Grænsekrydsende*ledelse:*Byg*bro*til*innovation*og*samarbejde*

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Grænsekrydsende*ledelse:*Byg*bro*til*innovation*og*samarbejde*"

Transkript

1 Grænsekrydsende*ledelse:*Byg*bro*til*innovation*og*samarbejde* Hvordan*tænker*og*taler*du*om*grænser*i*din*organisation* *som*barrierer*elle*broer?*her*er*en* opfordring*til*at*vælge*det*sidste*og*udnytte*grænser*af*enhver*slags*som*udviklingsforkant*for* innovation*og*samarbejde.*artiklen*tager*udgangspunkt*i*et*aktuelt*dansk*forskningsprojekt*og* oplister*handlemuligheder*for*ledere,*der*skal*facilitere*grænsekrydsning*inden*for*egen*eller* mellem*organisationer.**** Af#Claus#Elmholdt,#lektor,#Aalborg#Universitet,#og#Karen#Ingerslev,#ph.d.=studerende,#CBS Hvordantænkerogtalerduomgrænseridinorganisation barriererellerbroer?viseroftelederefaldei denfælde,atdekommertilattænkeogtaleomgrænsersombarrierer,derseparererogadskiller os fra dem.enandenmådeattænkeogtaleomgrænserpåersombroertilsamarbejdeoginnovative løsninger. Idenneartikelsættervifokuspågrænsekrydsningsomressourceforsamarbejdeoginnovation.Medafsæt iencasefradetdanskesundhedsvæsen,hvorderetableresetgrænsekrydsendeinnovationsfællesskab[1], kiggervipåmulighederogbarriererforgrænsekrydsninger,ogvipegerpågrænsekrydsendeledelsesom nøglentilatgøregrænsertiludviklingsforkantforinnovation.voreshovedbudskaber,atgrænserer tvetydigeogåbneforfortolkning.deteraldrigpåforhåndgivet,omengrænseseparererogadskillereller byggerbroforsamarbejdeoginnovation,oglederebørderforiallerhøjestegradinteresseresigfor, hvordandetænker,taleroghandlerpågrænser.ledereer,quaderesorganisatoriskeposition,isærliggrad ansvarligeforatetableregrænsepraktikker,hvorgrænserblivertil broer ogikke barrierer for samarbejdeoginnovation.lykkesdetikkeatgøregrænsertiludviklingsforkantforinnovation,børledere derforkiggekritiskpåderesegenledelsespraksis,fordenneermedstorsandsynlighedmedtilatfastholde statusquo. Videfinerer grænser somsocialeogkulturelleforskelle,derførertildiskontinuitetihandlingerogsamspil mellemmennesker[2].detkanforeksempelværehorisontalegrænsermellemsygeplejerskeroglægeri enhospitalsafdeling,hvorfagligviden,værdierogopgavermarkererenforskel,derførertildiskontinuiteti handlingerogsamspil.grænsererafnaturflertydigeogkarakteriseretveddendobbelthed,atdebåde adskillerogforbinder.sygeplejerskerneoglægerneerjonetopbådeadskiltogforbundetafderesforskelle ifagligviden,værdierogopgaveriafdelingen,somgørdemtilhinandensforudsætningerforatlykkesmed hovedopgaven patientenshelbredelseogsundhedsfremme. IenundersøgelsevedCentreforCreativeLeadership,meddeltagelseaf128offentligeogprivate topledere,påpeger86procent,atdeterekstremtvigtigtfordematskabegodeforudsætningerfor 1

