Rapport Projekt

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Rapport Projekt 2012-5"

Transkript

1 Rapport Projekt Tillidsbaseret Lean Bygge- og Anlægsbranchens Udviklingsfond Side 1

2 Indhold Indledning s.. 2 Resume s..3 Baggrund..s. 4 Hvad er Tillidsbaseret Lean?...s. 5 Projektforløb. s. 6 Resultatet. s. 8 Læringspunkter..s. 11 Bilag.s. 13 Indledning Denne rapport omhandler det pilotprojekt, som Bygge- og Anlægsbranchens Udviklingsfond valgte at støtte med en bevilling i Projektet har drejet sig om implementering af konceptet Tillidsbaseret Lean i NCC, Råhus Øst og blev gennemført i perioden november 2012 og august Processen er foregået på to pladser: Dels Havvigen på Islands Brygge i København og på Rå Silo på det gamle Frihavns område i Nordhavn i København. I alt har 45 timelønnede og 10 funktionærer været direkte involveret i projektet. Den interne projektledelse er forestået af produktionsdirektør Lars Scheibel (projektejer), afdelingschef Jesper Gaarde samt produktionschef Thomas Kruse. Den eksterne projektledelse er forestået af konsulentvirksomheden LivingLean, som også har leveret den eksterne proceskonsulentstøtte og som har udviklet konceptet Tillidsbaseret Lean. Partnerne Stina Trojlsgaard, Kurt Hansen og Torben Vang samt studerende Ronnie Hansen har fungeret som primære konsulenter på projektet. Udviklingsfonden har fulgt projektet via en Følgegruppe, som har bestået af Steen Boesen, 3F; Jørn Jensen, Dansk Byggeri; Jesper Weihe, 3F samt Lone Thrane, Byggeriets Uddannelse. Endvidere har projektet haft et tæt samarbejde med AMU Nordjylland om AMU-kurser. Denne rapport beskriver kun overordnet indholdet i og resultaterne af projektet. Såfremt der ønskes uddybende oplysninger, kan LivingLean kontaktes. Side 2

3 Resume Formålet med projektet var at vise, at det ved hjælp af Tillidsbaseret Lean er muligt i en byggeproces at øge produktiviteten og kvaliteten samtidig med at trivslen og samarbejdet forbedres. Projekt Tillidsbaseret Lean i NCC bygger på en betydelig støttebevilling fra Bygge- og Anlægsbranchens Udviklingsfond. Projektet blev gennemført på to af NCC Råhus pladser Havvigen og Rå Silo og med hjælp fra 5 sjak timelønnede, deres ledere og funktionærer. Projektet blev opstartet i november 2012 og sluttede i august 2013 selve procesaktiviteterne foregik i månederne januar til juni Udover foranalyse og evaluering har projektet bestået af 2 hovedfaser Konstruktionsfasen og Afprøvningsfasen. Undervejs er forskellige procesaktiviteter afprøvet og fire hovedaktiviteter har vist sig duelige: Tavlemøder; Workshops; Temakurser (AMU kurser) samt Sparring. Især sparringssessionerne (om lean og om Ledelse/samarbejde) har haft overraskende effekt. Resultatet vurderes som tilfredsstillende, idet Byggetiden er reduceret mellem 25 % til 40 %, hvilket er markant også selvom gentagelseseffekten tages i betragtning. Faktisk blev den fulde gentagelseseffekt opnået betydeligt hurtigere end sædvanligt. Spildet er reduceret fra 10 % til 50 % på varierende indsatsområder Lønindtjeningen blandt de timelønnede er forbedret med op til 3 gange over den almindelige lønudvikling på pladserne Trivslen er steget fra 4,0 til 4,4 på en skala, hvor 5 er højest. Endvidere er der som et meget synligt resultat udarbejdet en Værktøjskasse, som bidrager til forankringen af konceptet. Samtidig skal værktøjskassen virke som opstartshjælp på nye byggepladser. Ledelsen i NCC Råhus har på baggrund af resultaterne besluttet at implementere Tillidsbaseret Lean i resten af enheden. Og andre enheder er gået i gang med konceptet i pilotprojekter. 3F og Dansk Byggeri har sammen indstillet NCC Danmark til at modtage ProcesPrisen 2013 for projektet. Prisen uddeles af Boligfonden Kuben og Lean Construction DK. Side 3

4 Baggrund Projektets mål har været at udvikle nye metoder til produktivitetsforøgelse til gavn for NCC og for byggebranchen. Dette er sket ved en målrettet udvikling af bedre arbejdsprocesser og af bedre samarbejds- og ledelsesprocesser. Samtidig har projektet arbejdet for anerkendelse af formel kompetenceudvikling som integreret middel til at nå de forretningsmæssige mål. Projektet har bygget på en massiv medarbejderinddragelse, således at medarbejderne er blevet involveret direkte i løsningsforslag; og at der allerede tidligt i projektet er sket en forankring af next practice i processer. Projektet har således udviklet en ny model for optimering af arbejdsprocesserne og samarbejdet på en byggeplads: Tillidsbaseret Lean i NCC. NCC og byggebranchen som helhed er i en konkurrencesituation, som dels omfatter et generelt presset marked og dels stigende konkurrence fra udlandet. Der er behov for at finde nye veje til højere effektivitet uden at det går ud over trivsel og kvalitet. Derfor har ambitionen i projektet været at styrke konkurrenceevnen og fastholde arbejdspladser. NCC Beton & Råhus havde i en periode ovevejet forskellige tiltag, der kunne forbedre produktiviteten. Man har tidligere gjort en del erfaringer med LEAN, men erfaringerne var, at det ikke i fuldt omfang har været muligt at fastholde metoderne i det daglige arbejde og gøre brug af det fulde potentiale. Derfor var antagelsen, at der er et betydeligt effektiviseringspotentiale, som vil kunne realiseres gennem udvikling af nye processer; såvel inden for arbejdsprocesser som indenfor for ledelse og samarbejde. NCC Beton & Råhus gennemførte med støtte fra Bygge- og Anlægsbranchens Udviklingsfond en foranalyse med det formål at få tydeliggjort, hvilke indsatser og konkrete mål, der ville kunne opnås ved at gennemføre Projekt Tillidsbaseret Lean. Analysefasen har givet en baggrundsforståelse for de aktuelle arbejdsgange og aktuelle udfordringer på pladserne. Dette er sket via fokusgruppeinterviews, pladsobservationer, kompetenceafdækning samt analyse af kvantitative data. På baggrund af for analysen blev der udarbejdet en projektplan, som beskrev projektets faser og forventede procesaktiviteter. Alt sammen ud fra de præmisser og krav, som de involverede byggepladser i NCC opstillede. Det var også herudfra, at de konkrete indsatsområder i projektet blev defineret: En synlig produktivitetsforøgelse på de involverede pladser En mærkbar forbedring af ledelses- og samarbejdsprocesserne Styrke konkurrenceevnen som følge af bedre arbejds- og samarbejdsprocesser Højere personlig effektivitet og trivsel via kompetenceudvikling Sikre forankring og spredning, der igen sikrer en vedvarende effekt Udvikle en next practice standard, der kan anvendes bredt i branchen Side 4

