Når pædagogerne medejer. - ejer beboerne

Transkript

1 Når pædagogerne medejer - ejer beboerne Rapport om projekt medejerskab på Østerled

2 Indhold Forord side 3 Østerled et levende bosted side 4 Medejerskab en forudsætning for udvikling af en professionel praksis side 5 Projektets forløb og metoder side 6 Medejerskab: Pædagogisk arbejde metoder og organisering side 7 Medejerskab: Faglig samarbejdskultur side 10 Medejerskab: Projekter, ansvar og videndeling side 13 Medejerskab: Ledelse, anerkendelse og delegering side 16 Resultater og strategi for videre udvikling på Østerled side 19 Formidling af erfaringer medejerskab skabes i fællesskab side 22 2

3 Forord Dette projekt er en del af SL s projekt: Socialpædagogerne på arbejdspladsen arbejdsglæde, indflydelse og synlighed. Projektet fokuserer i forlængelse heraf på personalets medejerskab til bostedet Østerled og beboernes perspektiv er således kun indirekte belyst. Med udgangspunkt i drøftelser mellem ledelsen og tillidsrepræsentanter blev der udarbejdet en projektbeskrivelse og ansøgning, der dannede grundlag for projektet. Projektet er gennemført i et samarbejde mellem en styregruppe og Østerleds medarbejdere med ekstern konsulentbistand fra udviklingskonsulent, sociolog Søren Kai Christensen. Styregruppen, bestående af Sofia Holch, Kirsten Grønborg og Finn Milting, er ansvarlige for rapportens indhold og konklusioner, der inden offentliggørelse er blevet præsenteret for og afstemt med medarbejderne. Parallelt med rapporten er udarbejdet en formidlings DVD, der ligesom rapporten kan hentes på Østerleds hjemmeside Formålet er, at rapport og DVD skal bidrage til fortsat udvikling af medejerskab og til at styrke det pædagogiske arbejde på Østerled til gavn for beboere. Samtidig er det hensigten med rapporten og DVD en at give inspiration til arbejdsfeltets interessenter. Sofia Holch, forstander Kirsten Grønborg, sikkerhedsrepræsentant Finn Milting, tillidsrepræsentant 3

4 Østerled et levende bosted Østerled er et selvejende botilbud under Gentofte Frie Børnevenner med driftsoverenskomst med Gentofte Kommune. Østerled er et bofællesskab for voksne. Her bor 29 dejlige mennesker i moderniserede og lyse, store lejligheder tæt på offentlig transport, strand, skov, grønne områder og butikker. Østerled er delt op i 4 levegrupper, hver levegruppe har en fælles opholdstue og et stort køkken med spiseplads. I midten af byggeriet er der en stor have med masser af plads til fælles og individuelle aktiviteter. Rundt omkring er der små fælles haver og terrasser til grill og anden hygge. Østerled bygger på en lang og spændende historie, hvor ildsjæle med udspring i Gentofte børnevenner tog initiativ til at opbygge et botilbud med gode betingelser for den enkelte borger. Medarbejdere og ledelse arbejder til stadighed med Østerleds værdigrundlag. Det overordnede formål er, at den enkelte beboer får mulighed for at skabe et hjem, som er trygt og meningsfuldt at leve i. Østerled har som arbejdsplads i løbet af seneste 5 år gennemgået en rivende udvikling, hvor ledelse og medarbejdere i tæt samarbejde har ændret organisation fra en stillestående institution til en dynamisk, faglig kvalitetsbevidst, udviklingsorienteret og attraktiv arbejdsplads i dag. Østerleds medarbejdere havde stor interesse i at arbejde for, at bofællesskabet Østerled blev et meningsfuldt sted at leve for beboerne. For at udvikle en professionel pædagogisk indsats og en velfungerende arbejdsplads, måtte der dog radikale ændringer til. Nødvendigheden af fælles indsats og pædagogisk retning blev udgangspunkt for den fælles udvikling på arbejdspladsen. Da medarbejderne kunne se resultaterne via fælles tilgang og indsats, blev det efterfølgende engagement og arbejdsglæden, brændstof til at arbejde videre med vanskelige kulturforandringer og implementering af ny viden. Vi mener grundlaget for det, vi i dag oplever som medejerskab, blev funderet her. Østerled gør i dag brug af diverse overskuelige og brugbare skemaer, der danner ramme for de beskrevne mål, midler, metodevalg, succeskriterier samt evaluering for diverse aktiviteter og projekter. Dette kan følges af alle personaler på arbejdspladsen via et fælles digitalt kommunikations system. Her kan den enkelte også kommentere og stille spørgsmål til de processer, redskaber eller til den måde den enkelte koordinatoransvarlige arbejder med det fælles besluttede fokusemne på. Efter fastansættelse ½ år har alle medarbejdere på Østerled en koordinatorfunktion med et særligt ansvarsområde. Formålet med dette er at bidrage til medejerskab gennem at inddrage medarbejderne i planlægning og gennemførelse af projekter, aktiviteter og konkrete arbejdsopgaver. Efter gennemførsel af projekter kan medarbejderne reflektere og spørge ind til effekten af den pågældende særlige indsats. Derefter vurderes i fællesskab, samt eventuelt i beboergruppen, om indsatsområdet skal implementeres som del af en almindelig ydelse eller arbejdsgang. 4

