Rasmus Espholm & David Graff Nielsen. Forundersøgelse til speciale Om Organisatorisk implementering og forandringsledelse

Transkript

1 Rasmus Espholm & David Graff Nielsen Forundersøgelse til speciale Om Organisatorisk implementering og forandringsledelse

2 1 FORMÅL 1 2 FORANDRING OG INFORMATIONSTEKNOLOGI 2 3 ASPEKTER VED FORANDRING INDIVIDETS REAKTION PÅ FORANDRING MENNESKER ER FORSKELLIGE REAKTIONSMØNSTRE DEN TEKNOLOGISKE FORANDRINGS STØRRELSE ORGANISATIONSKULTUR FORMÅLET MED FORANDRINGEN 8 4 HEURISTISKE MODELLER 9 5 PRAKTISKE MODELLER CONNER OG PATTERSON IDEAL 15 LITTERATURLISTE 17 1 Formål Når man introducerer ny informationsteknologi i en organisation medfører det en række associerede ændringer i organisationen [Keen 1981, Cadle & Yeates 2001, Hopelain 1981]. Den teknologi man ændrer, vil påvirke de mennesker i organisationen, der benytter teknologien og derved også organisationens strukturer og processer [Hopelain 1981, Keen 1981]. Det er veletableret, at man skal lede denne associerede forandring på lige vilkår med selve den teknologiske forandring [Cadle & Yeates 2001, Hopelain 1981]. I denne synopsis vil vi prøve at tilegne os en grundlæggende forståelse af forandringsledelse, samt undersøge hvordan man kan planlægge og styre forandringsprojekter. Imidlertid er det vigtigt også at have kendskab til de forskellige parametre der kan påvirke sådanne projekter [Hopelain 1981]. Derfor vil vi i første del af denne synopsis forsøge kort at opridse nogle kerneområder. Derefter vil vi vende os mod forandringslederens opgaver og udfordringer. Til dette formål har vi valgt fire modeller som vi har inddelt i to kategorier. Den første kategori kalder vi for heuristiske modeller, fordi vi bruger dem til at forstå emneområdet, idet vi drejer os i en mere praktisk retning. Til sidst vil vi kort præsentere to praktiske modeller som man kan udnytte i planlægningen og styringen af et forandringsprojekt. 1

3 2 Forandring og informationsteknologi Hvis man definerer et succesfuldt IT-produkt som værende et produkt der opfylder en kundes krav til funktionaliteten, leverer funktionaliteten i den aftalte kvalitet og på det aftalte tidspunkt, samt ikke overskrider de planlagte omkostninger, vil man finde at meget få IT-produkter kan beskrives som en succes [Cadle & Yeates 2001, Eason 1988]. Disse succeskriterier er af forholdsvis teknisk karakter og man har da også gennem de sidste tyve år udviklet faget systemudvikling, en ingeniørdisciplin der skal øge sandsynligheden for succes i forbindelse med udviklingen af softwareprodukter [Pressman 2000]. En anden meget relevant måde at måle succes på er at konstatere hvorvidt disse produkter rent faktisk udnyttes af organisationen som har indkøbt dem [Bailey 1993]. På figur 2.1 kan man se at kun en meget lille del af organisationers softwareindkøb resulterer i en egentlig udnyttelse af disse produkter. Dette kunne ses som en indikation på et behov for nogle succeskriterier som er uafhængige af om produktet er en teknisk og udviklingsmæssig succes. Udnyttelse af software 25% 5% Softwaren kommer aldrig i brug i organisationen, bortset fra under eventuel indledende testning. Softwaren bruges kun af enkelte grupper eller individer i organisationen. 70% Software er i udbredt brug i organisationen, men stadig udnyttes kun en lille del af softwares fulde potentiale. Figur 2.1: Udnyttelsesgraden af softwareprodukter som organisationer indkøber [Efter måling af Jerry Weinberg 1997 gengivet af Levine2002]. Man må sige at det er bemærkelsesværdigt, at IT-systemer fortsat har så stor tiltrækningskraft i stort set alle typer af organisationerne på trods af den beskedne succesrate som figur 2.1 afslører. Tilliden til teknologien virker intakt og der har da også i de senere år været et stigende fokus på det faktum at tekniske succeser ofte ender som organisatoriske fiaskoer [Keen 1981, Bonnerup et. al. 2001]. 2