5 Hvad er Tillidsbaseret Lean? Tillidsbaseret Lean kombinerer den grundlæggende leanmetode, som generelt anvendes til effektiviseringer, med Tillidsbaseret Ledelse og Samarbejde, som er særligt virkningsfuld i forandringsprocesser. Lean handler om at skabe mere værdi med færre ressourcer. Leanmetoden sikrer, at man gør det rigtige på den rigtige måde og at man til stadighed forbedrer indsatsen. Leanmetoden er isoleret set et meget effektivt værktøj til optimering af arbejdsprocesser; og mange virksomheder har høstet markante produktivitetsforbedringsresultater med lean. Imidlertid forudsætter en vedvarende effekt af lean, at der etableres en tilsvarende stærk ledelsesog samarbejdskultur. Det drejer om involvering og motivation samt om forventningsafstemning og gensidig commitment. Tillid har en afgørende betydning heri. I Tillidsbaseret Lean fokuseres særligt på følgende lean principper: Identificere og skabe værdi for kunden, på den mest effektive måde Synliggøre værdistrømme igennem forretningen, som leverer værdi til kunden, så vi kan fjerne spild Flow igennem processerne, så værdien skabes ubrudt gennem hele værdikæden Der skabes behovsstyret træk fra kunden og hele vejen op igennem værdikæden Målet er perfektion, altid lidt bedre gennem løbende forbedringer og afprøvning af nye idéer Tilsvarende fokuseres der på følgende tillidsprincipper: Tillid handler om respekt gennem en stærk ledelses- og samarbejdskultur. Involvering og motivation af medarbejderne. Delegering og plads til ansvar Spilleregler som gør, at relationer bliver mere afstemte og fleksible. Synlighed og åbenhed om trivsel og forventninger Tillidsmetoden motiver således ledelses og samarbejdsprocesser, mens leanmetoden faciliterer arbejdsprocesserne. De to metoder smeltes så at sige sammen i et fælles koncept, hvor det hårde og det bløde blandes i en nøje afstemt proces. Side 5

6 Projektet blev bygget om fire procesfaser: Projekt Tillidsbaseret Lean Projektforløbet Analyse Konstruktionsfasen Hvad virker hvad virker ikke? Afprøvningsfasen Det, der virker, gøres Evalue ring Situationsbestemt implementering Projektet strakte sig over en ganske lang periode 8-9 måneder -, hvor projektet kom ind i medarbejdernes dagligdag via on-the-job-training. Proceskonsulentindsatsen var i perioden også ganske massiv, idet der i perioder blev gennemført op til flere ugentlige procesaktiviteter. Det skal dog understreges, at tidsforbruget også er udtryk for, at der var tale om et pilotudviklingsprojekt, hvor der også blev anvendt tid på konstruktion og afprøvning. Ved en ren implementering af Tillidsbaseret Lean kan ressourceforbruget reduceres betydeligt. En afgørende metode har været den såkaldte Situationsbestemte Implementering, som har været anvendt i alle fire faser. Metoden går i al sin enkelhed ud på, at proceskonsulentassistancen gennemførtes meget fleksibelt, og i størst muligt omfang tilpassede sig deltagernes aktuelle vilkår på pladserne. Omvendt blev selve målstyringen holdt meget fast. Som nævnt blev der foretaget en foranalyse før selve projektet blev igangsat. Et centralt element i for-analysen var gennemførelsen af en potentialemåling (se figur) POSITION POTENTIALE Målingen, som gennemførtes både blandt timelønnede og funktionærer, havde til formål, dels at skabe overblik over nu-situationen og samtidig lade de involverede vurdere, hvor langt man kunne forbedre indsatsen på en række områder. Ideen bag dette var, at denne tidlige involvering ville skabe et commitment og ejerskab. Potentialemålingen er under selve projektet blevet gentaget. Side 6

7 Konstruktionsfasen er den proces, hvor værktøjer og aktiviteter blev udviklet og pilotafprøvet både hver for sig og sammen. Rettesnoren var de fastlagte indsatsområder; og dermed fokus på effektivitet, trivsel og kvalitet. Det var kendetegnende for denne fase, at det drejede sig om involvering af alle aktører ud fra devisen Lyt, Lær og Prøv. Hurtigt i denne fase centredes procesaktiviteterne om Tavlemøder, Workshops, Temakurser (AMU), og Sparringssessioner. Fokus var blandt andet på input til, hvor der er fremmere og hæmmere af effektivitet, trivsel og kvalitet. Fremmere er det, som gør den enkelte mere effektiv i dagligdagen, blandt andet fordi vedkommende er involveret, informeret og kompetent, og samtidigt indgår i et team, der vil det sammen; og som støtter hinanden i at levere det bedste. Hæmmere er tilsvarende alt det som i dagligdagen fører væk fra større effektivitet, højere trivsel og bedre kvalitet f.eks. dårlig arbejdstilrettelæggelse, lav team spirit, accept af unødige fejl. I Afprøvningsfasen blev erfaringerne og øvrige input fra konstruktionsfasen direkte anvendt til at udforme det endelige koncept, som skulle vise sit værd efterfølgende. Formålet var at bruge konceptet i et struktureret forløb henover en periode. Det var vigtigt, aktiviteterne blev en integreret del af hverdagen. Det var således et selvstændigt succeskriterium, at deltagerne uopfordret anvendte metoder, redskaber mv. i deres daglige arbejde og at forbedringer på de tre områder (effektivitet, trivsel og kvalitet) kunne dokumenteres jf. indsatsområderne. I afprøvningsfasen blev det cementeret, at de fire anvendte procesaktiviteter havde en god virkning; og de blev det fortsatte omdrejningspunkt for konsulentassistancen: Tavlemøder: Disse møder blev afholdt på pladsen med det enkelte sjak og med ad hoc deltagelse af funktionærer, herunder ledere. Mødet blev som regel holdt hver uge., Dagsordenen for møderne var typisk Løbende Forbedringer, som foregik i en struktureret, men åben dialog. Det er jo medarbejderne (der er midt i arbejdsprocessen), som ved, hvor værdi tilføres, og hvor der f.eks. er spild, og som kan udfordre spildet i hverdagen. Workshops: Undervejs blev der afholdt korte workshops typisk af et par timers varighed. Indholdet spændte vidt; men drejede sig om emner, der i den aktuelle situation enten var en hæmmer eller en fremmer. Samarbejde, kommunikation, værdistrømanalyse, 5S og kompetencematrix er eksempler på disse emner. Også disse møder holdes på pladsen med det enkelte sjak og med ad hoc deltagelse af funktionærer, herunder ledere. Temakurser: Temakurserne var AMU-kurser, og repræsenterede som sådan direkte den formelle kompetenceudvikling, som også var et mål med projektet. Set i et overordnet perspektiv ville projektet forsøge at skabe accept både blandt de timelønnede og i ledelsen, at formel kompetenceudvikling kan være en løftestang til at nå såvel de nære mål som de forretningsmæssige mål. Side 7