5 Medejerskab en forudsætning for udvikling af en professionel praksis Det er vores opfattelse, at medejerskab er et nøglebegreb til udvikling af en dynamisk, kvalitetsbevidst, udviklingsorienteret og attraktiv arbejdsplads. Det hviler på grundlæggende antagelser om, at Østerled er et bosted, et leve - og bomiljø for beboerne og samtidig en professionel arbejdsplads for medarbejderne Udviklingen af den enkelte medarbejders viden og kompetencer.er tæt forbundet med arbejdspladsens udvikling Kvalitet og et godt arbejdsmiljø er hinandens forudsætninger Et godt psykisk arbejdsmiljø forudsætter indflydelse, meningsfuldhed og anerkendelse, ansvarliggørelse, tillid og uddelegering Begrebet ejerskab stammer fra det engelske ord commitment, der kan forstås som en arbejdsmæssig forpligtelse et fagligt anliggende. Det er vores antagelse at medejerskab indebærer: Fælles udvikling af en vision om det gode liv for beboerne Fælles udvikling af den faglige forståelse af opgaven Fælles udvikling af pædagogiske metoder Fælles udvikling af organiseringen af den pædagogiske praksis Nærværende og anerkendende ledelse, der respekterer personalets mangfoldighed af personlige og faglige kompetencer Muligheden for individuelle projekter/processer Medejerskab udvikles i fællesskab og giver således professionel mening for Østerleds medarbejdere samt for Østerleds samarbejdspartnere. Vores hypoteser er derfor: - At Østerled har udviklet sig til en dynamisk, kvalitetsbevidst og udviklingsorienteret arbejdsplads, ved at inddrage alle medarbejderne i en fælles arbejds og udviklingsproces. - At medejerskabet opstår ved at pædagogerne i en fælles proces får mulighed for at udvikle og anvende alle de til rådighed værende faglige og personlige kompetencer i medarbejdergruppen til videreudvikling af den pædagogiske praksis. - At man ansvarliggøres både som enkeltperson og som gruppe i forhold til at deltage i de pædagogiske projekter og processer fra start til slut.. - At engagement og arbejdsglæde bliver dynamo i arbejdet med vanskelige kulturforandringer og implementering af ny viden. 5

6 Projektets forløb og metoder Med udgangspunkt i ovenstående hypoteser har vi i projektet i fællesskab udforsket, hvad der giver medejerskab for forskellige medarbejdere. Gennem nedenstående proces har vi sat fokus på praksiseksempler knyttet til den forandringsproces Østerled har været igennem i de sidste 5 år. Efterfølgende er praksiseksemplerne blevet bearbejdet til dels denne skriftlige rapport, og dels en formidlings - DVD, for dermed at bidrage til en forståelse af, hvad der giver medejerskab for personalet på Østerled. Projektets proces og metode kan beskrives således: Temadag. Oplæg ved sociolog, udviklingskonsulent Søren Kai Christensen om Medejerskab - Et nøglebegreb til udvikling af en dynamisk, kvalitetsbevidst, udviklingsorienteret og attraktiv arbejdsplads. Temadagen afsluttedes med at medarbejderne på mindmaps gav deres foreløbige bud på, hvad der har betydning for medejerskab. På baggrund af et fælles metodeoplæg udarbejdede alle medarbejdere skriftligt 1 2 praksiseksempler, til illustration af medejerskab. Herefter foretog konsulenten en systematisering af praksiseksemplerne ud fra medarbejderne foreløbige bud på, hvad der har betydning for medejerskab (mindmaps). Herefter fulgte Video - Interviews med 8 udvalgte medarbejdere om praksiseksempler, der illustrerer centrale elementer i medarbejdergruppens forståelse af medejerskab. I interviewene blev praksiseksemplerne udfoldet og uddybet, således at interviewene kunne klippes sammen til en selvstændig formidlings - DVD, der kunne synliggøre medejerskab på Østerled Konsulenten udarbejdede en analyse af medarbejdernes skriftlige praksiseksempler i forhold til de overordnede hypoteser om, hvad der bidrager til medejerskab - under overskrifterne: Pædagogisk arbejde metoder og organisering Faglig samarbejdskultur Projekter, ansvar og videndeling Ledelse, anerkendelse og delegering I rapporten indgår udvalgte (dele af) praksiseksempler i lettere redigeret og anonymiseret form med fiktive navne. Eksemplerne er udvalgt så de repræsenterer forskellige facetter og holdninger, både landvindinger og fortsatte udfordringer Herefter har styregruppen udarbejdet rapporten i samarbejde med konsulenten Rapporten og DVD er blevet præsenteret på et internt fællesmøde på Østerled, der har givet bidrag til rapportens afslutning og strategi for opfølgning på projektet 6

7 Medejerskab: Pædagogisk arbejde metoder og organisering På et bosted forudsætter det pædagogiske arbejde veludviklede metoder og organisering af det pædagogiske arbejde, således at medarbejderne i fællesskab kan løfte opgaven med at skabe meningsfulde rammer for beboerne både i dag og aftentimerne. På Østerled har hver levegruppe tilknyttet et selvstyrende team af medarbejdere, der skiftevis er på arbejde for at dække døgnets timer. Det er derfor afgørende, at der udvikles metoder, der understøtter beboernes oplevelse af sammenhæng i deres samspil med medarbejderne. En medarbejder fortæller i et praksiseksempel, hvordan han har været med til at udvikle en metode, der giver mening i det daglige arbejde: Pædagogisk arbejdsredskab: Overlapningsseddel For godt 2 år siden blev vi blev enige om at lave en mere overskuelig løsning for dagligdagens pædagogiske opgaver. Vi havde på det tidspunkt en kalender og ugens rytme (som beskrev de praktiske ting, som vi skulle lave sammen med beboerne den pågældende dag). Jeg har været med til at lave en overlapnings seddel, som kort beskriver, hvilken hjælp hver beboer skal have, og hvilke tidspunkter beboerne skal have hjælp. Desuden kan vi skrive de øvrige opgaver, som vi skal løse den dag (der står nogle ting i kalenderen eller nye opgaver som kommer den pågældende dag). For at huske os selv på, at vi skal bruge arbejdsredskabet, har vi indarbejdet forskellige tidspunkter, hvor medarbejderne skal mødes, og tjekke overlapssedlen, vi skal afkrydse de forkellige opgaver, eller fordele de arbejdsopgaver, der er tilbage. Vi er alle sammen ansvarlige for at indskrive de ændringer og tilføjelser, der kommer til, for at overlapssedlen kan fungere som et vigtigt og brugbart værktøj for os. Desuden kan vi dokumentere de ændringer, der kommer over en periode, da vi gemmer overlapssedlerne i en mappe. Handleplaner for beboerne er blevet et centralt pædagogisk redskab. I et praksiseksempel fortæller en medarbejder, hvordan arbejdet med at udvikle det nye handleplanskoncept har givet mening, når det også har kunnet bruges af kolleger og har været til gavn for beboerne. Meningsfuldt arbejde med handleplanskoncept Da vi for ca. 4 år siden skulle indfører de nye handleplanskoncepte, brugte jeg virkelig meget tid på at sætte mig ind i, hvordan man skulle udfylde det. Og jeg brugte mange kræfter på at få det formuleret og sat mig ordentligt ind i konceptet. 7