4 Vi mener at kunne identificere tre grunde til at forandringsledelse er særligt vigtigt i forbindelse med informationsteknologi. For det første forandres informationsteknologien i sig selv i et meget højt tempo. Den gennemsnitlige levetid for et informationsteknologiskprodukt er ni måneder, så kommer et nydt produkt på markedet med ændret design og funktionalitet [Holman & Devane 1999]. Den anden grund er at informationsteknologi i vid udstrækning også bruges som et middel til at skabe og drive forandringer i organisationer [Venkatraman 1994, Hopelain 1981]. Den sidste grund er at IT i sagens natur ofte beskæftiger sig med informationer eller data. Data er ofte ikke kun vigtige i intellektuel forstand, men de er ofte en politisk ressource og deres redistribuering i forbindelse med indførelsen af ny informationsteknologi kan påvirke forskellige grupper eller personer [Keen 1982, Hopelain 1981]. Endelig vil vi præsentere en analogi som vi syntes rummer essensen af hvad forandringsledelse i informationsteknologisk sammenhæng er. Bill Gates sammenlignede i 2001 bilfabrikanten General Motors med computer industrien på følgende måde: Hvis GM havde fulgt med den teknologiske udvikling som computer industrien havde, så ville en bil koste 25 dollars og køre ca. 450 km/liter [COMDEX 2001]. General motors besvarede bemærkningen med at udstede en pressemeddelelse hvor de blandt andet skrev, Ja, men ville du have en bil der bryder sammen 2 gange om dagen. Hvis vi bliver i denne terminologi handler systemudvikling og IT-projektledelse om at sikre at bilen ikke bryder sammen, mens forandringsledelse handler om at sikre, at bilen ikke bliver stående i garagen, at chaufføren ved hvordan han kører bilen, samt ved hvor han skal køre hen. 3 Aspekter ved forandring Som nævnt vil introduktionen af ny teknologi i en organisation ikke kun påvirke den eksisterende teknologi. Tværtimod vil man ofte se en hel kæde af associerede ændringer i organisationen. Figur 3.1 er en model over sammensætningen af organisationer. Figuren viser hvordan de forskellige komponenter påvirker hinanden indbyrdes. 3

5 Komponenter af en organisation Processer Teknologi Mennesker Struktur Figur 3.1: De forskellige komponenter som en organisation er sammensat af [Efter Leavitt 1965, gengivet af Keen 1981]. Introduktionen af ny informationsteknologi vil altså påvirke alle andre dele af organisationen og de vil så igen påvirke hinanden indbyrdes. I dette kapitel vil vi kort introducere forskellige vigtige aspekter ved forandring i en organisation. 3.1 Individets reaktion på forandring I dette afsnit vil vi undersøge hvilke reaktioner man kan forvente at få fra forskellige individer i organisationen når man indfører ny informationsteknologi. Dette er vigtigt fordi man som projektleder kun kan forstå, forudsige og tackle modstanden mod ny IT hvis man har et indgående kendskab til de menneskelige reaktioner på forandringer [Conner & Patterson 1982, Keen 1981, Clarke 1994] Mennesker er forskellige Den første ting man skal være opmærksom på er, at mennesker er forskellige og dermed reagerer forskelligt på forandring. Man kan opdele mennesker i to kategorier. Der er O-mennesker 1 som reagerer positivt på forandring. De fokuserer på potentialet for nye muligheder for dem selv eller for organisationen. Det er typisk folk i overordnede stillinger der har denne natur [Cadle & Yeates 2001]. Imidlertid er størstedelen af målgruppen for ny informationsteknologi sandsynligvis D- mennesker 2. De fokuserer på risikoen for at miste frem for muligheden for at vinde [Cadle & Yeates 2001]. På figur 3.1 kan man se en anden opdeling af mennesker i fem typer, som vil reagere forskelligt på introduktionen af informationsteknologi. Det understreges, at der er en kløft mellem 1 Fra engelsk Opportunity people. 2 Fra engelsk Danger people. 4

