Grænsekrydsende*ledelse:*Byg*bro*til*innovation*og*samarbejde*

Transkript

1 Grænsekrydsende*ledelse:*Byg*bro*til*innovation*og*samarbejde* Hvordan*tænker*og*taler*du*om*grænser*i*din*organisation* *som*barrierer*elle*broer?*her*er*en* opfordring*til*at*vælge*det*sidste*og*udnytte*grænser*af*enhver*slags*som*udviklingsforkant*for* innovation*og*samarbejde.*artiklen*tager*udgangspunkt*i*et*aktuelt*dansk*forskningsprojekt*og* oplister*handlemuligheder*for*ledere,*der*skal*facilitere*grænsekrydsning*inden*for*egen*eller* mellem*organisationer.**** Af#Claus#Elmholdt,#lektor,#Aalborg#Universitet,#og#Karen#Ingerslev,#ph.d.=studerende,#CBS Hvordantænkerogtalerduomgrænseridinorganisation barriererellerbroer?viseroftelederefaldei denfælde,atdekommertilattænkeogtaleomgrænsersombarrierer,derseparererogadskiller os fra dem.enandenmådeattænkeogtaleomgrænserpåersombroertilsamarbejdeoginnovative løsninger. Idenneartikelsættervifokuspågrænsekrydsningsomressourceforsamarbejdeoginnovation.Medafsæt iencasefradetdanskesundhedsvæsen,hvorderetableresetgrænsekrydsendeinnovationsfællesskab[1], kiggervipåmulighederogbarriererforgrænsekrydsninger,ogvipegerpågrænsekrydsendeledelsesom nøglentilatgøregrænsertiludviklingsforkantforinnovation.voreshovedbudskaber,atgrænserer tvetydigeogåbneforfortolkning.deteraldrigpåforhåndgivet,omengrænseseparererogadskillereller byggerbroforsamarbejdeoginnovation,oglederebørderforiallerhøjestegradinteresseresigfor, hvordandetænker,taleroghandlerpågrænser.ledereer,quaderesorganisatoriskeposition,isærliggrad ansvarligeforatetableregrænsepraktikker,hvorgrænserblivertil broer ogikke barrierer for samarbejdeoginnovation.lykkesdetikkeatgøregrænsertiludviklingsforkantforinnovation,børledere derforkiggekritiskpåderesegenledelsespraksis,fordenneermedstorsandsynlighedmedtilatfastholde statusquo. Videfinerer grænser somsocialeogkulturelleforskelle,derførertildiskontinuitetihandlingerogsamspil mellemmennesker[2].detkanforeksempelværehorisontalegrænsermellemsygeplejerskeroglægeri enhospitalsafdeling,hvorfagligviden,værdierogopgavermarkererenforskel,derførertildiskontinuiteti handlingerogsamspil.grænsererafnaturflertydigeogkarakteriseretveddendobbelthed,atdebåde adskillerogforbinder.sygeplejerskerneoglægerneerjonetopbådeadskiltogforbundetafderesforskelle ifagligviden,værdierogopgaveriafdelingen,somgørdemtilhinandensforudsætningerforatlykkesmed hovedopgaven patientenshelbredelseogsundhedsfremme. IenundersøgelsevedCentreforCreativeLeadership,meddeltagelseaf128offentligeogprivate topledere,påpeger86procent,atdeterekstremtvigtigtfordematskabegodeforudsætningerfor 1

2 samarbejdeoginnovationpåtværsafgrænser.derimodmenerkun7procent,atderpånuværende tidspunktpraktisereseffektivgrænsekrydsendeledelseideresegenorganisation[3].attilsvarendegørsig gældendeiendanskkontekstsandsynliggøresafmandagmorgensårligeopgørelseraflederesvurderingaf devæsentligsteudfordringer,hvortværgåendesamarbejdeårefterårkommerindpåtop3,senestfra 2011[4].Derkanaltsådokumenteresetvæsentliggabimellemdetidentificeredebehovfor