8 I og med at der af gode grunde ikke findes et selvstændigt AMU-mål, der eksklusivt omfatter Tillidsbaseret Lean-konceptets, har projektet anvendt eksisterende, konkrete AMU-mål. Det drejede sig f.eks. om Introduktion til lean eller Sjakbajsen som leder. Nogle af disse kurser holdtes på pladsen med det enkelte sjak og med ad hoc deltagelse af funktionærer, herunder ledere. A Disse kurser blev gennemført i godt og tæt samarbejde med AMU-Nordjylland. Sparringssessioner: Med henblik på at kunne adressere individuelle og teammæssige sparringsbehov gennemførtes løbende sparringssessioner. Sessionerne gennemførtes på pladserne, og var især målrettet sjakbajser og arbejdsledere men andre deltog også efter behov i sessionerne. Sjakbajserne spillede en central rolle i projektet som kulturbærere af next practice. Resultatet Resultatet er fremkommet ved indsamling af dokumentation og registreringer fra centralt hold i NCC samt på de involverede pladser. Ligeledes er data indsamlet ved interview med timelønnede, sjakbajser, arbejdsledere samt øvrige funktionærer. Efter bearbejdelsen, har NCC verificeret resultatet der ses nedenfor. Det overordnede mål for projektet var som nævnt at øge effektiviteten, hæve kvaliteten samt at forbedre trivslen. I starten af projektet blev der identificeret en række indsatsområder, som der blev arbejdet med i projektet. Projektet har dog vist et resultat som går videre end indsatsområderne. NCC og LivingLean har derfor valgt at vægte følgende resultat som til fulde indfrier målet for projektet. I løbet af projektperioden er byggetiden pr. etage er blevet reduceret mellem 25 og 40 % hvilket er markant også selvom gentagelseseffekten tages i betragtning. Ifølge teorier om gentagelseseffekten, indtræffer denne først fuld ud efter 7 enheder. Dette skete langt hurtigere i processen, helt ned til 2 enheder. Reduktionen ses måske endnu tydeligere af timeforbruget pr etage, hvor eksempelvis de sidste etager på Rå Silo blev færdiggjort med godt 400 timer færre end antallet af timer på de midterste etager. Lønindtjeningen for de timelønnede blev ligeledes forbedret markant i projektforløbet. Stigningen var på hhv. 7,01 % på Havvig og 6,73 % på Rå Silo. Dette var altså en forbedring med op til 3 gange over den almindelige lønudvikling på pladserne. Ligeledes blev det vurderet at spildet er blevet væsentligt reduceret. Der var en generel opfattelse af at spildet blev reduceret af både timelønnede og funktionærer. Spildreduktionen varierede fra 10 % til 50 % på forskellige indsatsområder dette gælder både planlægning, ventetid på materialer, forbedret arbejdsprocesser osv. Endvidere steg trivslen ligeledes i projektperioden fra 4,0 til 4,4 på en skala, hvor 5 er højest. Dette er imponerende, idet man kunne have forventet en faldende trivsel når byggehastigheden forøges så markant. En væsentlig udfordring i al forandring er forankringen af de nye gode vaner. For at sikre dette samt mulige udbredelse af Tillidsbaseret Lean blev der udviklet en praktisk værktøjskasse der indeholder 9 praktisk anvendelige værktøjer til brug i branchen. Endvidere har NCC valgt at udbrede Tillidsbaseret Lean i resten af enheden, ligesom andre Side 8

9 enheder har taget metoden til sig. I denne forbindelse, er der blevet udnævnt en række interne ambassadører, som skal medvirke til forankringen og udbredelsen af Tillidsbaseret Lean i NCC. Projektet har derved vist, at det er muligt at få en effekt på de bundlinje-relateret parametre samtidig med at trivsel tilsvarende stiger. Dette er ikke naturligt at forvente, idet forandringsprocesser og effektivisering ikke nødvendigvis giver mere trivsel. Tidsanvendelsen: For at eksemplificere effektiviseringen på tidsanvendelsen, kan en række eksempler fremhæves. Byggetiden blev i løbet af processen væsentligt forbedret, også taget gentagelseseffekten i betragtning. Inddragelse: Det involverende forum, der blev skabt blandt de timelønnede ift. tavlemøderne og i arbejdsprocessen, var en meget væsentlig årsag til, at så mange forbedringsforslag kom frem. Tilsvarende gjaldt naturligvis det ledelsesmæssige fokus, der blev sat på involvering overfor ideer og forbedringsforslag. Der blev hele tiden sat fokus på; hvad har fungeret godt? Hvad kan vi gøre bedre til næste gang? Den inddragende tilgang, som er et væsentligt fokuspunkt i Tillidsbaseret Lean, betød at alle timelønnede, selv de mere stille, kom med forslag til forbedringer. Ligeledes viste lean værktøjet værdistrømanalysen sig effektiv i denne sammenhæng, både fordi værktøjet gav de timelønnede en visuel oversigt over processen (og gav dem derved en ny måde at anskue sammenhængen i deres arbejde). Alt dette betød, at der fra etage til etage kom mange kompetente løsningsforslag som medvirkede til en forenklet byggeproces. Det centrale var, at når forslagen fra de timelønnede kom, skulle de afprøves, ikke bare forkastes. Herved oplevede de timelønnede at blive taget alvorligt, få anerkendelse og blive inddraget i processen. Alt, lige fra små til store forbedringsforslag, blev imødekommet og kunne reducere tidsforbruget pr etage. For eksempel fra lys på pladsen når det var mørkt, til de helt store tidsbesparende forslag: Eksempelvis, ved underløb af stålsøjler, skulle de timelønnede i første omgang støbe en betonkant i bunden af søjlen, som skulle hærde før montering. Men sjakket fandt ud af, at ved at lægge en pølseisolering ind i bunden af søjlen, og benytte et lille hul i søjlen, kunne den fortyndet beton komme direkte i søjlen. Herved opnåede de samme resultat, blot langt hurtigere. Dette arbejde besparede flere dages arbejde og var samtidig ergonomisk langt bedre for de timelønnede, som blev belastet hårdt rent fysisk, ved netop dette arbejde. Et andet eksempel var, at sikkerhedsbrædderne blev monteret inden monteringen, så dette ikke skulle gøres under montering. Forberedelsen gjorde, at arbejdet havde et bedre flow, og var tidsbesparende, fordi arbejdet var gjort på forhånd i samme arbejdsgang. Dette var i denne sammenhæng ganske tidsbesparende. Eksemplerne som viste at tidsanvendelsen var markant forbedret i processen havde ud over en tidsreducerende effekt også en lang række andre fordele, så som bedre ergonomi, mere sikkerhed samt bedre trivslen. Spild: Et andet væsentligt områder der har vist sig markant forbedret i projektet er spild. Her oplevede timelønnede, arbejdsledere og funktionærer en spild reduktion i spændet mellem %. Da spild reduktionen indgår på mange forskellige områder, og i mange sammenhæng som ikke kan isoleres, har det ikke været muligt at fastsætte et endeligt, samlet tal for reduktionen, men i stedet et spænd. Ud over de traditionelle spildtyper indgik også de nye Tillidsbaseret Lean spildtyper; så som dårlig kommunikation, ringe samarbejde etc. Side 9