8 Herefter var der nogle af mine kollegaer som syntes det var meget uoverskueligt at bruge det nye koncept. Men da de fik mulighed for at gå ind og læse det, jeg havde lavet, gav det mening og blev meget mere konkret, og gjorde deres arbejde nemmere. Når jeg har lavet et stykke arbejde, og det er et stykke arbejde, som jeg virkelig har brugt kræfter og tid på og derigennem vist interesse og engagement over for Østerled - så synes jeg, at mit arbejde giver mening, og jeg føler, at jeg bidrager med noget godt til dette sted. Især når det stykke arbejde er noget, som mine kollegaer kan bruge i deres arbejde, og som gør deres arbejde nemmere. Det er medejerskab for mig. Derudover var det også godt, at jeg fik lavet et rigtig godt handleplansarbejde, fordi det kom borgeren til gode. Så for mig var der flere ting som kunne skabe mening i mit arbejde. En anden medarbejder giver udtryk for, at der burde være samarbejde omkring udarbejdelse af beboernes handleplaner for at udnytte medarbejdernes kompetencer og at udvikle fagligheden - det ville bidrage til medejerskab. Medarbejderen skriver bl.a. Samarbejde omkring handleplaner I en enkelt levegruppe laves der handleplaner alene. At sidde alene med flere handleplaner kan blive en byrde, frem for en spændende pædagogisk opgave/udfordring vi løfter sammen i gruppen. (eller 2 pædagoger eksempelvis.) Desuden kan det opfattes som at være noget, der bare skal overstås og som der ikke prioriteres tid til at sætte sig sammen om. I levegruppen er der pædagoger på arbejde på skift. Det er derfor ikke kun kontaktpædagogen, som skal følge de metoder, der nedskrives for at opnå målene i handleplanen. I forhold til at føle medejerskab vil det være en fordel at have samarbejdet omkring handleplanerne. Pædagogisk arbejde i en bosted forudsætter en fælles retning, organisering og metoder men bygger også på løbende fleksibilitet og aftaler ad hoc mellem medarbejderne. En medarbejder giver et eksempel på, hvordan gensidige aftaler om organisering af arbejdet mellem dem, der er på arbejde, kan give mening: Når en opgave løftes og løses Det kan være en aften, hvor der er meget praktisk at lave og mange beboere er hjemme. Begge medarbejdere har mange hængepartier. Anton ser, at kollegaen Miriam virker mere stresset over alt det, der skal laves og beslutter at tage alle de praktiske opgaver og lader Miriam lave sine hængepartier i ro og fred. En anden dag er det Anton, der får fred og ro til sine opgaver. Ofte oplever jeg, at to medarbejdere, der er presset, kan give uro blandt beboerne og den uro gør, at de oftere opsøger personalet for at berolige sig selv. Alle de afbrydelser, det afstedkommer, gør at vi ikke når ret meget, hvilket gør det hele mere presset. 8

9 Derfor kan det meget bedre betale sig, at den ene medarbejder lukker døren til kontoret og den anden er blandt beboerne og kan slappe af i det. Arbejdet i Østerled er organiseret i teams tilknyttet de enkelte levegrupper. Men hvis man er alene på arbejde kan der opstå situationer, hvor det er vigtigt at kunne arbejde på tværs af teamene: Samarbejde på tværs - Når det er sygdom i en af levegrupperne Vi havde en morgen, hvor der var sygdom blandt medarbejdere i levegruppen Kastanjen og der var ikke nogen vikar at få fat på. Jeg løb over på til levegrupperne Bøg og Pil for at finde ud af, hvem som var på arbejde. De var to medarbejdere til deres 15 beboere, og så var Anders inde for at lave noget vigtigt administrativt arbejde, og jeg var alene med levegruppens Røns seks beboere. Vi blev hurtigt enige om, at Anders tog sig af Kastanjens beboere, indtil vi andre havde sendt vores beboere på arbejde. I mellemtiden skulle vi andre i fællesskab klare beboeren Dorit, som er sengeliggende og meget plejekrævende med loftlift og diverse andre redskaber, som vi andre ikke var så bekendt med. Men i fællesskab fik vi klaret at sende beboerne på arbejde, taget Dorit op og passet hende, indtil kollegerne, som skulle være der om aften, var mødt ind. Det er medejerskab på tværs af levegrupperne. Det var ikke nogen diskussion, alle ændrede sine planer og fik det hele til at gå op i en højere enhed. Det viser, at vi alle tager et ansvar for, at beboernes vel og ve er i fokus, uanset i hvilken levegruppe de bor i, og vi som personale arbejder i. Vi er der for hinanden, hvilket er enormt vigtigt, hvis vi som personale skal føle/tage medejerskab på tværs af levegrupperne. Dette samarbejde på tværs af teams og levegrupper er vokset frem igennem de senere år. Medarbejderen uddyber dette i et videointerview, hvor hun fortæller, at de tidligere afdelinger i Østerled fungerede parallelt med hinanden uden pædagogisk og praktisk samarbejde. Samarbejdet på tværs er også udtryk for den faglige samarbejdskultur, se næste afsnit. Dilemmaer og udfordringer I starten af dette afsnit betonede vi betydningen af veludviklede metoder, således at medarbejderne i fællesskab kan skabe meningsfulde rammer for beboerne både i dag og aftentimerne. Praksiseksemplerne understreger dette, og peger samtidig på, at fleksibilitet og gensidig respekt må supplere de fælles metoder. Eksemplerne understreger også betydningen af en fortsat og levende dialog om metodernes anvendelse i praksis. Det kan være en udfordring fortsat at understøtte faglige refleksioner om metoder og praksis i en travl hverdag, der skal fungere smidigt og have beboerne i centrum. 9

