anvende tidsvinduer til sagsbehandlingen. Slides til den fremtidige værdistrøm indeholder også en gennemgang af A3. Den anvendes ikke i en kaizenevent for SAS (Standardarbejde i Administration og Service). Her vægtes forbedringer, der kan gennemføres med det samme. Det sikrer, at medarbejderne arbejder med forbedringer, de selv har indflydelse på og kan gennemføre uden inddragelse af andre funktioner (eksempelvis IT). Slides vedrørende A3 for den fremtidige værdistrøm udelades i denne sammenhæng. Copyright by DI 61

59 Se den næste side med formål og mål. Copyright by DI 63

60 Forudsigelighed forudsætter at der er stabilitet i kvalitet og tider. Når der er stabilitet, kan der planlægges. Når der ikke er stabilitet, er der grundlag for forbedringer. Alle målinger har til formål at finde årsagerne til, at der ikke er stabilitet. Formålet er at fjerne årsagerne, så stabiliteten bliver forbedret, indtil der er opnået stabilitet. Hver gang der ændres i processer, skal SAS udføres igen, for at få opdateret både standarden, tiden for Standard Arbejde og dokumentationen. For at forøge fleksibiliteten foretages der krydstræning af medarbejderne, så kapaciteten for de enkelte processer bliver mere fleksibel. Copyright by DI 64

61 Copyright by DI 65

62 Denne beregning gentages, når den samlede tid for alle processer reduceres. Det vil ofte være nødvendigt, at gentage balanceringen når de nye arbejdsprocesser er indøvede. Copyright by DI 66

63 Ved korte procestider tages tiden løbende, for at minimere den samlede fejl i tidtagningen. Efterfølgende beregnes tiden for de enkelte processer. Copyright by DI 67

64 Måling af tid på arbejdsopgaver skal være behandlet i SU. Balancering er ikke produktivitetsfremme, men en jævn fordeling af de eksisterende arbejdsopgaver. Denne forskel skal være forstået af SU og tillidsrepræsentanterne. Virksomheden kan vise denne forskel ved at lade medarbejderne foretage målingerne og ved at lade dem eje de tider, de måler. Virksomheden skal forholde sig til summen af tiderne, for at sikre, at produktiviteten opretholdes. Copyright by DI 68

65 For lange processer måles processerne en af gangen. Kritiske processer og processer med forventet variation i udførselstiden måles flere gange. For korte processer måles tiden løbende og uret aflæses, når hver proces afsluttes. Lad en person give lyd når der skal aflæses. Lad en anden person sige hvad klokken er. Lad en tredje person notere tiden. Copyright by DI 69

66 Skemaet findes i Excel filen til SAS. Der er en vejledning til skemaet. Copyright by DI 70

67 Skemaet findes i Excel filen til SAS. Der er en vejledning til skemaet. Copyright by DI 71

68 Det er i eksemplet forudsat, at askebæger og stearinlys står på samme bord, mens tændstikkerne er ved komfuret 5 meter fra bordet. Afstandene i eksempler er anført på skitsen. Du står ved stearinlyset, og ønsker at tænde det. Du henter tændstikkerne og tænder lyset. Æsken med tændstikker lægges på plads, og du går tilbage. Bemærk, at du begge gange går både frem og tilbage. Når du skal hente tændstikæsken, har du front mod komfuret og skal ikke vende dig. Når du skal aflevere tændstikæsken, har du ryggen mod komfuret og skal vende dig. Forsinkelser og uheld kan ske undervejs, for eksempel at du taber æsken, du taber tændstikken, tændstikken tænder ikke første gang, lyset vil ikke tænde og tændstikken vil ikke gå ud. Copyright by DI 72

69 Processen for opsamling af tider er forklaret i de to første kasser med tekst. En person udfører opgaven fire gange efter hinanden. Den første kasse anfører opgaverne for de tre personer, som tager tiden. Der vil være variationer for både det at udføre opgaven og det at tage tiden. Den samlede cyklustid vurderes og aftales. De registrerede tider for delprocesserne vurderes, og tiden for hvert procestrin fastlægges ved at fordele cyklustiden mellem dem. Copyright by DI 73

70 Øvelsen er beskrevet i et særskilt dokument - forventet varighed af øvelsen er min. Copyright by DI 74

71 Det vil ofte være nødvendigt, at gentage balanceringen når de nye arbejdsprocesser er indøvede. Hvis omlægningerne er store, deles kaizeneventen ofte i to dele, hvor der først etableres flow og nye arbejdsgange og senere udføres balancering. Balanceringen kan udføres for forskellige TAKT, så der er planer klar, når belastningen ændres til i forhold til dette udgangspunkt. Forskellige TAKT kan også anvendes til at håndtere ud- og indlån af medarbejdere. Copyright by DI 75