2 samarbejdeoginnovationpåtværsafgrænser.derimodmenerkun7procent,atderpånuværende tidspunktpraktisereseffektivgrænsekrydsendeledelseideresegenorganisation[3].attilsvarendegørsig gældendeiendanskkontekstsandsynliggøresafmandagmorgensårligeopgørelseraflederesvurderingaf devæsentligsteudfordringer,hvortværgåendesamarbejdeårefterårkommerindpåtop3,senestfra 2011[4].Derkanaltsådokumenteresetvæsentliggabimellemdetidentificeredebehovfor grænsekrydsninger,ogkvalitetenafdengrænsekrydsendeledelse(ellermangelpåsamme)derpraktiseres. Tværgående*innovation*kræver*helhedsorientering* Offentligeorganisationerhartraditionelthaftfokuspåstabilogsikkerdriftsamtfagligspecialiseringog specialistdrevetinnovationogerdertilganskehensigtsmæssigtorganiseretienrækkehorisontaltog vertikaltafgrænsedefagligepraksisfællesskabermedrelativtskarpegrænsertilandrepraksisfællesskaber. Menlokalepraksisfællesskaberafspecialisterersjældentoptimalekonstruktionerforunderstøttelseaf tværgåendesamarbejde([5]oginnovation[6].tværtimodsesoftetendensertil silodannelse, fag\ centrering og sub\optimering,dererudtrykfordetfænomen,atpersoner,grupperellerorganisationer lukkersigomsigselvogudviklerløsningerpåproblemer,somkuninkludereretmegetlokalt bevidsthedsniveau.deteretproblemiforbindelsemedtværgåendesamarbejdeinnovationsprocesser,som risikereratblive kvalt istabiliserenderutinerogvanetænkning,elleribedstefaldatskabenytmedet megetlokaltnyttighedssigte. Praksisfællesskaberernoget,dervokserfremomkringfællesopgaveroggivermeningogretningtil arbejds\oglæreprocesser[7].etpraksisfællesskaberkarakteriseretvedtredimensioner:gensidigt# engagement,fælles#virksomhedogfælles#repertoire[8].påhospitaletvilvitypisksepraksisfællesskaberi relationtilenafdeling,hvormanindgårietopgavefællesskabomkringdetspecialeogdenpatientgruppe, manvaretager.hvorvidtgrænsernemellemdetværfagligegrupperiafdelingen(læger,sygeplejersker, sekretærer)giveranledningtiladskiltepraksisfællesskabermedskarpegrænser,ellerintegrerede praksisfællesskabermedmereåbnegrænser,kanforklaresmedbegrebetomrelationel#koordinering[5]. Adskiltepraksisfællesskabermellemfaggruppervisersigienpraksis,hvorderpopulærtsagt legesparallel leg.hverfaggruppeløsersinegenopgave,oggrænsedragningogkoordineringomkringdenfælles overordnedeopgaveerformelogprægetafgrænsestridigheder.modsaterrelationelkoordineringet udtrykfor,atdettværfagligesamarbejdeerprægetafethelhedsorienteretfokuspåfælles#mål,fælles# viden(generalistvidensomsupplementtilspecialistviden),oggensidig#respektforhinandensfaglighedog bidragtildenfællesopgaveløsning.viopfattergittelsteoriomrelationelkoordineringsomenmulig 2

3 overbygningpåteorienompraksisfællesskaber,derkanfortællenogetomkvalitetenafgrænsepraktikker mellemdepraksisfællesskaberafspecialister,derindgåriarbejdsdelingomkringdenfælleshovedopgave. Innovationsforskningenhartraditionelthaftfokuspåatstudereinnovationsprocessermedafsætienlokal nyttetænkning(nytognyttigt)fordenenkelteorganisation[6],ogtypiskformuleretiøkonomisketermer, somskabendeenkonkurrencefordel[9].dennetænkningkommertilkort,nårkomplekseorganisationer, someksempelvisethospital,skalinnoveresinpraksis,foratkunnegåfra1300til800sengeiløbetaffåår. Nedenståendecasestammerfraetaktueltforskningsprojekt[10],somstudererinnovationsprocesserpå tværsaforganisatoriskegrænserienhospitalskontekstogillustrereretforsøgpåoverskridelseafden enkeltståendeorganisation,somrammeforinnovation.idennesammenhængbliverdetheltcentralt, hvilkepatienterdervisiterestilindlæggelse ogligesåcentralt,atenrækkepatienterformentligikke længerevilkommepåhospitalet.ennærliggendetankeer,atdetkanbliveenvoldsomudfordringfor kommunerneogdepraktiserendelæger.reduktionenafsengepåhospitaletkanmegetletblive enabe, somhospitaletkommertilatsendevideretilandredeleafsundhedsvæsenet,hvisinnovationkunhandler omlokaløkonomisknyttetænkning. Case:*grænsekrydsninger*i*en*hospitalskontekst* Vorescasefrahospitalsverdenenudgørentværfagligtsammensatgruppeafledelsestalenter,derharfået eninnovationsopgave,somkrydserhospitaletsorganisatoriskegrænserogrækkerudiprimærsektorenog almenpraksis.dadentværfagligegruppefrahospitaletvælgeratgåidialogmedengruppepraktiserende lægeromdeninnovationsudfordring,deståroverfor,kandepraktiserendelægeriførsteomgangikkese, hvaddetharmeddematgøre,athospitaletreducererantalletafsengemed40procent,fordidekunser ambulantepatienterialmenpraksis.dadepraktiserendelægerigennemdialogenforstår,hvad reduktionenafsengepladserkankommetilatbetydeforderesdagligdag,påpegerdesarkastisk,atdet særligtinnovativeer,atdehøreromdet,indendeterblevettilvirkelighed.deopleversædvanligvisbareat ståmedproblemerne,nårdetnyeerindført.modslutningenafdialogen,somprimærtharhandletom, hvaddepraktiserendelægervilhavebrugfor,hvisdeihøjeregradskalkunnebeholdepatienterneialmen praksis,påpegerdepraktiserendelægerværdienafatbesøgehinandenogatfåindsigtogkendskabtil hinandensarbejde.deoplever,atdialogenudfordrertendensentilatgåoghygge\hadehinanden,hospital ogalmenpraksisimellem. Nogetsåsimpelt,somathospitalspersonalebesøgerpraktiserendelægerforatgåidialogomfremtidige udfordringer,eruventet.mankansige,atgruppenkrydserhorisontaleorganisatoriskegrænseroghæver 3