6 gruppen af visionære og pragmatikerne [Marick 1996]. Skællet mellem grupperne på hver side af kløften hænger godt sammen med teorien om O- og D-mennesker, men en projektleder vil nok have glæde af Moore s mere finkornede inddeling så man kan planlægge et forandringsprojekt mere detaljeret. Under alle omstændigheder bør begge inddelingerne henlede en projektleders opmærksom på at det kun er en forholdsvis lille gruppe af de involverede mennesker der vil reagere umiddelbart positiv på forandringen forbundet med introduktionen af ny informationsteknologi. Figur 3.2: En normalfordeling over de forskellige typer af menneskers karakter i forhold til forandringer [ Moore 1983 gengivet af Brian Marick 1996] Reaktionsmønstre I forrige afsnit fortalte vi lidt om forskellen på mennesker. I dette afsnit vil vi se lidt på de forskellige reaktionsmønstre man kan forvente ved en forandring. Figur 3.2 præsenterer en overordnet model for hvorledes et menneske behandler forandringer. De inddeler reaktionen i fire faser: Observation, orientering, beslutning og handling. Først skal man selvfølgelig observere, at der er sket en ændring eller, at der er en ændring på vej. Dernæst vil man evaluere disse informationer om forandringen. Denne evaluering leder frem mod beslutningen om hvorvidt man vil støtte eller bekæmpe forandringen og man vil så til sidst handle på baggrund af denne beslutning. Cyklusen starter forfra, idet man observerer hvad der er sket efter den udførte handling [Conner & Patterson 1982]. 5

7 Den menneskelige reaktionscyklus Observation Beslutning Figur 3.3: Den menneskelige reaktionscyklus på forandring [efter Conner & Patterson 1982]. En mere detaljeret model over de menneskelige reaktionsmønster i forbindelse med forandring kan man se i figur 3.3. Når man indfører ny informationsteknologi vil man skulle drive de involverede personer gennem denne kurve [Cadle & Yeates 2001] og det er derfor vigtigt for en projektleder at kende de forskellige faser som man kan forvente deltagerne gennemgår. Ofte vil man kunne spore en initial begejstring. Denne entusiasme forsvinder imidlertid gradvist når virkeligheden begynder at gå op for deltagerne og den afløses af fornægtelse og tvivl. Man føler sig udfordret af og bange for den nye teknologi og føler sig overbevist om at man kan klare eventuelle nye opgaver med eksisterende færdigheder, man benægter behovet for forandring [Cadle & Yeates 2001]. Dernæst vil man yde modstand mod forandringen. Ved en planlagt velovervejet forandringsproces vil projektlederen forhåbentligt få de involverede personer til at acceptere forandringen og de vil så begynde at udforske den nye teknologi for til sidst at opnå tillid til den. 6

8 Figur 3.4: Transitionskurven [Adams et. al. 1976, Gengivet i Clarke, 1994]. 3.2 Den teknologiske forandrings størrelse For at kunne beskrive de nødvendige skridt i forandringsprocessen og de behov som den teknologiske forandring medfører, er det vigtigt at forstå størrelsen af forandringen [Fowler & Levine 1993]. Ifølge Adler og Shenhar (figur 3.4) kan man danne sig et indtryk af forandringsprocessen ved at se på størrelsen af den teknologiske forandring man ønsker at gennemføre. Ligeledes kan man danne sig et indtryk af den nødvendige tidsramme. Små teknologiske ændringer kræver typisk kun små ændringer i evner og procedure og kan foretages over en forholdsvis kort tidsperiode. Jo større den teknologiske ændring er jo højere oppe i hierarkiet vil den have en indflydelse. Ligeledes vil størrelsen af den nødvendige indlæring og tiden dette vil tage, øges [Adler & Shenhar 1990]. Eksempelvis vil introduktionen af et nyt tekstbehandlingssystem kunne gøres hurtigere og mere gnidningsfrit end indførelsen af et stort forkromet HRM-system 3. 3 Human Ressource Management system 7