10 Medejerskab: Faglig samarbejdskultur En faglig samarbejdskultur bygger på respekt og anerkendelse af hinanden som professionelle, som kolleger og samarbejdspartnere. Pædagogisk arbejde er relationsarbejde og energien og engagementet er derfor af stor betydning for kvaliteten i arbejdet. I nogle perioder kan medarbejderne blive ekstra udfordret i den pædagogiske hverdag, og derfor er det vigtigt, at der er nogen, der tager ansvar for at skabe energi: Energi og god stemning Eksempel på kollegas anerkendelse og overskud, der bidrager til arbejdsglæde Jeg oplevede en onsdag, hvor stemningen og energien hos stort set hele personalegruppen, mig selv inkluderet, var på et sjældent tidligere set lavt niveau. Dog formåede en kollega ved personalemødet, på trods dårlig stemning og negativitet, som den eneste, at byde mig velkommen tilbage fra en kortvarig sygdomsperiode. Den samme kollega roste også som den eneste vores praktikant for hendes engagement, indstilling og faglige formåen. Senere på aften ved aftensmaden, var selvsamme kollega fuld af energi og skabte en rigtig god stemning blandt beboerne omkring bordet, noget som jeg selv på ingen måde magtede den dag. Konklusionen må være, at det er rart at se at en kollega,, som formår at træde i karakter og vise overskud, på en dag, hvor andre ikke kan det. Det endte i hvert fald for mit vedkommende med, at blive en rimelig god dag, på trods af en dårlig start, takket være min kollega. Forhåbentlig er det mig, som formår det samme en anden dag.. En faglig samarbejdskultur er noget der skabes i fællesskab. Gennem pædagogisk praksis, refleksioner og sproget udvikles og italesættes et menneskesyn, der afspejler medejerskabet til Østerled som bo og levemiljø og arbejdsplads. Dette illustreres af følgende praksiseksempel. Medejerskab mere en følelse Medejerskab er for mig mere en følelse. En følelse af stolthed, ansvar og solidaritet. Denne følelse dukker op i forskellige sammenhænge. Det kan være små ting i hverdagen hjemme på Østerled, men den kommer også ofte, når man træder ud af sin egen praksis og prøver at se den udefra. Jeg har lige deltaget i et kursus om konflikthåndtering. Dette kursus var stilet til personale, som arbejder med mennesker med psykiske og fysiske funktionsnedsættelser. Derfor var der flere, som kom fra arbejdspladser som lignede Østerled. Da vi hver især beskrev vores arbejdspladser, havde jeg en oplevelse af, at Østerled alligevel stak ud. Blandt personalet fra Østerled var der en helt anden energi, glæde og stolthed ved arbejdet. Jeg fik en følelse af, at det sted,, vi i fællesskab har været med til at forme, udstrålede et meget tydeligt menneskesyn. Et menneskesyn hvor værdier som ligeværd, livskvalitet og respekt er nogle af nøgleordenen. Det var tydeligt i vores retorik, at disse værdier er dybt forankret i vores arbejde. På dette kursus blev følelsen af medejerskab meget håndgribelig. Jeg følte, at vi i 10

11 fællesskab, via ansvarlighed, kommunikation, vidensdeling og selvledelse havde lavet fundamentet til en fantastisk arbejdsplads for os, og et fantastisk sted at bo for vores beboere. Den faglige samarbejdskultur bygger på et menneskesyn, der såvel fokuserer på den professionelle etik i forhold til beboerne som på samarbejdet kolleger imellem. En studerende skriver om, hvordan hun har mødt tillid til og interesse for studerendes kompetencer og dømmekraft: Inklusion i det pædagogiske arbejde En kollega spørger mig, om jeg har lyst til at være på Pilegården en morgen, jeg møder ind. (Det er min første vagt alene.) Jeg siger, at det vil jeg da gerne, og at hvis jeg har nogle spørgsmål, så ringer jeg bare på tlf. Jeg går op og sætter kaffe over, boller i ovnen, og begynder så småt at vække de beboere, der skal have støtte i at blive vækket. Jeg hjælper med at finde rent tøj frem, bad, tandbørstning mm. Derudover låser jeg medicinen ud til de beboere, der nu skal have medicin. Efter et par timer, spørger min kollega mig, om alt gik godt og om jeg stadig var ved friskt mod. Jeg svarede, at alt gik helt fint, og at beboerne havde været rigtig søde til at hjælpe mig de steder, det nu glippede for mig engang imellem, eks. Mht. mit skohorn ligger i skabet eller, cremen ligger inde i medicinskabet. Derudover svarede jeg, at det var rart at have frie tøjler i den forstand, at mine vejledere allerede havde tillid til min dømmekraft samt mine pædagogiske tiltag overfor beboerne. Den studerende føler sig anerkendt for sine kompetencer, men drypper lidt malurt i bægeret med flg. praksiseksempel: Eksklusion i det daglige pædagogiske arbejde Jeg spørger til en vejledningstime, hvordan det kan være, jeg ikke må deltage, når personalemøderne om onsdagen starter. Min vejleder svarer mig, at det er nogle regler,der er i teamet og, at det er grundet en trivselsrunde personalet lige kører igennem først, for lige at se hvordan, ens kollegaer trives for tiden. Hun siger derudover, at nogle personaler ikke mener, det er rart og hensigtsmæssigt, at der kommer en praktikant med til trivselsrunderne, og at jeg derfor skal vente, til de henter mig. Jeg siger, at jeg både er forstående og uforstående overfor holdningen i p-gruppen. Forstående i den forstand, at det måske ikke er altid er rart for et menneske at vise sig fra sine mest sårbare sider overfor en helt ny, som de ikke kender, og som kun skal være her et halvt år. Men også uforstående i den forstand, at jeg gik ud fra, at jeg burde være inkluderet i p- gruppen og fællesskabet på lige vilkår med resten af personalet. Min vejleder fortæller mig derefter, at jeg har et punkt på dagsordenen efter trivselsrunden, hvor jeg kan ytre mine meninger og refleksioner 11