4 sigoptilikkebareatsepådetproblem,somderesegenorganisationståroverfor hospitaletsreduktion afsenge.deserogsåpåkonsekvenserneafdeløsninger,deforsøgeratudvikleforandredeleaf sundhedsvæsenet idettetilfældedepraktiserendelæger.dermedskaberdeetbrudienmeretraditionel mådeattænkeorganisationsudviklingoginnovationpå,hvormanbeskæftigersigmedproblemerog løsningerindenforegneorganisatoriskerammer,økonomiskevilkårogråderum.desætter problemstillingenindienstørreogmerekomplekshelhed,somskalværevelfungerende,hvisdetnye hospitalslokaleløsningerskalopnådenønskedeeffekt. Fra*praksisfællesskab*til*innovationsfællesskab* MedinspirationfrainnovationsforskerenRichardE.West[11]kandentværfagligtsammensattegruppe beskrivessometinnovationsfællesskab.grænsekrydsningererenintegreretdelaf innovationsfællesskabetsrepertoire,ogdetfællesengagementrettersigmodatskabegrundlagfor løsningeraffællestværgåendeproblemstillinger.visueltkaninnovationsfællesskaberbedstillustreressom netværkafaktører,hvismål,samarbejdsformerogrollererunderkonstantforandringiendynamisksøgen efterinnovativesvarpåkompleksetværgåendeudfordringer.nedenforfremstillesefterwest[11]enfigur, dersammenlignerpraksisfællesskaberoginnovationsfællesskaber: Denenemodelerikkebedreenddenanden,mendeunderstøtterforskelligeformerforlæringog innovation.praksisfællesskaberereffektive,nårdetgælderfastholdelseogvidereudviklingafkompetencer ogeffektivitetlokalt.praksisfællesskabererderimodikketilstrækkelige,nårdetgælderbehovetfor samarbejdeoginnovation,deradresserertværgåendeudfordringerogproblemstillinger. 4

