Ledelseidag.dk nr. 9, oktober 2009
|
|
- Thor Danielsen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Ledelseidag.dk nr. 9, oktober 2009 Indholdsfortegnelse Sådan kan man fremme medarbejderdreven innovation - værktøjer til innovationsledelse af team NY FORSKNING: Formålet med denne artikel er at præsentere nogle konkrete forslag til, hvordan man som teamleder kan fremme medarbejderdreven innovation i team. Det kan ske gennem opbygning af en jordnær, dialogisk kultur en fælles undersøgende tilgang karakteriseret ved blandt andet åbne spørgsmål baseret på tillid og opbakning. Forslagene handler grundlæggende om at kommunikere mere fokuseret og undersøgende i team og om at lave en parallel organisering med en mødeform, så alle bliver involveret. Artiklen er baseret på resultater fra et aktionsforskningsprojekt, Innovation og involvering gennem styrkelse af dialog i teambaserede organisationer. Af Marianne Kristiansen, lektor, Aalborg Universitet, & Jørgen Bloch-Poulsen, ekstern lektor, Københavns Universitet Del på Facebook Medarbejderdreven innovation i team (MIT) er kommet på dagsordenen. 1/3 af alle ansatte arbejder i team ( Der er en stigende forståelse for, at medarbejdere har et ubrugt innovationspotentiale ( Regeringen ønsker, at danske virksomheder og offentlige organisationer skal være i den innovative verdenselite (Rådet For Teknologi og Innovation, 2006). En vej dertil synes at handle om brændende platforme (Bason, 2007). Denne artikel argumenterer for en anden vej. Vores forskningsresultater peger på, at medarbejderdreven innovation i team skabes ved over tid at opbygge en dialogisk kultur, hvor medarbejderne ikke blot lærer hinanden at kende fagligt, men også socialt; hvor mere effektive arbejdsprocesser skabes gennem en anden kommunikation og organisering af teammøder; hvor lederen giver rum til medarbejdernes idéer ved på én gang at være lyttende og styrende, således at den medarbejderdrevne innovation er i overensstemmelse med virksomhedens strategiske udviklingsmål. Formålet med denne artikel er at præsentere nogle konkrete, anvendelige forslag og værktøjer til, hvordan man som teamleder kan bidrage til at skabe en jordnær, dialogisk kultur, der kan fremme medarbejderdreven innovation i team. Artiklens forslag til teamledere handler grundlæggende om: at kommunikere mere fokuseret og undersøgende i team at lave en parallel organisering med en mødeform, så alle bliver involveret. Medarbejdere som medundersøgere Artiklen er baseret på resultater fra et aktionsforskningsprojekt: Innovation og involvering gennem styrkelse af dialog i teambaserede organisationer. Projektet finansieres af Rådet for Teknologi og Innovation under Videnskabsministeriet samt Ernst B. Sunds Fond. Der er tale om et samarbejde mellem Danfoss Solar Inverters (DSI), Computer Science Corporation (CSC), Borgerservice i Silkeborg Kommune og os som aktionsforskere. I alt har 18 team deltaget. Projektet har ført til en række eksempler på medarbejderdreven innovation i team. Det definerer vi som en idé, der omsat i praksis fører til en ny bæredygtig rutine (Hoeve & Nieuwenhuis, in press). Resultaterne har blandt andet været en ny model til at sikre, at læring ikke går tabt ved overgang til et nyt projekt (Clemmensen, Kristiansen & Bloch-Poulsen, 2009); en baglandsordning, som kombinerede bedre borgernær service med øget arbejdslivskvalitet i teamet og bedre organisering i afdelingen; uformelle reviewmøder på tværs af en produktions- og en udviklingsafdeling, som integrerede øget trivsel i og på tværs af team med bedre resultater. Projektets tilgang er pragmatisk aktionsforskning, som kombinerer handling med forskning/læring og participation (Reason & Bradbury, 2008; Greenwood & Levin, 1998; Johansson & Lindhult, 2008). Det betyder,
2 at medarbejderne indgår som medundersøgere af dette forskningsspørgsmål: Hvilken kommunikation og organisering fremmer medarbejderdreven innovation i team? Svaret på dette spørgsmål findes gennem konkret handling på teammøder, hvor deltagere og vi sammen afprøver og systematisk evaluerer forskellige måder at organisere og kommunikere på, som kan bidrage til at fremme MIT (læs mere om projektets metode nedenfor). Kommunikationsmønstre i team Vi har igennem deltaget i mange teammøder i forbindelse med det omtalte aktionsforskningsprojekt. Vi har her iagttaget nogle genkomne mønstre i kommunikationen mellem teammedlemmerne på de første teammøder. Disse mønstre så ud til at hæmme opbygningen af en dialogisk kultur og dermed medarbejderdreven innovation, fordi de for eksempel betød, at det ikke blev klart, hvad der blev besluttet; hvad dagsordenen var og så videre. Vi vil her præsentere nogle typiske kommunikationsmønstre, som man som leder især skal være opmærksom på: Sagsfokusering Alle de team, vi har samarbejdet med, har haft travlt. Det betød, at de var tilbøjelige til at gå hurtigt efter løsninger. I stedet for at prioritere mellem forskellige sager, valgte de på teammøder ofte at behandle den første og den bedste sag med henblik på at skabe en hurtig løsning. To teammedlemmer beskriver det således: Hans: Det lyder som en god idé, den tager vi, vi skal videre, meget handlingsorienteret. Hvis opgaven er halvt defineret, så er den næsten lavet, før den kommer ud. Vi går i gang med det samme. Vi behøver ikke nødvendigvis at snakke om, hvad konsekvensen er. Det skal bare gøres. Ole: Så kan det godt være, at vi om et halvt år finder ud af, at det var noget scheisse, vi lavede. En central del af sagsfokuseringen handler om, at der som regel bliver fremlagt betydeligt flere synspunkter, end der bliver stillet spørgsmål. Dette gælder også i lederteam. Vi vurderer det som en styrke at kunne få noget fra hånden uden alt for meget snak. På den anden side betyder det, at team ofte straks giver sig til at sagsbehandle, når et problem bliver nævnt, frem for først at prioritere mellem forskellige sager. Eftertænksomheden kan gå fløjten, som det blev sagt i eksemplet ovenfor. Vi foreslår, at man som leder med mellemrum beder teammedlemmerne (og måske også sig selv) om at stille flere åbne spørgsmål med henblik på: at forstå, hvad den anden siger, og ikke hvad man tror, vedkommende siger at undgå at tale forbi hinanden at skabe nye idéer sammen. Modsynspunkt Når en eller flere fremlægger et oplæg i et team, kan kolleger være tilbøjelige til at komme med modsynspunkter og finde fem fejl frem for også at tænke med. På den ene side er det en styrke at kunne analysere og på denne måde reducere risikoen for om ere. Men ofte er konsekvensen, at den kritiske kritik går i selvsving, så man ikke når frem til en implementering, fordi man er tilbøjelig til at forblive i problemanalysen. Flere ledere har fremhævet, at det er vigtigt at være opmærksom på balancen mellem analyse og implementering. Emneskift Emneskift viser sig ofte lige før, en beslutning kan blive truffet. Her kommer flere teammedlemmer ind med nye forslag, som medfører, at diskussionen bevæger sig ud af nye tangenter, og at beslutningen enten udskydes eller ikke bliver truffet. På den ene side ser vi det som en kreativ styrke at kunne tænke divergent og skifte emne. På den anden side kan tendensen til emneskift blive et kommunikationsmønster, som så at sige sætter sig igennem bagom ryggen på teamet, så det bliver uklart, hvad der tales om, og hvad der bliver besluttet under et givet punkt, inden teamet går i gang med det næste. Her har vi set ledere bruge deres forvirring og/eller struktur-gen til løbende at stoppe op og spørge: Hvad var det så lige, vi besluttede?. Til hjørne