12 Den faglige samarbejdskultur bygger også på formaliserede aftaler omkring arbejdsvilkår og organisering. På Østerled har MED - gruppen en central rolle i udvikling af bostedets organisering: MED - gruppens udvikling Jeg blev TR for godt 4 år siden, og kom naturligt med i MED - gruppen. På det tidspunkt var det et udvalg, som levede en lukket tilværelse, og ikke var så kendt blandt medarbejderne. Jeg har været med til at udvikle MED - Gruppens arbejde på Østerled: Det er en central styreenhed, hvor de vigtige beslutninger bliver truffet. Vi holder nu ca. 12 møder om året, Vi laver retningslinjer, bl.a. for at kunne strukturere arbejdet, samt for at alle medarbejdere ved, hvordan vi skal forholde sig, hvis der sker noget. Som næstformand laver jeg dagsorden ud fra det årshjul, der er lavet (der er punkter/emner som skal tagen op) desuden kommer der punkter/emner fra mit virke i MED udvalgene i kommunen og TR møderne. Jeg taler også med forstanderen og medarbejderne. Der er generelt en forståelse af MED gruppens rolle. Medarbejdere kan komme til os med problemstillinger og spørgsmål, der kan medføre, at MED Gruppen udarbejder et oplæg til retningslinier og fremlægger det til et fællesmøde, hvor medarbejderne kan komme med input. Herefter arbejder MED gruppen videre med spørgsmålet og fremlægger det til et fællesmøde som færdig retningslinje. Vi har en respekt for hinandens holdninger, selv om vi ikke er enige, det giver en god åben dialog, hvor alt kan siges. Dilemmaer og udfordringer Indledningsvis i dette afsnit skrev vi, at en faglig samarbejdskultur må bygge på respekt og anerkendelse af hinanden som professionelle, som kolleger og samarbejdspartnere. Medarbejderne er forskellige, har forskellige kompetencer og erfaringer. De har ikke automatisk et fælles menneskesyn, men gennem enighed om fælles værdier bidrager medarbejdernes mangfoldighed gennem praksis, dialog og sprogliggørelse til italesættelse af et menneskesyn, der afspejler medejerskabet til Østerled som bo og levemiljø og arbejdsplads. Udfordringen er fortsat at anerkende mangfoldigheden som en drifkraft i dialogen om menneskesyn og værdier, man ønsker skal præge hverdagen for beboerne og medarbejderne. 12

13 Medejerskab: Projekter, ansvar og videndeling Østerleds projektorganisering indebærer, at alle faste medarbejdere (efter ½ års fastansættelse) er koordinatorer med et særligt ansvars og vidensområde. Formålet med projektorganiseringen er at inspirere til, at medarbejderne gennem deres personlige engagement i et vidensområde af betydning for Østerled, får medejerskab. Mange af medarbejdernes eksempler er fortællinger om dette. En medarbejder fortæller om et projekt, som har haft stor betydning for den professionelle faglige udvikling på Østerled. Projektets resultater bliver i øvrigt formidlet på internationale konferencer og bidrager således til formidling af Østerleds faglige udvikling eksternt. Kommunikationsprojektet refleksion og ny viden Det, der gør Østerled som arbejdsplads til noget særligt for mig, er den udstrakte mulighed for at anvende den viden og de kompetencer, som jeg besidder, for sammen med mine kolleger at kunne reflektere og dele viden, samt udvikle ny viden. Dette ses tydeligt i vores 3-årige kommunikationsprojekt, hvor vi for bedre at kunne forstå vores svagt verbalt kommunikerende beboergruppe gav os i kast med et for os nyt område nemlig informations- og kommunikationsteknologien. Vi lærte redskaberne at kende med hjælp fra en ekstern konsulent, men udfordrede samtidig vores fælles pædagogiske refleksion i personalegruppen på Rønnebærgården. Samtidig blev det tydeligt, at vi havde brug for hinandens specielle kompetencer i gruppen, nogen indenfor it - området, andre med skriftlige formuleringsevner og igen andre med ideer til specifikke læreprocesser sammen med beboerne, som for eksempel at billedliggøre et ferieophold, at vælge et bestemt feriemål og ved hjælp af billeder forklare indholdet og rækkefølgen af begivenheder. Det, at vi sammen havde ansvaret for igangsætning, tilrettelæggelse og gennemførelse af projektet gav os et ejerskab, der blev grobund for ny viden. Vores fælles motivation og forståelse af behov og metode, når vi var sammen med beboerne, har samtidig givet et intenst nærvær sammen med den enkelte beboer. Dette har så igen ført til en ny viden om beboerne, nemlig at vores fælles fokus og ejerskab til processen og den deraf følgende tilstedeværelse i nuet giver beboerne en følelse af ligeværd og at denne oplevelse er uafhængig af selve IT-teknologien som blot er en fælles genstand, et redskab for at kunne nå dertil. Østerleds projektorganisering betoner og udfordrer medarbejdernes selvstændighed og kan give mulighed for indflydelse og kompetenceudvikling. En medarbejder fortæller: Selvkørende projekter For mig er den største motivator for følelsen af medejerskab, at jeg får mulighed for selv at have direkte indflydelse på såvel processen, selve arbejdet samt evalueringen. Det er endvidere essentielt for min følelse af medejerskab, at jeg selv er i kontrol, og ikke bliver set over skulderen og bliver tjekket efter i sømmene. 13