grænsekrydsninger,ogkvalitetenafdengrænsekrydsendeledelse(ellermangelpåsamme)derpraktiseres. Tværgående*innovation*kræver*helhedsorientering* Offentligeorganisationerhartraditionelthaftfokuspåstabilogsikkerdriftsamtfagligspecialiseringog specialistdrevetinnovationogerdertilganskehensigtsmæssigtorganiseretienrækkehorisontaltog vertikaltafgrænsedefagligepraksisfællesskabermedrelativtskarpegrænsertilandrepraksisfællesskaber. Menlokalepraksisfællesskaberafspecialisterersjældentoptimalekonstruktionerforunderstøttelseaf tværgåendesamarbejde([5]oginnovation[6].tværtimodsesoftetendensertil silodannelse, fag\ centrering og sub\optimering,dererudtrykfordetfænomen,atpersoner,grupperellerorganisationer lukkersigomsigselvogudviklerløsningerpåproblemer,somkuninkludereretmegetlokalt bevidsthedsniveau.deteretproblemiforbindelsemedtværgåendesamarbejdeinnovationsprocesser,som risikereratblive kvalt istabiliserenderutinerogvanetænkning,elleribedstefaldatskabenytmedet megetlokaltnyttighedssigte. Praksisfællesskaberernoget,dervokserfremomkringfællesopgaveroggivermeningogretningtil arbejds\oglæreprocesser[7].etpraksisfællesskaberkarakteriseretvedtredimensioner:gensidigt# engagement,fælles#virksomhedogfælles#repertoire[8].påhospitaletvilvitypisksepraksisfællesskaberi relationtilenafdeling,hvormanindgårietopgavefællesskabomkringdetspecialeogdenpatientgruppe, manvaretager.hvorvidtgrænsernemellemdetværfagligegrupperiafdelingen(læger,sygeplejersker, sekretærer)giveranledningtiladskiltepraksisfællesskabermedskarpegrænser,ellerintegrerede praksisfællesskabermedmereåbnegrænser,kanforklaresmedbegrebetomrelationel#koordinering[5]. Adskiltepraksisfællesskabermellemfaggruppervisersigienpraksis,hvorderpopulærtsagt legesparallel leg.hverfaggruppeløsersinegenopgave,oggrænsedragningogkoordineringomkringdenfælles overordnedeopgaveerformelogprægetafgrænsestridigheder.modsaterrelationelkoordineringet udtrykfor,atdettværfagligesamarbejdeerprægetafethelhedsorienteretfokuspåfælles#mål,fælles# viden(generalistvidensomsupplementtilspecialistviden),oggensidig#respektforhinandensfaglighedog bidragtildenfællesopgaveløsning.viopfattergittelsteoriomrelationelkoordineringsomenmulig 2

3 overbygningpåteorienompraksisfællesskaber,derkanfortællenogetomkvalitetenafgrænsepraktikker mellemdepraksisfællesskaberafspecialister,derindgåriarbejdsdelingomkringdenfælleshovedopgave. Innovationsforskningenhartraditionelthaftfokuspåatstudereinnovationsprocessermedafsætienlokal nyttetænkning(nytognyttigt)fordenenkelteorganisation[6],ogtypiskformuleretiøkonomisketermer, somskabendeenkonkurrencefordel[9].dennetænkningkommertilkort,nårkomplekseorganisationer, someksempelvisethospital,skalinnoveresinpraksis,foratkunnegåfra1300til800sengeiløbetaffåår. Nedenståendecasestammerfraetaktueltforskningsprojekt[10],somstudererinnovationsprocesserpå tværsaforganisatoriskegrænserienhospitalskontekstogillustrereretforsøgpåoverskridelseafden enkeltståendeorganisation,somrammeforinnovation.idennesammenhængbliverdetheltcentralt, hvilkepatienterdervisiterestilindlæggelse ogligesåcentralt,atenrækkepatienterformentligikke længerevilkommepåhospitalet.ennærliggendetankeer,atdetkanbliveenvoldsomudfordringfor