5 Forståelsenafekspertiseogkompetenceerencentraldimension,deradskillerpraksisfællesskabfra innovationsfællesskab.mankansige,atpraksisfællesskabetshovedfokuseratfastholdeogudvikleden eksisterendeekspertiseipraksisfællesskabet.ekspertisekanherdefineressomevnentilatudføreen veldefineretarbejdsopgaveeffektivtogmedhøjkvalitet.dennetypeekspertiseudfordresivorescaseaf gruppensmødemeddepraktiserendelæger.herafløsesdentraditionellerolle,somekspert,afenrolle somnysgerrigogspørgendesparringspartnerfordepraktiserendelæger. Iinnovationsfællesskabererekspertiseikkeenstatisk,menendynamiskstørrelse,derkankarakteriseres somenkontinuerligstræbenefteratoverskridetidligerepræstationerogheletidenarbejdepåkantenaf egnekompetencer.dynamiskekspertiseinvolvererenpendlingmellemrollernesomnoglegangeekspert ogandregangenovice.iinnovationsfællesskabermådeltagernelærefleksibeltatskifterollerogindgåi tværfagligesamarbejderomkringudforskningafuklareogkomplekseproblemstillinger. Grænser*og*grænsekrydsende*ledelse** Grænsesætningerenintegreretdelafenhverlæreproces lægenlærereksempelvisikkeblot lægevidenskabpåmedicinstudiet,menlærerogsåattænke,handleogforståsigselvsomendelaf praksisfællesskabetaflæger.læreprocesserafdennetypeindebærer,atvikommertilatidentificereos selvsomtilhørendeensærliggruppeogdermedogsåsomadskiltfraandregrupper.somnævntovenfor, ergrænsertvetydigeogkarakteriseretveddendobbelthed,atdebådeadskillerogforbinder.det væsentligespørgsmålirelationtilinnovationsprocesserbliverderfor,hvordanpraksisfællesskabetforvalter sinegrænser.hvilkesærligehandlemulighederogforpligtigelserindebærermedlemsskabetafetgivet praksisfællesskab,oghvadernormerneforindividualitetoggruppeadfærd?psykologiprofessorjanis[13] beskrevtilbagei1972fællesskaber,somiekstremgradlukkeromkringsigselv,medbegrebet gruppetænkning,derrefererertildetfænomen,atgruppensmedlemmersætterenighedogkonsensus højereendatsepåalternativehandlemuligheder.detteskaberselvsagtbarriererforinnovation.påden andensideergrænser,hvisdeertilstrækkeligåbneogkankrydses,enpotentielressourceforinnovation, ogderforbliverkvalitetenaforganisationersgrænsepraktikkerafgørendefororganisationers innovationsprocesser.ernstogchrobot\mason[14]identificererfemtyperafgrænser,hvisoverskridelse ogsammenbindingunderstøttertværorganisatorisksamarbejdeoginnovation.defemtyperafgrænserer: 1. Vertikale#grænserpåtværsafhierarkiskeniveaueriorganisationen 2. Horisontale#grænserpåtværsaforganisatoriskefunktionerogenheder 3. Interessentgrænser#påtværsaforganisationensydrerammertilpartnere,kunder,borgereetc. 5

6 4. Demografiske#grænserpåtværsafforskelleikøn,alder,etnicitet,nationalitet 5. Geografiske#grænserpåtværsaflokaliteter,regioner,landeogtidszoner Casenmeddentværfagligtsammensattegrupperepræsentereriudgangspunktetenstruktureltilgangtilat skaberumforgrænsekrydsningerpåtværsafdefemtyperafgrænser.ledertalenterneerudvalgtog sammensatafhl(hospitalsledelsen)medhenblikpåatarbejdepåtværgåendeinnovationsudfordringer. Samtidigvisercasen,atkvalitetenafderelationerogdenkommunikation,deretableresigrænsemødet, bliverafgørendefor,ominnovationspotentialetkanrealiseres.derermedandreordbehovfor grænsekrydsendeledelse,derkannavigereogskabebæredygtigefællesløsninger,somtagerhensyntilde mangeperspektiver,sombæresafinteressenterneietkomplekstforbundetnetafrelationer. Grænsekrydsendeledelsekandefineressom: The#ability#to#create#direction,#alignment#and#commitment# across#group#boundaries#in#service#of#a#higher#vision#or#goal [15]. Direction#handleromatskabeforståelseogmeningiforholdtilfællesoverordnedemålog strategier. Alignmentharatgøremedrelationelkoordineringafressourcerogaktiviteter. Commitment#handleromatskabeendedikationtildenkollektivesucces,derermindstligeså stærksomdedikationentilensegenpersonligeogensegengruppessucces. Gruppeneksperimentererefterbesøgetilægepraksissenmedetdialogforum,dekalderfor frasnitflader tilsamarbejdsrum,derkanforståssometableringafennygrænsekrydsendeledelsespraksis.herforsøger deatbringehospitalslæger,praktiserendelæger,sygeplejerskerfraprimærsektorenogpatientersammen tilendialogomdetfællesoverordnedemål,deallehar(direction).deundersøger,hvordansamarbejdet kankommetilatfungerepånyeogbedremåder(alignment),ogdeforsøgeratskabeengagementoglyst tilatværemedtilatgøreenforskel(commitment). ErnstogChrobot\Mason[14]beskrivertredimensionerogsekskonkretepraktikkerforgrænsekrydsende ledelse: 1. Ledelse#af#grænsepraktikker(skaberforbindelsermellempersoner,grupperinterntogeksternti organisationen) a. Agererbuffer,deretablerertryghedogtillidmellempersoneroggrupper b. Reflektererogopfordrertilvidendelingogperspektivbevidsthed reflektererovergrænser frabeggesider skabergrundlagforøgetforståelseogrespektmellempersonerog grupper 6