3 Nogle team sparker systematisk sager til hjørne. Det betyder, at de udsætter beslutninger uden ordentlige argumenter eller blot undlader at handle på fremsatte forslag: Henrik: Jeg synes stadig, vi har en tendens til at sparke noget til hjørnespark, sådan ubevidst: Det tager vi lige op senere. Hans Peter: Jeg har også tænkt over det, men jeg er bange for, at det bare afspejler den dagligdag, vi befinder os i. Det er jo ikke, fordi vi ikke gerne vil. Ulla: Det er nok mig, der tit sparker til hjørnespark. Det handler om, hvor meget jeg tror, vi kan gabe over. Det kan godt være, at jeg undervurderer vores evner JB-P: Jeg synes, det ville være rart, hvis det blev sagt. Ind i mellem oplever jeg, når vi er sammen, at energien falder, når et eller andet bliver sendt til hjørne. Hvis I for eksempel sagde, at det gør I, fordi I simpelthen ikke tror, at det her er realistisk, så vil det være noget andet. MK: Har vi snakket om metakommunikation, hvor I går op på balkonen og for eksempel siger, at I nu sparker til hjørne frem for at gøre det stiltiende? Vi synes, hjørnespark er eftertænksomhedens styrke, hvis der er tale om en bevidst handling, hvor man f.eks. har brug for at sove på beslutningen. På den anden side kan der være tale om et mønster, der ikke bliver problematiseret, således at opgaver bliver udsat, og at der ikke er nogle konsekvenser af en manglende opfølgning. I eksemplet ovenfor foreslår vi, at team og leder metakommunikerer om mønstret, så der bliver tale om et bevidst valg. Innovationsfremmende kommunikation Disse kommunikationsmønstre kan betyde, at teammøder bliver ineffektive. De bidrager til at hæmme dialogen og den medarbejderdrevne innovation. Et teammedlem fortalte for eksempel, hvordan hun mentalt gik på fjernsyn. En leder udtrykte det mere bramfrit: " man sidder jo ind imellem til møder, hvor man kan kigge rundt på folk og se, at de nærmest tænker: Det her, det foregår bare ikke! Bliv færdig! Det er jo dødens pølse uden at man sætter ord på det Det kunne vel godt blive en del af vores kultur at stoppe op og spørge: Kører det rigtigt, det her? Sammen med team og deres ledere begyndte vi derfor at undersøge, om og hvordan teammøder kunne fokuseres gennem en anden kommunikation og organisering, som integrerer de beskrevne kommunikationsmønstre. Det ville være nærliggende at dømme sådanne kommunikationsmønstre som forkerte. Sagsfokuserede team er imidlertid ofte løsnings- og handleorienterede; emneskiftende team ofte kreative; fejlfindende team ofte analytisk stærke; hjørnesparkende team ofte eftertænksomme og så videre. Gennem praktiske forløb i team er vi nået frem til at anlægge et paradoksalt blik på disse mønstre. Ved grundlæggende at acceptere deres stærke sider det handleorienterede, det kreative, det analytiske, det eftertænksomme - kan man vende dem til noget fremadrettet. Accept ser således ud til at bane vej for forandring og innovation. I det følgende præsenterer vi en række værktøjer, som vi udviklede og afprøvede sammen med de medvirkende team og deres ledere. Sæt klare rammer Ledelse af medarbejderdreven innovation handler indledningsvis om at sætte en ramme for innovationen. Hvad har ledelsen besluttet på forhånd? Hvad er til dialog? Dialog definerer vi som en fælles undersøgelse i øjenhøjde, hvor man kan skabe fornyelser, fordi man lægger hjernerne i blød sammen i teamet (Kristiansen & Bloch-Poulsen, 2005; Bloch-Poulsen, 2006). Mange samtaler og møder har både dialogiske og ikke-dialogiske træk. Vores resultater viser, at det er vigtigt som leder at begrunde, hvorvidt et emne er til fælles undersøgelse, orientering, drøftelse og så videre. Formålet er at få afstemt forventningerne på forhånd. Udpeg en bystander På grund af omfanget af de kommunikationsmønstre, som vi beskrev ovenfor, indførte vi en funktion, som
4 kaldes en bystander (Isaacs, 1999). Det er teamets observerende jeg, som ser på, hvordan kommunikationen forløber, og som løbende afstemmer forventninger, så man sikrer sig, at teamet kører i samme retning. En bystander har ikke fokus på teammedlemmernes individuelle kommunikation, men har fra et helikopterperspektiv blikket rettet mod genkomne mønstre i teamets kommunikation. En bystander sætter løbende ord på disse kommunikationsmønstre, så de kan vendes til noget produktivt og fremme MIT. En bystander er ofte en person, som er god til at veksle mellem at være nærværende og være lidt på distancen. Det var Tim for eksempel i et af teamene. Når teamet snakkede i ring, ud af flere tangenter og så videre, metakommunikerede han: nu snakker vi om det samme igen Det her er sådan lidt ved siden af Lad os ikke gå i løsningsmode Er vi nu helt sikre på, at det her punkt er afsluttet? Det er et punkt længere nede på dagsordenen Jeg lister lige op, hvad vi har talt om og besluttet Gentagen brug af bystander førte til en række ændringer i team. Møder blev kortere og mere effektive, fordi det for eksempel blev klart, hvad der var blevet besluttet. Over tid begyndte teammedlemmer at reflektere over deres kommunikationsmønstre og at handle anderledes. Et team, som var gode til at køre i ring, indførte således et tegn, hvor hænderne pegede mod hinanden i en fremadgående bevægelse. Det betød fokus og blev brugt til at komme tilbage på sporet. Brugen af bystander betød også, at der samlet blev mere tid til dialoger, hvor det gjaldt om at finde nye løsninger. Et teammedlem fortæller: Det bliver vigtigt fremover at fastholde en bystander, så vi får draget konklusioner og ikke igen havner i det, jeg kalder for rundkreds med lilla ble og urtete. Vores resultater peger på, at nogle teammedlemmer er gode til at gå lidt på distancen og påpege teamets kommunikationsmønstre. Hvis der ikke er en sådan person i teamet, kan funktionen varetages af teamlederen. Et uløst spørgsmål er imidlertid om bystanderen tør udfordre en (u)formel leder. En bystander er ikke blot et neutralt kommunikationsværktøj. Rollen giver magt til at sætte ord på de sædvanlige kommunikationsmønstre. Giv plads til åbne spørgsmål Det har