kommunerneogdepraktiserendelæger.reduktionenafsengepåhospitaletkanmegetletblive enabe, somhospitaletkommertilatsendevideretilandredeleafsundhedsvæsenet,hvisinnovationkunhandler omlokaløkonomisknyttetænkning. Case:*grænsekrydsninger*i*en*hospitalskontekst* Vorescasefrahospitalsverdenenudgørentværfagligtsammensatgruppeafledelsestalenter,derharfået eninnovationsopgave,somkrydserhospitaletsorganisatoriskegrænserogrækkerudiprimærsektorenog almenpraksis.dadentværfagligegruppefrahospitaletvælgeratgåidialogmedengruppepraktiserende lægeromdeninnovationsudfordring,deståroverfor,kandepraktiserendelægeriførsteomgangikkese, hvaddetharmeddematgøre,athospitaletreducererantalletafsengemed40procent,fordidekunser ambulantepatienterialmenpraksis.dadepraktiserendelægerigennemdialogenforstår,hvad reduktionenafsengepladserkankommetilatbetydeforderesdagligdag,påpegerdesarkastisk,atdet særligtinnovativeer,atdehøreromdet,indendeterblevettilvirkelighed.deopleversædvanligvisbareat ståmedproblemerne,nårdetnyeerindført.modslutningenafdialogen,somprimærtharhandletom, hvaddepraktiserendelægervilhavebrugfor,hvisdeihøjeregradskalkunnebeholdepatienterneialmen praksis,påpegerdepraktiserendelægerværdienafatbesøgehinandenogatfåindsigtogkendskabtil hinandensarbejde.deoplever,atdialogenudfordrertendensentilatgåoghygge\hadehinanden,hospital ogalmenpraksisimellem. Nogetsåsimpelt,somathospitalspersonalebesøgerpraktiserendelægerforatgåidialogomfremtidige udfordringer,eruventet.mankansige,atgruppenkrydserhorisontaleorganisatoriskegrænseroghæver 3

4 sigoptilikkebareatsepådetproblem,somderesegenorganisationståroverfor hospitaletsreduktion afsenge.deserogsåpåkonsekvenserneafdeløsninger,deforsøgeratudvikleforandredeleaf sundhedsvæsenet idettetilfældedepraktiserendelæger.dermedskaberdeetbrudienmeretraditionel mådeattænkeorganisationsudviklingoginnovationpå,hvormanbeskæftigersigmedproblemerog løsningerindenforegneorganisatoriskerammer,økonomiskevilkårogråderum.desætter problemstillingenindienstørreogmerekomplekshelhed,somskalværevelfungerende,hvisdetnye hospitalslokaleløsningerskalopnådenønskedeeffekt. Fra*praksisfællesskab*til*innovationsfællesskab* MedinspirationfrainnovationsforskerenRichardE.West[11]kandentværfagligtsammensattegruppe beskrivessometinnovationsfællesskab.grænsekrydsningererenintegreretdelaf innovationsfællesskabetsrepertoire,ogdetfællesengagementrettersigmodatskabegrundlagfor løsningeraffællestværgåendeproblemstillinger.visueltkaninnovationsfællesskaberbedstillustreressom netværkafaktører,hvismål,samarbejdsformerogrollererunderkonstantforandringiendynamisksøgen efterinnovativesvarpåkompleksetværgåendeudfordringer.nedenforfremstillesefterwest[11]enfigur, dersammenlignerpraksisfællesskaberoginnovationsfællesskaber: Denenemodelerikkebedreenddenanden,mendeunderstøtterforskelligeformerforlæringog innovation.praksisfællesskaberereffektive,nårdetgælderfastholdelseogvidereudviklingafkompetencer ogeffektivitetlokalt.praksisfællesskabererderimodikketilstrækkelige,nårdetgælderbehovetfor samarbejdeoginnovation,deradresserertværgåendeudfordringerogproblemstillinger. 4