10 Bedre planlægning: Eksempelvis, blev der reduceret meget spild ved den løbende, synlige planlægning som sjakkene fik etableret. Dette skete ifa. daglige koordineringsmøder, informations- og tavlemøder samt ikke mindst en bedre løbende aktiv dialog på pladsen omkring arbejdsprocesserne. Derved opnåede sjakkene et langt bedre flow i arbejdsgangen, gjorde tingene i den rigtige rækkefølge og havde langt mere fokus på at gøre tingen rigtigt første gang. Dette udmøntede sig i et bedre overblik over hvem-gør-hvad, tidsplanlægning og koordinering af eks kranbrug og arbejdsgange. En af de væsentlige årsager til denne spildreduktion var ud over bedre planlægning også forbedret kommunikation sjakket imellem samt sjak og ledelsen imellem. Ved at sætte stærkt fokus på kommunikation samt opsætte spilleregler omkring kommunikationen, blev det mere legalt at stille spørgsmål og sige til og fra til ledelsen og kollegerne. Her igennem blev der også af sjakket - opfordret til at spørge en ekstra gang hvis man var i tvivl, sige fra og sige til hvis man så noget, som man tænkte var forkert eller kunne gøres på en smartere måde. Ligeledes blev alle også opfordret til at være mere aktive til at tænke to skridt længere frem og aktivt bidrage til den daglige planlægning. Den forbedrede kommunikation viste også at der blev lavet færre fejl, idet der blev åbnet op for at stille dumme spørgsmål, bede om at få forklaret arbejdsopgaven igen, og spørge hvis man var i tvivl. Dette indgik også i de interne aftaler og spilleregler som sjakkene indgik. Orden og systematisering: Ligeledes var der mange konkrete eksempler på spildforbedringer ift. orden og bedre systematisering. En af de helt store udfordringer på mange byggepladser, er den løbende oprydning og systematisering af materialer og værktøjer. Dette var også et emne som blev berørt mange gange igennem projektet. Timelønnede såvel som ledelsen oplevede, at ved at sætte fokus på dette, blev der holdt bedre orden og at tingene blev sat i systemer som gjorde arbejdet langt lettere. Eksempelvis blev bøjlerne på Rå Silo systematiseret med oversigts kort og anvisninger til bøjle størrelse, hvilket resulterede i et væsentligt reduktions af spild fordi det blev langt lettere at finde frem til den rigtige bøjle hurtigt. Dertil fremgik det af interviewene med timelønnede, sjakbajser og arbejdsledere at der endvidere var en lang række af eksempler af løbende forbedringer som reducerede spildet, eksempelvis en større beton spand der resulterede i langt færre kranløft. Levering af materialer og brug af udstyr. Trivsel: Interviewene med timelønnede, arbejdsledere og funktionærer viste også at trivslen blev forbedret gennem processen, også på trods af mere effektivitet og kvalitet. Der blev i projektet arbejdet med den gode kommunikation og samarbejdet i sjakket. Her opstillede sjakkene spilleregler for det gode samarbejde og kommunikation samt udfyldte kompetenceoversigt for sjakket og drøftede hvordan de ønskede sidemandoplæringen skulle foregå. Dette havde både en effekt på bl.a. den enkelte timelønnedes arbejdsglæde, arbejdsflowet samt reduktion af ex. fejl og omarbejde. Ligeledes var der en klar kompetenceudvikling hos de timelønnede igennem projektet idet der blev iværksat sidemandsoplæring og kurser på pladsen. Der blev endvidere arbejdet med sparring af ledere, hvilket gjorde at ledergruppen (sjakbajser og arbejdsledere) fik flere redskaber til at håndtere svære situationer samt at skabe motivation og styrke de timelønnede i at være selvledende. Eksempelvis, blev lederne mere bevidst om at håndtere eventuelle konflikter og udfordringer den enkelte timelønnede kunne stå med, ved at snakke/sparre med de timelønnede løbende, spørge mere ind til problemstillingerne løbende og forsøge at finde fælles løsninger inden problemet blevet stort. Ligeledes blev der arbejdet med sjakbajsens rolle, afklaring af rollen samt værktøjer til at styrke den enkelte timelønnede. Side 10