som nævnt slået os, at synspunkter er langt hyppigere end spørgsmål i de team, vi har samarbejdet med. Det gælder især for de to kommunikationsmønstre sagsfokusering og modsynspunkt. Opbygningen af en dialogisk kultur handler derfor om brug af åbne spørgsmål. Spørgsmålene strækker sig fra tjek og forventningsafstemning for at sikre fælles forståelse til egentlig sam-produktion af nye idéer. Det åbne spørgsmål er en undersøgende indstilling. Den handler om ikke at tage noget for givet. Ellers kan det for eksempel koste tid og penge, som et teammedlem fortæller: Hans: Her for en måned siden, havde vi et problem med nogle print, der ikke var blevet testet rigtigt. Det fik vi rettet op. Så spurgte jeg, hvor mange print har vi tilbage? Jamen, der havde vi 500. Så vil jeg gerne have, at vi får al print opdateret. Det var beskeden. Den er jo lysende klar... Så nu her en måned efter, så dukker der en palle op, som ikke er blevet programmeret om. Hvor kom de fra? Jamen, de havde nok været i indgangskontrollen MK: Hvorfor tror du, det sker i den situation? Hans: Jamen, det er, fordi vi har et forskelligt billede. Når jeg siger alle, så mener jeg sgu alle, og så skal man ud og støvsuge alt. MK: Hvad troede de? Hans: De troede, de skulle ud på den lagerhylde, hvor de plejede at stå. Det var alt det, der var på lageret, men dem i indgangskontrollen var der ikke nogen, der havde tænkt på
5 MK: Hvordan fandt I ud af det? Hans: Jeg tjekkede, fordi jeg testede Men jeg havde jo en tillid til, at når jeg snakker med dem, der har med lager at gøre, så ved de da godt, at det også gælder dem i indgangskontrollen MK: Man kan ikke taget noget for givet? JB-P: Men samtidig kan du ikke vide, hvad man kan tage for givet. Ole: Kommunikation er sgu en svær ting. Hvordan skal vi gardere os mod det? Hans: Det ved jeg ikke. Jeg troede faktisk, at jeg var ret god til det. Eksemplet viser, at det er vigtigt ikke at tage noget for givet, selv et lille ord som alle kan opfattes forskelligt. Det viser også, at det er vigtigt at spørge og tjekke selv i situationer, hvor man ikke er i tvivl. I andre tilfælde handler det om at stille spørgsmål til grundlaget for udviklingen af en ny fælles rutine. Hvornår og hvordan kan for eksempel en estimering foretages? Her siger en leder på et teammøde: Flemming: Altså, dér må vi lige finde ud af, hvornår er det bedste tidspunkt at gøre det på? Er det, når opgaven er implementeret, og vi har set, hvad skade den har gjort, og hvor mange timer der er kommet på dér, eller kan vi godt gøre det inden, eller? Dér er jeg helt åben over for alle forslag Det er en proces, hvor vi må prøve os frem Jeg har ikke svarene her, men kan vi sammen prøve at finde en eller anden ting, vi kan implementere? Her er den fælles tænkning i teamet snarere end lederens eget synspunkt i centrum. Åbne spørgsmål har vist sig at være en central innovationsfremmer. Vi foreslår derfor, at man som leder af MIT er foregangsmand for opbygningen af en kultur, hvor det at spørge betragtes som lige så vigtigt som at fremlægge synspunkter. Innovationsfremmende mødeorganisering Sammen med teamene og deres ledere har vi desuden fundet frem til en række praktiske forslag, som bygger på en accept af de organiseringer, som teamet allerede har udviklet. De bidrager til udvikling af en jordnær, dialogisk kultur, som kan fremme MIT. Indfør helikopterteammøder Det har gennem projektet vist sig at være vigtigt at adskille almindelige driftsteammøder fra det, vi kalder helikopterteammøder [1]. På driftsmøderne gør teamet status på igangværende sager og følger op på handleplaner. På de mere innovationsfremmende helikopterteammøder overvejer og planlægger team, hvordan de på en mere hensigtsmæssig måde kan tackle deres driftsmæssige udfordringer fremover. Denne organisering er et forsøg på at udfordre sagsfokuseringen. Vi foreslår derfor, at man opbygger en parallel organisering. Ved siden af de afrapporterende driftsteammøder holder man helikopterteammøder á círka tre timers varighed hver uge, hvor teamet gør den måde, det organiserer arbejdet på, til genstand for dialog: Hvad vil teamet forbedre inden for det næste år omkring interne arbejdsprocesser, snitflader i forhold til andre afdelinger, udvikling af produkter og services og så videre? Her er vi stødt ind i en hindring. Tid er i nærmest eksponentielt stigende grad blevet en mangelvare. Et teammedlem udtrykker det sådan: Nu sidder vi fem mand her i tre timer. Hvordan kan vi fakturere de 15 timer? Men som andre siger: Det koster lidt i starten, men det er hurtigt tjent ind, eller Jeg synes, det har været en befrielse at have tilstrækkelig lang tid til at komme i dybden med nogle aktuelle problemstillinger. Flere teammedlemmer har sagt, at de godt nok inden mødet havde tænkt: Åh Gud, ikke tre timer, når der nu er så meget andet. Ved mødets slutning fortalte flere, at de gik derfra med brugbare idéer. Et medlem fra et team sagde for eksempel:
6 Vi har fået en øjenåbner på, hvad og hvor meget det betyder, at vi har defineret vores roller og afstemt vores forventninger til hinanden. Indfør skiftende smågrupper Pointen med skiftende smågrupper er at imødegå en bestemt observation, som vi har gjort til flere møder. Den handler især om skæv taletidsfordeling, om mødedeltagere, der går mentalt på standby, og om tavse teammedlemmer, hvis innovative potentiale ikke kommer frem. I et af de team, vi har samarbejdet med, fortalte lederen i en pause, at en meget stille person var den mest vidende inden for feltet. Vi har set, at en ændret mødeorganisering med skiftende smågrupper til dels kan råde bod på dette. Idéen er, at flere end sædvanligt kommer på banen, og at teamet får delt viden og afprøvet idéer med flere af kollegerne. Det medfører samtidig, at teamet får lært hinanden bedre at kende. Som et medlem af et team siger om et indledende møde: Vi havde et godt møde Der blev lyttet til hinanden Det var fint at arbejde i mindre grupper Forventninger om, at vi skulle igennem 3 lange timer, som ville resultere i meget lidt konkret, blev gjort til skamme. Indfør for-og-imod-grupper Vores undersøgelse peger også på, at det er hensigtsmæssigt at bruge for-og-imod-grupper. Når en person har præsenteret en idé, har vi ofte delt de resterende teammedlemmer i to grupper, hvor den ene skulle fremlægge, hvad de synes, der lød godt ved idéen; den anden, hvad de synes, der kunne forbedres. Der har vist sig at være en række fordele ved denne organisering. For det første undgår man, at nogle få toneangivende automatisk går efter hullerne i osten. Selve inddelingen har ind imellem givet anledning til humoristisk-selvkritiske bemærkninger: Hvorfor skal netop jeg være i den kritiske gruppe? For det andet får teamet og dets leder problematiseret begrebet brokkehoved. Vi har således flere gange