9 Figur 3.5: Forandringsdimensioner [Adler & Shenhar 1990]. 3.3 Organisationskultur En organisation består først og fremmest af mennesker og organisationskulturen er måden hvorpå disse mennesker interagerer og samarbejder. Der er opstillet et utal af forskellige modeller og teorier om organisationskulturer, men en dybere forklaring af disse vil være for omfattende at komme ind på. Vi vil nøjes med at konstatere, at viden om organisationskultur kan være en hjælp til at sikre en succesfuld indførelse af ny informationsteknologi [Clarke 1994]. Det kan det blandt andet, fordi transitionskurvens indflydelse på projektet og de strategier man som projektleder kan bruge, afhænger af organisationskulturen [Cadle & Yeates 2001]. 3.4 Formålet med forandringen Formålet eller årsagen til at en organisation vil indføre ny informationsteknologi kan have indflydelse på hvilken taktik man skal vælge for at få de involverede personer til at acceptere projektet [Cadle & Yeates 2001]. Derfor er det vigtigt for en projektleder at kunne danne sig et billede af hvorfor organisationen ønsker forandringen. 8

10 Den første grund er direkte forbundet til organisationens overlevelse. Her vil tiden ofte være den afgørende faktor [Cadle & Yeates]. Derfor vil et tidskrævende forandringsprojekt ofte ikke være muligt og man må gå ud fra at de fleste mennesker i organisationen kan strække sig langt for at acceptere den nødvendige forandring. Det kan være nødvendigt at marginalisere genstridige medarbejdere. En anden grund kunne være at organisationen skal reagere på det eksterne miljø. Det kunne eksempelvis være nye lovgivningsmæssige krav. Her vil man som oftest have bedre tid til at gennemføre et ordentligt forandringsprojekt. Eason identificerer fire grunde til at indføre informationsteknologi [Eason 1988]. Disse kan være forbundet til virksomhedens overlevelse, men de kan også være af mindre presserende karakter. Reduktion af omkostninger Organisationen gennemfører forandringen, for at kunne producere billigere. En reduktion af ansatte kunne være det ønskede resultat. Optimering af ressourcer Organisationen gennemfører forandringen for at effektivisere produktionen. Der er ikke lang vej fra at reducere omkostninger til at optimere ressourcer, men det vil ofte være nemmere at implementere et IT-system på denne baggrund fordi modstanden fra medarbejderne vil være af betydeligt omfang ved udsigten til fyringer. Forbedret support Informationsteknologien indføres som hjælp til ansatte. Der kan være tale om systemer til deling af information og ekspertdatabaser. Dette skulle gerne øge kvaliteten af det udførte arbejde. Organisatorisk forandring Baggrunden for denne forandring kunne være at ville udforske eller udnytte nye forretningsområder. Desuden kunne man ønske at øge kvaliteten af arbejde, ikke kun hos den enkelte medarbejder men hos organisationen som helhed. 4 Heuristiske modeller Kapitel 3 beskriver overordnet hvad der sker i en organisation når man indfører informationsteknologi. Emnet for indeværende afsnit er at identificere retningslinier for praktisk implementering, der kan øge sandsynligheden for at et projekt bliver en organisatorisk succes. Til det formål vil vi bruge Lewin-Scheins trefasemodel [Schein 1961 efter Keen 1981] og John P. Kotters otte grunde til at transformationsforsøg fejler [Kotter 1995] som heuristiske modeller. 9

