HURRAAA... Vi fik arbejdsglæden tilbage

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "HURRAAA... Vi fik arbejdsglæden tilbage"

Transkript

1 Offentlig Ledelse Udgivet i samarbejde mellem H K / Ko m m u n a l Socialpædagogerne Dansk Socialrådgiverforening HURRAAA... Vi fik arbejdsglæden tilbage 3:2008:September Tema: Anerkendende kultur: I gang med anerkendende ledelse Side 4-5 Bedre samarbejde efter team-coaching Side 6-7 Før var kulturen find-fem-fejl Side 14

2 Lederen Offentlig Ledelse 4/2007 ISSN Oplag eksemplarer Den lille prins i ledelse Tryk og produktion Schultz Grafisk Hjemmeside Udgivere Chefgruppen, HK/Kommunal Ledersektionen i Dansk Socialrådgiverforening Socialpædagogerne Af Ulla Blok Kristensen Afdelingsleder ved Hedebocentret, Herning Kommune Næstformand i Socialpædagogernes ledersektion Ansvarshavende redaktør Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Redaktionen Koordinator og redaktør: Journalist Lis Lyngbjerg Steffensen Telefon Mail: Charlotte Holmershøj, Dansk Socialrådgiverforening Mette Ellegaard, Dansk Socialrådgiverforening Telefon Mail: Mette Marie Langenge, HK Bettina Chimera, HK Telefon Mail: Bjarne Hesselbæk, SL Christian Jensen, SL Telefon Mail: Forsidefoto: Torben Nielsen Adresseændring: Bettina Chimera telefon OffentligLedelse er medlem af Næste blad udkommer 3. december 2008 Deadline: 3. november 2008 Det gælder om at forlange det af den enkelte, som hun/han kan præstere, siger kongen til den lille prins i eventyret om Den lille Prins af Antonio De Saint- Exupery. Den lille prins er på en omfattende rejse, og han besøger en konge på en fjern asteroide. Kongen er enehersker på den lille planet uden undersåtter. Kongen bliver glad for endelig at få en undersåt, da den lille prins dukker op, og det fører til en filosofisk udveksling omkring ledelse. Kongen siger endvidere, at beslutninger skal være rimelige og fornuftige, ellers fejler han som konge. Autoritet bygger først og fremmest på fornuft. Hvis du befaler dit folk at styrte sig i havet, gør det oprør. Jeg har ret til at kræve lydighed, fordi mine befalinger er rimelige. Da kongen også mener at herske over både stjerner og planeter, har den lille prins bedt kongen om at bestille en solnedgang, fordi han holder så meget af solnedgange. Kongen siger: Jeg skal bestille din solnedgang: men med det kendskab jeg har til at regere, tror jeg, jeg vil vente til vilkårene er gunstige. Kongen slår op i sin store kalender og finder, at vilkårene vil være gunstige ved ottetiden samme aften. Eventyret om den lille prins udkom første gang på dansk i Jeg har valgt at tage udgangspunkt heri, idet der for mig ligger nogle vigtige ledelsesprincipper. Der skrives meget i disse tider om ledelse. Med sidste nummer fik vi medsendt kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Gode værdier, som kan inspirere til at se på sin egen praksis sammen med medarbejdere og andre ledere. Når jeg alligevel tog udgangspunkt i eventyret om den lille prins, er det fordi, jeg faldt for charmen, hvormed ledelsesbegrebet behandles, samt tidløsheden. god ledelse er at forlange det af den enkelte, som hun/han kan præstere. god ledelse er, at ens beslutninger er rimelige og fornuftige. god ledelse er, at vilkårene skal være gunstige og tilstede. Hvis vi som offentligt ansatte ledere også bliver ledet efter de samme principper, så skulle der være basis for, at den enkelte leder kan udfylde sit ledelsesrum visionært til glæde og gavn for såvel ansatte som de borgere/brugere, vi i sidste instans har ansvaret for. Ulla Blok Kristensen: 2 OffentligLedelse

3 kort fortalt Fundamentet i anerkendende ledelse er, at vi skaber verden med sproget og vores fortællinger. Det, vi giver opmærksomhed, vil vokse, og derfor er det vigtigt at flytte fokus fra fejl til succeser. Når man kan identificere sine succeser, kan man lave flere. At fortælle om succeser forstærker processen. Anerkendelse ikke er uberettiget ros. Anerkendelse er derimod at være åben og nysgerrig over for andre mennesker og værdsætte forskelligheder. I anerkendende tilgang ses frustrationer, vrede og utilfredshed som et kamufleret ønske om noget andet eller bedre. Anerkendelse forandrer hverdagen Det kan ses på arbejdsmiljøet, sygefraværet og medarbejdernes hverdag, når anerkendelse sættes øverst på dagsordenen. Af Lisbeth Egeskov, freelancejournalist, På Trællerupskolen i Lejre sagde de nye lærere i indskolingsteamet hurtigt op igen. Skolelederen gik rundt og troede, at alt var fryd og gammen. Og lærerteamet forstod ikke kritikken. De mente selv, at de var meget imødekommende over for de nye lærere. Så gav skolelederen teamet en gave, der kom til at ændre deres hverdag til det bedre: Teamcoaching om samarbejde og anerkendelse. I dag er stemningen i indskolingsteamet forandret; lærerne har lært at anerkende hinandens og egne styrker, de ved, hvad der gør kollegerne glade, og samarbejdet blomstrer. Men anerkendelse kan omfatte mere end relationer mellem medarbejdere og ledere. I mit hoved bør det også handle om, hvordan vi løser vores opgaver og får hverdagen til at fungere, siger Michael Møller, der er konsulent i PA Consulting Group. Anerkendelse kan betale sig. En offentlig leder, der ikke formår at anerkende medarbejderne, skaber højere sygefravær, stress og dårligere service over for borgerne, fortæller seniorforsker Peter Hasle fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø. At kunne anerkende er i dag et topkrav til en leder, siger Peter Hasle. I Hvidovre Kommune besluttede topledelsen sidste år, at satse stort og indføre anerkendende kultur i samtlige forvaltninger, afdelinger og institutioner. Både ledelse og medarbejdere var kede af organisationens fokus på fejl. Fokus er nu flyttet fra det, der ikke virker, til succeserne. Hvidovre Kommune har for eksempel oprettet et projekt, der fokuserer på at gøre det rarere at komme på arbejde, frem for et traditionelt projekt, der handler om at få sygefraværet ned. Det handler om at lære af sine succeser: Hvad var det, der gjorde forældremødet fantastisk, eller hvad var det, der gjorde tvangsfjernelsessagen mindre traumatisk? siger Michael Møller. OffentligLedelse 3

4 I gang med anerkendende ledelse Den øverste ledelse skal bakke op, men der er frit valg på ambitionsniveauet. Anerkendende tilgang er meget mere omfattende end ros og at tale pænt til hinanden. Udgangspunktet er at dyrke succeserne. Af Lisbeth Egeskov, freelancejournalist, Det behøver ikke være svært at skabe et bedre arbejdsmiljø med anerkendende tilgang. Man kan vælge at starte med et lille initiativ og se, hvordan det går. Eller man kan være mere ambitiøs og vælge et langsigtet initiativ. Det kan være godt at lave et pilotprojekt først, men der kan også ligge en betydningsfuld signalværdi i en stor satsning. En af grundideerne i anerkendende tilgang er, at det, der fokuseres på, forstærkes. Derfor bør man være omhyggelig med at vælge sit tema, så man ikke kommer til at rette fokus på noget, der ikke er en succes til efterfølgelse. Inden for anerkendende tilgang er den mest omfattende angrebsvinkel at skabe en anerkendende kultur i organisationen. En mindre omfattende tilgang er at bruge anerkendende metoder. Anerkendende Ledelse ligger et sted mellem de to yderpunkter. Hvor præcis på linjen krydset skal sættes, afhænger af lederens tilgang; er den metode-orienteret, eller er ambitionen grundlæggende at forandre sin ledelsesstil og den måde man omgås, løser opgaver og problemer på. Lederens rolle i anerkendende tilgang kan altså spænde lige fra at anerkende og rose medarbejderne, til at være rollemodel og sørge for, at ånden i institutionen eller afdelingen er anerkendende, nysgerrig og eksperimenterende. Mere end relationer Konsulent Michael Møller, fra PA Consulting Groups People Team påpeger, at metode-tilgangen, hvor fokus er på at rose og tale pænt, kun omfatter relationer. I mit hoved bør det også handle om, hvordan vi løser vores opgaver og får hverdagen til at fungere. Anerkendelse ikke er uberettiget Fakta 4 ledelsesstile Ledere med problemfokus bevæger sig i de to kvadranter til venstre med den traditionelle, automatiske tilgang. Ledere med anerkendende tilgang befinder sig i de to kvadranter til højre. Michael Møller, PA Consulting Group mener, at lederrollen kræver, at lederen ideelt set bør kunne bevæge sig rundt i alle fire kvadranter efter behov. Som leder kan man udvikle sig ved at iagttage sig selv, og øve sig på at mestre at være i alle fire kvadranter. Kilde: Haslebo & Haslebo (Anerkendende Ledelse, 2007) og Michael Møller, PA Consulting Group Problemfokus Fire ledelsesstile Traditionel problemløsning Hvordan kan vi sikre os, at dette ikke går galt igen? Hvorfor levede vi ikke op til målene? Udforskning/nysgerrighed Hvorfor fungerer det ikke? Hvad er barrierne? Det er bare ikke ok. Det vil jeg ikke se igen Hvilke handlinger muliggjorde dette? Hvordan kan vi udvikle mere af dette? Dette fungerer rigtig godt Udforskning/nysgerrighed Hvad gjorde vi hver især, der fik det til at gå godt? Hvordan sikrer vi os bedst fremadrettet, at vi når vores mål? Anerkendelse Det kommer ikke til at virke, fordi Problemet med det her er Det er et rigtigt godt stykke arbejde du har lavet. Dette er perfekt det skulle vi gøre igen Super dejligt at se, at I Kritik Ros Konstatering/vurdering Med inspiration i: Haslebo & Haslebo, OffentligLedelse