72 Skemaet findes i Excel-filen til SAS. Der er en vejledning til skemaet. De anvendte data er resultatet fra øvelsen i at tage tid på processer. Dette skema har indbyggede formler og danner grafen for belastningen. Tiden fordeles til den person, der angives med et bogstav i søjlen for "Person". I det viste eksempel er beskyttelsen fjernet, og tre kolonner er skjulte, så skemaet passer til tre personer. Kolonne A, B og F skal være i skemaet, for at grafen vises korrekt. Det er derfor de mellemliggende kolonner, der er skjulte. Copyright by DI 76

73 Inden der startes på denne del, skal SU være informeret, fordi vi skal bruge tiden for processer til at udføre denne udjævning med. Ifølge Samarbejdsaftalen har B-siden i SU krav på, at der er nedsat et lønsystemudvalg, inden virksomheden begynder at tage tid på arbejdets udførelse. Informationen til SU skal være: Tidtagning har i denne forbindelse ikke noget at gøre med, at vi vil effektiviserer arbejdsprocesserne. Vi ønsker alene, at belastningen på de enkelte medarbejdere er ens. Vi accepterer den tid, som arbejdet tager i dag. Det kan være en god ide, at lade medarbejderne eje tiden. De må gerne selv tage tiden og beregne fordelingen mellem medarbejderne, blot summen af tiden er uændret og belastningen for medarbejderne er ens. Ledelsen stiller sig til rådighed med at hjælpe medarbejderne i det omfang, de har behov for det. Det kan forventes, at problemet med at tage tid forsvinder, når det er gjort nogle gange i det samme område. Medarbejderen vil opdage, at tiden alene bruges til at se, om de har haft problemer under udførelsen af deres arbejde. Hyppige opdateringer af tiderne fjerne også frygten hos medarbejderne for, at det bliver en fast reference for virksomheden i stedet for et billede af virkeligheden. Det kan være en god ide, at bruge et stort ur til at tage tiden med, så det ikke får karakter at tidsstudier. Ved at indlede med, at medarbejderne under tidtagningen ikke må arbejde hurtigere, end at de kan udføre dette arbejde en hel dag, understøtter forklaringen til SU. Suppler eventuelt med, at det store ur har det problem, at vi ønsker at starte på et helt minuttal, og derfor tæller ned når sekundviseren nærmer sig et helt minuttal. Nedtællingen kan får medarbejderne til at skynde sig, da de bliver anspændte under nedtællingen. Det er ikke ønskeligt, at de skynder sig, da det giver tider, som ikke er retvisende, og derfor skal laves om på et senere tidspunkt. Copyright by DI 77

74 For at sikre, at gennemløbstiden er kendt og kan holdes, skal cyklustiderne for processerne være kendt og holdes. Det betyder, at cyklustiderne skal være ens, hver gang processen udføres. For at opnå det, skal processen udføres på samme måde hver gang, hvilket er standarden for processen. For at følge sagernes forløb overvåges processernes overholdelse af cyklustiderne ved at måle de samlede leveringer på bestemte tidspunkter. Ved at sammenligne med de planlagte leveringer, kan det afgøres, om vi følger planen. Mængden af opgaver i kø vurderes på de samme tidspunkter for at vurdere, om planen er retvisende for behovet. Ledelsen foretager de nødvendige korrigerende handlinger, hvis der er afvigelser fra planen eller, hvis behovet er ændret. Copyright by DI 78

75 Det er vigtigt, at standarden for arbejdets udførelse bliver accepteret af alle, der arbejder med processen. Informer de øvrige medarbejdere under kaizeneventen. Informer og uddan de øvrige medarbejder efter kaizeneventen. Vær forberedt på, at der i den følgende tid kommer forslag til forbedringer. Lav et tidsvindue på f.eks. 2 uger, hvor der opsamles forslag til forbedringer. Vælg efterfølgende hvilke forbedringer der skal medtages. Lav nye standarder og opdater dokumentationen. Copyright by DI 79

76 Vi forventer at nogle ansatte følger standarder uden afvigelser. Det gælder f. eks. sundheds personale og piloter. Der er grund til at antage, at vores resultater blive bedre, hvis vi udviser samme adfærd! Copyright by DI 80

77 Hvis medarbejderne ikke skal indgå i fejlanalysen, skal de følge standarden. Hvis Standarden er fulgt, er der følgende fejlårsager: - Standarden - Processen - Materialerne - Værktøj og udstyr Bemærk at medarbejderen IKKE er kilden til fejl. Copyright by DI 81

78 Standarder skal ikke etableres ved beskrivelser. Standarder etableres ved indretning af arbejdspladsen. Indretningen skal være, så det vil være unaturligt at afvige fra standarden. Copyright by DI 82