11 Således skulle vi, efter dette kapitel, gerne have etableret en ramme for at kunne forstå og bedømme de praktiske modeller. Lewin-Schein modellen beskriver tre overordnede faser som et projekt skal igennem skal igennem for at sikre organisatorisk forankring (Se figur 4.1 A). Ved forandringens start skal man sikre at organisationen er klar til at påbegynde forandringen. Denne fase kaldes unfreezing, her bryder man med status quo og skaber et positivt klima for forandringen. I change-fasen foretages de ønskede ændringer og til sidst refreezer man organisationen på dens ny leje. A B Unfreeze 1. Manglende understregning af vigtigheden 2. Manglende interessegrupper Change 3. Manglende vision 4. Manglende kommunikation 5. Manglende handlinger overfor problemer 6. Manglende del-sejre Refreeze 7. For tidlig sejrs-jubel 8. Manglende cementering af ændringen i hverdagen Figur 4.1: A) Lewin-Scheins trefasemodel [Schein 1961 efter Keen 1981]. B) Kotters otte grunde til at transformationsforsøg fejler [Kotter 1995]. Figur 4.1 B ses en liste på otte punkter med grunde til hvorfor et forandringsforsøg kan mislykkes [Kotter 1995]. Kotter har identificeret disse årsager på baggrund af en overvågning af hundrede firmaer som har forsøgt at gennemføre forandringsprojekter. Vi har inddelt Kotters otte punkter i Lewin-Scheins tre faser, idet man herved kan få et indtryk af hvilke handlinger der er nødvendige for at gennemføre hver fase. Vi har knyttet punkt 1 og 2 til unfreeze-fasen. Punkt 1 handler netop om at sikre at menneskene i organisationen kan se at forandringen er nødvendig. Det kræver forståelse for, hvorfor forandringen gennemføres og hvilke forretningsmæssige mål der skal opfyldes (jf. afsnit 3.4) og denne forståelse skal kommunikeres videre ud i organisationen [Eason 1988, Kotter 1996, Cadle & Yeates 2001]. 10

12 For at unfreeze organisationen er det desuden nødvendigt, at der bag forandringen er tilstrækkelig med organisatorisk kraft. For eksempel er det vigtigt at ledelsen er engageret og stiller de nødvendige ressourcer til rådighed. Desuden er det vigtigt at have defineret en eller flere forandringsagenter i virksomheden som skal fungere som fortalere. Det kunne for eksempel være de visionære fra figur 3.2. Alt i alt skal processen drives af en sammentømret gruppe med ledelsesstyrke [Kotter 1996, Keen 1981]. Derfor er det naturligvis vigtigt at man har nok kendskab til organisationens kultur til at kunne sammensætte en gruppe af personer, der vil kunne sikre at processens succes [Cadle & Yeates 2001]. Hvis organisationen ikke har stærke kræfter der forbliver engageret i forandringen eller hvis nødvendigheden ikke gøres åbenlys, vil det være svært for ikke at sige umuligt at gennemføre en komplet forandring [Hopelain 1981, Keen 1981, Kotter 1995]. Organisationens homeostatiske opførsel, betyder jo netop at en teknologisk forandring vil gå ubemærket forbi, hvis ikke organisationens andre parametre (se figur 3.1), er blevet gjort parate til forandringen [Keen 1981]. Under Lewin-Schiens change-fase har vi placeret Kotters næste fire punkter. Det første omhandler vigtigheden af at have en klar vision. Denne vision skal efterfølgende kommunikeres til alle implicerede parter (punkt 4). Derfor skal den være klar og præcis således den kan bevæge sig ned igennem organisationen uden at det medfører at informationen udviskes [Kotter 1995, Keen 1981]. Punkt 5 knytter sig til punkt 2 i og med det handler om at forandringslederen har den nødvendige opbakning fra ledelsen og nok handlekraft til at kunne fjerne barrierer og håndtere eventuelle problemer og konflikter. Endelig skal man sørge for at menneskene i organisationen kan se at projektet bevæger sig, der sker faktisk noget. Disse fremskridt kan præsenteres som små sejre som eventuelt kan belønnes og vil derved være med til at øge engagementet [Kotter 1995]. De sidste to punkter beskriver forankringen i organisationen, altså Refreezing, hvor Kotter beskriver to trusler mod forandringsprocessens succes. For det første er der fare forbundet ved at erklære projektet for en succes for tidligt. Hvis man gør dette og det efterfølgende går op for de involverede personer at sejren faktisk ikke var i hus, så mistes engagementet og det er nærmest umuligt at mobilisere folk igen [Kotter 1995]. Derfor er det sidste punkt vigtig, nemlig at sikre at forandringen forankres i hverdagen, den institutionaliseres [Keen 1981, Clarke 1994, Fowler & Levine 1993, Kotter 1995]. Dette kan sikres med fortsat træning og ved at forbinde forandringen med organisationens succes. 11