5 Fakta 4D-modellen og Anerkendende Ledelse 4D-modellen er en fasemodel med anerkendende tilgang til forandringer, problemløsning, kompetenceudvikling, tilrettelæggelse af processer og meget andet. Bredt anvendt model inden for Appreciative Inquiry og anerkendende tilgang. 4D-modellen har fire faser: Discovery, Dream, Design og Destiny. Discovery: Tag det bedste fra fortiden og nutiden med ind i fremtiden. Hvad virker? Hør medarbejderne: Hvad er værdifuldt, og hvad lykkes af det, vi allerede gør i dag? Hvad må vi ikke smide væk? Dream: Hvad kunne vi ønske os? Invitér medarbejdernes ønsker og håb og drømme: Hvad kunne vi gøre bedre? Hvad ville det betyde? Hvordan vil vi gerne have fremtiden til at være? Design: Lad medarbejderne byde ind: Hvordan realiserer vi drømmene? Hvad skal der til for at lykkes? Hvad skal vi konkret gøre anderledes? Destiny: Her skabes fremtiden. Der findes forskellige metoder: Man kan for eksempel sammen forestille sig, at vi allerede er der og spole tilbage for at se, hvordan vi kom derhen. Eller man kan vælge at bruge succesmetoder, man har erfaring med. Eller man kan konkret diskutere, hvad man hver især forpligter sig til. Eller skabe en kultur, hvor man tør eksperimentere sig frem. ros. Anerkendelse er derimod at acceptere hinandens forskellighed og være åben og nysgerrig over for andre, siger Michael Møller. En fordel ved den brede tilgang er, at man slipper for diskussioner om, hvem der skal rose hvem i en anerkendelsespyramide, hvor topledelsen sidder tilbage med Sorteper uden ros. Til gengæld er det vigtigt, at medarbejderne oplever, at lederne er anerkendende over for hinanden, og at topledelsen anerkender mellemlederne ved at tage dem med på råd. Det er også vigtigt for en leder at føle sig set af topledelsen. Ledere bør også anerkende medarbejderne ved at invitere dem til at komme med deres meninger og undren. At føle sig set og hørt er ikke det samme som at få sin vilje. Men det er meget nemmere at acceptere en beslutning, man ikke er enig i, hvis man føler, at ens indvendinger er blevet forstået, siger Michael Møller. I hans værktøjskasse ligger blandt andet 4D-modellen og en kvadrant med fire ledelsesstile. Ledelsesstilskvadranten kan lederen bruge til indsigt, øvelse og selvudvikling, siger han. 4D-modellen er rigtig god til at skabe et attraktivt billede af fremtiden, hvor det, der anses for at være værdifuldt er bevaret og forstørret. Det giver medarbejderne lyst til at flytte sig, og man undgår at fokusere på det, der ikke virker, siger Michael Møller. Fakta Ideer til aktiviteter Hverdagscases løses på ledermøder alle lærer af det: Lederne skiftes til at medbringe en case, der udfordrer dem i hverdagen. En anden leder læser op på teorien inden næste møde og holder et kort oplæg. Herefter brainstorm om løsninger. (Plejehjemmet Strandmarkshave, Hvidovre Kommune) Succeshistorier: Til møderne skiftes man til at fortælle en positiv historie om noget, der virker. Man bliver dels mere bevidst om succesen selv og dels lærer alle af det. Kan både bruges til ledermøder og medarbejdermøder. (BAR-temahæfte: Anerkendende toner i arbejdsmiljøet) Refleksion: Snup et kvarter til eftertanke, og stil dig selv en række værdsættende spørgsmål (hvad har jeg lært i dag, hvordan kan jeg bruge det fremover, hvad er godt ved mit arbejdsliv, mit job og min arbejdsplads etc.) (BAR-temahæfte: Anerkendende toner i arbejdsmiljøet) Historiestafet: Personaleafdelingen tager rundt i afdelinger/institutioner med en historiestafet og giver kage og en historie fra en anden afdeling/institution. Arbejdspladsen giver kaffen, og fortæller selv en god historie, som personaleafdelingen fortæller videre på den næste afdeling/institution. (Hvidovre Kommune) Klarhed i arbejdet: Ved for stor arbejdsmængde kan man blive bedre til at prioritere, ved at skabe klarhed i arbejdet med en værdsættende undersøgelse: Medarbejderne placeres i grupper på fire. Hver fortæller en situation fra arbejdslivet, hvor den pågældende oplevede klarhed i arbejdet, de øvrige lytter og tager noter. Til slut indsamles ideerne og prioriteres i plenum. (BAR-temahæfte: Anerkendende toner i arbejdsmiljøet) OffentligLedelse 5

6 Bedre samarbejde efter team-coaching Mere blik for hinanden og positiv kontakt har bedret samarbejdsklimaet på Trællerupskolen, hvor fællesskabet igen blomstrer. Af Lotte Winkler, freelancejournalist, Lærere er generelt gode til at anerkende børn og børns indsats. Men når det kommer til at anerkende voksne kolleger, så er det straks sværere. Sådan var det i hvert fald på Trællerupskolen i Lejre Kommune indtil for et lille år siden. Her viste det sig, at lærerne efterlod den anerkendende adfærd i klasseværelserne, inden de trådte ind i lærerværelset. At noget var galt blev synligt, da to unge, nyansatte lærere besluttede at sige op efter henholdsvis kun fire og seks måneder på skolen. De var ansat i samme stilling i indskolingen, hvor en gruppe på 12 lærere og pædagoger arbejdede sammen om klassetrinene klasse. Vi havde absolut ingen fornemmelse af, at opsigelserne havde noget med os at gøre, fortæller lærer Rie Hagmund-Hansen, der har været ansat på skolen i 20 år. Hun og kollegerne blev alle forbavsede over de nyansattes hastværk med at komme væk. Alle havde taget pænt imod de nye, så hvad var problemet? Skoleleder Lisbeth Rønnow var chokeret. Den ene unge lærer havde ved sin afsked givet udtryk for skuffelse over, at der ikke var noget samarbejde i gruppen. At der manglede en rød tråd. Jeg og viceinspektøren kunne ikke se, at gruppen ikke samarbejdede. Jeg havde til begge jobsamtaler fortalt, at der netop var et godt og velfungerende samarbejde i gruppen omkring fælles mål, fortæller Lisbeth Rønnow. Det var tydeligt for skolelederen, at hun blev nødt til at handle. Den erfarne gruppe af medarbejdere i indskolingen var alle gamle i gårde, og de gav tydeligt udtryk for, at Lisbeth Rønnow havde oversolgt stillingen til de to nye medarbejdere. Omvendt kunne Lisbeth Rønnow ikke forstå, hvorfor gruppen ikke samarbejdede på et højere niveau end tilfældet var. Tilbud om coaching Ved et rent sammentræf fik hun og alle andre skoleledere i kommunen samtidig et tilbud om team-coaching. Jeg var fyr og flamme. På det tidspunkt var jeg 100 procent overbevist om, at jeg havde brug for, at der kom nogle udefra og kiggede på mig og mine medarbejdere. For problemet var både ømtåleligt og svært, siger Lisbeth Rønnow, der straks sagde ja tak og med en lang, motiveret begrundelse fik sin skole udvalgt til et coaching-forløb. Over for medarbejderne i indskolingen valgte hun at præsentere den kommende teamcoaching som en gave. Medarbejderne følte sig uberettiget kritiseret, og ordet var derfor nøje valgt for ikke at provokere yderligere. Det var smart gjort af Lisbeth, for man siger jo ikke nej til en gave. Vi følte ikke nogen form for skyld, men der måtte jo være noget galt med os, når nye medarbejdere valgte at sige op. Vi kunne bare ikke se hvad, fortæller Rie Hagmund-Hansen. Hun og kollegerne mødte op til første teamcoaching med korslagte arme og sund skepsis. Men de to coaches blødte i løbet af ganske kort tid stemningen op. Med morsomme lege og et glimt i øjet fik de gruppen i dialog. Ret hurtigt gik det op for os, at det her faktisk var noget, som vi kunne bruge til noget. Og vi kom forbavsende hurtigt til at føle os som en gruppe ikke som enkelte personer, mindes Rie Hagmund-Hansen. Manglede overskud Coach Søs Rask Andresen, som sammen med coach Nanna Paarup var skolelederens gave til teamet i indskolingen, husker gruppens afventende holdning ved første møde. Det viste sig, at de hver især faktisk havde et behov for at tale ud. Og at de havde de samme frustrationer. De havde bare ikke før haft rum eller mulighed for at sætte ord på følelserne, fortæller hun. Hun oplevede en lærergruppe, som havde haft tradition for at arbejde tæt sammen, men som var udmattet af mange nye tiltag og stigende krav. Overskuddet var væk, og derfor var det lettere bare at lukke døren til klasseværelset og passe sit arbejde. Samarbejdet kørte på vågeblus. Gruppen var meget optaget af begrænsninger, og af hvad der ikke kunne lade sig gøre. Derfor talte vi med gruppen om, hvordan de selv kunne tage ansvar for at skabe en god dagligdag. Det var lidt af en øjenåbner for dem, fortæller Søs Rask Andresen. Gennem i alt seks sessioner fik lærergruppen blandt andet til opgave at sætte ord på hinandens styrker. Og på egne styrker. Gruppen talte om, hvad der gjorde hver enkelt glad, om værdsættelse og synlig interesse for hinanden som personer og kolleger. At føle anerkendelse er den drivkraft, som gør det hele noget værd. Anerkendelse kan være alt fra ros og feedback til noget så enkelt som bare at føle sig set. For nogle er det vigtigt, at folk siger tydeligt godmorgen til dem. Eller 6 OffentligLedelse

7 at få et smil fra en kollega i løbet af dagen. På et så lavpraktisk niveau kan man øge arbejdsglæden, siger Søs Rask Andresen. Ny omgangstone Indskolingens lærergruppe tog ansvaret på sig og kastede sig ud i en mere åben og anerkendende omgangsform. De øvede sig dagligt i at se og lytte til hinanden og være positive og veloplagte. Vi grinede meget i starten og overdrev, når vi sagde højt godmorgen og sikken sød bluse, du har på i dag. Men efterhånden har de små søde kommentarer og bemærkninger fundet et leje, hvor det falder os alle naturligt, siger Rie Hagmund-Hansen, der tydeligt kan mærke en positiv forandring blandt kollegerne. Flere tør åbne sig og fortælle noget personligt eller spørge om gode råd. Kollegerne er kommet tættere på hinanden og kan lettere følge op og spørge til hinanden, fordi de nu ved mere om hinanden. På møderne er kollegerne blevet bedre til at lade alle komme til orde, og i det hele taget møde veloplagte op. Fællesskabet blomstrer igen, og gruppen har mødtes privat et par gange. De er blevet meget gladere. Jeg kan høre dem le, når de holder fælles møder, og sådan var det ikke for et år siden, fortæller Lisbeth Rønnow. Samarbejdet mellem lærergruppen og ledelsen er også blevet bedre. Medarbejderne er blevet bedre til at tale med en stemme over for ledelsen i modsætning til tidligere, og samtidig er Lisbeth Rønnow blevet mere bevidst om at melde klart ud, hvad hun ønsker og forventer. Jeg har lært meget af dette forløb, selvom jeg ikke deltog i selve coachingen. Men på tilbagemeldingerne fra de to coaches har jeg forstået, at jeg skal være mere klar i spyttet. Jeg skal melde klart ud, hvad ledelsen vil, og ikke bekymre mig om at gøre alle tilpas, forklarer hun. Søs Rask Andresen håber, at hun og kollegaen fik kickstartet en god og sund feedbackkultur på Trællerupskolen. Ledelse og medarbejdere skal afstemme forventninger og sætte ord på fælles mål, så alle ved i hvilken retning man skal. De fleste har det svært med kritik. Derfor gjorde vi meget ud af at tale med lærergruppen om, at feedback er en mulighed for læring og vækst. Vi gør jo alle vores arbejde så godt som vi kan. Men vi kan altid blive bedre, siger Søs Rask Andresen. Lisbeth Rønnow: Søs Rask Andresen: Skolederleder Lisbeth Rønnow (tv) og lærer Rie Hagmund- Hansen glæder sig begge over mere trivsel og kontakt blandt medarbejderne i indskolingen efter team-coaching. Et forløb som medarbejderne ikke selv mente, at de havde brug for. Foto: Torben Nielsen OffentligLedelse 7