79 Dette er et meget vigtigt punkt for at forebygge fejl. Det sikre, at der ikke skal bruges tid på at kontrollere, hvad der er lavet, når arbejdet genoptages eller overdrages. Det sikre, at alle arbejdstrin er udført, når arbejdet genoptages eller overdrages. Copyright by DI 83

80 Hvis der er brug for forklaringer, brug billeder og figurer til at formidle budskaberne. Copyright by DI 84

81 Standarder skal ikke etableres ved beskrivelser. Standarder etableres ved indretning af arbejdspladsen. Indretningen skal være, så det vil være unaturligt at afvige fra standarden. Copyright by DI 85

82 Skemaet findes i Excel filen til SAS. I denne fil er den viste kobling lavet. Copyright by DI 86

83 Skemaet findes i Excel filen til SAS. Der er en vejledning til skemaet. Copyright by DI 87

84 Copyright by DI 88

85 Skemaet findes i Excel filen til SAS. Der er en vejledning til skemaet. Copyright by DI 89

86 Standard Ruten placeres sammen med skemaet for Standard Aktivitet. De beskriver til sammen den opgave medarbejderen skal udføre. De placeres normalt hvor Standard Ruten starter. Copyright by DI 90

87 Standard ViA (Vare i Arbejde). Det er det lager der er mellem processerne, for at arbejdet kan genoptages af alle på samme tid. Copyright by DI 91

88 Copyright by DI 92

89 Standard ViA (Vare i Arbejde). Det er det lager der er mellem processerne, for at arbejdet kan genoptages af alle på samme tid. Skemaet findes i Excel filen til BSA. Der er en vejledning til skemaet. Copyright by DI 93

90 Nøgletal svarer til den økonomiske opfølgning, hvor der gøres status når perioden er gået. Nøgletal kan måles på de parametre, som ledelsen finder interessante. Nøgletal kan udarbejdes fra en statistisk kontrol, hvor et begrænset antal kontrolleres. Nøgletal kan også udarbejdes fra en måling på alle leveringer fra processen. Nøgletal kan udarbejdes for alle ydelser. Copyright by DI 94

91 Procesindikatorer måler på processen. Det udvælges på forhånd, hvilke forhold der skal overvåges. Overvågningen kan udføres ved en regelmæssig eller en løbende måling. For at følge processen aflæses målingen ofte med faste intervaller og vises grafisk. Herved kan langsomme ændringer i resultaterne gøres synlige. Målingen gøres synlig for at resultatet af målingerne kan anvendes til at styre processen, så den vedbliver med at være i kontrol. Med procesindikatorer kan processen styres indenfor snævre tolerancer, end der normalt kan opnås med en efterfølgende kontrol. Copyright by DI 95

92 Når processen skal korrigeres, anses det som en afvigelse, selv om processen herved holdes i kontrol. Hvis det er muligt at finde årsagen til en korrektion, skal årsagen registreres. Når årsagerne registreres, kan disse informationer anvendes til at forbedre processen, så den bliver mere stabil. Copyright by DI 96

93 Hvis det ikke er muligt at måle på processen, kan processen overvåges ved at måle på resultatet af den. Denne måling skal udføres så hurtigt som muligt for at få det bedst mulige billede af processens øjeblikkelige tilstand. Hvis der optræder en afvigelse, skal årsagen findes og registreres. Hvis årsagen er synlig, er den ofte kun synlig i kort tid. Årsagen skal derfor findes med det samme, når afvigelsen er erkendt. Når årsagerne opsamles, kan de anvendes til at forbedre processen, så den bliver mere stabil. Copyright by DI 97

94 Det skal afklares, hvorledes procesindikatorerne skal måles og vises. Hvis der indenfor målingens tidsinterval leveres mange enheder, kan målingen udføres ved et nøgletal for leveringerne. Hvis tiden mellem leverancer fra processen er flere tidsintervaller for målingen, skal målingen udføres med en procesindikator. Mål og opfølgning kan være for perioden eller akkumuleret for dagen. Målemetoden besluttes inden målingen etableres. Den løbende opfølgning anvendes af lederen til at styre i ansvarsområdet, så kundernes behov opfyldes. Lederen sikre at kunden holdes skadesløs ved at kompensere for problemet, indtil det er løst. Copyright by DI 98

95 Rettidig levering måles på procesindikatorer. Hvis det ikke er muligt, måles rettidig levering som et nøgletal ved andelen af leverancer, som er modtaget til det ønskede tidspunkt. Årsagerne til afvigelser fra målet skal altid være procesrelaterede. Resultatet for rettidig levering fra den daglige produktion angives både i skemaet og i figuren R. Hver dag anføres, hvor mange fejl af de valgte årsager, der har været. Den sidste kategori er summen af alle andre årsager. Copyright by DI 99