7 2. Fællesskabende#ledelse(skabermerehelhedsorienteredegrænsepraktikker) a. Forbinderpersonerogbyggerbroerpåtværsafadskiltepraksisfællesskaber fxskabe attraktiveåbnemødestrukturersom frasnitfladertilsamarbejdsrum b. Mobilisererfællesmeningogidentitetpåtværsafpersoneroggrupper skaber meningsfuldefællesmålogværdier,derkansamleorganisationen 3. Horisontudvidende#ledelse(skaberkonkreterelationersamtbevidsthedogrespektomforskelleog lighederimellempersoneroggrupper) a. Knytterbånd arbejderløbendemedbalancenmelleminterndifferentieringogintegration ogtydeliggørelseafgensidigafhængighedtilomverdenen b. Bringerdenydreverdenind bringermultiplepersoneroggruppersammen,ogarbejder kontinuerligtpåudvidegruppenshorisontoghelhedsforståelsegennemgrænsepraktikker Visåicasen,hvordangruppenidialogmødetmeddepraktiserendelægerformåratpraktisere grænsekrydsendeledelse,somskabertillidogtryghed.dennegrænsepraksisunderstøtter,atde praktiserendelægertørudtrykkesigærligtomderesoplevelserafsamarbejdetmedhospitalet.detteleder tilenfællesdrøftelseafdefremtidigeudfordringerogmuligheder.idialogmødetlykkesdetgennem fællesskabendeoghorisontudvidendeledelseatetablereetrum,hvordeltagernesammenhæversigopog søgerefterhelhedsorienteredeløsningerpådekommendeudfordringer.deformåratetablereenfælles undersøgelse,hvoromdrejningspunktetbliverethelhedsorienteretogperspektivbevidstblikfor,hvadde andreharbrugfor,oghvad vi kangøreforhinanden. Gruppenermeddereshorisontudvidenderejsetildepraktiserendelægerspraksisifærdmedatopdage nytland,hvordepraktiserendelægersbehovogudfordringerfrastartenertænktmedindihospitalets fremtid.deanerkenderogrespekterer,atdepraktiserendelægerrefererertilet hygge\had afhospitalets evnertilatsamarbejdeogskaberdermedgrobundforetkonstruktivtdialogmøde.udoverpotentialetfor nyeideerbidragerdialogmødetsåledestilatnedbrydenegativeorganisatoriskegrænsermellem os og dem.depraktiserendelægerharfåetsetdenfællesdefineredeydrefjendeiøjnene,ogdeermidlertidig blevetinkluderetietgrænsekrydsendeinnovationsfællesskabomkringløsningafkompleksetværgående problemstillinger.detbliversåledestydeligt,atdetsærligtinnovativeicaseniførsteomganger fællesskabet,ellerprocessenommanvilogførstiandenomgangmuligvisinnovationafmereteknologisk ellerstrukturelkarakter. 7