observeret, at et såkaldt brokkehoved i denne organisering kommer med konstruktive medspil til innovationsprocessen - både som del af for- og imod-gruppen. Organiseringen fungerer således som en legalisering af kritik. Derudover oplever team, hvad opbakkende tilkendegivelser kan betyde for innovationspotentialet. Indfør stillerunder I nogle team har vi observeret en meget forskellig taletidsfordeling. En del teammedlemmer var for eksempel tavse, når deres leder var til stede, og mere talende i smågrupper, når han/hun ikke var der. Det fik en teamleder, der også efter egen opfattelse er temmelig meget fremme i skoene, til at indføre stillerunder. Som et medlem af teamet siger: Vores leder skal have en fjer i hatten. Han har lavet en stillerunde, hvor han ikke selv siger noget, mens det går bordet rundt, så man er sikker på, at ham den stille kommer med. Følg op Et teammedlem fra et andet team siger: Vores møder er blevet mere strukturerede, med fokus på forretningen og med et forsøg på at drage konklusioner og sætte ansvarlige personer på opgaverne med deadlines. Vi har lært at være mere fokuserede og ikke bare kaste alle mulige gode idéer op i luften, som ingen så griber og bærer videre. Struktur og opfølgning har vist sig at være nøgleord - ikke blot for driftteammøder, men også for helikopterteammøder. Vi har for eksempel set teamledere fungere som innovationsfremmere, når de
7 strukturerer og sikrer opfølgning. Afslut med evaluering På forslag fra et teammedlem blev det besluttet, at hvert møde afsluttes med en evaluering. Halvdelen fremlægger, hvad der har været godt ved mødet. Den anden halvdel, hvad de ønsker forbedret næste gang samt forslag til hvordan. Dette tjekkes ved evalueringen af det næste møde. Her er et uddrag fra en evaluering: Skal fastholdes: skiftende smågruppesammensætning alle er gået positivt ind i mødet Skal udvikles: havde ikke afstemt forventninger på forhånd savnede en bystander Disse ændrede kommunikations- og organiseringsformer har som nævnt bidraget til organisatoriske procesinnovationer som for eksempel en model til sikring af, at viden ikke går tabt ved overgang til et nyt projekt, en ny estimeringsmodel, uformelle ad hoc reviewmøder og så videre. Dertil kommer bedre samarbejde i teamet, i forhold til andre team og afdelinger samt i forhold til lederen. Det har projektet også vist Vores fokus på kommunikationsmønstre i team er opstået ud fra vores samarbejde med 18 team, hvor disse mønstre i starten spændte ben for opbygning af en jordnær dialogisk kultur. Det er som nævnt en fælles undersøgende tilgang karakteriseret ved blandt andet åbne spørgsmål baseret på tillid og opbakning. Den kan fremme MIT. Dialogisk kultur ikke er den eneste vej til innovation (Adair, 2008; Cartwright & Cartwright, 2002). Som leder og team kan man gå mange veje, hvor det samtidig handler om at være opmærksom på, hvordan teamets innovative bestræbelser passer sammen med organisationens strategiske udviklingsfokus. Vores projekt har blandt andet omfattet produktions-, salgs- og udviklingsteam i Danfoss Solar Inverters, forskellige IT-supportteam i CSC samt betjeningsteam i Borgerservice i Silkeborg kommune. Projektet peger på: at MIT fremmes af en mere involverende organisering og kommunikation at medarbejderdreven innovation kan foregå i alle former for eksisterende team ikke blot i store virksomheders udviklingsafdelinger, og at innovation kan skabes af alle medarbejdere inden for alle brancher ikke blot inden for den såkaldt kreative klasse Noter [1] Hvor vi skelner mellem driftteammøder og helikopterteammøder, skelner norske aktionsforskere mellem arbejdsorganisationen" eller "on stage og udviklingsorganisationen" eller "back stage (Pålshaugen, 1998). Litteratur Adair, J. (2007). Leadership for Innovation: How to Organize Team Creativity and Harvest Ideas. London: Kogan Page. Bason, C. (2007). Velfærdsinnovation. Ledelse af nytænkning i den offentlige sektor. København: Børsens forlag. Bloch-Poulsen, J. (2006). Dialog en udfordring. Mellem involvering og demokratur i organisationsudvikling.
8 Aalborg: Aalborg Universitetsforlag. Cartwright, R. & Cartwright, R. I. (2002). Mastering Team Leadership. Basingstoke: Palgrave Macmillian. Clemmensen, K., Kristiansen, M. & Bloch-Poulsen, J. (2009). Det koster lidt i starten, men det er hurtigt tjent ind - et eksperiment om at dele viden ved overgang til et nyt projekt på Danfoss Solar Inverters. Projektledelse, (in press). Greenwood, D.J. & Levin, M. (1998). Introduction to Action Research. Social research for Social Change. Thousand Oaks, CA.: Sage. Hoeve, A. & Nieuwenhuis, L.F.M. (in press) Learning routines in innovation processes. Journal of Workplace Learning. Isaacs, W. (1999). Dialogue and the art of thinking together. New York: Currency, Doubleday. Johansson, A.W. & Lindhult, E (2008). Emancipation or workability. Critical versus pragmatic scientific orientation on action research. Action Research, 6(1), Kristiansen, M & Bloch-Poulsen, J. (2005). Midwifery and Dialogue in Organizations. Emergent, Mutual Involvement in Action Research. München: Rainer Hampp Verlag. Pålshaugen, Ø. (1998). The End of Organization Theory? Language as a tool in action research and organizational development. Amsterdam: John Benjamins Publishing Company. Ravn, I. & Kjær, A. (2006). Jeg opdagede, at formen kan have indflydelse på, om en tværfaglig dialog kan lykkes. Kognition og Paedagogik, 16 (59). Ravn, I. (2005). Bedre møder gennem facilitering. I: P. N. Bukh. Controlleren, København: Børsens forlag. Ravn, I. (2003). Brug møder til videndeling. I: P. N. Bukh. Knowledge Management. København: Børsens forlag. Reason, P. & Bradbury, H. (2008). The Sage Handbook of Action Research. Participative Inquiry and Practice. London: Sage. Rådet for teknologi og Innovation (2006). Innovation Danmark Rådet For Teknologi og Innovations handlingsplan for mere innovation og effektiv videnspredning. Schön, D. A. (1983). The Reflective Practitioner. Basic Books. Wells, L., Jr. (1995). The Group as a Whole: A Systemic Socioanalytic Perspective on Interpersonal and Group Relations. I: J. Gilette & M. McCollom (Eds.). Groups in Context: A New Perspective on Group Dynamics. New York: University Press of America. Pragmatisk aktionsforskning versus anvendt forskning Pragmatisk aktionsforskning adskiller sig fra anvendt forskning. Vi er her inspireret af Schöns (1983) efterhånden klassiske forståelse af forholdet mellem teori og praksis. Megen anvendt forskning er ifølge Schön kendetegnet ved et teknisk-rationelt paradigme. Det indebærer for det første en top down arbejdsdeling mellem forskere og praktikere. Grundtanken er her, at forskningsbaseret viden anvendes i praktiske forskningseksperimenter designet af forskerne ud fra på forhånd givne hypoteser med deltagerne som testpersoner. Det indebærer for det andet en instrumentel tilgang til problemløsning. Grundtanken er her, at grund- og anvendt forskning kan bruges til løsning af hverdagens praktiske problemer. Til forskel herfra er pragmatisk aktionsforskning for det første kendetegnet ved en særlig arbejdsdeling mellem praktikere og forskere. Praktikerne er medundersøgere af forskningsspørgsmål ud fra en erkendelse af, at hverdagen i organisationer ofte er så kompleks og uforudsigelig, at praktikere, der ved, hvor skoen trykker, kan bidrage med erfaringer og viden, som forskere ikke har. Pragmatisk aktionsforskning handler for det andet om refleksion i og over handling og om udvikling af teorier i og om handling. Det betyder, at praktikere og forskere sammen skaber ny læring/forskning. Formålet med