96 Sager i kø måles på Procesindikatorer. Køer kan eventuelt måles som en procesmåling, ved at måles på flowet af sager til og fra processen, eller ved at fremskrive køen med de disponeringer, der er foretaget. Årsagerne til afvigelser fra målet skal altid være procesrelateret. Resultatet for køen angives både i skemaet og i figuren L. Hver dag anføres, hvor mange fejl af de valgte årsager, der har været. Den sidste kategori er summen af alle andre årsager. I dette eksempel følges der op på sager i kø på ugebasis. Ugerne samles i kvartaler. Copyright by DI 100

97 Produktivitet måles på procesindikatorer. Hvis det ikke er muligt, måles produktivitet som et nøgletal ved standardtiden i forhold til den anvendte tid. Årsagerne til afvigelser fra målet skal altid være procesrelaterede. Produktivitet for den daglige produktion angives både i skemaet og i figuren P. Hver dag anføres, hvor mange fejl af de valgte årsager, der har været. Den sidste kategori er summen af alle andre årsager. Copyright by DI 101

98 Ledere, medarbejdere og ledelsen skal lære at anvende tavler til opfølgning og styring. Gennem fasen konvertering opbygges en tavle for en afdeling. Arbejdet med konvertering udføres ved processerne i et afgrænset område. Det medfører, at tavlen alene indeholder data for den eller de processer, hvor vi gennemfører konverteringen. Efterhånden som tavlen opbygges, lærer ledere, medarbejdere og ledelsen at anvende de opsamlede information, så de bliver i stand til at se informationerne i sammenhæng. Når konverteringen er gennemført for det afgrænsede område, etableres en ny og sammenhængende tavlestruktur med det første trin i fasen stabilisering, Lederens standardarbejde. Herefter holdes tavlemøder på mindst to niveauer i organisationen. Inden tavlemøderne opsamles informationerne fra processerne og opad. Tavlemøder holdes oppefra og nedad. Herved etableres der et overblik, ud fra hvad der aktuelt foregår. Formåen opgøres for helheden og forhindringer gøres synlige for helheden. Helheden beslutter prioritering og indsats. Beslutninger for helheden formidles ud i organisationen. Copyright by DI 102

99 En tavle for procesindikatorer indeholder normalt disse informationer eller noget tilsvarende. Ved etableringen i fasen konvertering tages udgangspunkt i hvordan vi kan overvåge processerne med procesindikatorer. Hvis der er nøgletal til rådighed, som viser hvorledes processerne vurderes af omgivelserne (kunder og ejer), anvendes de som den sekundære måling. I fasen stabilisering tages der udgangspunkt i medarbejdernes vilkår, samt i opfyldelse af kundens og ejernes behov. Formålet er fortsat, at alle skal bidrage til, at virksomheden konstant forbedre sin konkurrenceevne. Copyright by DI 103

100 Her er vist eksempler på målinger i administration. Ved denne kaizenevent skal etableres de procesmålinger, som er markeret med gul baggrund. Procesmålingerne i felterne med hvid baggrund er etableret tidligere: 5S er etableret ved trinet FAS K er etableret ved trinet FAS Standarden for tavlemødet opdateres efter implementeringen af SAS. Når der er opnået selvdisciplin for 5S, måles der i stedet daglig på sikkerhed. Copyright by DI 104

101 Repetérs hvad de forskellige skemaer bruges til. De er alle led i en kæde! Copyright by DI 105

102 Copyright by DI 106

Version: 2015-12-15. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist.

Version: 2015-12-15. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Noter til underviser FAS anvendes for at lære organisationen at holde en aftalt standard (5S) og for at etablere trækstyring for en proces.

Læs mere

Flow øvelse. Version: 2015-01-13

Flow øvelse. Version: 2015-01-13 Denne øvelse skal vise, hvilken effekt 1 styks-produktion i flow har. Der spilles i tre runder: 1. runde - Batch-produktion 2. runde - Flow-produktion 3. runde - 1 styks-flow-produktion Spillereglerne

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Det er en forudsætning, at der i forvejen er lavet 5S og flow for området. Hvis 5S ikke er vedligeholdt og har en

Læs mere

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Ledelsens vejledning. DI-version

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Ledelsens vejledning. DI-version DI-version 2014-05-26 TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse Ledelsens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-5-3 - TPM - Ledelsens Vejledning - 2014-05-2626 side 1 af 6 Instruktion

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI

Læs mere

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI version 2015-01-13 5S og Flow 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet

Læs mere

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Inden der udføres SMED, skal der være udført 5S og flow i området. Flowet er etableret for de gældende arbejdsrutiner.