13 5 Praktiske modeller I dette afsnit vil vi beskæftige os med to praktisk anvendelige modeller. Modellerne har det fælles problemområde at de ønsker at sikre at forandringen er komplet. En komplet forandring skal forstås som en forandringsproces, hvor man samtidigt med indførslen af et nyt IT-system også sørger for at ændre de individuelle procedurer og den organisatoriske struktur [Hopelain 1981, Keen 1981]. 5.1 Conner og Patterson Conner og Patterson [Conner & Patterson 1982] opstiller en forandringsmodel, som koncentrerer sig om graden af tilslutningen til en given forandring (Figur 5.1). De måler denne tilslutning i forhold til tre grupper i forandringsprocessen: Sponsorer, agenter og målgruppen. Sponsorer er den gruppe eller de individer i organisationen der har lederkraften til at drive forandringen. Agenterne er de individer eller den gruppe som er ansvarlige for implementeringen af forandringen. Til sammen udgør disse to grupper det som Kotter kalder The Guiding Coalition [Kotter 1995]. Figur 4.1: Niveauer af tilslutning til en forandring [Connor & Patterson 1982] 12

14 De vil typisk tilhøre de mennesker på venstre side af kløften i figur 3.2. Det er deres opgave at lede den sidste gruppe, målgruppen sikkert igennem forandringsprocessen [Conner & Patterson 1982]. Den sidste gruppe er målgruppen for forandringen. Det er denne gruppe som skal forandre deres evner, vaner eller viden. De vil som nævnt ofte være at finde på højre side af kløften. Det er vigtigt at agenterne finder nogle allierede på denne side af kløften, idet sådanne personer kan hjælpe til at finde nøglen til hvorledes der skal kommunikeres mellem de to grupper [Marick 1996]. Hvis forandringsprocessen mangler tilslutning fra en eller flere af disse grupper vil det svække kvaliteten og varigheden af forandringen. I forhold til Kotters og Lewin-Sheins modeller vælger Connor og Patterson at fokusere på menneskene i organisationen, det vil sige at måle succesen af forandringsprocessen i forhold til gruppernes tilslutning. De to akser på figuren beskriver tid og tilslutning til forandringen. Ved en vellykket forandringsproces vil tilslutningen stige efterhånden som forandringen skrider fremad. Modellen inddeles i tre faser: Forberedelsesfasen, acceptfasen og engagementsfasen. De tre faser er i alt opdelt i otte stadier der repræsenterer afgørende korsveje hvor tilslutningen til forandringen er truet. Ved hvert af disse stadier kan man enten vinde yderligere tilslutning eller miste tilslutningen fuldstændigt. Den sidste mulighed vil ofte betyde at forandringsprocessen opgives eller hvis man vælger at fortsætte skal man gøre sig klar til at imødese konsekvenserne. De involverede personer vil ved hvert af stadierne gennemgå den menneskelige reaktionscyklus (jf.figur 3.3). På figuren kan man se de otte stadier markeret med numrene 1 til 8. De beskriver den ideelle vej fra den første kontakt til internaliseringen af forandringen. Hver stadie har enten et positivt og et negativt udfald. Hvis udfaldet er positivt bevæger man sig højere op ad kurven, hvis det er negativt mistes tilslutningen totalt. Eksempelvis er det positive udfald for kontakt at folk bliver opmærksomme på forandringen, hvor det negative udfald er uopmærksomhed som man kan se i bunden af den vertikale pil. På figuren er desuden markeret to vigtige tærskler. Rådighedstærsklen beskriver overgangen mellem forberedelsesfasen og acceptfasen, og markere det tidspunkt hvor de involverede personer beslutter om de vil stå til rådighed for den resterende del af projektet. Engagementstærsklen beskriver overgangen mellem acceptfasen og tilslutningsfasen, og markere det sted hvor de involverede personer engagerer sig i projektet. Man kan sammenligne disse tre faser med Lewin-Schein modellen og man finder også et overlap mellem Kotters otte punkter og de otte stadier. Eksempelvis handler forberedelsesfasen om at 13