8 Topkrav at kunne anerkende Mestrer ledere ikke en anerkendende adfærd har det alvorlige konsekvenser på arbejdspladsen. At vise anerkendelse er derfor et topkrav til ledere i dag. Af Lotte Winkler, freelancejournalist, Dårlig opgaveløsning, højt sygefravær og medarbejderflugt. Det er konsekvenserne af manglende anerkendelse på arbejdspladsen, mener seniorforsker Peter Hasle fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø. Han har gennem flere år studeret sammenhængen mellem ledelse og psykisk arbejdsmiljø, og han er ikke et sekund i tvivl om, at en leder, der ikke kan vise anerkendelse, er en rigtig dårlig forretning. Hvis lederen ikke kan få sine medarbejdere til at føle sig set og værdsat, så er prisen høj. Medarbejderne vil blive stressede med højt sygefravær. Og de vil levere en dårlig service over for borgerne. For har man ikke det nødvendige overskud, kan man ikke levere et ordentligt stykke arbejde, siger han. Skrækscenariet kan få det til at løbe koldt ned ad nakken på enhver offentlig leder. I en tid, hvor det er en kamp at skaffe den nødvendige arbejdskraft, og hvor kravene til kvalitet i den offentlige service er skyhøje, er konsekvenserne store. At kunne anerkende er i dag et topkrav til en leder. Medarbejderne udfører i dag det meste af arbejdet, også det som tidligere lå på lederens bord, og er derfor helt afhængige af at have en leder, der kan motivere, siger Peter Hasle. Mere anerkendelse end tidligere De direkte økonomiske konsekvenser af manglende anerkendelse fra lederen er i sagens natur svære at måle. Til gengæld har KL målt, hvor meget det betyder for medarbejdere at få anerkendelse. I den store personalepolitiske undersøgelse Ledelse på spring fra 1999/2000 svarede 75 procent af medarbejderne, at det betød meget for dem, at der blev sat pris på deres indsats. 73 procent svarede, at det betød meget for dem at få jævnlig feedback på deres arbejdsopgaver. Desværre var det dengang kun 30 procent, der oplevede at blive anerkendt, og kun 19 procent fik jævnlig feedback. Det store misforhold mellem forventningerne og det oplevede har i dag ændret sig markant. Da undersøgelsen kom frem vakte den en del opsigt, og der har siden været stor fokus på feedback og anerkendelse, som bru- ges langt mere i dag i kommunerne, mener udviklingschef Flemming Blønd fra KL. Usynlig ledelse skræmmer Som repræsentant for KL har han netop været med til at udgive en ny publikation i et samarbejde mellem Væksthus for Ledelse og Det Personalepolitiske Forums Stressprojekt. Publikationen er vedlagt dette nummer af Offentlig Ledelse og hedder Ledelse uden grænser - gode råd til ledere om at skabe trivsel i det grænseløse arbejdsliv. Den indeholder syv gode råd. Et af dem lyder: Vis anerkendelse tydeligt. Medarbejdere, der ikke føler sig anerkendt af lederen, mister engagement og finder sig en anden arbejdsplads. Faktisk ved vi fra andre undersøgelser, at dårlig og usynlig ledelse er den hyppigste årsag til, at folk vælger at sige op, fortæller Flemming Blønd. Han kan ikke forestille sig en attraktiv arbejdsplads i dag, som ikke arbejder bevidst med anerkendende ledelse. Især unge medarbejdere forventer at blive både set og hørt af deres ledere. Vi har alle brug for at føle os som noget unikt, og vi opdrager vores børn til at have masser af selvtillid og lægge afstand til janteloven. Det afspejler sig også i den moderne ledelse. Mange har peget på, at danskere ikke er gode til at udtrykke ros, men det har virkelig ændret sig. Nu forventer vi at få ros, siger Flemming Blønd. Grænseløst arbejde En anden væsentlig grund til, at anerkendelse er blevet et så grundlæggende krav til god ledelse, er arbejdets organisering. Før i tiden planlagde og fordelte lederen arbejdet mellem sine medarbejdere og påtog sig rollen som problemknuser. I dag er store dele af de traditionelle lederopgaver lagt ud til medarbejderne, som både definerer opgaverne, fordeler dem mellem sig og kontrollerer kvaliteten af resultatet. Uddelegeringen af ansvar har skabt mere spændende og tilfredsstillende job, men det har også åbnet for en afgrund af stress. Når mennesker arbejder grænseløst, så har de også svært ved at vide, hvornår de har løst opgaverne godt nok. Alle vil jo gerne levere 8 OffentligLedelse

9 et godt stykke arbejde, og hvis de ikke får feedback på deres præstation, vil de have en tendens til at gøre lidt mere ud af det, for at være sikker. Det skaber stress, siger Peter Hasle. Han anbefaler derfor, at ledere gør meget ud af at se deres medarbejdere. Lederen skal vise interesse for, hvad medarbejderne arbejder med lige nu, og hun skal efterspørge at se resultater af arbejdet, forholde sig til indholdet og kommentere det på godt og ondt. Tillid er anerkendelse Anerkendelse er meget mere end ros. Det er også at vise tillid til, at medarbejderne kan løse opgaverne, siger Peter Hasle. Han bygger bl.a. sine anbefalinger på erfaringer fra forskningsprojektet VIPS Virksomheders indsats for et bedre psykisk arbejdsmiljø. Projektet blev afsluttet i april i år efter 16 forskeres studier gennem tre år af 14 danske virksomheders arbejde med emnet. Et par af konklusionerne fra projektet lyder, at trivsel afhænger af faglig anerkendelse og personlig respekt, og at lederen skal opfatte sig selv som en slags sekretær for medarbejderne. Lederen viser også anerkendelse ved at lytte til sine medarbejdere og tage deres eventuelle problemer seriøst. Det kan f.eks. være at få en kopimaskine repareret, hvis den besværliggør medarbejdernes dagligdag. Lederen skal sørge for at rydde alle forhindringer af vejen for medarbejdernes toppræstation, siger Peter Hasle. Til gengæld lover han, at lederen vil opleve engagerede og motiverede medarbejdere, der er interesserede i at løse opgaverne på bedst mulig måde. Peter Hasle: Flemming Blønd: Prisen for manglende anerkendelse er svimlende høj. Det er seniorforsker Peter Hasle ikke i tvivl om. Til gengæld lover han den anerkendende leder engagerede og motiverede medarbejdere. Foto: Torben Nielsen OffentligLedelse 9

10 Alle skal føle sig set, hørt og forstået Hvidovre Kommune er i gang med en proces, der skal transformere en fejlfokuseret organisationskultur til en anerkendende kultur. Det handler om hele organisationens måde at fungere på. Af Lisbeth Egeskov, freelancejournalist, Det er meget større end at tale pænt til hinanden og mere vidtgående end anerkendende ledelse. Ambitionsniveauet er at ændre den måde, alle ansatte i kommunen arbejder og samarbejder på. Og sandheden er afskaffet. Topledelsen fører an, for første forudsætning for en vellykket proces er, at topledelsen går forrest med fanen. Næste forudsætning er vedholdenhed og tålmodighed fra topledelsen. Den test består chefgruppen også i Hvidovre. Det er rigtig godt, at de bare bliver ved med smilende at holde fast i, at det her er en proces, der tager tid, som bliver ved, og at det ikke er frivilligt, siger tillidsrepræsentant for 350 HK-ansatte i Hvidovre Kommune, Kate Skou Rasmussen. Målet for Hvidovre Kommune er at få bedre trivsel for både ledere og medarbejdere, bedre arbejdsmiljø, bedre samarbejde, bedre kvalitet for borgerne og at tiltrække og fastholde gode ledere og medarbejdere. Det var tidligere en udbredt opfattelse blandt kommunens ansatte, at der herskede Michael Møller, der er konsulent i PA Consulting Group, har tilrettelagt processen. Vi brugte meget tid på de indledende øvelser. To gange havde vi knap 100 mennesker samlet, stillede spørgsmål og fik meget input. Så selve tilgangen til processen har også været anerkendende, siger Michael Møller. I første bølge kom samtlige 250 ledere med personaleansvar på tre seminarer af i alt fire dages varighed. Det var obligatorisk at deltage. Desuden deltog kommunens udviklingskonsulenter, folk i stabs- eller nøglefunktioner og tillidsrepræsentanterne fra Det Centrale Samarbejdsudvalg. Medarbejderne har derimod ikke været på seminar. Jeg tror, de fleste medarbejdere var bekymret nysgerrige i starten. Nu tror jeg mest, de er nysgerrige, siger uddannelseskonsulent Jens Peter Østerby. Men hvert lag i organisationen havde forbavsende ens bekymringer. De gik især på, om kommunen skulle laves om til roseklub, hvor al kritik blev syltet, siger Michael Møller. Fakta Det handler ikke bare om at tale pænt til hinanden, og det afskaffer heller ikke konflikter. Forskellen ligger i, hvordan vi håndterer dem, og hvad vi fokuserer på. Før analyserede vi altid, hvad der gik galt nu ser vi på, hvordan vi bærer os ad, når det går rigtig godt. HK-tillidsrepræsentant Kate Skou Rasmussen en kedelig fejlfindingskultur i Hvidovre. Der var også træthed efter for mange skiftende projekter, der løb ud i sandet. Hvidovres proces Efter en grundig undersøgelsesfase endte kommunen derfor med at vælge en kulturforandringsproces baseret på Appreciative Inquiry anerkendende tilgang. Anerkendende kultur går videre end anerkendende ledelse Ideen bag anerkendende kultur er at bygge ovenpå det, som fungerer godt i en organisation. Alle har en anerkendende tilgang til hinanden. Dvs. at alle har et ansvar for, at alle andre føler sig set, hørt og forstået. Lederens ansvar er derfor først og fremmest at være rollemodel og understøtte kulturen gennem sine handlinger, men lederen må også have en anerkendende tilgang til ledelse. Anden bølge I efteråret 2008 går Hvidovre i gang med erfaringsopsamling og ny inspiration med flere aktiviteter og workshops, som dog ikke bliver obligatoriske. Ikke alle er nået lige langt, og nogle må øve sig mere end andre, men det er der tålmodighed med. Vi lever med usamtidigheden ud fra den betragtning, at man ikke rykker sig, før det giver mening for én selv, siger Jens Peter Østerby. Som intern konsulent har han og fem kolleger overtaget undervisningen på de sidste seks af i alt 11 seminarhold, i starten med den eksterne konsulent som coach, efter at denne havde kørt de første fem hold igennem. Det er også kommunens egne konsulenter, der står for de øvrige aktiviteter og opfølgning. Det får de ros for. Der er nogle ildsjæle i personaleafdelingen, der virkelig gør en forskel, siger bygningschef Marianne Mølgaard. De er dygtige, de inspirerer og de er gode til at sætte de rigtige ting på dagsordenen, siger plejehjemsleder Bente Hansen. 10 OffentligLedelse