Læs mere

Auditbeskrivelser for TPM

Auditbeskrivelser for TPM 2-5-3 V01 Udføres vedligeholdelse: Forebyggende på udstyr? Punktet er opfyldt, hvis det kan verificeres, at der udføres forebyggende vedligeholdelse på udstyr. Verifikationen kan opfyldes ved, at der er

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Noter til underviser Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne

Læs mere

Audit. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-04-14

Audit. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-04-14 DI-version 2015-04-14 Audit Alle rettigheder tilhører DI 3-2-1 - Audit - Kaizenlederens Vejledning - 2015-04-14 side 1 af 11 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

TPM. Version: 2015-07-22

TPM. Version: 2015-07-22 Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Noter til underviser Anvendelsen af udstyr og maskiner er afgørende for kravene til overvågning og vedligeholdelse. Hvis udstyret anvendes

Læs mere

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI-version 2013-10-08 Kanban 2-4-1 - Kanban - Ledelsens Vejledning - 2013-10-08 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Kaizenevent En introduktion til metoden

Kaizenevent En introduktion til metoden : LEANREJSEN - Kaizenevent En introduktion til metoden Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle

Læs mere

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-12-17

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-12-17 DI-version 2015-12-17 TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse Alle rettigheder tilhører DI 2-5-3 - TPM - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-17 side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen

Læs mere

Noter til underviser. Version: Intro - PL i praksis

Noter til underviser. Version: Intro - PL i praksis Noter til underviser Kort introduktion til problemløsning for nyansatte. Præsentationen er et udklip af værktøjet PL - Problemløsning. Copyright by DI 1 Dette materiale er en del af Leanrejsen - En guide

Læs mere

Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer

Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer LEANREJSEN - Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en

Læs mere

GLM. GenbaLedelse og Moral

GLM. GenbaLedelse og Moral DI-version 2015-04-28 GLM GenbaLedelse og Moral Alle rettigheder tilhører DI 3-3-1 - GLM - Kaizenlederens Vejledning - 2015-04-28 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation VSM - Fase 0 Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver

Læs mere

Adobe full screen = Crtl + L

Adobe full screen = Crtl + L Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver virksomheden

Læs mere

LSA. Lederens StandardArbejde

LSA. Lederens StandardArbejde DI-version 2015-12-15 LSA Lederens StandardArbejde Alle rettigheder tilhører DI 3-1-1 - LSA - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-15 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen.

I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen. Identifikation af kundeværdi er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. Ved denne kaizenevent identificeres den værdi, virksomhedens ydelser har for kunderne. I fasen Konvertering

Læs mere

DI-version 2015-03-23 SMED. Kaizenlederens vejledning. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15

DI-version 2015-03-23 SMED. Kaizenlederens vejledning. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15 DI-version 2015-03-23 SMED Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

5S og flow. Kaizenlederens vejledning. DI version

5S og flow. Kaizenlederens vejledning. DI version DI version 2015-12-15 5S og flow Kaizenlederens vejledning 2-3-1-5S Og Flow - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-15 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 14 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne

Læs mere

Auditbeskrivelser for GLM

Auditbeskrivelser for GLM 3-3-1 V01 3-3-1 V02 3-3-1 V03 3-3-1 V04 Er der for processerne synlige forbindelser for information mellem dem (også til støtteprocesser)? Punktet er opfyldt, hvis vejen for information mellem adskilte

Læs mere

SAS - Standardarbejde i Administration og Service

SAS - Standardarbejde i Administration og Service : LEANREJSEN - - Standardarbejde i Administration og Service Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens

Læs mere

Audit beskrivelser VSM

Audit beskrivelser VSM 2-2 V01 Er der for virksomheden: Kortlagt hvilke værdistrømme, der er i virksomheden? Punktet er opfyldt, hvis kortlægningen er dokumenteret og kendt af lederen, så den kan fremvises (den behøver ikke

Læs mere

SAS - Standardarbejde i Administration og Service

SAS - Standardarbejde i Administration og Service LEANREJSEN - - Standardarbejde i Administration og Service Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til

Læs mere

Problemløsning. kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-03-19

Problemløsning. kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-03-19 DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme LEANREJSEN - Kundeværdi og værdistrømme Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

VSM-s - Fase 2. Version: 2015-07-17. Fremtidig værdistrøm.

VSM-s - Fase 2. Version: 2015-07-17. Fremtidig værdistrøm. Fremtidig værdistrøm. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers

Læs mere

Værktøjet Flow i Administration og Service (FAS)

Værktøjet Flow i Administration og Service (FAS) DI version 2015-12-15 Værktøjet Flow i Administration og Service (FAS) Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-3-2 - FAS - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-15 side 1 af 16 Rettigheder

Læs mere

Audit beskrivelser for PL

Audit beskrivelser for PL 3-4-1 V01 3-4-1 V02 3-4-1 V03 3-4-1 V04 3-4-1 V05 Er der etableret et system til regelmæssig kontrol af processerne? Punktet er opfyldt, hvis der er en synlig regelmæssig måling for processen med acceptgrænser.