14 Opstarten og arbejdet på et nyt bofællesskab er et godt eksempel, der rummer mange af ovenstående elementer. Her har der været rig mulighed for selv at være med til styre arbejdet i den retning, jeg føler er den rigtige, og samtidigt er der givet en stor del af frihed i såvel planlægningen som i udførelsen af arbejdet. Vi har således haft mulighed for selv at planlægge arbejdstimer, indhold, pludselige ændringer m.m. Samtidigt har vi haft ansvaret for kommunikation med kommune og pårørende, uden at skulle inddrage andre end os selv. En anden medarbejder udtrykker glæde over, at hendes kompetencer bliver udnyttet på Østerled: Østerleds sommerudstilling Jeg er blot medhjælper her i huset, ellers er jeg billedkunstner. Det har været fantastisk, at Østerled hurtigt så, hvor mine evner ligger og tildelte mig rollen, som den der tager sig af kunstudvalget og forskellige små grafiske opgaver såsom at lave piktogrammer, skilte m.m.. Det, at jeg kan bruge mine evner, min kreativitet, og at jeg kan mærke, at det bliver værdsat, har utrolig stor betydning for min følelse af medejerskab her i huset. Østerleds projektorganisering indebærer mulighed for at udnytte og anerkende medarbejdernes forskellige kompetencer og interesser og anvende dem i fællesskabet. Der er således mange projekter og ansvarsområder store som små, der udvikler viden og kompetencer, der kan formidles og nyttiggøres for den samlede organisation. Det kan være en udfordring at skabe tid og rum for denne formidling. De følgende praksiseksempler belyser dette: Indsigt i Kollegers projekter/viden Eks. 1: Det giver mig medejerskab, når jeg får indsigt i kollegaers projektarbejde eller specialviden, de har opnået igennem kursus forløb. Det er positivt, at det prioriteres og tiden afsættes til vidensdeling. Neuropædagogik er et godt eksempel på dette. Neuropædagogikken har allerede givet brugbare redskaber, der i nogle tilfælde gør det pædagogiske arbejde lettere. Hvilket også gør det lettere at se relevansen i de ressourser, der bruges på at sende ansatte af sted på længerevarende kurser. Eks 2: Det giver mig derimod ikke en følelse af medejerskab, når for mange ting er i gang på en gang, og tingene derfor ikke fuldføres eller fungerer efter hensigten. Dette giver til gengæld en følelse af frustration, der gør det svært for mig at se vigtigheden af de forskellige fokuspunkter, når de alligevel ikke fungere så pokkers godt p.g.a. af begrænsede resurser/tidspres m.m. 14

15 En medarbejder giver udtryk for, at det kan være vanskeligt at få tid til at rumme alle de andres projekter: Der er rigtig mange projekter at rumme Dette er et eksempel på, når det ikke lykkes at have følelsen af medejerskab. Det handler jo ikke bare om alt det, vi kan blive enige om lykkedes, men også om det der kan blive bedre. Alle personaler har ansvaret for et eller flere projekter. Det er rigtig mange projekter at have kørende. Ikke nok med det store engagement, vi skal lægge for dagen med vores egne projekter, vi skal også tage del i de andre projekter og føle medejerskab der. Det er praktisk taget umuligt at føle medejerskab og have et engagement for det hele, og alle dem der gør et stort stykke arbejde i deres eget projekt, ønsker naturligvis, at alle vi andre får et medejerskab for lige deres projekt, ellers er det hele jo lige meget. Hov, nå ja og så har vi jo lige vores beboere, som vi jo i fællesskab skal støtte og løft i flok, dem havde jeg nær glemt. En ting vil alle kan være enige om er, at vi alle ønsker det bedste for vores beboere og vi gør vores bedste. Dilemmaer og udfordringer Formålet med projektorganiseringen på Østerled er at inspirere til, at medarbejderne udvikler ejerskab gennem deres personlige og selvstændige engagement i et vidensområde af betydning for Østerled. Østerleds projektorganisering indebærer mulighed for at udnytte og anerkende medarbejdernes forskellige kompetencer og interesser og anvende dem i fællesskabet. Udfordringen kan være at skaffe rum og tid til systematisk opfølgning af projekterne med henblik på videndeling og fælles faglig retning. Alle har et projektansvar og det fortsatte medejerskab forudsætter anerkendelse af projektindsatsens betydning for det arbejdsmæssige fællesskab. En anden udfordring kunne være at have fokus på forholdet mellem personligt ejerskab til eget og medejerskab til den fælles udvikling. Dette uddybes i det kommende afsnit. 15