11 Læringspunkter Et så omfattende projekt, som Tillidsbaseret Lean i NCC har været, har naturligvis givet en lang række læringspunkter, som kan anvendes i fremtiden. Antallet er meget stort; og derfor gengives her kun de væsentligste set i forhold til projektets formål: Kommunikation, Som i alle forandringsprojekter er kommunikationsdelen afgørende projektet burde have været kommunikeret tydeligere ud før opstart. Såvel blandt timelønnede som funktionærer blev projektet mødt med en vis skepsis, fordi projektet stort set ikke var igennem en modningsfase. Ledelsesopbakning, Ligesom kommunikation er ledelsens involvering essentiel. Projektet burde tidligere have sikret ledelsens attention og opbakning. Selvom projektet bygger på en Buttom Up proces, så er det alligevel afgørende med en ledelsesinvolvering. Derfor intensiveredes denne involvering et stykke inde i konstruktionsfasen; hvor topledelsen gik i spidsen for at aktivere mellemlederlaget. Uddannelse, Det kan betale sig at uddanne sig. Denne erkendelse blev tydelig undervejs i takt med at de timelønnede erhvervede de formelle kompetencer via AMU-kurserne og handlingskompetencerne via on-the-job-training. Set i et overordnet perspektiv udgør viljen og muligheden for at uddanne sig et af de stærkeste midler til at nå de langsigtede mål også de forretningsmæssige. Derfor en systematisk kompetenceudvikling både en praksisnær forudsætning for øget produktivitet på byggepladserne; og så kan det være en afgørende konkurrenceparameter. Inden projektstart var der en vis bekymring for om det eksisterende uddannelsessystem (AMU) har den fleksibilitet, logistik og pædagogik, der nødvendig for at skabe den udviklingsmæssige synergi. Eksempelvis at kurserne afholdes i klasselokaler væk fra pladserne, på traditionelle skoletidspunkter, og med hele dages varighed. Imidlertid er det oplevelsen, ar de afholdte kurser har fungeret godt og har været en succes ud fra de præmisser, som de nu en gang skal afvikles på. For god ordens skyld skal det nævnes, at projektets kurser blev afholdt på pladserne, og at AMU Nordjylland gik professionel ind i opgaveløsningen. I forhold til de fremtidige uddannelsestilbud er læringen fra projektet, at det med fordel kan overvejes at give underviserne endnu større muligheder for at fungere som sparringspartner eller konsulent for kursisterne. Afsættet bør helst være den helt aktuelle arbejdssituation og arbejdsopgaver på byggepladserne. Det vil sige endnu mere praksisnær undervisning. Og eventuelt en kursusafvikling i et joint venture med de aktuelle arbejdsgivere. Sparringssessioner, Det viste sig, at sparingssessionerne både de individuelle og de kollektive fik en meget betydelig effekt i forhold til at rykke på holdninger og adfærd. Det er måske det helt afgørende læringspunkt. Umiddelbart kan det ses som en omkostningstung procesaktivitet; men tilsyneladende er det den, som sikre at de nye metoder bliver til gode vaner. Og så er der tale om en investering, som i forhold til indtjeningspotentialet er yderst begrænset.. Sammenhæng, Implementering af Tillidsbaseret Lean vil naturligt kunne støtte den sammenhæng, der skal være mellem den strategiske udvikling og den der til hørende nødvendige implementering af forandringer ude i den yderste arbejdsproces i en virksomhed. Side 11

12 Konkurrencefordele, Specifikt for bygge- og anlægsbranchen kan et certificeringskrav fra bygherrer formentlig give certificerede anlægsvirksomheder en fordel i forhold til øvrige aktører. Omkostningsfordele, Ud over de faktuelle besparelser ved kortere byggetider og mindre spild; vil virksomheden opnå at blive opfattet som en bedre arbejdsplads. Det indebærer, at virksomheden både kan stille større krav til sine medarbejdere; men også at virksomheden vil kunne fastholde og satse på kernemedarbejdere. Hvori adskiller Tillidsbaseret Lean sig andre Lean- og forandringsledelsesmetoder? Som nævnt under afsnitte Hvad er Tillidsbaseret Lean? har konceptet smeltet en række grundlæggende metoder sammen. Udover denne integration har projektet i NCC vist tre helt afgørende forskelle; som har en tæt sammenhæng med proceskonsulentindsatsen. Det drejer sig om: Situationsbestemt implementering, Målet ligger helt fast (som her: effektivitet og trivsel); men implementeringen sker med øje for de aktuelle vilkår i virksomheden og på pladsen også selvom de ændrer sig undervejs. Fleksibilitet, Det kræver meget stor procesfleksibilitet: Proceskonsulenterne skal kunne magte hurtigt at flytte procesindsatsen på en bred bane uden at målet tabes af sigte eller bliver forsinket.. Involvering, I stedet for at få fortalt, hvad løsningen er; skal medarbejderne selv vælge de bedste løsninger. Der er tale om målstyrede og brugerdrevne forandringsprocesser det skaber ejerskab og forankring. Side 12

13 Bilag Nedenfor er medtaget en række bilag, som uddyber og dokumenterer projektforløbet. Som tidligere nævnt står konsulentvirksomheden LivingLean til rådighed for uddybende kommentarer. Dokumentation Indsatsområderne: Ved projektets start blev der identificeret en række indsatsområder, som der blev arbejdet med i processen. Disse blev udvalgt på baggrund af en foranalyse der involverede timelønnede såvel som funktionærer. I alt blev der udvalgt 7 indsatsområder, hvortil et yderligere senere blev tillagt: Ting til tiden Spild Sikkerhed (færre nærved ulykker flere risikovurderinger) Lønindtjening Fra fravær til nærvær Samarbejde og Ledelse Forankring Tid anvendt pr cyklus (etage) I forbindelse med evalueringen blev de valgte indsatsområder gennemgået, og viste følgende: Planlægning/Leverancer: Mål for ting til tiden er inden for aftalt tidspunkt (ikke for tidligt eller for sent, overholdelse af kunde/leverandøraftaler) Det gælder materialer og informationer. Generelt er det sådan, at både planlægning og leverancer er svære at kvantificere. Derfor må dette indsatsområde bygge på et skøn. Endvidere overlapper dette indsatsområde med indsatsområdet omkring spild hvorfor der henvises til dette for det skønsmæssige resultat. Der blev dog i den kvantitative del af evalueringen indsamlet en række udsagt som viste en lang række forbedringer på dette område; eksempelvis blev der bedre kommunikation, information samt planlægning af processer og arbejdsgange. Dette gjaldt alt lige fra ferieplanlægningen til bedre planlægning af den daglige arbejdsgang med brug af tavler og oversigter der involverede hele sjakket. Spild: Mål for at værdiskabende aktiviteter (det kunden vil betale for) øges 15 %; herunder omarbejde, ventetid, lede tid, transport, fejl, overproduktion, bevægelse, mm. Evalueringen af projektet viser, at der har været stor vilje og evne til at spotte spild. Dette både i det daglige arbejde, ved gennemførsel af værdistrømanalyse samt gennem fokus på spild gennem Side 13