Læs mere

Opfølgning og Auditering

Opfølgning og Auditering DI version 2015-01-13 5S Opfølgning og Auditering 2-3-1-5S - Opfølgning Og Auditering - 2015-03-03 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 5S Opfølgning og Auditering Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Ledelsens vejledning

Ledelsens vejledning DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Ledelsens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 5 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne

Læs mere

VSM-p - Fase 2 Version: 2015-07-15

VSM-p - Fase 2 Version: 2015-07-15 Fremtidig værdistrøm. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers

Læs mere

Medarbejderuddannelse og træning

Medarbejderuddannelse og træning DI version 2015-06-19 Medarbejderuddannelse og træning Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 3-5-1 - MUT - Kaizenlederens Vejledning - 2015-06-19 side 1 af 13 Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

Kanban. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-12-11

Kanban. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-12-11 DI-version 2014-12-11 Kanban Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-4-1 - Kanban - Kaizenlederens Vejledning - 2014-12-11 side 1 af 13 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2015-12-16 SAS Standardarbejde i Administration og Service Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-16 side 1 af 18 Rettigheder

Læs mere

GLM. Version:

GLM. Version: Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Konverteringen blev udført med fokus på processer. Ledelsen overtog ejerskabet til processerne og medarbejderne følger

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Underviser udskriver et eksemplar til hver deltager af eksemplet med "5 x Hvorfor?" og kaizenrapporten. Undervisningen

Læs mere

VSM-t. Kaizenlederens vejledning

VSM-t. Kaizenlederens vejledning DI version 2015-02-13 VSM-t Værdistrømsanalyse 2-2-4 - VSM-T - Kaizenlederens Vejledning - 2015-02-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder VSM-t Værdistrømsanalyse

Læs mere

FAS Flow i Administration og Service

FAS Flow i Administration og Service LEANREJSEN - Flow i Administration og Service Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske

Læs mere

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM - Ledelsens Vejledning - 2012-02-059 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 5 Instruktion til ledelsen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

Flow-øvelse - Både. LEANREJSEN - En guide til leanledelse. Adobe full screen: Ctrl + L. Leanrejsen - En guide til leanledelse

Flow-øvelse - Både. LEANREJSEN - En guide til leanledelse. Adobe full screen: Ctrl + L. Leanrejsen - En guide til leanledelse LEANREJSEN - Flow-øvelse - Både Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

STU - Opfølgning. Version: 2015-02-12

STU - Opfølgning. Version: 2015-02-12 Hvis denne del udføres i forlængelse af del 1 startes med side 4 (indledning til undervisningen) Side 2-3 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Copyright by DI 1 Copyright by DI 2 Få

Læs mere

VSM. Kaizenlederens vejledning

VSM. Kaizenlederens vejledning DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM-P - Kaizenlederens Vejledning - 2011-08-3019 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 13 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

VSM-p. Kaizenlederens vejledning

VSM-p. Kaizenlederens vejledning DI-version 2015-01-12 VSM-p Værdistrømsanalyse - Produktion 2-2-1 - VSM-P - Kaizenlederens Vejledning - 2015-01-12 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 16 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI

Læs mere

FAS Flow i Administration og Service

FAS Flow i Administration og Service LEANREJSEN - Flow i Administration og Service Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske

Læs mere

Øvelse i tidtagning 2014-06-20

Øvelse i tidtagning 2014-06-20 Formål Øvelsen skal give deltagerne mulighed for at øve: Opdeling af en opgave i arbejdsprocesser Aflæsning af tiden for arbejdsprocesserne Registrering af tiden i skemaet for Observationer kort tid Anvendelse

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme DI-version 2014-11-26 KV Kundeværdi og værdistrømme 2-1-1 - KV - Kaizenlederens Vejledning - 2014-11-26 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 9 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

LUT. Lederuddannelse og træning. Kaizenlederens vejledning. DI-version

LUT. Lederuddannelse og træning. Kaizenlederens vejledning. DI-version DI-version 2015-07-20 LUT Lederuddannelse og træning Alle rettigheder tilhører DI 3-5-2 - LUT - Kaizenlederens Vejledning - 2015-07-20 side 1 af 13 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

Lederens ressourceoptimering

Lederens ressourceoptimering Lederens ressourceoptimering 44568 5S Sortere Sætte i orden Skure Standardisere Selvdisciplin 1 Derfor skal der indføres 5S Eksempler på forventede resultater ved succesfuld 5S implementering: Reducerede