11 Kommunaldirektøren: Vi skal ranke ryggen og turde eksperimentere Når man vil ændre kulturen i en organisation, kræver det stor tålmodighed af lederne. Ofte har topledelsen kendt planerne i lang tid, når næste ledelseslag hører om dem. Når medarbejderne endelig får besked, kan lederne alligevel blive stødt over, at de ikke laver bølge på stedet, siger konsulent Michael Møller, PA Consulting Group. Foto: Torben Nielsen. Den eksterne konsulent: Bag enhver frustration ligger et ønske om noget bedre Konsulent i PA Consulting Group Michael Møller har tilrettelagt seminar-forløbet om anerkendende tilgang for Hvidovre Kommunes 250 ledere. At topledelsen deltog i seminarerne har stor signalværdi. Hvidovre Kommunes medarbejderundersøgelser signalerede et stort behov for mere anerkendelse. Derfor anbefalede jeg personaleafdelingen en anerkendende tilgang, da jeg blev spurgt til råds om flere mulige løsninger, siger konsulent i People-teamet hos PA Consulting Group, Michael Møller. Hans vurdering var, at kommunen både havde brug for, at medarbejderne kom til at trives bedre og behov for bedre resultater i forhold til borgerne. Michael Møller har som ekstern konsulent tilrettelagt seminarforløbet om anerkendende kultur for kommunens 250 ledere, udarbejdet undervisningsmaterialet og lært fra sig til de interne konsulenter. Ud over anerkendende relationer har han også fokuseret på, hvordan arbejdsopgaver løses i dagligdagen, og hvordan resultatet opleves af borgerne. Det handler om at lære af sine succeser: Hvad var det, der gjorde forældremødet fantastisk, eller hvad var det, der gjorde tvangsfjernelsessagen mindre traumatisk, siger Michael Møller. Han mener, at vi på arbejdspladsen som regel er dygtige til at pege på, hvad vi ikke vil have, men ikke særligt gode til at sige, hvad vi så vil have. Derfor skal man som leder huske, at der bag enhver frustration ligger et ønske om noget bedre. Jeg har gjort meget ud af at skabe opmærksomhed blandt lederne om, hvordan man i stedet for at fokusere på problemerne, kan bruge sine succeser til at forbedre den daglige praksis. Hvis man først kan se dem, kan man også lave flere i fremtiden, siger Michael Møller. Om dynamikken mellem ledere og topledere, siger han, at det var utrolig vigtigt, at Hvidovres topledere deltog i seminarrækken sammen med øvrige ledere. Det er vigtigt at være rollemodel i virkeligheden, modsat blot at sige det. Hvis topledelsen ikke engagerer sig, skaber det tvivl hos de andre ledelseslag om, hvorvidt noget er vigtigt, og om de bliver målt på det. Men i Hvidovres tilfælde, hvor kulturen skal ændres, er det mindst lige så vigtigt, at topledelsen demonstrerer udstrakt tålmodighed over for resten af organisationen, for det tager tid at ændre vaner, siger Michael Møller. Michael Møller: Kommunaldirektør Jens Frederik Jørgensen mener, at anerkendende kultur er svaret på, hvordan man som kommune kan tænke nyt i en tid præget af central styring. Processen er også en hjælp til kommunens ledere, når de skal varetage deres ledelsesopgave. Kommunerne bliver fremstillet i pressen, som om de hele tiden laver fejl. Det gør vi ikke, men hvis vi gør det billede til en del af vores selvopfattelse, bliver det til en selvopfyldende profeti. Derfor skal vi ranke ryggen og være stolte og gøre oprør mod en kultur, der kun fokuserer på fejl. Det gælder om at skabe et miljø, hvor medarbejderne tør være nysgerrige og prøve noget nyt, mener Hvidovres kommunaldirektør Jens Frederik Jørgensen. Han synes, at ideen og processen med at indføre anerkendende kultur i hele kommunen har været rigtig god. Vi har gået og drømt om noget andet, og anerkendende kultur var lige det, der skulle til. Som kommunale ledere kan vi ikke ændre, at vi bliver styret fra Christiansborg, samtidig med, at vi skal være innovative. Men vi kan ændre måden, vi er sammen på, og måden vi løser vores opgaver på. Så det er et oprør, siger Jens Frederik Jørgensen. Han lægger blandt andet vægt på, at anerkendende kultur ikke er for teoretisk, men lidt håndholdt og dogmeagtig. Det må ikke blive for indviklet, for det skal kunne fungere i vores dagligdag efter konsulenten er rejst, siger kommunaldirektøren. Han mener, at det er godt med hjælp udefra til at sætte processen i gang, men det er mindst lige så vigtigt at få uddannet interne konsulenter til at føre den videre, og at topledelsen som i Hvidovre har lovet hinanden at holde hjulene i gang. Alle skal vide, at det ikke går over igen, og at der ikke er lommer i organisationen, der går fri. Det er en del af ledelsesansvaret her i kommunen at bidrage til processen, og lederne skal deltage i seminarerne, siger Jens Frederik Jørgensen. Chefgruppen selv brugte tid på at afstemme forventninger indbyrdes, så toplederne kunne melde enslydende ud til resten af organisationen. Når processen først er i gang, er det topledelsens opgave at gå foran og være rollemodeller, og så være tålmodige og vedholdende, siger Jens Frederik Jørgensen. Han ser også processen som en hjælp til alle ledere i kommunen. Med anerkendende kultur får den enkelte leder en kraftig håndsrækning på det ledelsesmæssige område i form af teori, værktøjer og inspiration til at forbedre kulturen på arbejdspladsen. Jens Frederik Jørgensen: Vores anerkendende kultur er også en profilering af Hvidovre Kommune som arbejdsplads. Kommuner er nødt til at åbne munden og fortælle om alt det gode, vi gør for at tiltrække gode ledere og medarbejdere, siger kommunaldirektør Jens Frederik Jørgensen. Foto: Thomas Nielsen OffentligLedelse 11

12 Tillidsrepræsentanten: Åh nej, endnu et projekt Tillidsrepræsentanten for HK-medlemmerne har overgivet sig til den anerkendende kultur. Medarbejderne har fået mere indflydelse, fordi ledelsen er blevet mere imødekommende og nysgerrige. Af Lisbeth Egeskov, freelancejournalist, Det er så godt, at det bare er om at slå håret ud og nyde det. Og det er jo også brugbart i privatlivet at stille spørgsmål og være nysgerrig, i stedet for hele tiden at zoome ind på problemerne, siger Kate Skou Rasmussen. Foto: Torben Nielsen. Jeg var meget skeptisk, da jeg hørte om anerkendende kultur første gang på møde i Det Centrale Samarbejdsudvalg, og da jeg deltog på den første seminardag, siger Kate Skou Rasmussen, tillidsrepræsentant for 350 HKansatte i Hvidovre Kommune. Hun forventede, at der var tale om endnu et smart projekt blandt mange andre, der var gået i sig selv igen. Og så var jeg også mistænksom, fordi jeg tænkte, at nu skulle vi til at gå og klappe hinanden på skuldrene og gøre det hele så nemt som muligt for ledelsen, husker Kate Skou Rasmussen. Men allerede efter den første seminardag gik hun opløftet hjem. Der skal noget ud over det sædvanlige til at imponere mig. Men jeg måtte overgive mig til ideerne bag anerkendende kultur. Der er ingen bivirkninger for medarbejderne. Tværtimod er lederne mere imødekommende over for ideer fra medarbejderside, fordi det ligger i anerkendende kultur, at man er mere nysgerrig og eksperimenterende, siger hun. Hun har oplevet et fald i de sager, hvor medarbejdere ønsker at bruge hende som våben mod ledelsen. Hun har også noteret sig, at kløften mellem A-siden og B-siden i Det Centrale Samarbejdsudvalg er blevet mindre. Jeg har for eksempel også lige oplevet, at medarbejdernes forslag til rekruttering og fastholdelse er kommet med i et idekatalog fra personaleafdelingen. Det var ikke sket for et år siden, siger Kate Skou Rasmussen, der også selv har ændret adfærd. Jeg er ikke længere så fokuseret på at finde fejl i oplæg fra ledelsen. Jeg checker dem naturligvis igennem, men min tilgang er blevet mere helhedsorienteret. Jeg ser nogle udfordringer, vi skal have løst sammen, og tænker mere i at bidrage til løsningen, end jeg tænker på at finde fejl, siger fællestillidsrepræsentanten. Hendes eneste hjertesuk går på, at medarbejderne ikke kommer på seminar. På den ene side kan jeg godt se, at det ville være for meget at sende medarbejderne af sted i fire dage. Men det ville være ideelt i forhold til at få den maksimale effekt, siger Kate Skou Rasmussen. Kate Skov Rasmussen: Uddannelseskonsulenten: Det der får opmærksomhed vokser Uddannelseskonsulent i Hvidovre kommunes personaleafdeling, Jens Peter Østerby, understreger, at anerkendende kultur er mere og andet end anerkendende metoder. Kommunen tilstræber et varigt kulturskifte. Af Lisbeth Egeskov, freelancejournalist, Egentlig er det ret banalt. Alle ved af egen erfaring, at det er meget sjovere at få anerkendelse end at blive skældt ud, siger Jens Peter Østerby, uddannelseskonsulent, Hvidovre Kommune. Foto: Torben Nielsen. Projekter slutter. Derfor gør vi meget ud af, at indførelsen af anerkendende kultur i Hvidovre Kommune ikke er et projekt, der stopper, men en proces, der medfører et kulturskifte, siger uddannelseskonsulent Jens Peter Østerby. Han definerer blandt andet anerkendende 12 OffentligLedelse

13 Plejehjemslederen: Tager udgangspunkt i det positive Når der er konflikter på plejehjemmet Strandmarkshave, bliver de løst med udgangspunkt i det positive. Plejehjemmet har fået ny ånd med værdibaseret ledelse, anerkendende tilgang og tid til hygge med beboerne. Af Lisbeth Egeskov, freelancejournalist, Plejehjemsleder Bente Hansen gennemførte for tre år siden på eget initiativ et udviklingsprojekt om værdibaseret ledelse og anerkendende kultur for Strandmarkshaves 140 medarbejdere. Som led i projektet blev organisationen ændret, så der ikke længere var souschefer og stedfortrædere. Derfor har Strandmarkshave nu kun otte ledere, alle på fuld tid. For ledergruppen var det en dejlig oplevelse at være på Hvidovre Kommunes seminarer om anerkendende kultur. Vi blev glædeligt overraskede over, hvor langt vi faktisk var nået på egen hånd. Det var også spændende at få lejlighed til at diskutere anerkendende kultur med andre af kommunens ledere, siger plejehjemsleder Bente Hansen. Hun ser anerkendende kultur som en paraply for den værdibaserede ledelse, hun har indført på Strandmarkshave. Jeg tror slet ikke, man kan arbejde værdibaseret uden anerkendende tilgang. Jeg tror heller ikke, man kan have en anerkendende kultur uden en ledelse, der går foran, siger hun. I plejehjemmets eget projekt var udgangspunktet et ønskescenarie om, at stedets ledere skulle bruge al deres tid på at lede, og at medarbejderne skulle få mere arbejdsglæde. Både blandt ledere og medarbejdere var der opbakning til en organisationsændring, der gav færre ledere. En sygeplejerske-stabsfunk tion blev oprettet i stedet, og medarbejderne fik flere timer, så der blev bedre tid til aktiviteter, hygge, kortspil og avislæsning med beboerne. Med værdiarbejdet gik vi den lange, rigtige og tunge vej med at inddrage alle. Det tog to år, men det var en rigtig god proces. Derefter lavede vi et udviklingsprojekt for lederne, så vi også kunne leve op til værdierne, siger Bente Hansen. Plejehjemmet har fået en ny ånd; der er mere nysgerrighed, imødekommenhed og overskud, synes hun: Det er ikke sådan, at vi aldrig mere har konflikter eller ikke laver fejl, men vi lærer af vores fejl og konflikterne løser vi efter en model, hvor vi ikke tager udgangspunkt i problemet, men sætter løsninger på dagsordenen i stedet, siger Bente Hansen. Bente Hansen: Ledelsen skal være der og sige godmorgen til medarbejderne og signalere, at det betyder noget, at de kommer, og interesserer sig for, hvordan de har det derhjemme, mener plejehjemsleder Bente Hansen. Foto: Torben Nielsen. kultur som en kultur, der tillader eksperimenter, uden at man skal grave sig ned i et hul bagefter, hvis de slår fejl. Jeg mener i det hele taget, at det er på tide at smide nulfejlskulturen ud. Med den kompleksitet, den offentlige sektors opgaveløsning har fået, kan fejl ikke undgås, siger Jens Peter Østerby. Han fortæller, at grundideen i anerkendende kultur er at tage udgangspunkt i det, der virker. Anerkendende kultur handler også meget om at have respekt for forskelligheder og erkende, at der ikke findes en endegyldig sandhed, og ikke skyde ideer ned, bare fordi de ikke ligner ens egne. I anerkendende kultur ligger der ikke, at man laver en roseklub. Vi er ikke holdt op med at have vilde diskussioner. Men ideudviklingen og debatten bliver meget bedre, når man bestræber sig på, at alle tilstedeværende føler sig set, hørt og forstået, siger Jens Peter Østerby. Det er heller ikke pludselig blevet forbudt at påpege fejl. Det handler bare om også at se den positive side. Det, man giver opmærksomhed, har en tendens til at vokse, siger han. Metoderne er enkle, pragmatiske og håndterlige i dagligdagen. For eksempel bruger vi meget at fortælle den gode historie. Det har effekt hele tiden at fokusere på det, der går godt, siger Jens Peter Østerby. Lederne skulle på sidste seminardag skrive et postkort til sig selv om noget, de ville gå hjem og gøre anderledes. De postkort følger de interne konsulenter nu op på, og indsamler positive historier om, hvordan det er gået. Jens Peter Østerby fortæller, at ikke alle ledere mente, at de havde behov for at komme på fire dages seminar. Men det er en stor fordel, at alle ledere også topledelsen har haft fire dages seminar med ens fagligt indhold. Alle har fået en fælles forståelsesramme og sprog: Når nogen siger at være anerkendt, så ved alle, hvad det betyder, siger Jens Peter Østerby. Jens Peter Østerby: OffentligLedelse 13