16 Medejerskab: Ledelse, anerkendelse og delegering Mange pædagogiske tilbud har igennem de sidste 10 år været igennem et paradigmeskifte: Fra institutioner, der var organiseret med udgangspunkt i personalets faste rutiner, arbejdsopgaver og roller til bo og levemiljøer, hvor borgernes hele liv er kommet mere i centrum. Denne forandringsproces har landet over været en stor udfordring for det pædagogiske personale. En udfordring der indebar omstilling, kompetenceudvikling og udvikling af nye forståelser af den pædagogiske opgave. Forandringsprocessen på Østerled stiller store krav til ledelsen om på den ene side at skabe fælles retning - og på den anden side gennem delegering og involvering af medarbejderne, at skabe grundlag for medarbejdernes engagement, faglige udvikling og medejerskab. Mange af praksiseksemplerne belyser, hvordan medarbejderne oplever, at ledelsen møder disse udfordringer. En medarbejder fortæller: Kompetent ledelse Det var en lykkens dag, den dag forstanderen for 4 år siden blev ansat her på Østerled, vi gik fra en meget rigid gammeldags ledelse, til en tillidsfuld ledelse. Ikke uden problemer, faktisk var omstillingen meget svær for de fleste, nu skulle vi tage ansvar, arbejde på tværs, tage kurser, udvikle os, både alene og sammen med andre, vi skulle også grine og lave sjove ting sammen, u-ha-da hvor svært. Vejen til hvor vi er i dag, har været som med en af forstanderens metaforer at sejle et skib over havet, der har været smult vand, orkaner, regn og sol, lige nu har vi gang i rigtig mange projekter og desværre har vi ikke tid nok til at lande alle i god ro og orden, virkeligheden trænger sig på. Det, at der blev åbnet op for samarbejde på tværs til beboernes bedste, har givet vore beboere glæde og nogle dejlige oplevelser og givet os som personale mulighed for at arbejde sammen på nye måde. Det, at vi har fået muligheden (ja lidt tvang har der også været) for at samarbejde på kryds og tværs, har givet et kendskab til hinandens arbejdsmetoder og styrker, som gør at man altid kan finde en samarbejdspartner til alle de spændende opgaver, der ligger og venter. Synlig ledelse er ifølge en medarbejder hovedårsagen til, at medarbejderne yder deres bedste og engagerer sig i arbejdspladsen. Synlig ledelse Jeg mener, at den meget synlige ledelse på Østerled, er hovedårsagen til at medarbejdere 16

17 yder sit yderste for at Østerled bliver Danmarks bedste bofællesskab at bo i og Danmarks bedste socialpædagogiske arbejdsplads. Vi har en leder, som tør vise sig som menneske på godt og ondt. Tør at investere i personalet. Tør stille sig frem og tale de svages sag. Tør give sig selv hen i arbejdet for det gode liv. Vi har en leder, der yder ud over det sædvanlige, og det får os medarbejdere til at følge efter. Hver enkelt medarbejder ser efter, hvad det er han/hun kan gøre for at være med til at løfte. Vi har en leder, der er med til at afdække problematikker, så der kommer en udvikling i gang, der så bakkes op med, hvad der er behov for af tiltag. Som personale på Østerled, har jeg lyst til at yde mit yderste for at levere et godt stykke arbejde og tage det ansvar, der følger med, når der handles. Flere praksiseksempler peger på, at ledelsesmæssig delegering af opgaver bidrager til ansvar og dermed til medejerskab. En medarbejder formulerer det således: Ansvar og ansvarlighed Det, at vi på Østerled er selvstyrende teams, der selv strukturerer hverdagen,giver frihed under ansvar. Ansvar er for os essentielt i forhold til medejerskab. Hver medarbejder på Østerled er ansvarlige/tovholdere på ét eller flere projekter/opgaver. At blive ansvarlig for en opgave (ved enten selv at vælge den af interesse eller få den uddelegeret) ser vi som en tillidserklæring. Forventninger som man ønsker at leve op til. Motivationen kommer så af anerkendelsen af ens arbejdsindsats. Rollen som tovholder gør en opmærksom på, at man er en vigtig brik i et større puslespil der skal gå op, og at ens indsats er afgørende for huset, da man som tovholder er ansvarlig for at opgaven udføres. Er man ikke selv til stede, er det ens ansvar at opgaven løftes og løses, og der opstår derfor en interesse i, at Østerled opretholdes og udvikles. Bagsiden af medaljen ved alt det ansvar som uddelegeres, og alle de projekter der foregår på Østerled er, at det kan være vanskeligt at rumme dem alle på en gang, og føle det fornødne medejerskab for at projektet løses. En enkelt medarbejder beskriver en situation, hvor hun ikke følte anerkendelse Manglende anerkendelse Vi har på Østerled nogle retningslinjer omkring håndtering af beboerferier. Grundet økonomiske besparelser, har vi set os nødsaget til at skære ned på beboerferierne, da dette sluger en del personale ressourcer. For at imødekomme de beboere, der har økonomi til at rejse mere, end vi som bo-tilbud kan tilbyde dem, er der udarbejdet specielle retningslinjer for håndtering af dette. Bl.a. at beboeren 17