14 uddannelse af spildspottere i sjakkene. Der har i projektet været et stigende fokus på spild og evalueringen viste, at fokus var bredt funderet i sjakkene dvs. at flere og flere aktivt tog del i at sætte fokus på spild. I løbet af processen stod det klart, at det var vanskeligt at opgøre spildniveauet kvantitativt, hvorfor der her også er tale om et skøn. Der er tale om en lang række forbedringspunkter som har reduceret spildet lige fra små indsatser til de helt store. Derfor må det vurderes at spildet reduceres fra 25 % til 40 %. Eksempler på reducerede spildområder var; kortere ventetid på materialer, forbedret processer, tilgængeligt materialer og udstyr, bedre organisering (herunder udnyttelse af rette kompetencer), reducerede antal fejl (fokus på rigtig første gang) Sikkerhed (færre nærved ulykker og risikovurderinger) Mål for systematiske risikovurderinger, så nærved ulykker og ulykker undgås Opgørelsen af ulykker og risikovurderinger viser at Havvigen udmærkede sig ved at der ikke er nogen nær ved hændelser opgjort efter 16 risikovurderinger. Der var 3 nær ved hændelser på Rå Silo i projektperioden. Lønindtjening: Mål for at lønindtjeningen for de involverede timelønnede kan hæves med op til 5 % af gennemsnits lønindtjeningen i 2012 Lønindtjeningen for sjakkene på de to pladser hhv. Havvig og Rå Silo steg markant i projektperioden. I forhold til gennemsnitsakkorden i 2012 for hele Råhus Øst steg gennemsnitsakkorden 1. halvår af 2013 med 2,25 %. På Havvig steg akkorden i gennemsnit med 7,01 %. På Rå Silo steg akkorden i gennemsnit med 6,73 %. De to involverede pladser havde altså en procentmæssig lønstigning på ca. tre gange mere end stigningen for hele Råhus. Fra fravær til nærvær Mål for at sygefraværet kan sænkes til under 2,9 %, samtidig med at trivslen måles højere ud fra HKI-målepunkterne herom (den interne NCC trivselsundersøgelse); endelig skal personaleomsætningen blandt kernemedarbejdere ikke være højere end 20 %. Sygefraværet: er opgjort ud fra de almindelige fraværsstatistikker son NCC udarbejder. Fraværet for Havvig udgør i projektperioden 2,77 %, hvilket opfylder målet. Fraværet på Rå Silo har været højere 5, 09 % -, hvoraf ca. 1,5 % skyldes fravær som følge af sygdom i familiekredsen. I stedet for den traditionelle HKI blev der gennemført en Smiley-måling ved projektets start og afslutning. Smiley-målingen erstatter derfor den først planlagte HKI-måling. Side 14

15 Trivsel: Smiley-måling viste at de timelønnede oplevede at trivslen ved projektets start var på 4,0 og ved projektafslutning var på 4,4. Dette udgør derved en procentmæssig stigning på 10 %, Medarbejderomsætningen: for sjakkene i projektperioden var 7,8 % - altså langt under niveauet i indsatsområdet. Samarbejde og ledelse: Mål for at vurderingen skal hæves fra 5 til 8, jf. målestokken fra fokusgruppeinterviews og HKIundersøgelsen. Det er ligeledes gældende for dette indsatsområde, at HKI-målingen er erstattet af Smileymålingen da denne blev udført ved opstart og afslutning af processen. Samarbejde: Smiley-målingen viste, ved projektets afslutning, scorede de timelønnede samarbejdet til 4,2 (på en skala fra 1-5, hvoraf 5 udgør den højeste score), til sammenligning scorede samme gruppe samarbejdet til 3,9 ved projektets start. Der er altså tale om en stigning på 8 %. Ledelse: Smiley-målingen viste, at de timelønnede ved projektets afslutning scorede ledelse til 4,1 (på en skala fra 1-5, hvoraf 5 udgøre den højeste score) og til sammenligning ved projektets start scorede ledelse til 3,8. Der er derved en stigning på 8 %. Både samarbejde og ledelse var i forvejen vurderet højt (3,9 og 4,2 på en skala, hvoraf 5 udgør den højeste score), og alligevel er scoren steget 6 % på begge områder. Forankring: Mål for at forankringen lykkes via overlevering af Best practice sker via audit ud fra et Tillidsbaseret Lean scorecard. I løbet af projektet udvikles et værktøj, som både kan anvendes til at måle før og efter situationen; men som også kan anvendes, når gode vaner skal overdrages fra en person til en anden eller fra et sjak til et andet. Værktøjet bliver generelt, således at det kan anvendes bredt i branchen. Et af de vigtigste indikationer på forankring af Tillidsbaseret Lean er, at NCC har valgt at udbrede metoden til resten af Råhus. Ligeledes har NCC afdelingen Infrastruktur tilsvarende valgt at udbrede Tillidsbaseret Lean metoden. Det betyder at metoden bliver en naturlig del af arbejdet og derved forankres. En forankring metodik er ligeledes blevet udviklet igennem forløbet en Tillidsbaseret Lean værktøjskasse som er operationelle og simple værktøjer til at indføre Tillidsbaseret Ledelse samt at videreudvikle dette. Herved videreføres de Best practice erfaringer som blev uddraget fra NCC Tillidsbaseret Lean processen. Den oplevede forankring blandt de timelønnede er ligeledes interessant at pointere. Smileymålingen indeholdt 4 spørgsmål omhandlende forankring. Målingen viste en fremgang ift. oplevet forankring. De timelønnede vurderede forankringen til 4,0 ved projektafslutning, hvor de i starten af projektet vurderede denne til 3,3. Dette er derved en procentmæssig stigning på 21 %. Side 15

16 Værktøjskassen: Projekt Tillidsbaseret Lean For at sikre forankringen af projektet samt mulig udbredelse af Tillidsbaseret Lean, blev en værktøjskasse udviklet, indeholdende i alt 9 grundværktøjer omkring Tillidsbaseret Lean. Der er udviklet en A3 på hvert grundværktøj som beskriver processen for værktøjet. Tilsvarende hører en beskrivende præsentation til hver af disse værktøjer. De 9 grundværktøjer er: Tavlemøder 5S Planlægning Værdistrømanalyser Samarbejde Trivsel Kompetenceoversigt Spildspotter Selvledelse Nogle eksempler på grundværkøjerne: Kompetenceoversigt Spildspotter Tavlemøder Samarbejde Side 16

17 Billeddokumentation: Der er igennem projektet taget mange billeder til dokumentation. Her følger en række af disse nogle som før/efter og andre som dokumentation fra pladsen. Orden og systematisering: Før Efter Før Efter Side 17

18 God oversigt over planer over planer Dårlig placering af oversigt God orden/struktur Værdistrømanalyse Tavlemødet Side 18

19 Konsulenterne bag LivingLean fra tanke til handling Øst Lean og LivingValue mødtes første gang på en konference i USA i sommeren Her viste det sig hurtigt, at de to virksomheder havde meget tilfælles; en tro på at tilfredse medarbejdere skaber bedre resultater og et mål om at hjælpe virksomheder til bedre effektivitet. Samtidig var der en tydelig synergi mellem de to virksomheders eksisterende koncepter hhv. Lean og Tillidsbaseret Ledelse- og samarbejde en stærk cocktail sammen! Herfra tog samarbejdet hastig form og konceptet Tillidsbaseret Lean blev en realitet. Kurt Hansen er leanmaster, bachelor i læreprocesser, certificeret konsulent og manden bag firmaet Østlean. Kurt fungerer både som konsulent, underviser og mentor/coach. Hans erfaringer spænder vidt, da han i mere end 20 år har arbejdet i og med forskellige virksomheder i både Danmark og udlandet, herunder lean implementering, leanledelse, teambuilding mm. Kurt er desuden udvikler af dialogspil omkring trivsel, lean og teamudvikling. Stina Trojlsgaard er bachelor og master i psykolog fra London. Stina har gennemført ValueMe undersøgelsen, blandt 5 af Danmarks bedste arbejdspladser, som danner grundlag for Tillidsbaseret Ledelse. Stina har mange års erfaring med coaching af top- og mellem ledere samt stor erfaring i implementering i Tillidsbaseret Ledelse og samarbejde. Stina er ligeledes erfaren kursus- og foredragsholder. Torben Vang er uddannet som økonom fra CBS med speciale i personaleudvikling og arbejdssociologi og har med mange års erfaring som HR-Direktør opnået en stærk ballast indenfor ledelses- og medarbejderudvikling. Torben har i en årrække arbejdet med strategiske forandringsprocesser i krydsfeltet mellem forretningsudvikling og HR. Etablerede i forbindelse hermed i 2006 Kompetencemægleren, og har tillige siden 2009 arbejdet med Tillidsbaseret Ledelse i LivingValue/LivingLean. Side 19