14 Den anerkendende kultur gør hverdagen i en intern servicefunktion nemmere og sjovere. Jeg kan allerede mærke, at der er færre sager, jeg skal rede ud, siger bygningschef Marianne Mølgaard. Foto: Torben Nielsen. Bygningschefen: Før var kulturen find fem fejl Tillid er fundamentet i lederteamet Uden tillid får man ikke passionerede debatter. Og uden passionerede debatter får du aldrig de rigtige beslutninger med den ansvarlige og engagerede opbakning. Anerkendende kultur styrker samarbejdet, og medarbejderne bliver mere rummelige over for hinanden. Bygningsafdelingen er en intern serviceafdeling i Hvidovre Kommune, hvor vi er der for de andre, som bygningschef gennem seks år, Marianne Mølgaard, udtrykker det. Hun synes, samarbejdet med andre afdelinger fungerer bedre, efter kommunen besluttede at indføre anerkendende kultur. Tidligere kunne chefer i andre afdelinger være mistænksomme, når hun og hendes medarbejdere blandede sig i deres anliggender. Nu bliver der længere imellem, at vi bliver mødt med find fem fejl-holdningen. I stedet oplever vi, at folk anstrenger sig for at lytte efter den gode intention, siger Marianne Mølgaard. Hun synes, at kommunens topledelse viser et godt eksempel, selv om de ikke alle er lige gode til at praktisere anerkendende tilgang: De otte toplederne er blevet meget bedre til at tale pænt sammen og samarbejde, i stedet for at bekrige hinanden. Det kan mærkes nedad i hele organisationen, at de står inde for den anerkendende kultur, også selv om nogen må øve sig mere end andre, siger Marianne Mølgaard. I hendes egen afdeling har medarbejderne i dag et forspring, fordi Marianne Mølgaard allerede for seks år siden tog fat om afdelingens manglende samarbejdskultur. Medarbejderne følte sig pressede af arbejdsmængden, de samarbejdede ikke, og leverede ikke altid et optimalt resultat til brugerne. Jeg ønskede at tage presset af medarbejderne, give dem arbejdsglæden tilbage og samtidig øge kvaliteten fortæller Marianne Mølgaard. Hun kom fra et job som projektleder i den private sektor, og var vant til som en selvfølge, at man anerkendte menneskers forskellighed og individuelle kompetencer. Men dengang anerkendte mine medarbejdere ikke kompetencer hos hinanden, som de ikke selv besad. Mit første tiltag var at lave nogle store omvæltninger, og det kostede desværre dyrt i usikkerhed hos medarbejderne i en periode, siger Marianne Mølgaard. Hun fik undervejs støtte fra uddannelseskonsulent Jens Peter Østerby til at opbygge en anerkendende kultur i afdelingen, så medarbejderne blev mere rummelige og lærte at se indbyrdes forskelligheder som aktiver. Kvalitetsniveauet steg også. Det lykkedes så godt, at mine medarbejderes reaktion på, at hele kommunen ville indføre anerkendende kultur var, at det har vi da allerede! Nu nyder vi meget, at vores brugere også tænker positivt, siger Marianne Mølgaard. Marianne Mølgaard: Af Mette Marie Langenge, chefkonsulent, HK-Kommunal, Dysfunktionelle lederteams er spild af kostbare ressourcer. Det betyder mangelfuldt beslutningsgrundlag, dårlig opbakning og møder, der dræner deltagerne for energi og arbejdsglæde. Alt for mange ledermøder bruges for dårligt, og alt for mange ledergrupper spiller slet ikke sammen. Og det er ærgerligt, når man tænker på, hvor meget et velfungerende ledelsesteam kan betyde for en organisations resultater og trivsel. Det gælder også i medarbejderteamet, hvor der tilsvarende er store gevinster i form af kvalitet, effektivitet og arbejdsglæde, hvis man får skabt de rigtige teamrelationer. De hårde placerings- og rationaliseringsrunder omkring kommunalreformen har betydet, at mange chefer og ledere nu befinder sig i lederteams, hvor mistillid og behov for rygdækning gør det næsten umuligt at lave godt ledelsesarbejde. Måske er tiden inde til, at der skal gøres noget ved kulturen i DIT lederteam? De fem grundlæggende fejl Den amerikanske direktionskonsulent og bestseller-forfatter Patrick Lencioni, har med bogen The Five Dysfunctions of a Team opsamlet sine mange års erfaringer med ledergrupper. Han har gengivet de typiske mønstre for det dysfunktionelle team. Han supplerer desuden med forskellige ideer til, hvad man som chef eller som konsulent kan gøre, for at rette op på samarbejdet. Lencioni siger, at der er 5 afgørende områder, hvor det efter hans erfaring igen og igen går galt med teamsamarbejdet. De 5 dysfunktioner er: 1. Fravær af tillid Den første og mest basale dysfunktion er fravær af tillid mellem teammedlemmerne. Dette tager i reglen afsæt i teammedlemmernes uvilje mod at vise sig sårbare indenfor gruppen. Teammedlemmer som ikke gennemgående er åbne overfor hinanden omkring egne fejltagelser og svagheder, gør det umuligt at opbygge et fundament af tillid. Skal sådan et tillidsfyldt teamrum opnås, må lederen gå forrest, 14 OffentligLedelse

15 og selv turde vise sine personlige og sårbare sider. 2. Frygt for konflikt Dette fravær af tillid er skadeligt, fordi det giver afsæt for den næste dysfunktion: Frygt for konflikt. Teams, der mangler indbyrdes tillid, er ikke i stand til at kaste sig ud i ufiltrerede, passionerede og umiddelbare debatter omkring ideer og spørgsmål. I stedet vil de benytte sig af tilslørede diskussioner og beskyttede kommentarer. Og det vil igen føre til konflikter på et dybere og personrelateret (ikke konstruktivt) niveau. For at få uenigheder og forskellige perspektiver frem på mødebordet, er det vigtigt at lederen påtager sig rollen som den, der søger efter dem. Spørger ind til de forskellige holdninger, lytter efter forskelle og bevidst graver uenigheder og andre vinkler frem. 3. Manglende forpligtelse Fravær af sund konflikt er et problem, fordi det skaber basis for den 3. dysfunktion i et team: Mangel på forpligtelse. Uden at have haft lejlighed til at lufte sine synspunkter i en passioneret og åben debat, vil teammedlemmer sjældent om nogen sinde føle sig reelt forpligtede og engagerede i forholdt til beslutninger, selvom de måske har givet udtryk for enighed på møderne. Her er det vigtigt at lederen selv tør være tydelig omkring beslutninger, og også tør træffe en beslutning, selv om den kan vise sig at være forkert. Og at lederen ikke i for stor grad baserer sine beslutninger på sikkerhed og konsensus. 4. Holder ikke hinanden ansvarlige Da der på den måde ikke opstår reel forpligtelse vil teammedlemmerne udvikle en undgåelse af at holde hinanden ansvarlige, den fjerde dysfunktion. Uden at føle sig udpræget forpligtede til en klar handlingsplan, vil selv de mest fokuserede og energiske medarbejdere ofte tøve med at drage kolleger til ansvar for handlinger og personlig adfærd, der virker negativt i forhold til teamets bedste. Det er afgørende, at lederen giver plads til, at teamet som første og primære valg holder hinanden ansvarlige. Så ikke det bliver lederen selv, der indtager den eneste disciplinerende funktion. Uopmærksomhed på resultater Undgåelse af at holde hinanden ansvarlige Mangel på forpligtelse Frygt for konflikt Fravær af tillid De 5 dysfunktioner i teams 5. Uopmærksomhed på resultater Når man undlader at holde hinanden ansvarlige, får man skabt et miljø, hvor den sidste dysfunktion kan trives. Uopmærksomhed på resultater opstår, hvis teammedlemmer sætter deres individuelle behov (såsom ego, karriereudvikling eller anerkendelse) eller deres egne områders behov over teamets/organisationens fælles mål. Lederen for bordenden slår selv tonen an omkring resultatfokus, og skal lade anerkendelse og belønning gå til de, der virkelig har bidraget til opfyldelsen af ledergruppens fælles mål. På samme måde som kæden er ødelagt hvis et enkelt led knækker, falder teamsamarbejdet sammen hvis en enkelt dysfunktion får lov til at blomstre. En anden måde at forstå denne model på, er at se det fra den positive side og forestille sig, hvordan medlemmer af et virkeligt samarbejdende team opfører sig: 1. De stoler på hinanden. 2. de kaster sig ud i ufiltrerede, passionerede diskussioner omkring ideer. 3. de forpligter sig til beslutninger og handleplaner. 4. de holder hinanden ansvarlige, hvis nogle handler imod de vedtagne planer. 5. de fokuserer på opnåelsen af de kollektive resultater. Hvis alt dette lyder simpelt, er det fordi, det er ER simpelt, i det mindste i teorien. Men i praksis er det ekstremt vanskeligt, fordi det kræver en grad af disciplin og vedholdenhed, som kun få teams kan udvise. Siger altså Patrick Lencioni. Og det har han har jo desværre nok ret i. OffentligLedelse 15

16 Klip ud og hæng op Ti gode råd om anerkendende tilgang vis vejen i stedet for at tale om den. vær en synlig leder og lad dine medarbejdere føle, at de er synlige for dig. vis interesse for dine medarbejderes arbejde, resultater og arbejdsvilkår gennem nærvær, respekt og tillid. få evt. en ekstern konsulenthjælp til at kickstarte jeres anerkendende tilgang. vær tålmodig: At få en anerkendende tilgang til ledelse er en proces som blandt andet handler om at bryde vaner. indfør en feedback-kultur i organisationen og lad dine medarbejdere opleve, at feedback på godt og ondt er vejen til læring og udvikling. Husk jævnlige udmeldinger til medarbejderne, så den anerkendende tilgang ligger højt i deres bevidsthed. vis dine medarbejdere med egne eksempler, at det er ok at slå en skævert. Undgå misforståelser som at medarbejdere ikke længere må give udtryk for utilfredshed eller brokke sig. vis tydeligt, hvornår du inviterer medarbejderne til at sige deres mening, og hvornår en beslutning er til efterretning. Foto: Per Gudmann Coach: Kompetencer kan deles i to grupper: Faglige kompetencer, som er nødvendige for, at afdelingen kan levere et tilfredsstillende produkt, og bløde, personlighedsudviklende kompetencer, som indirekte kan påvirke medarbejdernes opgaveløsning. De faglige kompetencer vil altid have førsteprioritet for lederen, for de sikrer, at afdelingen kan leve op til kravene fra både topledelse, politikere og borgere. Og kravene udvikler sig hele tiden. Øget borgerbetjening, mere projektledelse eller ny software er eksempler på nye udfordringer, som medarbejderne skal være kvalificerede til at håndtere. Løbende faglig udvikling er derfor en absolut nødvendighed, som faktisk både medarbejdere og leder er ansvarlig for. Er der derudover ressourcer til rådighed, så kan lederen vælge også at opfylde medarbejdernes ønsker om personlig udvikling. Den prioritering forstår medarbejderne til fulde. Langt de fleste medarbejdere er interesserede i at løse deres opgaver bedst muligt, og de ved også, at det kræver løbende kompetenceudvikling. Den rette faglige kunnen er også et godt værn mod stress i forbindelse med nye opgaver og forandringer. Problemet opstår, hvis du som leder ikke evner at forklare medarbejderne, hvilke udfordringer afdelingen står over for, og dermed hvilke nye kompetencer, der er brug for. Så opstår disharmonien mellem dine krav og medarbejdernes ønsker. Et højt informationsniveau er derfor nøglen til at undgå misfornøjelse eller skuffelse. Det Dilemmas faste coach Stig Kjerulf er en af landets mest kendte erhvervspsykologer. Ud over at være fast coach på Offentlig Ledelses Dilemma-serie, er han administrerende direktør og partner i Kjerulf & Partnere A/S. I Dilemma deler han ud af sine bedste råd til ledere, der føler sig ramt af det valgte dilemma og giver mulighed for at reflektere over egen situation. Motivér dine medarbejdere til faglig udvikling Hvad gør du, når dine medarbejderes personlige ønsker om kompetenceudvikling ikke harmonerer med afdelingens behov, og der ikke er budget til det hele? Af Lotte Winkler, freelancejournalist, er din pligt at underrette medarbejderne om, i hvilken retning afdelingen skal gå, hvad målet er, hvad topledelsen og politikerne forventer, og hvordan afdelingen sammen skal leve op til kravene. Ved at dele din viden, motiverer du dine medarbejdere til at gennemgå den nødvendige, faglige udvikling. Når det er sagt, så bør den gode leder også sørge for, at der er ressourcer afsat til medarbejdernes individuelle ønsker. Personlighedsudviklende kurser i f.eks. handlekraft, præsentationsteknik eller hele coachingforløb kan få medarbejderne til at vokse som mennesker. Det øger medarbejdernes arbejdsglæde og trivsel. Indirekte har den form for kompetenceudvikling derfor stor betydning for arbejdspladsen, og bør ses som et element i personaleplejen. Giv medarbejderne forståelse Mit råd til ledere i dette dilemma er derfor, at de må gøre det forståeligt for medarbejderne, hvilke udfordringer afdelingen står overfor, og at faglig udvikling derfor kommer før personlige ønsker. Motivér dine medarbejdere ved at fremhæve fordelene: Større faglig viden gør dem til endnu mere attraktive medarbejdere, de kan lettere håndtere nye udfordringer uden stress og frustration, og sammen med kollegerne kan de yde et bedre stykke arbejde til glæde for sig selv og borgerne. Tal med hver enkelt medarbejder, så de forstår, at du som leder ønsker at investere tid og penge i deres karriereforløb. Stig Kjerulf: 16 OffentligLedelse