8 Konklusion** Vihariartiklenforsøgtatvise,atgrænseråbnermulighederforinnovation,menatdetkræverledere,der tørtænke,taleoghandlepågrænsersom broer ogikke barrierer forsamarbejdeoginnovation.casen visteeteksempelpågrænsekrydsendeledelseiformafetableringenafetinnovationsfællesskab,derisig selvkanforståssomenslagsorganisatoriskinnovation,derskaberrumforgrænsekrydsningerpåtværsaf afdelingerogorganisationer.innovationsfællesskabermuliggørsærligegrænsepraktikker,hvor problemstillingerkanhåndteresienstørreogmerekomplekshelhed,ogdermedøgesmulighedenfor,at lokaleløsningerkanblivetilvellykkedeinnovationer ogsåforhelheden. Referencer* 1. Ingerslev,K.&ElmholdtC.(2012). Grænsekrydsendeinnovationsfællesskab et organisationspsykologiskblikpåoffentliginnovation.i:m.bendixen&n.c.nickelsen, Innovationspsykologi#(red.).(side109\138),København:DanskPsykologiskForlag. 2.Akkerman,S.F.,andBakker,A.(2011). Boundarycrossingandboundaryobjects.Review#of#Educational# Research,81(2): Yip,J.,Ernst,C.andCampell,M.(2011).Boundary#spanning#leadership# #mission#critical#perspectives# from#the#executive#suite.centerforcreativeleadership(ccl),organizationalleadershipwhitepaper Series:4. 4.http://www.mm.dk 5. Gittell,J.H.,Seidner,R.,Wimbush,J.(2010). ARelationalModelofHowHigh\PerformanceWork SystemsWork,Organization#Science,21(2):490\ Moore,M.andHartley,J.(2008).InnovationsinGovernance.Public#Management#Review,(10),1:.3\20. 7.Lave,J.andWenger,E.(1991):Situated#Learning:#Legitimate#Peripheral#Participation.Cambridge: CambridgeUniversityPress. 8.Wenger,E.(1998).Communities#of#practice:#Learning,#meaning#and#identity.#Cambridge:Cambridge UniversityPress. 9.Schumpeter,J.A.(2004).The#Theory#of#Economic#Development.NewJersey:TransactionPublishers. 10.KarenIngerslevforskeriinnovationsprocesserpåhospitaleriRegionMidtsomendelafdetstrategiske forskningsprogramslipomfremtidensoffentligelederskabpåcbs/cvl. 11.West,R.E.(2009): Whatisshared?Aframeworkforunderstandingsharedinnovationwithin communities.education#technology#research#development,57:315\332. 8

9 12.West,R.E.(2009): Whatisshared?Aframeworkforunderstandingsharedinnovationwithin communities.education#technology#research#development,57: Janis,I.L.(1972).Victims#of#Groupthink.Boston:HoughtonMifflinCompany. 14.Ernst,C.&Chrobot\Mason,D.(2011):FlatWorld,HardBoundaries HowtoLeadAcrossThem.MIT# Sloan#Management#Review.# 15.Ernst,C.&Chrobot\Mason,D.(2011):FlatWorld,HardBoundaries HowtoLeadAcrossThem.MIT# Sloan#Management#Review:2. 9

Den nye psykologi. - for fremtidens ledere

Den nye psykologi. - for fremtidens ledere - for fremtidens ledere Den nye psykologi sætter større begejstring og øget vækst på dagsordenen. Med et koncentreret fokus, begejstring og den rette overbevisning kan alle skabe, det de tænker og fokuserer

Læs mere

When business gets personal! Mangler din virksomheds sælgere den kompetence, der skal til for at skabe salgsresultater

When business gets personal! Mangler din virksomheds sælgere den kompetence, der skal til for at skabe salgsresultater Selling Program PSP When business gets personal! Mangler din virksomheds sælgere den kompetence, der skal til for at skabe salgsresultater Acuity World får dine sælgeres personlige kompetencer på plads

Læs mere

TEAM - I UDVIKLING - NÅR DET ER MERE END SAMARBEJDE..

TEAM - I UDVIKLING - NÅR DET ER MERE END SAMARBEJDE.. TEAM - I UDVIKLING - NÅR DET ER MERE END SAMARBEJDE.. Opgave Hvorfor er det egentlig, at vi vil eller allerede organiserer os i teams på skolen? Dagsprogram Team-baggrund Teamniveauer Synergi og læring

Læs mere

Lærings- og Trivselspolitik 2021

Lærings- og Trivselspolitik 2021 Lærings- og Trivselspolitik 2021 Indhold Indledning... 3 Læring... 5 Trivsel... 7 Samspil.... 9 Rammer for læring, trivsel og samspil... 11 2 Lærings- og trivselspolitik 2021 Indledning Vi ser læring og

Læs mere

inspiration og gode råd Book en konsulent det er gratis

inspiration og gode råd Book en konsulent det er gratis De inddragende metoder inspiration og gode råd Book en konsulent det er gratis Bytur? Neglede lige 500 J Få inspiration og gode råd! Book en konsulent det er gratis! Har du brug for inspiration til arbejdet