Tillidsbaseret Lean. Effektivitet, kvalitet og trivsel samtidig

Tillidsbaseret Lean. Effektivitet, kvalitet og trivsel samtidig Tillidsbaseret Lean Effektivitet, kvalitet og trivsel samtidig Tillidsbaseret Lean - formålet Formålet med Tillidsbaseret Lean er at skabe effektivitet, kvalitet og trivsel samtidig. Tillidsbaseret Lean

Læs mere

Projekt Tillidsbaseret Lean. Projektet er udført i NCC Råhus med støtte fra Bygge- og Anlægsbranchens Udviklingsfond

Projekt Tillidsbaseret Lean. Projektet er udført i NCC Råhus med støtte fra Bygge- og Anlægsbranchens Udviklingsfond Projekt Tillidsbaseret Lean TILLIDSBASERET LEAN Pilotprojekt om effektivisering i byggeriet Projektet er udført i NCC Råhus med støtte fra Bygge- og Anlægsbranchens Udviklingsfond Konceptet er udviklet

Læs mere

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4 1. Forord:... 2 LivingLean i dagligdagen er.... 3 2. LivingLean NCC intro... 4 Tillid og samarbejde... 4 Værdi og spild... 5 Opstart nye pladser... 6 3. Værktøjskassen... 7 Tavlemøder... 7 5S... 8 Værdistrømsanalyser...

Læs mere

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst DI s produktivitetsundersøgelse 2011 Produktivitet for vækst DI, Produktivitet April 2011 DI s undersøgelse 288 respondenter blandt DI s medlemmer har deltaget i denne undersøgelse om produktivitet og

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Tillidsbaseret LEAN Hvorfor?

Tillidsbaseret LEAN Hvorfor? Tillidsbaseret LEAN Hvorfor? Figur 1 - De 9 grundværktøjer for Tillidsbaseret Lean - NCC Råhus nyt marts 2014 7. semester speciale Bygningskonstruktøruddannelsen Titel: Tillidsbaseret LEAN Hvorfor? Forfatter:

Læs mere

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group Uddannelse i Lean Implement Consulting Group Information om uddannelsen Målgruppe Uddannelsen henvender sig til interne Lean konsulenter, ledere, projektledere og specialister, der skal i gang med eller

Læs mere

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode

Læs mere

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Projekttitel: Trivsel og Sundhed på arbejdspladsen Baggrund for projektet: Bilernes hus ønsker at have fokus på medarbejdernes trivsel. Det er et vigtigt parameter

Læs mere

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Den digitale byggeplads. Et BABEL projekt i samarbejde med Bygge og anlægsbranchens Udviklingsfond

Den digitale byggeplads. Et BABEL projekt i samarbejde med Bygge og anlægsbranchens Udviklingsfond Den digitale byggeplads Et BABEL projekt i samarbejde med Bygge og anlægsbranchens Udviklingsfond Hvilke fordele kan man drage af en digital byggeplads? Og hvordan kommer man selv i gang med digitale løsninger

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç Du er i centrum Competenze Care tager altid udgangspunkt i dig og din virksomheds særlige behov og kultur. Vi hjælper dig som leder, dine medarbejdere og hele virksomheden til at yde optimalt både med

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Møde om renovering. v/erik Vibe Pedersen 11-01-2016

Møde om renovering. v/erik Vibe Pedersen 11-01-2016 Møde om renovering Renovering kræver fokus på eksisterende forhold, planlægning og en fleksibel og effektiv produktion. Samarbejde og Lean er helt nødvendigt og har stor indflydelse på trivsel, arbejdsmiljø

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning Til: Centerledelseskredsen Direktionen Afsnit 5222 Blegdamsvej 9 2100 København Ø Telefon 35 45 55 66 Fax 35 45 65 28 Mail torben.stentoft@rh.regionh.dk Ref.: TS Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets

Læs mere

Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne

Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne 5 workshops målrettet klyngedannelsen LivingValue har udarbejdet 5 workshops, der er målrettet klyngeledere og pædagogiske ledere i forbindelse med klyngedannelsen, samt

Læs mere

Vækst via Ledelse et ledelsesudviklingsprogram til ledere i Region Sjælland. Projektleder: Karsten Andersen Projektkonsulent: Søren Duckert Hansen

Vækst via Ledelse et ledelsesudviklingsprogram til ledere i Region Sjælland. Projektleder: Karsten Andersen Projektkonsulent: Søren Duckert Hansen Vækst via Ledelse et ledelsesudviklingsprogram til ledere i Region Sjælland Projektleder: Karsten Andersen Projektkonsulent: Søren Duckert Hansen Baggrund for Vækst via Ledelse Vækst via Ledelse Et nationalt

Læs mere

NOTAT. Bilag 3. Hverdagsrehabilitering i hjemmet. Baggrund

NOTAT. Bilag 3. Hverdagsrehabilitering i hjemmet. Baggrund Bilag 3 Hverdagsrehabilitering i hjemmet NOTAT Hvidovre Kommune Social og Arbejdsmarkedsforvaltningen Helle Risager Lund Udviklings- og Kvalitetsteamet Sagsnr.: 11/16364 Dok.nr.: 23985/12 Baggrund Hvidovre

Læs mere

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Forandringer Forandringer Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Rutiner og stabilitet bliver løbende udfordret gennem løbende forandringsprocesser på alle niveauer i virksomhederne

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Aktionslæringskonsulent uddannelse

Aktionslæringskonsulent uddannelse Aktionslæringskonsulent uddannelse Strategisk Aktionslæring - når medarbejdere og ledelse udvikler organisationen gennem praksis Strategisk aktionslæring - når medarbejdere og ledelse udvikler organisationen

Læs mere

Projektbeskrivelse for Fremfærd Bruger Projekt Teknologi og tillid

Projektbeskrivelse for Fremfærd Bruger Projekt Teknologi og tillid Projektbeskrivelse for Fremfærd Bruger Projekt Teknologi og tillid Baggrund for projektet Teknologiske løsninger og digitaliseringen udvikler sig eksponentielt og eksplosivt nu og i fremtiden. Vi ser med