15 unfreeze organisationen og kontakt, opmærksomhed og forståelse passer godt sammen med punkt 1 og 2 i figur 4.1 B. Connor og Patterson når på baggrund af figur 5.1 frem til seks læresætninger i forbindelse med opbygningen af tilslutning i en organisation. Tilslutning er kostbar: Man kan lige så godt fra starten indstille sig på at det koster tid og penge at opbygge den nødvendige tilslutning til forandringen der gør at forandringen kan beskrives som en organisatorisk succes. Tilslutning skal udvikles: Som allerede understreget skal tilslutningen planlægges på lige vilkår med det der forandres. Det nytter ikke noget at bruge en masse kræfter på at udvikle eller en masse penge på at købe et nyt system, hvis man ikke har tænkt på at få menneskene i organisationen med i denne forandring Opbygningen af tilslutning er en trinvis proces: Som beskrevet i figur 5.1. For hvert trin vil den menneskelige reaktionscyklus (jf. figur 3.3) udspille sig og man vil derfor opleve enten yderligere tilslutning eller manglende tilslutning i den videre forandringsproces [Keen 1981]. Man skal enten opbygge tilslutningen eller forberede sig på konsekvenserne: Hvis man ikke har den nødvendige tilslutning til forandringen må man forberede sig på modstand. Man kan så vælge at presse forandringen igennem men det er sjældent en god ide [Cadle & Yeates 2001, Keen 1981] Menneskers reaktion på forandring er en funktion af intellektuelle og emotionelle reaktionsmønstre: Dette er grunden til at det er vigtig at forstå menneskers generelle reaktion på forandring jf. afsnit samt at forstå hvorfor modstanden opstår så man kan foretage kvalificerede modtræk [Cadle & Yeates 2001, Clarke 1994]. Man skal være opmærksom på styrken i og ansvaret ved at lære hvordan man leder forandring: Man skal lære at styre forskellige variable for at kunne øge sandsynligheden for et bestemt resultat, vide hvornår man skal bruge disse tillærte værktøjer, vide hvem og hvad man skal understøtte med dem samt forstå konsekvenserne af forandringen [Keen 1981]. 14

16 5.2 IDEAL Vores sidste model, IDEAL voksede ud af SPI 4 på grund af efterspørgslen efter praktiske retningslinier [Levine 2002] og er da også den mest anvendelsesorienterede. Den er en detaljeret vejviser til at nå målet organisatorisk implementering. Modellen er først og fremmest udviklet til organisatorisk implementering af COTS. Figur 5.2: IDEAL modellen [ IDEAL modellen (Se figur 5.2) er delt op i fem faser, som opdeles yderligere i fjorten stadier. Som figuren viser, er det de fem hovedfaser der giver navnet til modellen: Initiating, Diagnosing, Establishing, Acting og Learning/leveraging [McFeeley 1996, Levine 2002]. Initieringsfasen bruges til at afdække forandringens infrastruktur, det vil sige roller, ressourcer og ansvar. Det er i denne fase at man opbygger The guiding coalition [Kotter 1981] og opbygger konteksten, som definerer stimulus for forandringen i forhold til organisationen. Dette er den første tidlige definition af formålet med forandringen. Desuden laves den første udformning af SPI planen og man forsøger man at afdække den indflydelse, som implementeringen vil få på organisationens 4 Software process improvement 15