17 Udvikling Whale Done! I ledelsesprogrammet Whale Done! er metoderne for træning af spækhuggere overført til ledelse af mennesker. Ledelsescoach Cathy Huett fra Ken Blanchard Companies er helt sikker på, at ros fra ledelsen virker 100 gange bedre end reprimander. Hvem har også nogen sinde set en spækhugger få en reprimande? Af Lisbeth Egeskov, freelancejournalist, Fakta Hvordan i alverden får de dem til det? er et spørgsmål de fleste mennesker stiller sig selv, når de ser delfiner eller spækhuggere optræde i spektakulære shows. Da den amerikanske ledelses-guru Ken Blanchard og hans stab var på firmaudflugt til Seaworld, nøjedes de ikke med at spørge sig selv og hinanden. På en rundvisning efter showet stillede Ken Blanchard og flere af dem, der senere blev medforfattere på Whale Done-bogen, spørgsmålet til trænerne om deres metoder, fortæller ledelsescoach Cathy Huett fra Ken Blanchard Companies. Hun var ikke selv med til at skrive Whale Done-bogen, som udkom i 2002, og blev en bestseller. Men Cathy Huett er hovedforfatter på det ledelsesprogram, som Ken Blanchard Companies efterfølgende har udviklet på basis af bogens ideer om ledelse ved hjælp af positive relationer. Ledere kan endda komme længere ved at bruge positiv forstærkning over for mennesker, end spækhuggertrænerne kan med hvaler. Men grundideerne er de samme, siger Cathy Huett. Dræbermaskiner Både hos spækhuggere og mennesker handler det om kun at bruge positive metoder, det vil sige operant betingning og positiv forstærkning (se faktaboks). Spækhuggere er øverst i fødekæden. De har ingen naturlige fjender, og er rene dræbermaskiner, når de angriber et bytte med over 50 kilometer i timen. De er så store og stærke, at de kan slå et menneske ihjel bare ved at lege lidt med det. Derfor må man have meget driftsikre træningsmetoder, når man svømmer Operant betingning og positiv forstærkning Operant betingning blev opfundet af den amerikanske psykolog B.F. Skinner. Det er indlæring af en bestemt adfærd ved hjælp af belønning. Det er altså belønningen, der motiverer til adfærden. Positiv forstærkning bruges, når man øn sker at vedligeholde eller øge den ønskede adfærd, som er indlært ved operant betingning. i bassinet og optræder sammen med dem, siger Cathy Huett. Hun holder foredrag og workshops og er ledelsescoach for ledere, der vil lære ledelse med positive metoder. Der er tre grundtrin i Whale Done-ledelsesprogrammet: 1. Opbyg tillid. 2. Understreg og forstærk det positive. 3. Omdirigér uønsket adfærd. Ifølge Cathy Huett er tillid grundpillen for positive relationer, fordi vi alle også på arbejdspladsen har de bedste relationer til mennesker, vi stoler på. Det er lederens opgave at opbygge tilliden. En af de metoder, som Cathy Huett bruger på sine workshops, er at få lederne til at beskrive den bedste chef, de selv har haft, og hvad den pågældende gjorde, for at komme på listen over uforglemmelige personer i lederens liv. Næste skridt er at forestille sig, hvad man selv som leder kan gøre for at komme på sine egne medarbejderes liste. Øvelsen kan være en inspiration til at blive en leder, som medarbejderne har tillid til, siger Cathy Huett. Forskellen på smiger og ros Næste trin er at understrege og forstærke det positive, eller med Ken Blanchards udtryk, catching people doing things right. Det er ifølge Cathy Huett sværere, end man skulle tro. For de fleste af os kræver det mere opmærksomhed at se det positive hos andre, end at se det negative. At rose er et godt redskab til at forstærke ønsket adfærd, men de fleste skal øve sig i både at give og modtage ros. Ros får mange til at føle sig forlegne. Især verbal ros. Min egen teori er, at det ofte er fordi, folk ikke er blevet rost nok som børn. En anden mulighed er, at de er bange for, at det er tom smiger, eller hvis de selv roser nogen at det skal blive opfattet som fedteri, siger Cathy Huett. Men faktisk er det nemt at kende forskel. Cathy Huett har denne tommelfingerregel: Det er smiger, hvis det bliver sagt for at opnå noget andet, eller hvis det er uspecifikt OffentligLedelse 17

18 som i hej med dig, godt gået, fortsæt den gode stil, siger Cathy Huett. Ros derimod kan man kende på, at den er specifik og detaljeret, som når chefen siger: Jeg hørte, hvordan du håndterede den vanskelige kunde i formiddags, og jeg er meget imponeret over den måde, du lod ham komme til orde på, mens du selv bevarede styringen i samtalen, og langsomt fik ham talt ned på jorden, så han endte med at være tilfreds. Man kan også kende ægte ros på, at folk gerne vil have den, selv om de bliver forlegne. Rigtig ros kan man efter min mening ikke få for meget af, siger Cathy Huett. Den sjældne reprimande Omdirigering af uønsket adfærd er det tredje grundtrin i Whale Done-Programmets metoder. Fordelen ved at omdirigere menneskers adfærd i stedet for at give dem en reprimande er, at omdirigering ikke ødelægger den positive stemning. Modtageren har en bedre mulighed for at bevare sin selvrespekt, og opbygger ikke modstand og negative følelser, som det ofte er tilfældet, når man får en reprimande, siger Cathy Huett. Og tilføjer så: Men der er naturligvis tilfælde, hvor en reprimande ikke er til at komme uden om. Selv om spækhuggere ikke får reprimander, så kan ledere af mennesker komme i situationer, hvor de positive metoder ikke rækker. Når man skal give den sjældne reprimande, anbefaler Cathy Huett følgende metode: 1. Udpeg fejlen faktuelt, uden samtidig at sælge skyld. 2. Påpeg den negative konsekvens af fejlen stadig uden skyld. 3. Hvis det er passende: Tag selv dele af skylden, eller undskyld for ikke at have udtrykt dig klart nok. 4. Udtryk din fortsatte tillid til medarbejderen. Cathy Huetts bedste råd om, hvordan man bliver en god leder, der mestrer positive ledelsesmetoder, er at øve sig. Eller rettere, at blive opmærksom på, om man retter sin opmærksomhed på det positive og øve sig i at gøre det. Find gerne sammen med nogle andre ledere og støt hinanden. Det tager tid at ændre vaner, siger Cathy Huett. Hendes opskrift på, hvordan man hæver sig op til at blive en fremragende leder, der vil blive husket af medarbejderne som min bedste chef er, at man desuden lærer sine medarbejdere at kende. En vil helst have verbal ros, en anden vil gerne gå tidligt om onsdagen og en tredje synes, afdelingen skal have kage. Når man kender sine medarbejdere godt, kan man bedre belønne og motivere dem, siger Cathy Huett. Cathy Huett: Hemmeligheden bag de fantastiske shows med spækhuggere i Seaworld USA er trænernes brug af positive metoder, som kan overføres til ledelse af mennesker. Foto: Niels Møller. Fakta Ken Blanchard Companies Ken Blanchard stiftede det amerikanske ledelses firma i Det er i dag vokset til 350 ansatte, og har hovedkvarter i San Diego, kontorer i Canada og England og samarbejdspartnere i mange lande. Ken Blanchard blev i begyndelsen af firserne berømt for bestselleren The One Minute Manager. Han er også en af ophavsmændene til situationsbestemt ledelse. 18 OffentligLedelse

19 Store forventninger til Dialogforum Åben og tværfaglig diskussion mellem embedsmænd og politikere i Dialogforum giver nye muligheder for udvikling og handling. Af Lotte Winkler, freelancejournalist, Den 4. juni mødtes Dialogforum for første gang. I alt 30 repræsentanter for både arbejdsgivere og arbejdstagere fra den offentlige sektor kickstartede et nyt forum, som er en direkte konsekvens af trepartsaftalen fra sidste år. I modsætning til Væksthus for Ledelse, der også er et fælles forum til udvikling og evaluering af den offentlige sektor, har Dialogforum både politikere og embedsmænd med i drøftelserne. Det kan få en stor effekt, mener Marie Sonne. Hun er næstformand i Socialpædagogerne og medlem af Dialogforum. For første gang har vi et organ, hvor vi faktisk kan afdække behov, undersøge nye muligheder og udvikle tiltag i samme gruppe. Det giver nye muligheder for at komme hurtigt fremad. Jeg tror på, at vi får et produkt ud af samarbejdet, som alle vil få stor gavn af, siger hun. Marie Sonne sætter især pris på som politiker at få mulighed for at diskutere vigtige emner med andre politikere og embedsmænd. Det sker på tværs af fagene, og på den måde kan hun og andre være med til at præge kommende løsningsmodeller og tiltag. Det er dejligt at deltage i en dialog og afprøve og overveje forskellige ideer, og ikke bare være den, der forhandler tiltagene på plads i den sidste ende, siger hun. Ledelse og ledelsesrum bliver vigtige emner i det nye Dialogforum. Medlemmerne skal blandt andet diskutere nødvendige ledelseskompetencer og muligheden for at skabe albuerum til lederne, så de kan praktisere ledelse og ikke kun administration. Der er mange vigtige emner, som Dialogforum skal tage op. For eksempel arbejdsmiljø, personalepolitik og kvaliteten af vores service over for borgerne. Men vi starter med ledelse, fordi god ledelse er grundlaget for al udvikling og for at kunne levere varen, siger Marie Sonne. Hun ser meget frem til kommende diskussioner i Dialogforum om ledernes frihedsgrader til at lede. Ledelsesrummet i dag er alt for presset, og hun ser meget gerne en klar definitionen af, hvad ledelsesrum egentligt er. Vi taler meget om ledelse i disse år, og vi giver også ledere skylden for meget. Men man kan ikke altid plante skylden hos lederne, når noget går galt. I hvert fald ikke så længe vi mangler at kortlægge ledelsesrummet, og hvor ledernes grænser går. Det er nytteløst, siger Marie Sonne. NYE BØGER Lige til at gå i gang med Hvad er anerkendende ledelse? Er det en roseklub eller en yderst effektfuld lederstil? Hvordan kommer jeg i gang? Kan man starte i det små? Og hvordan holder man en vanskelig samtale på en anerkendende måde? Bogen her er en rigtig håndbog om anerkendende ledelse: Hvad det betyder at lede anerkendende, og hvordan du griber det an. Her er forklaringer, modeller og masser af illustrative eksempler fra praksis. Her gennemgås, hvordan du vælger en anerkendende tilgang i forhold til forretnings- og strategiudvikling, medarbejdersamtaler, kompetenceudvikling, forandringer i det hele taget, samarbejdskultur og konflikthåndtering. Masser af inspiration og lige til at gå i gang med uanset dit niveau i organisationen og uanset om de andre er med eller mod. Du behøver ikke at indføre anerkendende ledelse. Du kan læse bogen i smug og bare gå i gang med at føre din nye stil ud i arbejdslivet. Det vil sikkert også smitte lidt af på fritidslivet! MML Maja Loua Haslebo og Danielle Bjerre Lyndgaard: Anerkendende ledelse - skab mod, engagement og bedre resultater Dansk Psykologisk Forlag, ISBN Den gode ansættelsessamtale skal sikre, at de to parter, ansøger og virksomhed, får et godt grundlag til at træffe det vigtige valg om det eventuelle fremtidige samarbejde. Kompetencerne skal passe, men det skal også værdier, etik og holdninger omkring arbejdets indhold og udførelse. Ellers bliver det ikke det gode match for begge parter, som vi alle ønsker os, uanset om vi ser det fra den ene eller den anden side af ansættelsesbordet. Edith Kahlke s lille bog er tilgængeligt og kompetent stof, som kan hjælpe dig med inspiration til at gøre dine ansættelsessamtaler (endnu!) bedre. MML Edith Kahlke Den gode ansættelsessamtale Udgivelsesdato sider. Hæftet ISBN: , Børsens Forlag Titel: Tid: Sted: Tilmelding og program: Ledersektionens konference og generalforsamling for leder medlemmer, Dansk Socialråd giverforening okt Hotel Hesselet, Nyborg under Ledersektionen Inspirationsdage for ledermedlemmer, HK/Kommunal. 3. dec jan feb Silkeborg Roskilde Aalborg ledelse OffentligLedelse 19