9 aktionsforskning er således ikke at præsentere instrumentelle, normative løsninger på praktiske problemer, men at praktisere fælles undersøgelse med henblik på sammen at nå frem til praktiske løsninger, der virker i arbejdslivet. Det er sådanne svar vi præsenterer i denne artikel. Marianne Kristiansen, lektor, ph.d., Aalborg Universitet, Institut for Kommunikation, medredaktør af Action Research ( og International Journal of Action Research (München). Konsulent inden for interpersonel kommunikation i organisationer: dialog, coaching/supervision, vanskelige samtaler, dilemmaer i team o.lign. Partner i konsulentfirmaet Dialog ( Jørgen Bloch-Poulsen, ekstern lektor, mag. art., Københavns Universitet, Masteruddannelsen i Konfliktmægling. Konsulent inden for dialogisk organisationsudvikling; ledelse; samarbejde; medarbejderudviklingssamtaler; svære samtaler; dialog; coaching/supervision; dilemmaer i team; produktivitetsudvikling gennem mindre stress o.l. Partnere i konsulentfirmaet Dialog (
Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT)
1 Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT) Medarbejdere og ledere i Borgerservice i Silkeborg, Marianne Kristiansen og Jørgen Bloch-Poulsen 22.10.09 HK Kommunalbladet
Læs mereJørgen Bloch-Poulsen Senior external lecturer, University of Copenhagen, DK (Department of Law, the Masters Programme in Conflict Mediation).
1 Participation som magtmekanisme - mellem constraint og empowerment i organisatorisk (inter)aktionsforskning? 05.05.2011 Marianne Kristiansen & Jørgen Bloch-Poulsen Bio: Marianne Kristiansen Associate
Læs mereGentofte Skole elevers alsidige udvikling
Et udviklingsprojekt på Gentofte Skole ser på, hvordan man på forskellige måder kan fremme elevers alsidige udvikling, blandt andet gennem styrkelse af elevers samarbejde i projektarbejde og gennem undervisning,
Læs mereKonstruktiv Kritik tale & oplæg
Andres mundtlige kommunikation Når du skal lære at kommunikere mundtligt, er det vigtigt, at du åbner øjne og ører for andres mundtlige kommunikation. Du skal opbygge et forrådskammer fyldt med gode citater,
Læs mereFACILITERING Et værktøj
FACILITERING Et værktøj Af PS4 A/S Velkommen til PS4s værktøj til facilitering Facilitering af møder Ved møder sker det ofte, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomheden fra deltagerne,
Læs mereDialog og samskabelse
1 FOA-FTF-OAO Næstformænd kommunale HovedMed 19-20.04.2017. Dialog og samskabelse - omklamring eller medbestemmelse? - samskabelse = I manage, you participate? i konsulent, lektor, ph.d. Jørgen Bloch-Poulsen
Læs mereFem danske mødedogmer
Fem danske mødedogmer Ib Ravn, lektor, ph.d., DPU, Aarhus Universitet Offentliggjort i JP Opinion 30.09.11 kl. 03:01 Ingen har lyst til at være udemokratisk, slet ikke i forsamlinger, men det er helt galt,
Læs mereIDA Personlig gennemslagskraft
IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt
Læs mereEvaluering af underviser. Coaching af underviser
Evaluering af underviser Leder eller vejleder: Jeg bedømmer dig og din undervisning og kommer med kritik, som du bør rette ind efter. Leders vurdering er i centrum. Coaching af underviser Leder eller vejleder:
Læs mereSpørgsmål og svar om inddragelse af pårørende
Spørgsmål og svar om inddragelse af pårørende I Hej Sundhedsvæsen har vi arbejdet på at understøtte, at de pårørende inddrages i større omfang, når et familiemedlem eller en nær ven indlægges på sygehus.
Læs mereTeamsamarbejde på erhvervsuddannelserne
www.eva.dk Teamsamarbejde på erhvervsuddannelserne HR-temadag 6. februar 2017 Camilla Hutters, område chef, Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) Hvad er EVAs opgave? EVA s formål er at udforske og udvikle
Læs mereMyndighedssocialrådgiverens kernefaglighed
Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Hvilket mindset har socialrådgivere i denne kontekst? Hvilke præmisser baserer socialrådgiveren sin praksis på? I Dansk Socialrådgiverforening har vi afgrænset
Læs mereSpørgsmå l til diskussion og spårring
Spørgsmå l til diskussion og spårring Etik og professionalitet Hvilke værdier og etiske principper lægger du størst vægt på i din egen konsulentpraksis? Hvordan har dette udviklet sig over tid? Har du
Læs mereArtikel (skole): Hvad skal vi samarbejde om - og hvordan?
Artikel (skole): Hvad skal vi samarbejde om - og hvordan? Planlægning af forældremøde med udgangspunkt i det eleverne er i gang med at lære i fagene Skrevet af: Ulla Kofoed, lektor, UCC 11.05.2017 Forældresamarbejde
Læs mereudvikling af menneskelige ressourcer
Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at
Læs mereRollespil Projektsamarbejde Instruktioner til mødeleder
Instruktioner til mødeleder Introduktion Med dette rollespil træner I det lærte i lektionen Hjælp en kollega i konflikt. Der skal medvirke to personer, der skal spille henholdsvis Christian og Bente, hvor
Læs mereDen studerendes afsluttende evaluering af praktikken Praktikperiode: 1/2 2012-24/8 2012 Generelt:
Den studerendes afsluttende evaluering af praktikken Praktikperiode: 1/2 2012-24/8 2012 Generelt: 1. Hvordan har jeg oplevet mit første besøg i afdelingen før praktikstart? Inden besøget i Østerhåb har
Læs mereEvaluering af Netværk for offentlige innovationschefer 2017
Evaluering af Netværk for offentlige innovationschefer 2017 Formål Formålet med netværket er at skabe et fortroligt og tillidsfuldt rum, hvor ledere kan få sparring på egen praksis, få ny viden og inspiration,
Læs mereRapport 3 semester. Kan man skabe tillid i byggeriet ved at bygge efter Trimmet byggeri.
Kan man forbedre tilliden i byggeriet ved at bruge ledelsesformen trimmet byggeri og hvordan er det muligt. Kan det overhovedet lade sig gør? Rapport 3 semester Kan man skabe tillid i byggeriet ved at
Læs mereVærdi-Type-MUS på Arbejdsmarkedsområdet
BILAG 1 - Værdier Forståelsen af GK s værdier tager afsæt i arbejdet fra Fællesuddannelsen, hvor der i skemaet herunder er hentet eksempler som fortæller hvad vi ønsker omkring vores adfærd på arbejdet.