Læs mere

Det der giver os energi

Det der giver os energi TEMA Stress Værktøj 1 Det der giver os energi - Og det der dræner os for energi Indhold Introduktion Formålet med dette værktøj Arbejdsgruppens forberedelse Processen trin for trin 4 Arbejdsmiljøsekretariatet

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Byg bro mellem siloerne

Byg bro mellem siloerne Oplæg ved LEDERTRÆF 23.9..2014 Københavns kommune Byg bro mellem siloerne Øg kvaliteten Servicer flere Spar penge Bo Vestergaard Konsulenthuset Fair Proces & Professional Partner, Relational Coordination

Læs mere

FRIVILLIGT ARBEJDES BETYDNING FOR TILLID OG POLITISK INTERESSE HANS-PETER QVIST

FRIVILLIGT ARBEJDES BETYDNING FOR TILLID OG POLITISK INTERESSE HANS-PETER QVIST FRIVILLIGT ARBEJDES BETYDNING FOR TILLID OG POLITISK INTERESSE HANS-PETER QVIST To centrale spørgsmål Er der en sammenhæng mellem deltagelse i frivilligt arbejde og social tillid? I givet fald, hvilken

Læs mere

ARBEJDSVISION for byggeriet af DNU

ARBEJDSVISION for byggeriet af DNU ARBEJDSVISION for byggeriet af DNU Det Nye Universitetshospital: sammenhængende, bæredygtigt og effektivt byggeri integreret forskning, uddannelse og klinik attraktivt arbejdsmiljø innovative processer

Læs mere

Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil!

Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil! Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil! Vision for Holbæk Kommune Holbæk Kommunes byråd, maj 2010 Holbæk Kommunes vision: Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil Vi skal: - sikre en sund

Læs mere

Anvendelse af patientrelaterede data til kvalitets-monitorering

Anvendelse af patientrelaterede data til kvalitets-monitorering Anvendelse af patientrelaterede data til kvalitets-monitorering Afdelingslæge, Ph.D. Klinisk lektor, Alma Becic Pedersen KCEB-Nord/Klinisk Epidemiologisk Afdeling Introduktion Der foregår indenfor sundhedsvæsenet

Læs mere

DE UNGE ER SÅ BESVÆRLIGE!

DE UNGE ER SÅ BESVÆRLIGE! S. 46 / SIGNATUR #2 BREVKASSEN B / BREVKASSE DE UNGE ER SÅ BESVÆRLIGE! Tekst/ Michael Hansen, Mindset Trainer og indehaver af bymichaelhansen Mine udviklingsforløb starter næsten altid med ét eller flere

Læs mere

Dårlige kunder: Hvorfor har vi ikke afsluttet sammenhandel med dem?

Dårlige kunder: Hvorfor har vi ikke afsluttet sammenhandel med dem? Dårlige kunder: Hvorfor har vi ikke afsluttet sammenhandel med dem? Jens Geersbro & Thomas Ritter Center for Business Marketing and Purchasing (BMP) Department of Marketing Copenhagen Business School Solbjerg

Læs mere

Kommissorium for Styregruppen for Virk.dk

Kommissorium for Styregruppen for Virk.dk August 2012 Sag Kommissorium for Styregruppen for Virk.dk ERHVERVSSTYRELSEN Dahlerups Pakhus Langelinie Allé 17 2100 København Ø Baggrund Virksomhedsportalen Virk.dk blev etableret i 2003, og er jf. den

Læs mere

Nye tanker nye muligheder

Nye tanker nye muligheder Nye tanker nye muligheder Værdiskabende ledelse på distancen - hvordan lykkes vi med det? Go Morgenmøde Værdiskabende ledelse på distancen hvordan lykkes vi med det? Velkommen, præsentation og program

Læs mere

De 7 Gode Vaner: Nøglen til High-Performance organisationer

De 7 Gode Vaner: Nøglen til High-Performance organisationer FranklinCovey - White Paper De 7 Gode Vaner: Nøglen til High-Performance organisationer Tidsløse principper er et konsekvent kendetegn for enestående virksomheder. Jim Collins & Jerry Porras, -Built to

Læs mere

En differentiabel funktion hvis afledte ikke er kontinuert Søren Knudby

En differentiabel funktion hvis afledte ikke er kontinuert Søren Knudby 24 En differentiabel funktion hvis afledte ikke er kontinuert Søren Knudby Det er velkendt for de fleste, at differentiabilitet af en reel funktion f medfører kontinuitet af f, mens det modsatte ikke gælder