5 Forståelsenafekspertiseogkompetenceerencentraldimension,deradskillerpraksisfællesskabfra innovationsfællesskab.mankansige,atpraksisfællesskabetshovedfokuseratfastholdeogudvikleden eksisterendeekspertiseipraksisfællesskabet.ekspertisekanherdefineressomevnentilatudføreen veldefineretarbejdsopgaveeffektivtogmedhøjkvalitet.dennetypeekspertiseudfordresivorescaseaf gruppensmødemeddepraktiserendelæger.herafløsesdentraditionellerolle,somekspert,afenrolle somnysgerrigogspørgendesparringspartnerfordepraktiserendelæger. Iinnovationsfællesskabererekspertiseikkeenstatisk,menendynamiskstørrelse,derkankarakteriseres somenkontinuerligstræbenefteratoverskridetidligerepræstationerogheletidenarbejdepåkantenaf egnekompetencer.dynamiskekspertiseinvolvererenpendlingmellemrollernesomnoglegangeekspert ogandregangenovice.iinnovationsfællesskabermådeltagernelærefleksibeltatskifterollerogindgåi tværfagligesamarbejderomkringudforskningafuklareogkomplekseproblemstillinger. Grænser*og*grænsekrydsende*ledelse** Grænsesætningerenintegreretdelafenhverlæreproces lægenlærereksempelvisikkeblot lægevidenskabpåmedicinstudiet,menlærerogsåattænke,handleogforståsigselvsomendelaf praksisfællesskabetaflæger.læreprocesserafdennetypeindebærer,atvikommertilatidentificereos selvsomtilhørendeensærliggruppeogdermedogsåsomadskiltfraandregrupper.somnævntovenfor, ergrænsertvetydigeogkarakteriseretveddendobbelthed,atdebådeadskillerogforbinder.det væsentligespørgsmålirelationtilinnovationsprocesserbliverderfor,hvordanpraksisfællesskabetforvalter sinegrænser.hvilkesærligehandlemulighederogforpligtigelserindebærermedlemsskabetafetgivet praksisfællesskab,oghvadernormerneforindividualitetoggruppeadfærd?psykologiprofessorjanis[13] beskrevtilbagei1972fællesskaber,somiekstremgradlukkeromkringsigselv,medbegrebet gruppetænkning,derrefererertildetfænomen,atgruppensmedlemmersætterenighedogkonsensus højereendatsepåalternativehandlemuligheder.detteskaberselvsagtbarriererforinnovation.påden andensideergrænser,hvisdeertilstrækkeligåbneogkankrydses,enpotentielressourceforinnovation, ogderforbliverkvalitetenaforganisationersgrænsepraktikkerafgørendefororganisationers innovationsprocesser.ernstogchrobot\mason[14]identificererfemtyperafgrænser,hvisoverskridelse ogsammenbindingunderstøttertværorganisatorisksamarbejdeoginnovation.defemtyperafgrænserer: 1. Vertikale#grænserpåtværsafhierarkiskeniveaueriorganisationen 2. Horisontale#grænserpåtværsaforganisatoriskefunktionerogenheder 3. Interessentgrænser#påtværsaforganisationensydrerammertilpartnere,kunder,borgereetc. 5

6 4. Demografiske#grænserpåtværsafforskelleikøn,alder,etnicitet,nationalitet 5. Geografiske#grænserpåtværsaflokaliteter,regioner,landeogtidszoner Casenmeddentværfagligtsammensattegrupperepræsentereriudgangspunktetenstruktureltilgangtilat skaberumforgrænsekrydsningerpåtværsafdefemtyperafgrænser.ledertalenterneerudvalgtog sammensatafhl(hospitalsledelsen)medhenblikpåatarbejdepåtværgåendeinnovationsudfordringer. Samtidigvisercasen,atkvalitetenafderelationerogdenkommunikation,deretableresigrænsemødet, bliverafgørendefor,ominnovationspotentialetkanrealiseres.derermedandreordbehovfor grænsekrydsendeledelse,derkannavigereogskabebæredygtigefællesløsninger,somtagerhensyntilde