Læs mereSamskabende kommunikation. Når specialisten gerne vil ud over rampen med sin specialviden
Samskabende kommunikation Når specialisten gerne vil ud over rampen med sin specialviden Hvordan kommer specialisten ud over rampen med sin ekspertviden? Workshoppen tager udgangspunkt i at vores ekspertviden
Læs mereKonsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske
M a g a s i n e t f o r M e d a r b e j d e r n e s T r i v s e l, S u n d h e d o g V e l v æ r e ISSN: 1604-2875 Nr. 3 Marts 2007 Konsulent virksomheden Create You Indehavere Mika Heilmann og Charlotte
Læs mereGuide til Medarbejder Udviklings Samtaler
Her får du en guide til, hvordan du kan forberede, gennemføre og følge op på en medarbejder-udviklingssamtale (MUS). Der findes et utal af skemaer og anbefalinger til, hvordan en MUS skal forløbe. Det
Læs mereGiv feedback. Dette er et værktøj for dig, som vil. Dette værktøj indeholder. Herunder et arbejdspapir, der indeholder.
Giv feedback Dette er et værktøj for dig, som vil skabe målrettet læring hos din medarbejder blive mere tydelig i din ledelseskommunikation gøre dit lederskab mere synligt og nærværende arbejde med feedback
Læs mereTværfaglig indsats med faglig styrke! Basisteamuddannelsen Børne og Unge Rådgivningen
Tværfaglig indsats med faglig styrke! Basisteamuddannelsen Børne og Unge Rådgivningen Case til punktet kl. 13.45: Det tværfaglige arbejde øves på baggrund af en fælles case, som fremlægges af ledelsen
Læs mereNy leder. - de første 100 dage. Anders Amstrup. Taler. Erhvervspsykolog, Cand.psych., HD-A. Anders Amstrup
Ny leder - de første 100 dage Taler Erhvervspsykolog, Cand.psych., HD-A 1 15 års reel ledererfaring Hvem er Jeg? Ledertræner siden 2009 Erhvervspsykolog 2 I dag ser vi på de første 100 dage Fokus er på:
Læs mere2. Kommunikation og information
2. Kommunikation og information Historier om Kommunikation livet om bord og information Kommunikation og information er en vigtig ledelsesopgave. Og på et skib er der nogle særlige udfordringer: skiftende
Læs mereEffektundersøgelse organisation #2
Effektundersøgelse organisation #2 Denne effektundersøgelse er lavet på baggrund af interviews med etikambassadørerne, samt et gruppeinterview i aktivitets og samværstilbuddene. Denne undersøgelse er ikke
Læs mereModul 2: Systemisk tilgang til ledelse af den indre balance og mentale sundhed
Modul 2: Systemisk tilgang til ledelse af den indre balance og mentale sundhed Gør det komplicerede enkelt og operationelt I Modul 2 får du en grundig og praktisk indføring i systemisk ledelse. Du lærer
Læs mereHvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?
Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen
Læs mereVÆRKTØJSKASSEN TIL INNOVATION OG ENTREPRENØRSKAB I UNDERVISNINGEN
VÆRKTØJSKASSEN TIL INNOVATION OG ENTREPRENØRSKAB I UNDERVISNINGEN LÆRINGSMÅL FOR INNOVATION OG ENTREPRENØRSKAB Tabellen på side 2 viser en række læringsmål for innovation og ud fra områderne: - Kreativitet
Læs mereLean Production: Virker det og kan virkningen måles
Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.
Læs mereVi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet
Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet af adjunkt Karina Skovvang Christensen, ksc@pnbukh.com, Aarhus Universitet
Læs mereMeditation er hjernefitness - og kan skabe bro mellem arbejdsliv og fritid.
Henning Daverne Ejer af kursusvirksomheden Lotusheart Meditation er hjernefitness - og kan skabe bro mellem arbejdsliv og fritid. T E B B JO På Magasinet for Medarbejdernes Trivsel, Sundhed og Velvære
Læs mereM U S. Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide
Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide Indhold HVORFOR MUS?....................... 4 STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING............... 4 HVAD ER MUS?....................... 5 RAMMER FOR SAMTALEN 5 LØN
Læs mereDET ER IKKE SÅ FARLIGT AT BEDE OM HJÆLP
DET ER IKKE SÅ FARLIGT AT BEDE OM HJÆLP I Psykiatrien Øst satte man fokus på social kapitals betydning for det psykiske arbejdsmiljø og ord på, hvordan man fremover og på tværs af organisationen vil kommunikere,
Læs mereVirker knowledge management?
Virker knowledge management? Virker knowledge management? Januar 2006 af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet 1. Indledning Gammel vin på nye flasker? Med jævne mellemrum dukker
Læs mereBårehold i felten. Uddrag af noter fra observationer
Bårehold i felten Uddrag af noter fra observationer 1: Vi får et kald til Holst Camping-området, og springer i bilen. Det er en ung pige, de har svært ved at komme i kontakt med. Vi får et fix-punkt at
Læs mereDygtige pædagoger skabes på uddannelsen
Dygtige pædagoger skabes på uddannelsen Anna Spaanheden Stud.mag. i Læring og Forandringsprocesser Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi Aalborg Universitet Abstract Denne artikel vil beskæftige
Læs mereBilag 0 Fremmende faktorer
Bilag 0 Fremmende faktorer Fokus Skabe sammenhænge i organisationen Hele vejen og på alle ledelsesniveauer og hos medarbejderne handler det om fokus. At vi sørger for vi holder fokus. Der er så mange ting
Læs mere3. og 4. årgang evaluering af praktik
3. og 4. årgang evaluering af praktik Februar 2013 52% af de spurgte har svaret 1. Hvor mange klasser har du haft timer i? Respondenter Procent 1 klasse 27 11,6% 2 klasser 73 31,3% 3 klasser 50 21,5% 4
Læs mereSådan får du anvendt dit kursus i praksis. - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus
Sådan får du anvendt dit kursus i praksis - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus Introduktion Ifølge Robert Brinkerhoffs, studier om effekten af læring på kurser,
Læs mereFormålet med metoden er, at deltagerne lærer af egen praksis samtidig med, at de kvalificerer egen praksis.
Aktionslæring Aktionslæring er en analytisk reflekteret social læringsproces. Deltagerne lærer af praksis, i praksis ved skiftevis at zoome ind på og distancere fra egen praksis. Metoden består af fem
Læs mereVejledning til opfølgning
Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM
Læs mereTRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?
TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende
Læs mereHvordan måler vi vores indsats?
Hvordan måler vi vores indsats? Oplæg til netværksmøde for økonomiske rådgivere V/ Charlotte Holm 29.oktober 2014 Oplæg om at dokumentere socialt arbejde De næste to timer handler om at dokumentere socialt
Læs mereFind værdierne og prioriteringer i dit liv
værdierne og prioriteringer familie karriere oplevelser tryghed frihed nærvær venskaber kærlighed fritid balance - og skab det liv du drømmer om Værktøjet er udarbejdet af Institut for krisehåndtering
Læs mereUndersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer
Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af i hvor høj grad vi oplever
Læs mereCOACHING. v./ Kenneth Esbensen AC-Medarbejder UCN Energi og Miljø
+ COACHING v./ Kenneth Esbensen AC-Medarbejder UCN Energi og Miljø + Disposition - Hvad skal vi igennem på de næste 45 minutter? Dialogforståelse Coaching: Som redskab Coaching: Værktøjer Coaching: Øvelse
Læs mereUDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING
UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...