20 DET SKARPE HJØRNE Kontrolhelvede skal vendes Privatfoto Vi er endt i et kontrolhelvede, citerer professor Preben Melander en offentlig topleder. Preben Melander gør her op med kontrolrytteriet, der er til skade for ledere, medarbejdere og borgere. Vi skal vende situationen fra meningsløs til meningsfuld offentlig ledelse og styring. Af Preben Melander, professor ved Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse (CVL) på Copenhagen Business School Preben Melanders artikel i fuld længde kan læses på Der er i dag bred enighed om, at den offentlige sektors kontrol- og tælleregimer har taget overhånd. Både topembedsmænd, institutionschefer, forskere på feltet og sågar politikerne er enige om, at vi er endt i et kontrolhelvede, som vi tilsyneladende ikke kan stoppe, (citat fra offentlig topleder). Vi har fået skabt en hysterisk nulfejlskultur, hvor enhver lille fejl udsættes for mediekritik og bliver udleveret som dagens kata strofe. Hvis en fejl annonceres i morgenavisen, har politikerne inden aften annonceret en ny regel eller kontrolmetode. Det er jo en måde at overleve på. Men denne nulfejlsstræben er hæmmende for læring og kreativitet. Tælleregimerne vokser som et ukritisk og ustyrligt vildnæs. Der savnes mekanismer til at evaluere og afvikle overflødige, vildtvoksende og meningsløse kontrolrutiner. Ingen har tilsyneladende indflydelse, vilje og vovemod til at gribe ind. Modstand mod kontrol opfattes som uansvarlighed og illoyalitet overfor systemet og straffes af magthaverne med passende sanktioner. Kun få tør sige deres mening offentligt. Systemer fjernt fra virkeligheden Mange styringssystemer er udviklet centralt af embedsmænd på basis af universelle standarder og fjernt fra den daglige arbejdspraksis. Derfor er løsningerne alt for simple og ufleksible set i forhold til praksis. Den tiltagende og ofte praksisfjerne registrering og kontrol lægger beslag på ledernes og medarbejdernes tid, opmærksomhed og kompetencer og fortrænger deres lederskab og arbejdsglæde til skade for servicekvalitet og innovation. Vi er således endt i en situation, hvor vi laver kontrol for kontrollens egen skyld, uden tilstrækkelig praktisk problemindsigt og konsekvensvurdering. De gode tiltag, der skulle styrke rationalitet og omkostningsbevidsthed, har ført til irrationalitet og ressourcespild. Der er brug for en grundlæggende erkendelse af, at vi er nået til en kritisk situation, hvor den offentlige sektor har brug for nye ledelseskompetencer og styringskoncepter, baseret på andet end økonomisk rationalitet, styringsbaseret orden og centralt initierede kontrolkoncepter. Men hvorfor virkede de gode New Public Management-reformer fra 80 erne ikke efter hensigten? Egentligt var de jo på konceptplanet ganske relevante. Men de gode intentioner løb af sporet. Kontrolsystemerne blev perverterede og gik over gevind i alene at styre på det, man kan måle i tal. Styringskoncepter bygger i deres optik på teknologi, rationalitet og organisatorisk naivitet. De ser bort fra den anden side af virkeligheden, nemlig at organisationernes service, produktion og innovation forudsætter menneskers deltagelse, samspil, kreativitet, kompetencer og entusiasme etc. Derfor har den ellers fornuftige New Public Management ideologi ikke virket. Og derfor står vi i dag med en nedslidt offentlig sektor med apatiske demotiverede ledere, stressede medarbejdere, svage faglige miljøer og en forvaltningskultur, der ikke ved, hvordan den skal gribe problemerne an. Brug for frigørelse Den nuværende måde at skabe forandring på er problematisk, retrospektiv og langsomt virkende. Den frigør ikke menneskelige ressourcer, tværtimod. Der er i dag i høj grad brug for frigørelse af ideer, energi og kompetencer til at udvikle nye styringsformer og ledelsessprog, som kan styrke og udvikle den daglige serviceproduktion tæt på brugerne og medarbejderne. Kvalitetsreformens nye centrale kontrol- og akkrediteringssystemer bør suppleres og integreres med lokale styringsforsøg, hvor de lokale fagmiljøer får mulighed for at udvikle, afprøve og praktisere nye styringssprog med forankring i deres egen faglige værdier og produktionslogik. Det centrale ministerielle eller kommunale kvalitetsbeskrivelsessystem må så indgå i et samspil med de lokale fortællinger om faglig praksis. En sådan måde at skabe fornyelse i den offentlige sektor gennem dialog kræver tid til refleksion, eksperimenter, kommunikation, læring på tværs af styringsniveauer og sektorer. Arbejdet i disse tværgående netværk styringslaboratorier er ved at komme i stand. De bakkes bl.a. op af et bredt forum af topledere, institutionsfolk, konsulenter og forskere, som med ildhu og iværksættertrang mødes i et nyt dialogforum omkring offentlig styring og ledelse efter New Public Management. Man kan læse mere om det omtalte debatforum og om Det fortrængte lederskab på under forskningsprojekter. Preben Melander:

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes Anerkendende kommunikation og Spørgsmålstyper Undervisning i DSR. den 6 oktober 2011 Udviklingskonsulent/ projektleder Anette Nielson Arbejdsmarkedsafdelingen I Region Hovedstaden nson@glo.regionh.dk Mobil

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet:

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet: Introduktion til redskabet: er et redskab til at undersøge trivslen i en virksomhed. Det kan bruges i mindre virksomheder med under 20 ansatte og man behøver ikke hjælp udefra. Det kræver dog, en mødeleder

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Denne vejledning giver hjælp til, hvordan man bruger spørgeskemaet. 2007 Få med denne vejledning hjælp til: - Inspiration til

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Syv veje til kærligheden

Syv veje til kærligheden Syv veje til kærligheden Pouline Middleton 1. udgave, 1. oplag 2014 Fiction Works Aps Omslagsfoto: Fotograf Steen Larsen ISBN 9788799662999 Alle rettigheder forbeholdes. Enhver form for kommerciel gengivelse

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Efteruddannelse i inklusion

Efteruddannelse i inklusion Efteruddannelse i inklusion Af: Helle Skjerk, Nordisk NLP Akademi Foto: Personale ved Løgstrup Skole Inklusion er velkommen på Løgstrup Skole At en skole skal inkludere de børn, der er i skoledistriktet,

Læs mere

SÅDAN håndterer DU MOBNING

SÅDAN håndterer DU MOBNING TEMA: MOBNING SÅDAN HÅNDTERER DU MOBNING SÅDAN håndterer DU MOBNING Mobning finder desværre sted på rigtig mange arbejdspladser og ødelægger både livskvaliteten for dem, som det går ud over, og produktiviteten

Læs mere

ENGAGEMENT FÆLLESSKAB TRIVSEL UDVIKLING GENNEM LÆRING

ENGAGEMENT FÆLLESSKAB TRIVSEL UDVIKLING GENNEM LÆRING TARUP SKOLE ENGAGEMENT FÆLLESSKAB TRIVSEL UDVIKLING GENNEM LÆRING I en tid med forandringer omkring folkeskolen er det afgørende, at vi, som skole, har et fast fundament at bygge udviklingen og fremtiden

Læs mere

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet 1 TEMA Psykisk arbejdsmiljø Styrkespillet Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet er et enkelt kortspil, som kan bruges på alle typer af arbejdspladser til at udvikle kulturen,

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

De 3 mest effektive spørgsmål, du kan stille dig selv. Hvis du vil leve dit liv og ikke andres.

De 3 mest effektive spørgsmål, du kan stille dig selv. Hvis du vil leve dit liv og ikke andres. En workbook dit kærlighedsliv vil elske. De 3 mest effektive spørgsmål, du kan stille dig selv. Hvis du vil leve dit liv og ikke andres. 1 Om Christiane Jeg hjælper mennesker med at overkomme frygt og

Læs mere

Livsduelige børn trives. Hillerødsholmskolen. Hillerødsholmskolens trivsels- og mobbepolitik. Faglighed og fællesskab

Livsduelige børn trives. Hillerødsholmskolen. Hillerødsholmskolens trivsels- og mobbepolitik. Faglighed og fællesskab Livsduelige børn trives Hillerødsholmskolen Hillerødsholmskolens trivsels- og mobbepolitik Faglighed og fællesskab Et godt sted at lære - et godt sted at være... Tryghed og trivsel Trivsel er i fokus på

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Ishøj Kommunes personalepolitik

Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommune 1 Vi skal spille hinanden gode Der er mange forskellige arbejdspladser og medarbejdere i Ishøj Kommune. Derfor er det vigtigt med en fælles opfattelse af,

Læs mere

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi

Læs mere

Kommunikation for Livet. Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler. Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede):

Kommunikation for Livet. Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler. Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede): Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede): Uddannelse til fredskultur Første eksempel Anna på 5 år kommer stormende ind til

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND

MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND Er du motiveret, er du næsten helt sikker på succes. Motivationen er drivkraften, der giver dig energi og fører dig i mål. Mangler du den, slæber det hele sig afsted, trækker

Læs mere

Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen. Indhold.

Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen. Indhold. Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen Indhold. 1. Indledning v. Hanne Nørskov 2. Målinger opsummeret 3.

Læs mere

Guide: Er din kæreste den rigtige for dig?