mangeperspektiver,sombæresafinteressenterneietkomplekstforbundetnetafrelationer. Grænsekrydsendeledelsekandefineressom: The#ability#to#create#direction,#alignment#and#commitment# across#group#boundaries#in#service#of#a#higher#vision#or#goal [15]. Direction#handleromatskabeforståelseogmeningiforholdtilfællesoverordnedemålog strategier. Alignmentharatgøremedrelationelkoordineringafressourcerogaktiviteter. Commitment#handleromatskabeendedikationtildenkollektivesucces,derermindstligeså stærksomdedikationentilensegenpersonligeogensegengruppessucces. Gruppeneksperimentererefterbesøgetilægepraksissenmedetdialogforum,dekalderfor frasnitflader tilsamarbejdsrum,derkanforståssometableringafennygrænsekrydsendeledelsespraksis.herforsøger deatbringehospitalslæger,praktiserendelæger,sygeplejerskerfraprimærsektorenogpatientersammen tilendialogomdetfællesoverordnedemål,deallehar(direction).deundersøger,hvordansamarbejdet kankommetilatfungerepånyeogbedremåder(alignment),ogdeforsøgeratskabeengagementoglyst tilatværemedtilatgøreenforskel(commitment). ErnstogChrobot\Mason[14]beskrivertredimensionerogsekskonkretepraktikkerforgrænsekrydsende ledelse: 1. Ledelse#af#grænsepraktikker(skaberforbindelsermellempersoner,grupperinterntogeksternti organisationen) a. Agererbuffer,deretablerertryghedogtillidmellempersoneroggrupper b. Reflektererogopfordrertilvidendelingogperspektivbevidsthed reflektererovergrænser frabeggesider skabergrundlagforøgetforståelseogrespektmellempersonerog grupper 6

7 2. Fællesskabende#ledelse(skabermerehelhedsorienteredegrænsepraktikker) a. Forbinderpersonerogbyggerbroerpåtværsafadskiltepraksisfællesskaber fxskabe attraktiveåbnemødestrukturersom frasnitfladertilsamarbejdsrum b. Mobilisererfællesmeningogidentitetpåtværsafpersoneroggrupper skaber meningsfuldefællesmålogværdier,derkansamleorganisationen 3. Horisontudvidende#ledelse(skaberkonkreterelationersamtbevidsthedogrespektomforskelleog lighederimellempersoneroggrupper) a. Knytterbånd arbejderløbendemedbalancenmelleminterndifferentieringogintegration ogtydeliggørelseafgensidigafhængighedtilomverdenen b. Bringerdenydreverdenind bringermultiplepersoneroggruppersammen,ogarbejder kontinuerligtpåudvidegruppenshorisontoghelhedsforståelsegennemgrænsepraktikker Visåicasen,hvordangruppenidialogmødetmeddepraktiserendelægerformåratpraktisere grænsekrydsendeledelse,somskabertillidogtryghed.dennegrænsepraksisunderstøtter,atde praktiserendelægertørudtrykkesigærligtomderesoplevelserafsamarbejdetmedhospitalet.detteleder tilenfællesdrøftelseafdefremtidigeudfordringerogmuligheder.idialogmødetlykkesdetgennem fællesskabendeoghorisontudvidendeledelseatetablereetrum,hvordeltagernesammenhæversigopog søgerefterhelhedsorienteredeløsningerpådekommendeudfordringer.deformåratetablereenfælles undersøgelse,hvoromdrejningspunktetbliverethelhedsorienteretogperspektivbevidstblikfor,hvadde andreharbrugfor,oghvad vi kangøreforhinanden. Gruppenermeddereshorisontudvidenderejsetildepraktiserendelægerspraksisifærdmedatopdage nytland,hvordepraktiserendelægersbehovogudfordringerfrastartenertænktmedindihospitalets