Læs mereAnvendelse af ny viden i de fem kommuner
Anvendelse af ny viden i de fem kommuner Af Peter Sørensen Lektor, mag.art og ph.d.-studerende University College Lillebælt & Aalborg Universitet Der er generelt gode forudsætninger for at bringe ny viden
Læs mereLæringssamtaler kilden til øget læring og trivsel
Læringssamtaler kilden til øget læring og trivsel 1 Denne projektbeskrivelse uddyber den korte version indenfor følgende elementer: 1. Aalborg kommunes forberedelsesfase 2. Aalborg kommunes formål med
Læs mereCorporate Communication
Corporate Communication Uddrag af artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks
Læs mereDemenssygeplejerske, Tinna Klingberg.
Kursus for pårørende til mennesker med demens. Undersøgelsens problemstilling: Betydningen af at deltage i et kursus for pårørende til demensramte, og hvordan det afspejles i håndteringen af hverdagslivet
Læs mereBrokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle?
Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave 1.Indhold 2. Hensigtserklæring 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? (egne eksempler) 5. 10 gode råd til kollegerne
Læs mereMarte Meo metoden anvendt i en pårørendegruppe til demente.
Marte Meo metoden anvendt i en pårørendegruppe til demente. På et møde for pårørende blev der stillet følgende spørgsmål: Når vi besøger vores nære på plejehjemmet, er det for at glæde dem og se hvordan
Læs mereVejen til mere kvalitet og effektivitet
INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget
Læs mereProgram. eksempler på udvikling af praksis. eksempel fra projekt
Program 1. Kort om Aktionsforskning en grundbog 2. Aktionsforskning - en forskningsform 3. Systematik: Lewins struktur 4. Metoder/tilgange i aktionsforskning eksempler på udvikling af praksis 5. Spørgsmål
Læs mereMellem lighed og ledelse
Teamsamarbejdet bliver nemt til en masse møder, hvor der snakkes og snakkes og træffes en masse ikke-beslutninger. Men sådan behøver det ikke være, siger Thomas R. S. Albrechtsen, der har undersøgt ts
Læs mereDiplomuddannelse er ikke en privat sag
Transfer fra diplomuddannelse - en pædagogisk ledelsesopgave Anne-Birgitte Rohwedder. Pædagogisk leder på Randers Social - og Sundhedsskole. Master I pædagogisk udviklingsarbejde fra DPU, Aarhus Universitet,
Læs mereteknikker til mødeformen
teknikker til mødeformen input får først værdi når det sættes ift. dit eget univers Learning Lab Denmarks forskning i mere lærende møder har vist at når man giver deltagerne mulighed for at fordøje oplæg,
Læs mereHvordan kan skolerne implementere
Hvordan kan skolerne implementere Der er mange vaner, rutiner og antagelser forbundet med forældresamarbejde i folkeskolen. For at skolerne kan lykkes med at øge samarbejdet med forældrene om elevernes
Læs mereLederuddannelse i øjenhøjde
Lederuddannelse i øjenhøjde Strategisk arbejde med lederuddannelse i kommunerne og på lederuddannelserne Århus den 8. april 2013 Ledelseskonsulent og - forsker Poula Helth 1 Poula Helth: Ledelseskonsulent
Læs mereAndet oplæg til en model for Politisk lederskab af innovation i Furesø
Andet oplæg til en model for Politisk lederskab af innovation i Furesø Indhold: Hvorfor en innovationsmodel?...3 Hvordan definerer vi innovation i Furesø?...3 Principper for innovation...3 Innovationsmodellen
Læs mereFørste del 1.1 Sådan begyndte mit praksisforløb
Første del 1.1 Sådan begyndte mit praksisforløb I maj måned 2008 tog jeg kontakt til uddannelsesinstitutionen Professionshøjskolen University College Nordjylland med et ønske om at gennemføre et to måneders
Læs mereKollegabaseret observation og feedback
Udviklet og afprøvet i Holstebro Kommune Kollegabaseret observation og feedback Kollegabaseret observation og feedback er et redskab til at kvalificere pædagogisk praksis via reflekterende samtaler med
Læs mereSparringsværktøj Kollegial og ledelsesmæssig sparring i Flere skal med
Sparringsværktøj Kollegial og ledelsesmæssig sparring i Flere skal med Dette sparringsværktøj er en guide til, hvordan I kan arbejde med kollegial og ledelsesmæssig sparring i Flere skal med. Spilleregler
Læs mereTILSYN Tilsynsnotat. Børnehaven Sct. Georgsgården
TILSYN 2018 Tilsynsnotat Børnehaven Sct. Georgsgården 1. FAKTUELLE OPLYSNINGER Anmeldt tilsyn Institution: Børnehaven Sct.Georgs Gården Dato for tilsynet: 9 januar 2019 Deltagere i tilsynsbesøget: Fra
Læs mereKonflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned.
Konflikttrappen 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Beskrivelsen her er fra arbejdsmiljøweb.dk, en fællesinformation fra arbejdsgivere
Læs mere1. Hvad handler det om? 2. Associationer - hvad får det jer til at tænke på? 3. Problemanalyse - hvilke temaer eller problemer kan I finde?
Et udvalg af de metoder vi på Utterslev Skole bruger i undervisningen: Her er nogle af de metoder vi som undervisere på Utterslev skole særligt har fokus på. Det er både indenfor det naturfaglige område
Læs mereCoaching af elever i forhold til større skriftlige opgaver
Coaching af elever i forhold til større skriftlige opgaver Hvordan kan vi sikre os at store skriftlige opgaver kan blive elevernes projekter, samtidig med at eleverne får en professionel vejledning? Hanne
Læs mereResultatdokumentation. Infomøde for sociale tilbud 2. november 2015
Resultatdokumentation Infomøde for sociale tilbud 2. november 2015 Dagens oplæg roller, tilsyn og produkter Opgaven er klar men der er mange veje til målet Resultatdokumentation en væsentlig del af socialtilsynets
Læs mereOverblik giver øget trivsel. Nyhedsbrev juli 2012
Større trivsel, lavere sygefravær, mere tid til beboerne. Det er nogle af de ting, som Lean værktøjet PlusPlanneren har ført med sig. Den lyser op i hjørnet af kontoret med sin lysegrønne farve. Her giver
Læs mereGør den svære samtale til et frugtbart samarbejde
Gør den svære samtale til et frugtbart samarbejde Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk Den svære samtale er et begreb, der bliver brugt meget i institutioner
Læs mereAktionsforskningsgruppe i samarbejde mellem Taos Institute og MacMann Berg Invitation til at deltage i dagsordensættende og innovativ praksisudvikling
Aktionsforskningsgruppe i samarbejde mellem Taos Institute og MacMann Berg Invitation til at deltage i dagsordensættende og innovativ praksisudvikling Ambitionen Det er MacMann Bergs vision at være dagsordensættende
Læs mereLedelseskvaliteten kan den måles
9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent
Læs merePædagogisk ledelse i EUD
Pædagogisk ledelse i EUD Pædagogisk ledelse er for mange både ledere og lærere et nyt begreb og en ny måde at forstå og praktisere ledelse på. Der hersker derfor mange forskellige opfattelser af og holdninger
Læs mereTeori U - Uddannelsen
Teori U - Uddannelsen Teori U Akademiet - frisætter mennesker, forløser energi og skaber transformativ udvikling! Det er i livet og i hverdagen, det skal gøre en forskel! Teori U - Uddannelsen - deep diving!