17 øvrige processer. I diagnosefasen opbygges rammen for resten af SPI processen. Det vil sige at SPI planen initieres i forhold til organisationens vision og forretningsplan. Tanken er at man laver en beskrivelse af den øjeblikkelige situation i organisationen og sætter denne op i forhold til den ønskede situation. Herefter opstiller man forslag til hvordan man kan flytte organisationen fra den ene tilstand til den anden og prøver samtidig at afdække eventuelle forhindringer for denne proces. I tredje fase etableres implementeringsprocessen, deraf etableringsfasen. Her prioriteres de forskellige forslag i forhold til de faktiske muligheder. Det vil sige i hvor høj grad man har adgang til nøgleressourcer, hvilke afhængighedsforhold der er mellem de forskellige aktioner eller faser og selvfølgelig hvor mange penge der er til rådighed. Fase fire er selve udførslen. Dette svarer til den iterative proces man kan finde i PDCA 5, det vil sige man planlægger implementeringen på baggrund af de tidligere faser, udfører den i et begrænset omfang (pilot-implementering), verificerer forløbet og laver eventuelle rettelser for endelig at implementere løsningen på en stor skala. Tanken er at, man fortsætter iterationen indtil man har opnået en funktionel og acceptabel løsning. Den sidste fase er lærefasen. Som en vigtigt kendetegn ved IDEAL modellen, ønsker man at gemme resultaterne af den overståede proces. Til disse resultater kan man lave bemærkninger om eventuelle ændringsforslag og forbedringer som kan være en hjælp i fremtidige SPI processer. Man analysere det endelige resultat i forhold til det ønskede som defineret i diagnosticeringsfasen. Denne fase skal sikre at processen indgår i organisationens læring. 5.3 Opfølgning på modellerne Modellerne fokuserer på de områder, som er vigtige at afdække med hensyn til de menneskelige aspekter, både for at kunne identificere og foregribe eventuelle problemer. Overordnet skal de alle øge chancen for at introduktionen af ny informationsteknologi bliver en succes i en organisation. Det gør det imidlertid på vidt forskellige måder og med forskelligt fokus. Vores to første modeller, Lewin-Schein og Kotter bevæger sig på et overordnet plan og Kotters model baseres på erfaringer fra hundrede forskellige organisationers forsøg på organisatorisk forandring. Conner og Patterson bliver noget mere anvendelsesorienterede og de kommer med forslag til hvorledes man skal tackle 5 Plan, Do, Check, Act [Levine 2002 efter Deming]. 16

18 de forskellige nøglesituationer igennem projektet. Dog bevæger de sig aldrig ud over de menneskelige aspekter og hele modellen bygges op omkring tilslutning. Med IDEAL får man en yderligere detaljeret gennemgang af hvad man bør gøre i et forandringsprojekt og der defineres forskellige produkter som man bør udarbejde i løbet af processen. IDEAL er den mest komplette model for gennemførelsen af et forandringsprojekt og den bygger da også på erfaringer fra de andre modeller [Levine 2002]. Litteraturliste Primære værker: Conner, Daryl R. og Robert W. Patterson : "Building Commitment to Organizational Change", i Training and Development Journal, April 1982, side Keen, Peter G. W.: "Information Systems and Organizational Change", i Communications of the ACM, Januray 1981, vol. 24, Number 1, side Kotter, John P.: "Leading Change, Why Transformation Efforts Fail", i Harvard Business Review on Change, Harvard Business School Press, 1998 (ISBN ) side 1-20 Andre værker: Adler, Paul S. og Aaron Shenhar: Adapting Your Technological Base: The Organizational Challange i Sloan Management Review, fall 1990, side Bailey, John: Managing People and Technological Change, Pitman Publishing, London, 1993 (ISBN ) side 3-8 Cadle, James og Donald Yeates: Project Management for Information Systems, 3 rd edition, Prentice Hall, England, 2001 (ISBN ) Clarke, Liz: The Essence of Change, Prentice Hall, New York, (ISBN ) Eason, Ken: Information technology and organisational change, Taylor and Francis, London, 1988 (ISBN: ), side Fowler, Priscilla og Linda Levine: A Conceptual Framework for Software Technology Transition, Technical Report, CMU/SEI-93-TR-31, ESC-TR , Carnegie Mellon University, 1993 Holman, Peggy and Tom Devane (ed.): The Change Handbook. Group Methods for Shaping the Future, Berett-Koehler Publishers inc., San Francisco, 1999 (ISBN ) 17

19 Hopelain, David G.: Assessing the Climate for Change: A Methodology for Managing Human Factors in a Computerized Information System Implementation i Communications of the ACM, 1981 Lynne Marcus, M. og Mark Kiel: If We Build It, They Will Come: Designing Information Systems That People Want to Use i Sloan Management Review, summer 1994, side Pressmann, Roger S.: Software Engineering A Practitioners Approach, 5 th edition, McGraw Hill, London, 2000 (ISBN ) Veckatraman, N.: IT-Enabled Business Transformation: From Automation to Business Scope Redifinition i Sloan Management Review, winter Side Webressourcer: (IDEAL) (Brian Marick: Review af Crossing the chasm. 1996) [Marick 1996] (Linda Levines noter om Technology Transition) [Levine 2002] [Bonderup et.al 2001] [COMDEX 2001] 18