fremtid.deanerkenderogrespekterer,atdepraktiserendelægerrefererertilet hygge\had afhospitalets evnertilatsamarbejdeogskaberdermedgrobundforetkonstruktivtdialogmøde.udoverpotentialetfor nyeideerbidragerdialogmødetsåledestilatnedbrydenegativeorganisatoriskegrænsermellem os og dem.depraktiserendelægerharfåetsetdenfællesdefineredeydrefjendeiøjnene,ogdeermidlertidig blevetinkluderetietgrænsekrydsendeinnovationsfællesskabomkringløsningafkompleksetværgående problemstillinger.detbliversåledestydeligt,atdetsærligtinnovativeicaseniførsteomganger fællesskabet,ellerprocessenommanvilogførstiandenomgangmuligvisinnovationafmereteknologisk ellerstrukturelkarakter. 7

8 Konklusion** Vihariartiklenforsøgtatvise,atgrænseråbnermulighederforinnovation,menatdetkræverledere,der tørtænke,taleoghandlepågrænsersom broer ogikke barrierer forsamarbejdeoginnovation.casen visteeteksempelpågrænsekrydsendeledelseiformafetableringenafetinnovationsfællesskab,derisig selvkanforståssomenslagsorganisatoriskinnovation,derskaberrumforgrænsekrydsningerpåtværsaf afdelingerogorganisationer.innovationsfællesskabermuliggørsærligegrænsepraktikker,hvor problemstillingerkanhåndteresienstørreogmerekomplekshelhed,ogdermedøgesmulighedenfor,at lokaleløsningerkanblivetilvellykkedeinnovationer ogsåforhelheden. Referencer* 1. Ingerslev,K.&ElmholdtC.(2012). Grænsekrydsendeinnovationsfællesskab et organisationspsykologiskblikpåoffentliginnovation.i:m.bendixen&n.c.nickelsen, Innovationspsykologi#(red.).(side109\138),København:DanskPsykologiskForlag. 2.Akkerman,S.F.,andBakker,A.(2011). Boundarycrossingandboundaryobjects.Review#of#Educational# Research,81(2): Yip,J.,Ernst,C.andCampell,M.(2011).Boundary#spanning#leadership# #mission#critical#perspectives# from#the#executive#suite.centerforcreativeleadership(ccl),organizationalleadershipwhitepaper Series: Gittell,J.H.,Seidner,R.,Wimbush,J.(2010). ARelationalModelofHowHigh\PerformanceWork SystemsWork,Organization#Science,21(2):490\ Moore,M.andHartley,J.(2008).InnovationsinGovernance.Public#Management#Review,(10),1:.3\20. 7.Lave,J.andWenger,E.(1991):Situated#Learning:#Legitimate#Peripheral#Participation.Cambridge: CambridgeUniversityPress. 8.Wenger,E.(1998).Communities#of#practice:#Learning,#meaning#and#identity.#Cambridge:Cambridge UniversityPress. 9.Schumpeter,J.A.(2004).The#Theory#of#Economic#Development.NewJersey:TransactionPublishers. 10.KarenIngerslevforskeriinnovationsprocesserpåhospitaleriRegionMidtsomendelafdetstrategiske forskningsprogramslipomfremtidensoffentligelederskabpåcbs/cvl. 11.West,R.E.(2009): Whatisshared?Aframeworkforunderstandingsharedinnovationwithin communities.education#technology#research#development,57:315\332. 8

9 12.West,R.E.(2009): Whatisshared?Aframeworkforunderstandingsharedinnovationwithin communities.education#technology#research#development,57: Janis,I.L.(1972).Victims#of#Groupthink.Boston:HoughtonMifflinCompany. 14.Ernst,C.&Chrobot\Mason,D.(2011):FlatWorld,HardBoundaries HowtoLeadAcrossThem.MIT# Sloan#Management#Review.# 15.Ernst,C.&Chrobot\Mason,D.(2011):FlatWorld,HardBoundaries HowtoLeadAcrossThem.MIT# Sloan#Management#Review:2. 9