Læs mere

politik for vold, mobning og chikane delpolitik til trivselspolitik - forebyggelse og håndtering af vold, mobning og chikane.

politik for vold, mobning og chikane delpolitik til trivselspolitik - forebyggelse og håndtering af vold, mobning og chikane. politik for vold, mobning og chikane delpolitik til trivselspolitik - forebyggelse og håndtering af vold, mobning og chikane. 1 Vold, mobning og chikane Denne delpolitik er udarbejdet for at øge opmærksomheden

Læs mere

Samarbejdsorganisationen i en ny tid

Samarbejdsorganisationen i en ny tid Samarbejdsorganisationen i en ny tid udfordringer og alternativer Workshop 3, CSA Årsmøde 2015 CBS d. 26.3.2015 Hans Jørgen Limborg og Sisse Grøn BAGGRUNDEN FOR DENNE WORKSHOP: TO PROJEKTER OM SAMARBEJDSSYSTEMETS

Læs mere

Radiografuddannelsen University College Lillebælt. Monofagligt tillæg til modulbeskrivelse og særlige forhold vedr.

Radiografuddannelsen University College Lillebælt. Monofagligt tillæg til modulbeskrivelse og særlige forhold vedr. Gældende fra september 2009 Indhold 1. Introduktion til modulet... 3 2. Modulets fokusområde... 3 3. Fordeling af fag og ECTS-point på modulet... 3 4. Fagenes centrale temaer og læringsudbytte... 4 4.1

Læs mere

Janne Risager Jensen DialogForumTeam på

Janne Risager Jensen DialogForumTeam på Janne Risager Jensen DialogForumTeam på DFT`S METODER På Selandia har vi tre DFT: Målet er supervision og faglig sparring gennem håndtering af konkrete problemstillinger om elever eller grupper af elever.

Læs mere

Fokus: Få styr på ressourcerne Projektledelse (management)

Fokus: Få styr på ressourcerne Projektledelse (management) Projektledelse SLP foråret 2011 MedIS og Medicin Lars Peter Jensen, lpj@es.aau.dk Læringsmål På kort sigt at blive i stand til at afprøve en række redskaber til projektstyring og projektledelse På længere

Læs mere

På sporet af dømmekraften

På sporet af dømmekraften På sporet af dømmekraften Dømmekra(ens vilkår i lyset af standardisering og akkreditering på sundhedsområdet Jan Groth Morten Brock Lidt om os Kandidata@andling om indførelsen af standarder som beslutningspræmisser

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

Det vi skal gøre, og det vi kan gøre

Det vi skal gøre, og det vi kan gøre TEMA Stress Værktøj 2 Det vi skal gøre, og det vi kan gøre Hvis der er tid og overskud 1 Indhold Introduktion Formålet med dette værktøj Prioritering af tiden Kerneydelserne og det ekstra Kerneydelserne

Læs mere

Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp

Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp FOR YDERLIGERE INFORMATION KONTAKT MØDREHJÆLPEN TELEFON 33 45 86 30, ADM@MOEDREHJAELPEN.DK Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp 4 Mødrehjælpens strategi 2013-2016 hedder

Læs mere

k r av k ata l o g : d e t f o r h a n d l e r v i o m

k r av k ata l o g : d e t f o r h a n d l e r v i o m kravkatalog: det forhandler vi om Forord Det handler om tillid og anerkendelse Patient- og borgerinddragelse er en positiv dagsorden i social- og sundhedsvæsenet, som møder bred opbakning og involvering

Læs mere

FRA SUGAR COATING TIL PROBLEMKNUSER

FRA SUGAR COATING TIL PROBLEMKNUSER FRA SUGAR COATING TIL PROBLEMKNUSER HVEM ER GRAMSTRUP? HVEM ER GRAMSTRUP? DESIGN & BRAND MANAGEMENT Ejet og drevet af Claus Gramstrup siden 1997 Rådgivende og udførende uafhængig design- og brandingkonsulent

Læs mere

Front End Innovation. Data, ideation og koncepter

Front End Innovation. Data, ideation og koncepter Front End Innovation Data, ideation og koncepter Julie Opgaver Front End innovation Udvikling af nye processer Uddannelse i innovationskompetencer Udvikling af velfærdsløsninger Proces og værktøjer Divergent

Læs mere