18 har mulighed for selv at betale for personalets løn. Dette er ført ud i livet, og har gjort, at vi i min personalegruppe har reflekteret over retningslinjerne. Problematikken, set fra vores synsvinkel, er at personalet aflønnes direkte, og aflønnes for flere timer, end vi gør på alm. Beboere ferier. Ydermere vælger beboeren selv, hvem de ønsker, der skal deltage på disse ferier, hvilket har medført, at en af mine kollegaer for anden gang er med på en sådan tur. I personalegruppen satte dette nogle følelser i spil, og vi evaluerede processen. Bl.a. kunne vi godt tænke os, at beboeren ikke selv valgte, hvilket personale der skulle med, grundet de frustrationer og eftervirkninger, det kan igangsætte i vores personale gruppe. Som personalegruppe følte jeg ikke, at vores refleksioner omkring det blev hørt. Jeg forstår godt den del, der handler om beboernes medbestemmelse, hvilket også skal prioriteres højt, men samtidig mangler jeg forståelse for, hvad det kan gøre ved vores arbejdsmiljø, at det fortsætter på denne måde. I princippet, mangler jeg blot anerkendelse for vores refleksioner, og en anerkendelse af, at vi også er et vigtigt element i arbejdet med beboerne. Hvis deres medbestemmelsesret imødekommes, uden at tage vores frustrationer i betragtning, får beboerne ikke det oplagte personale. Dilemmaer og udfordringer Ovenstående praksisfortælling vidner om de dilemmaer, der udspringer af, at Østerled er et bosted, som kan opfattes både som et leve - og bomiljø for beboerne og som en professionel arbejdsplads for medarbejderne. Udfordringen ligger i balancen mellem at fokusere på den professionelle indsats, der har beboeren i centrum og at skabe et positivt arbejdsmiljø for medarbejderne. Anerkendelse af dette indbyggede dilemma kan danne udgangspunkt for en frugtbar fælles dialog om at arbejdsmiljø og professionel arbejdsindsats indgår i et dialektisk forhold til hinanden de er hinandens forudsætninger. Udvikling på en projektorganiseret arbejdsplads som Østerled stiller store krav til ledelsen, om på den ene side at skabe forudsætning for en fælles retning - og på den anden side gennem delegering og involvering af medarbejderne, at skabe grundlag for medarbejdernes engagement, faglige udvikling og medejerskab. Dette ses ikke som en modsætning, men snarere som en mulighed for en dynamisk dialogpræget ledelsesstil hvor ledelsen er synlig i sin ledelsespraksis. Udfordringen for ledelsen og medudvalg er konkret at vise anerkendelse af medarbejdernes praksis, og samtidig gennem sprogliggørelse at vise retning fagligt, etisk og værdimæssigt. 18

19 Resultater og strategi for videre udvikling på Østerled Vi har med dette projekt forsøgt at tydeliggøre, hvad vi som arbejdsplads forstår ved begrebet medejerskab, hvilken betydning det har haft, og hvilke udfordringer der ligger foran os i horisonten. Vores hypoteser har været at medejerskab bygger på: Inddragelse i en fælles arbejds og udviklingsproces Udvikling og anvendelse af faglige og personlige ressourcer Ansvarliggørelse gennem projektorganisering Engagement og arbejdsglæde Projektet har gennem medarbejdernes praksiseksempler og interviews bekræftet vores hypoteser: Medejerskabet har sit udgangspunkt i fællesskabet, hvor medarbejderne kan stille sine kompetencer og erfaringer til rådighed og føle ansvar i forhold til at modtage og anvende dem. Samtidig har projektet illustreret, at medejerskab ikke kommer af sig selv. det skabes i fællesskab og kræver en bevidst indsats fra medarbejdere og ledelse. Opfølgning af projektets resultater vil blive koordineret med opfølgning af den nylig gennemførte APV undersøgelse på Østerled, med start umiddelbart efter sommerferien På baggrund af det afsluttende fællesmøde i projektet er formuleret en række fokuspunkter for strategisk videreudvikling af medejerskabet på Østerled med udgangspunkt i de dilemmaer og udfordringer, som rapporten peger på. Disse vil blive inddraget i opfølgningen af projektet. Fokuspunkter for strategisk videreudvikling af medejerskab på Østerled A. Pædagogisk arbejde metoder og organisering Medejerskab bygger på fælles udviklede metoder, fleksibilitet og gensidig respekt samt fortsat dialog om metoder. Det kan være en udfordring fortsat at understøtte faglige refleksioner om metoder og praksis i en travl hverdag, der skal fungere smidigt og have beboerne i centrum. Bidrag til strategi for fortsat udvikling af medejerskab: Fokus på at arbejde for at beboerne er så selvhjulpne som muligt Fokus på at få tid til de praktiske gøremål/opgaver omkring den enkelte beboer 19

20 Fokus på opfølgning af fælles aftaler i forhold til beboerne samtidig med en opmærksomhed på at ting kan være anderledes B. Faglig samarbejdskultur En faglig samarbejdskultur må bygge på respekt og anerkendelse af hinanden som professionelle, som kolleger og samarbejdspartnere. Medarbejderne er forskellige, har forskellige kompetencer og erfaringer. Udfordringen er fortsat at anerkende mangfoldigheden som en drifkraft i dialogen om menneskesyn og værdier, man ønsker skal præge hverdagen for beboerne og medarbejderne på Østerled. Bidrag til strategi for fortsat udvikling af medejerskab: Fokus på at understøtte legitimiteten i medarbejderes selvstændige beslutningskompetence Fokus på distinktionen mellem enighed og fælles beslutninger om retning og handleplaner Anerkendelse af og opfølgning på fælles beslutninger Fokus på faglig dialog med udgangspunkt i overordnede mål, værdier og etik C. Projekter, ansvar og videndeling Formålet med projektorganiseringen på Østerled er at inspirere til, at medarbejderne udvikler ejerskab gennem deres personlige og selvstændige engagement i et vidensområde af betydning for Bofællesskabet. Udfordringen kan være at skaffe rum og tid til systematisk opfølgning af projekterne med henblik på videndeling og fælles faglig retning. En anden udfordring kunne være at have fokus på forholdet mellem personligt ejerskab til eget projekt og medejerskab til den fælles udvikling. Bidrag til strategi for fortsat udvikling af medejerskab: Fokus på antal og prioritering af projekter i forhold til en fælles drøftelse af Østerleds mål, beboernes behov og medarbejdernes kompetencer og ressourcer Fokus på en afklaring af en fælles forståelse af, hvad man på Østerled forstår som aktiviteter, projekter, ansvarsområder og konkrete opgaver. Er det f.eks. et projekt, når man har vedtaget nogle fokusområder som en del af en handleplan for en beboer i en afgrænset periode? Hvad indebærer denne begrebsafklaring for opgavernes løsning og perspektiv. Fokus på projektstyring og videreudvikling af projektstyringsredskaber 20