Læs mere

Lean i administration og salg

Lean i administration og salg Christina Villefrance Møller DI's Leanmodel 5. sep. 13 Lean i administration og salg Hvorfor er lean interessant for salg? Lean er: At reducere tiden i den samlede proces, der skal føre frem til at opfylde

Læs mere

FAS Flow i Administration og Service

FAS Flow i Administration og Service : LEANREJSEN - Flow i Administration og Service Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske

Læs mere

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4 1. Forord:... 2 LivingLean i dagligdagen er.... 3 2. LivingLean NCC intro... 4 Tillid og samarbejde... 4 Værdi og spild... 5 Opstart nye pladser... 6 3. Værktøjskassen... 7 Tavlemøder... 7 5S... 8 Værdistrømsanalyser...

Læs mere

Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen

Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen LEANREJSEN - En guide til leanledelse Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen HÆFTE 4 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering Strategiudrulning

Læs mere

VSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0

VSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0 Værdistrømsanalysen (Value Stream Mapping - VSM) er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. I fasen Konvertering ændres varestrømmen, arbejdspladsernes og maskinernes placering,

Læs mere

Strategiudrulning. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-11-26

Strategiudrulning. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-11-26 DI-version 2014-11-26 Strategiudrulning Kaizenlederens vejledning 1-1-1 - STU - Kaizenlederens Vejledning - 2014-11-26 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 15 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

LEANREJSEN Broen Lab Division

LEANREJSEN Broen Lab Division Assens uge 43-2012 LEANREJSEN Broen Lab Division Små skridt på vejen mod perfektion 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...3 Resultat af Broen Lab Divisions Leanrejse...4 5s og Flow...4

Læs mere

DI s Guide til Leanledelse 13-04-04

DI s Guide til Leanledelse 13-04-04 Kom godt i gang med DI s Guide til Leanledelse DI har samlet en værktøjskasse til dig, der vil have produktivitetsforbedringer med lean. DI s Guide til Leanledelse bygger på modellen Leanrejsen, der er

Læs mere

VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm

VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm LEANREJSEN - VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver

Læs mere

Hvad skal vi skal i gennem de næste 2 timer

Hvad skal vi skal i gennem de næste 2 timer Hvad skal vi skal i gennem de næste 2 timer Introduktion til LEAN De 5 grundprincipper Lean Værktøjer Spild Presentation af de 7 spildtyper Hvordan finder man spild 5 S Gennemgang af 5 S 5 S Spillet Hvad

Læs mere

Introduktion af nye medarbejdere og ledere

Introduktion af nye medarbejdere og ledere LEANREJSEN - duktion af nye medarbejdere og ledere Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-7 præsenteres af kaizenlederen, resten af kaizenspecialisten. Noter til underviser Det er en forudsætning, at der i forvejen er lavet 5S og flow i området. Det besluttes på forhånd, om der laves

Læs mere

Lean filosofien og administrative Lean-værktøjer

Lean filosofien og administrative Lean-værktøjer Lean filosofien og administrative Lean-værktøjer Hvad er Lean? Lean er en produktions- og ledelsesfilosofi, der oprindeligt stammer fra den japanske bilindustri (Toyota). Lean produktion er trimmet produktion.

Læs mere

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation : LEANREJSEN - 5S og Flow Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder Brugerlicensen

Læs mere

Problemløsning i praksis

Problemløsning i praksis LEANREJSEN - Problemløsning i praksis Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Produktfamilien til værdistrømsanalysen skal være væsentlig for virksomheden, og vareflowet skal være så komplekst,

Læs mere

5S og Flow. LEANREJSEN - En guide til leanledelse. Adobe full screen: Ctrl + L. Leanrejsen - En guide til leanledelse. 5S og flow

5S og Flow. LEANREJSEN - En guide til leanledelse. Adobe full screen: Ctrl + L. Leanrejsen - En guide til leanledelse. 5S og flow LEANREJSEN - 5S og Flow Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder Brugerlicensen

Læs mere

Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen - 2010-08-16 Copyright by the Confederation of Danish Industry page 1 of 9

Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen - 2010-08-16 Copyright by the Confederation of Danish Industry page 1 of 9 DI s guide til Leanledelse Introduktion Danske virksomheder efterspørger en guide, der viser dem, hvordan de forankrer lean i deres virksomhed. Med et konstant behov for at forbedre deres konkurrenceevne

Læs mere

Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv

Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 5S Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv. 2013 Lean Akademiet

Læs mere

LUT. Lederuddannelse og træning. Ledelsens vejledning. DI-version 2014-12-12

LUT. Lederuddannelse og træning. Ledelsens vejledning. DI-version 2014-12-12 DI-version 2014-12-12 LUT Lederuddannelse og træning Alle rettigheder tilhører DI 3-5-2 - LUT - Ledelsens Vejledning - 2014-12-1207 side 1 af 5 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Kom godt i gang med Lean