Guide: Er din kæreste den rigtige for dig? Guide: Er din kæreste den rigtige for dig? Sådan finder du ud af om din nye kæreste er den rigtige for dig. Mon han synes jeg er dejlig? Ringer han ikke snart? Hvad vil familien synes om ham? 5. november

Læs mere

Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv

Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv Nyhedsbrev nr. 2 November 2012 Relationel etik en grundsten til moderne personaleledelse En blæsende og smuk efterårsdag ved de vestsjællandske kyster mødes

Læs mere

GRUNDLÆGGENDE LEDERUDDANNELSE UNG 2. Foto: Christian Nesgaard KURSUSMATERIALE

GRUNDLÆGGENDE LEDERUDDANNELSE UNG 2. Foto: Christian Nesgaard KURSUSMATERIALE GRUNDLÆGGENDE LEDERUDDANNELSE UNG 2 Foto: Christian Nesgaard KURSUSMATERIALE INDLEDNING Ung 2 er en opfølgende samtale på Ung 1 og henvender sig til samme målgruppe henholdsvis seniorvæbnere eller seniorer

Læs mere

Lederen, der i højere grad gør som han plejer til møderne, frem for at tage fat og ændre på mødekulturen i sin afdeling.

Lederen, der i højere grad gør som han plejer til møderne, frem for at tage fat og ændre på mødekulturen i sin afdeling. En vinders mindset Du er hvad du tænker Spørgsmålet er, hvad tænker du? Holder du dit potentiale tilbage? Og kan du påvirke, hvordan du eller dine medarbejdere tænker? Kan du støtte dine medarbejdere i

Læs mere

Knokl hårdt og bliv fyret

Knokl hårdt og bliv fyret Knokl hårdt og bliv fyret Onsdag den 14. maj 2008, 0:01 Hårdt arbejde giver ikke automatisk succes. Læs om de fem områder, hvor du måske gør en kæmpe arbejdsindsats - uden reelt at blive belønnet for det.

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 Ny forskning viser, at mænd og kvinder er tilbøjelige til at løse problemer på vidt forskellige måder. Det er en vigtig pointe, når du som

Læs mere

Kommunikation og konflikthåndtering

Kommunikation og konflikthåndtering Kommunikation og konflikthåndtering Kommunikation og konflikthåndtering Der kan indimellem opstå konflikter og svære situationer med krævende kunder eller andre eksterne personer som kommer om bord. Det

Læs mere

Det er mit håb er, at I vil gå herfra med en tiltro og opbakning til, at vi kan gøre Vangeboskolen til en skole, vi alle kan være stolte af.

Det er mit håb er, at I vil gå herfra med en tiltro og opbakning til, at vi kan gøre Vangeboskolen til en skole, vi alle kan være stolte af. Talen Kære forældre, Jeg er rigtig glad for at se, at så mange af jer er mødt op i aften. Det betyder meget for os, både ledelse, medarbejdere og bestyrelsen. Det er mit håb er, at I vil gå herfra med

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning Er du ledig og leder efter job? Eller trænger du bare til luftforandring på en anden arbejdsplads? Jobsøgningsprocessen kan være en lang ørkenvandring - uden

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Ny struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk

Ny struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Ny struktur og pædagogisk udvikling Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Hvorfor strukturforandringer? nye ledelsesformer, pædagogisk udvikling, ønsket om øget fleksibilitet,

Læs mere

Skrevet af. Hanne Pedersen

Skrevet af. Hanne Pedersen Skrevet af Hanne Pedersen Vidste du, at mange mennesker slider med følelsen af "ikke at være god nok"? Mange mennesker tror, at de er helt alene med oplevelsen af "ikke at føle sig gode nok" eller "ikke

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Indkredsning, Hvad er psykisk stress? Psykisk stres er, når man føler, at omgivelserne stille krav til én, som man ikke umiddelbart

Læs mere

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 Kære læser! Som leder har man de medarbejdere, man fortjener. For nogle vil det virke provokerende for andre vil det være en selvfølge. Den første artikel i dette nyhedsbrev uddyber

Læs mere

MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET

MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET o Magasinet Arbejdsmiljø lderntet indhold eller funktionalitet. Bladnummer: 09 Årgang: 2006 arbejdsliv i udvikling MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET 23 medarbejdere på Medicinsk afdeling på Silkeborg

Læs mere

BROK en kilde til udvikling og positiv forandring

BROK en kilde til udvikling og positiv forandring BROK en kilde til udvikling og positiv forandring - få øje på den frustrerede drøm bag brokkeriet Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk Er der én ting, vi mennesker

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Referat fra Administrationens ekstraordinære Lokal-MEDudvalg

Referat fra Administrationens ekstraordinære Lokal-MEDudvalg Dato Journalnr Sagsbehandler e-mail Telefon 28. februar 2010 1-13-7-10 Jytte Groth jgr@midttrafik.dk 8740 8223 Referat fra Administrationens ekstraordinære Lokal-MEDudvalg 18. januar 2010, kl. 10.00 12.00

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012 Kvalitet i SKP Instruktørtrivsel Erhvervspsykologer med mere end 20 års erfaring indenfor: Organisations udvikling

Læs mere

Pauser på arbejdet resultat af undersøgelse

Pauser på arbejdet resultat af undersøgelse Pauser på arbejdet resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af hvordan vi forholder os til pauser på arbejdspladsen.

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress?

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress? Indledning: Ubalance mellem krav og ressourcer i arbejdet kan føre til arbejdsbetinget stress. Arbejdsbetinget stress kan have alvorlige konsekvenser for den enkelte medarbejder. Derfor er det vigtigt,

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Paradigmeskifte inden for arbejdet med social kapital i dagtilbudsområdet. Kerneopgaven. Samarbejdsevne. Dørkarmsparring. Quickie.

Paradigmeskifte inden for arbejdet med social kapital i dagtilbudsområdet. Kerneopgaven. Samarbejdsevne. Dørkarmsparring. Quickie. Samarbejdsevne Quickie Dørkarmsparring Krav i arbejdet Indflydelse på eget arbejde Gruppesparring 2&2- sparring Belønning Kerneopgaven Mening i arbejdet Harbohus Retfærdighed Tillid Social støtte Forudsigelighed

Læs mere

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig Vores værdier er skabt af medarbejderne. Værdisangen er blevet til på et seminar den 15. januar 2005, hvor alle medarbejdere var med til at udarbejde Frøs Værdier. Denne folder er bl.a. udarbejdet på grundlag

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø Arbejdsmiljø Markedsorientering Troværdighed Motivation Kommunikation Værdier frem for alt hjem Værdier Værdien af værdier Værdier er vigtige. Det er de, fordi de bestemmer, hvad der er rigtigt eller forkert,

Læs mere

Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken

Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken Krop og psyke hænger sammen, så du kan ikke lære at leve uden stress uden at fokusere og ændre på både det fysiske og psykiske element. I dette afsnit sætter

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Når teamet ikke fungerer!

Når teamet ikke fungerer! Kapitel fra bogen: I den gode ledelses tjeneste, som udkom i 2012 i forbindelse med Susanne Teglkamps 10 års jubilæum. Bogen er en artikelsamling af Susanne Teglkamps artikler gennem årene udvalgt og kommenteret

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

1 Stress af! - Få energien tilbage Malte Lange, Mind-Set.dk. Alle rettigheder forbeholdes

1 Stress af! - Få energien tilbage Malte Lange, Mind-Set.dk. Alle rettigheder forbeholdes 1 Stress af! - Få energien tilbage Dette er en light version Indholdet og indholdsfortegnelsen er STÆRKT begrænset Køb den fulde version her: http://stress.mind-set.dk 2 Stress af! - Få energien tilbage

Læs mere

Trivselsrådgiver uddannelsen

Trivselsrådgiver uddannelsen Trivselsrådgiver uddannelsen En trivselsrådgiver er en resurseperson i organisationen, som kan udspørge, opsamle og formidle viden om trivsel. Rådgiveren er ikke behandler, terapeut eller proceskonsulent.

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

Tips & Tricks til mødeleder. Spørgekort om trivsel i virksomheden. Introduktion til:

Tips & Tricks til mødeleder. Spørgekort om trivsel i virksomheden. Introduktion til: Introduktion til: Dette er et redskab til at tage en dialog om, hvordan I trives i jeres virksomhed. Redskabet består af: Denne Introduktion En liste med Tips & Tricks til den, der leder mødet 13 kort

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Er du stressramt? en vejledning. dm.dk

Er du stressramt? en vejledning. dm.dk 1 Er du stressramt? en vejledning dm.dk sygemeldt 2 sygemeldt med stress Har du gennem lang tid været udsat for store belastninger på arbejdet, kan du blive ramt af arbejdsbetinget stress. Efter en periode

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Det vi gør godt og gerne vil kendes på

Det vi gør godt og gerne vil kendes på TEMA Stress Værktøj 5 Det vi gør godt og gerne vil kendes på Sådan finder I sammenhængen mellem hverdag og vision 1 Indhold Introduktion Processen Lav et oplæg til at indlede processen Mening og sammenhæng

Læs mere

Forslag til rosende/anerkendende sætninger

Forslag til rosende/anerkendende sætninger 1. Jeg elsker dig for den, du er, ikke kun for det, du gør 2. Jeg elsker din form for humor, ingen får mig til at grine som dig 3. Du har sådan et godt hjerte 4. Jeg elsker at være sammen med dig! 5. Du

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Frugtbart arbejdsmiljø. En beretning om et arbejdsmiljøprojekt på Horserød Statsfængsel

Frugtbart arbejdsmiljø. En beretning om et arbejdsmiljøprojekt på Horserød Statsfængsel Frugtbart arbejdsmiljø En beretning om et arbejdsmiljøprojekt på Horserød Statsfængsel Indhold 3 Forord Frugtbart arbejdsmiljø 4 Hvad er AI? Anerkendende undersøgelse Faserne i AI 5 Sådan gjorde vi i Horserød

Læs mere

visualisering & Lær at håndtere usikkerhed 3 effektive øvelser

visualisering & Lær at håndtere usikkerhed 3 effektive øvelser visualisering & LIVS K VALI T E T Lær at håndtere usikkerhed v e d p r æ s t a t i o n e r 3 effektive øvelser p r o f e s s o r, c a n d. p syc h., d r. m e d. B o bb y Z a c h a r i a e Ro s i n a n

Læs mere

Fokus på psykisk arbejdsmiljø. Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers

Fokus på psykisk arbejdsmiljø. Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers Fokus på psykisk arbejdsmiljø Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers Udgangspunktet Vi går alle på arbejde for at bidrage med noget værdifuldt, noget vi kan være tilfredse med

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse

1. God ledelse. God ledelse 1. God ledelse Historier om livet om bord God ledelse Ledelsen om bord er afgørende for trivsel og effektivitet. I dette kapitel viderebringer vi en række lederes erfaringer og tanker om ledelse 15 Skab

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Sådan bliver du en god "ekstramor" "Sig fra" lyder et af ekspertens råd til, hvordan du nagiverer i din sammenbragte familie.

Sådan bliver du en god ekstramor Sig fra lyder et af ekspertens råd til, hvordan du nagiverer i din sammenbragte familie. Sådan bliver du en god "ekstramor" "Sig fra" lyder et af ekspertens råd til, hvordan du nagiverer i din sammenbragte familie. Af: Janne Førgaard, I lære som ekstramor At leve i en sammenbragt familie er

Læs mere

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Medarbejder-Udviklings-Samtale KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen 1 Medarbejder-Udviklings-Samtale Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en mulighed for, at du kan drøfte din nuværende

Læs mere

Forældresamarbejde. c/o UngVest Rismarksvej 80 5200 Odense V Tlf: 63 755 755 mail: ungvest@odense.dk www.ungvest.dk/læringforalle

Forældresamarbejde. c/o UngVest Rismarksvej 80 5200 Odense V Tlf: 63 755 755 mail: ungvest@odense.dk www.ungvest.dk/læringforalle Forældresamarbejde Forældresamarbejde er 1 af de 6 indsatser, som projektet Læring for alle afprøver i forbindelse med at bygge en konstruktiv bro mellem et intensivt læringsforløb og skolens almene del.

Læs mere