Læs mereElisabeth Flensted-Jensen Fridda Flensted-Jensen
Elisabeth Flensted-Jensen Fridda Flensted-Jensen KURSETS FORMÅL er at styrke dig i at bruge dig selv bedst muligt, når du kommunikerer på din arbejdsplads. Med nærvær og effektivitet. Du arbejder med din
Læs mereFra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!
Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,
Læs mereDialogkort om skolens forældresamarbejde
Program for løft af de fagligt svageste elever Intensivt læringsforløb Lærervejledning Dialogkort om skolens forældresamarbejde Dato December 2017 Udviklet for Undervisningsministeriet Udviklet af Professionshøjskolen
Læs mereUddannelseskvalitet på Syddansk Erhvervsskole
MARS Uddannelseskvalitet på Syddansk Erhvervsskole Introduktion for proceskonsulent Revideret version juni 2009 Indhold 1. Hvad er en proceskonsulent i MARS? 2 2. Hvorfor bruge ekstern proceskonsulent?
Læs mereUnderordnede begreber/kategori er. Releva nte kontek ster. Information, aktiv deltagelse. Imple menter ingspro cessen. Informationsnivea u -//-
Citater Overordnede begreber/kategor ier Underordnede begreber/kategori er Releva nte kontek ster Problemstillinger Teorier og modeller Egne refleksioner : Inter 1 linje 13-15: overnatningen var god og
Læs mereForum 2: Social Kapital Tirsdag d. 8 november 2016 kl
Referat Arbejdsmiljøkonference 2016 Forum 2: Social Kapital Tirsdag d. 8 november 2016 kl. 9 11.45 Tovholder: Stig Ingemann Sørensen, Konsulent/Facilitator Videncenter for arbejdsmiljø Talere: Jan Lorentzen
Læs mereSammenligningsrapport
Sammenligningsrapport til Martin Gilmore, som samarbejder med Peterson 24.08.2017 Denne rapport er udleveret af: Rene Husum Introduktion Et velfungerende team skal kunne mestre fem adfærdsmønstre: opbygge
Læs mereKommunikation & anerkendelse (grundlæggende kursus)
VUC Erhverv Kommunikation & anerkendelse (grundlæggende kursus) Arbejdet med anerkendelse tager udgangspunkt i evnen til at se og handle ud fra tingene, som de er. Derfor er anerkendende kommunikation
Læs mereAnne-Dorte Wæver UDVIKLINGSCOACHING & SPARRING
COACHING SOM DEL AF DET MODERNE LEDERSKAB Netværk 1 INDLEDNING HVEM ER JEG? Life- og business coaching Overgade i Odense + ude på virksomheder HVAD JEG VIL PRÆSENTERE 1: Kort om life- og business-coaching
Læs mereUNDERVISNINGS - DIFFE RENTIERING I ERHVERVSUDDANNELSERNE
UNDERVISNINGS - DIFFE RENTIERING I ERHVERVSUDDANNELSERNE Udviklingsredskab Dette udviklingsredskab henvender sig til undervisere på erhvervsuddannelserne. Udviklingsredskabet guider jer igennem et selvevalueringsforløb.
Læs mereSynlighed og kommunikation sparker processen
Synlighed og kommunikation sparker processen i gang! Projekt Learning Museum 2011-2013 14 Af Tine Seligmann, museumsinspektør og projektleder på Learning Museum, Museet for Samtidskunst Learning Museum
Læs mereDE OME AB O O T A R LABORATORIE MODELLEN
EMODE ABORATO LABORATORIEMODELLEN I LABORATORIET KRIDT BANEN AF I et laboratorium arbejdes der med at omsætte den gode idé til et konkret produkt, som kan implementeres eller afprøves i praksis. Laboratorier
Læs mereDE OME AB O O T A R LABORATORIE MODELLEN
EMODE ABORATO LABORATORIEMODELLEN I LABORATORIET I et laboratorium arbejdes der med at omsætte den gode idé til et konkret produkt, som kan implementeres eller afprøves i praksis. Laboratorier er særligt
Læs mereMedarbejder- udviklingssamtaler - MUS
fremtiden starter her... Gode råd om... Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS INDHOLD Hvad er MUS 3 Fordele ved at holde MUS 4 De fire trin 5 Forberedelse 6 Gennemførelse 7 Opfølgning 10 Evaluering 10
Læs mereHold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører:
Ledelse af borger og patientforløb på tværs af sektorer Et lederudviklingsforløb for ledere i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune og ved Aarhus Universitetshospital Hold 1, 2014 LOGBOG Denne logbog tilhører:
Læs mereSammenligningsrapport
Sammenligningsrapport til Kathryn Peterson, som samarbejder med Gilmore 06.06.2017 Denne rapport er udleveret af: DISCnordic Telegade 1 2630 Taastrup 3131 1616 kontakt@discnordic.dk Introduktion Et velfungerende
Læs mereMålret samtalen. sygefraværssamtaler med effekt. Fra fravær til fremmøde Moderniseringsstyrelsen 12. december 2012 v/thomas Gedde Højland
Målret samtalen sygefraværssamtaler med effekt Fra fravær til fremmøde Moderniseringsstyrelsen 12. december 2012 v/thomas Gedde Højland Resonans A/S Leder- talentudvikling, team- organisationsudvikling
Læs mereALLE HUSKER ORDET SKAM
ALLE HUSKER ORDET SKAM Center for Kompetenceudvikling i Region Midtjylland lod sig inspirere af to forskere, der formidlede deres viden om social kapital, stress og skam og den modstand mod forandringer,
Læs mereBørneperspektiver og praksiseksempler
Børneperspektiver og praksiseksempler Roskilde kommune Medarbejdere i SFO Mette Høgh Stæhr 2. oktober 2018 Hovedet på sømmet er, at børnene ofte er de sidste, vi spørger, når vi definerer, hvad der tæller.
Læs mereRessourcen: Projektstyring
Ressourcen: Projektstyring Indhold Denne ressource giver konkrete redskaber til at lede et projekt, stort eller lille. Redskaber, der kan gøre planlægningsprocessen overskuelig og konstruktiv, og som hjælper
Læs mereSituationsbestemt coaching
Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse
Læs mereRelationsarbejde på Vejrup skole
Relationsarbejde på Vejrup skole Trædesten på vejen Vision og værdier Klasseledelse Konstruktiv konflikthåndtering Relationer Gøre det synligt for forældre og elever Afspejler klasseregler Værdierne er
Læs mere