Kom godt i gang med Lean Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Kom godt i gang med Lean Manager Bo Nielsen Rambøll Management 8 trin til forandring 1 Etablering af en oplevelse

Læs mere

Auditbeskrivelser for FAS

Auditbeskrivelser for FAS 2-3-2 V02 2-3-2 V03 2-3-2 V04 2-3-2 V05 2-3-2 V06 2-3-2 V07 2-3-2 V08 Er der for en given værdistrøm: Kortlagt ydelsernes transportvej ved 5S og flow? Punktet er relevant i konverteringsfasen, hvor der

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm Undervisning 2 Brugerlicens DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Reduktion af arbejdskapitalen

Reduktion af arbejdskapitalen Leanrejsen 03. maj. 11 Leanrejsen Formål med lean Reduktion af arbejdskapitalen (Lagre + kredit til kunder - kredit fra leverandører) 2 1 Formål med lager Lager bruges til at sikre leveringer ved skift

Læs mere

Genba Ledelse og Moral - GLM

Genba Ledelse og Moral - GLM LEANREJSEN - Genba Ledelse og Moral - Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer!

Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer! LEANREJSEN - En guide til leanledelse Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer! HÆFTE 2 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Agenda. Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder

Agenda. Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder Agenda Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder Hvad er LEAN? LEAN principper: Specificer, hvad der skaber værdi for kunden. Identificer værdistrømme, og fjern ikke-værdiskabende aktiviteter. Skab flow

Læs mere

Infoblad. ISO/TS 16949 - Automotive

Infoblad. ISO/TS 16949 - Automotive Side 1 af 5 ISO/TS 16949 - Automotive Standarden ISO/TS 16949 indeholder særlige krav gældende for bilindustrien og for relevante reservedelsvirksomheder. Standardens struktur er opbygget som strukturen

Læs mere

TPM - Systematisk vedligeholdelse

TPM - Systematisk vedligeholdelse LEANREJSEN - - Systematisk vedligeholdelse Adobe full screen: Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Produktfamilien til værdistrømsanalysen skal være væsentlig for virksomheden, og vareflowet skal være så komplekst,

Læs mere

VSM-a - Fase 2. Version:

VSM-a - Fase 2. Version: Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser

Læs mere

Intro - Std.Arb. Version: 2014-12-11

Intro - Std.Arb. Version: 2014-12-11 Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm : LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Værdistrømsanalyse - Service Fase Fremtidig værdistrøm Undervisning Copyright by DI : Brugerlicens DI ejer

Læs mere

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation : LEANREJSEN - Problemløsning Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder Brugerlicensen

Læs mere

Lederuddannelse og træning

Lederuddannelse og træning : LEANREJSEN - Lederuddannelse og træning Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

BSA - Balancering og StandardArbejde

BSA - Balancering og StandardArbejde : LEANREJSEN - - Balancering og StandardArbejde Adobe full screen: Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske

Læs mere

Ordbog for Leanrejsen Forklaring til akronymer og begreber

Ordbog for Leanrejsen Forklaring til akronymer og begreber LEANREJSEN - En guide til leanledelse Ordbog for Leanrejsen Forklaring til akronymer og begreber HÆFTE 0 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering

Læs mere

5S Orden og ryddelighed. Georg Jensen, Hjørring, 2009

5S Orden og ryddelighed. Georg Jensen, Hjørring, 2009 5S Orden og ryddelighed Georg Jensen, Hjørring, 2009 x x x x x x 5S- orden og ryddelighed 2 5S handler om at indrette sin arbejdsplads på den mest hensigtsmæssige måde 1S - Sortér 2S - Systematisér Japanske

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm : LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens

Læs mere

BSA - Balancering og StandardArbejde

BSA - Balancering og StandardArbejde LEANREJSEN - - Balancering og StandardArbejde Adobe full screen: Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske

Læs mere

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean Værktøjskassen Afhandling HD (R) Forfatter: Lene Johannsen Vejleder: Bent Høgsted Dato: 1. december 2010 Værktøjskassen Begreber: Gemba Gemba betyder

Læs mere

Lederens StandardArbejde

Lederens StandardArbejde : LEANREJSEN - Lederens StandardArbejde Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens

Læs mere

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så ligger det færdige udkast klar til den kommende version af ISO 9001:2015. Standarden er planlagt til at blive implementeret medio september 2015. Herefter har virksomhederne

Læs mere

Læringsmetoder med effekt Læring under luppen

Læringsmetoder med effekt Læring under luppen LEANREJSEN - En guide til leanledelse Læringsmetoder med effekt Læring under luppen RAPPORT 2 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering Strategiudrulning

Læs mere