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Social Kapital og Sygefravær Baggrund og forløbsbeskrivelse

Social Kapital og Sygefravær Baggrund og forløbsbeskrivelse Social Kapital og Sygefravær Baggrund og forløbsbeskrivelse Baggrund Det er veldokumenteret, at der er en klar sammenhæng mellem Sygefravær og Social Kapital. Derfor er det muligt at reducere Sygefravær

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 ENERGISTYRELSEN rapport Marts 2014 Antal besvarelser: Svarprocent: 28 88% INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 OPBYGNINGEN AF RAPPORTEN 5 DEL 1: OVERORDNEDE RESULTATER 5 GENNEMSNIT, EMNEOMRÅDERNE

Læs mere

Ledelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog

Ledelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog 5. oktober 2010 Ledelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog Forord Tillid, dialog og ansvar er omdrejningspunkterne, når vi taler relationer mellem medarbejdere og ledere på

Læs mere

UDBUD. Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland. 6. maj 2015

UDBUD. Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland. 6. maj 2015 UDBUD Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland 6. maj 2015 ormål Erhvervsskolen Nordsjælland (Esnord) har siden januar 2015 arbejdet med gennemførelse af et ca. 2 årigt projekt, der skal

Læs mere

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Indledning Der er store forventninger til både medarbejdere og ledelse om at præstere. Forandringer, udvikling og vækst er på dagsordenen og det udfordrer balancen

Læs mere

Introduktion til PKA et praktisk værktøj til at skabe forbedringer i virksomhedens Produktivitet, Kvalitet og Arbejdsmiljø

Introduktion til PKA et praktisk værktøj til at skabe forbedringer i virksomhedens Produktivitet, Kvalitet og Arbejdsmiljø Introduktion til PKA et praktisk værktøj til at skabe forbedringer i virksomhedens Produktivitet, Kvalitet og Arbejdsmiljø Et godt arbejdsmiljø i virksomheden giver sundere og mere tilfredse medarbejdere.

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

Kaizenevent En introduktion til metoden

Kaizenevent En introduktion til metoden : LEANREJSEN - Kaizenevent En introduktion til metoden Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle

Læs mere

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13 Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført

Læs mere

Uddannelse som virtuel projektleder

Uddannelse som virtuel projektleder Uddannelse som virtuel projektleder Udnytter din virksomhed potentialet i virtuel projektledelse? Nye teknologier tordner frem i virksomheder og giver mulighed for at kommunikere og samarbejde på nye måder.

Læs mere

Lean på OUH. Målrettet satsning på kvalitet og effektivitet. Lean-staben

Lean på OUH. Målrettet satsning på kvalitet og effektivitet. Lean-staben Lean på OUH Målrettet satsning på kvalitet og effektivitet Lean-staben OUH ganske kort fortalt Odense Universitetshospital er et af landets tre største hospitalscentre med opgaver inden for behandling,

Læs mere

Ansøgningsskema til DI s produktivitetspris 2015

Ansøgningsskema til DI s produktivitetspris 2015 Ansøgningsskema til DI s produktivitetspris 2015 Ansøgningsskemaet er bygget op omkring fem kriterier, der skal underbygge ansøgningen med forskellige vinkler på den indsats, din virksomhed har gennemført.

Læs mere

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

Trivselsmåling GS1 Denmark

Trivselsmåling GS1 Denmark Analyse og Rådgivning til det Gode Arbejdsliv Trivselsmåling GS1 Denmark November 2016 ARGA survey www.argasurvey.dk - info@argasurvey.dk - Hjortholms Allé 38, 2400 København NV 26 14 65 89 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Der er med udgangspunkt i proceduren gennemført intern audit i 4. kvartal 2014. Der er udarbejdet en rapport indeholdende korrigerende handlinger.

Der er med udgangspunkt i proceduren gennemført intern audit i 4. kvartal 2014. Der er udarbejdet en rapport indeholdende korrigerende handlinger. Ledelsens evaluering af arbejdsmiljøledelsessystemet 2015 Arbejdsmiljøledelsessystemet evalueres en gang årligt i chefgruppen med henblik på at konstatere, om systemet fortsat er egnet, tilstrækkeligt

Læs mere

Oplæg til indsatser til nedbringelse af sygefravær i Odder Kommune

Oplæg til indsatser til nedbringelse af sygefravær i Odder Kommune Oplæg til indsatser til nedbringelse af sygefravær i Odder Kommune Indledning og baggrund Nedbringelse af sygefravær har været et fokusområde i Odder Kommune siden der første gang blev udarbejdet arbejdsmiljømål

Læs mere

Trivselsundersøgelser Muligheder og faldgruber

Trivselsundersøgelser Muligheder og faldgruber Trivselsundersøgelser Muligheder og faldgruber Workshop AM2011 8.11.2011 kl. 8.45 10.15 www.amk.kk.dk KØBENHAVNS KOMMUNE Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Lise Bache Arbejdsmiljøkonsulent i (AMK) Master

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Dennis Ohlsen. Tlf & Dagny Ørts. Fysioterapeup, M.Sc. Tlf Dagny Ørts & Dennis Ohlsen 1

Dennis Ohlsen. Tlf & Dagny Ørts. Fysioterapeup, M.Sc. Tlf Dagny Ørts & Dennis Ohlsen 1 Sundhedsstrategi på arbejdspladsen Dennis Ohlsen Cand.Pæd.Psych.Aut do@orbicon.dk Tlf. 26240500 & Dagny Ørts Fysioterapeup, M.Sc. da@orbicon.dk Tlf. 26246200 1 Indledende tilgang At skabe resultater via

Læs mere

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Nu med særligt fokus på akkreditering Baggrund for kurset Af flere grunde vokser behovet for ledelse og reorganisering i almen praksis. Antallet af og

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Lean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager

Lean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Lean i Arbejdsskadestyrelsen Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Agenda Hvorfor Lean? Lean og Strategi Lean værktøjer Resultater Fremtiden Spørgsmål og debat Hvorfor Lean? New Public

Læs mere

Region Sjælland Trivselsmåling 2015

Region Sjælland Trivselsmåling 2015 30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling

Læs mere

Status på udbredelsen af Lean

Status på udbredelsen af Lean Indledning Væksthus for ledelse har i 2007 gennemført projektet Effektivisering i Fællesskab, hvor fire kommuner har arbejdet med indførelsen af Lean på kommunale serviceområder. Erfaringerne fra disse

Læs mere

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed 1 Hvorfor er Lean interessant for danske kommuner? Den kommunale virkelighed

Læs mere

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH VELKOMMEN TIL KONSULENTFIRMAET IVAN BACH RESULTAT INDSATS - KOMPETENCE 1 Idegrundlaget for Konsulentfirmaet Ivan Bach: Konsulentfirmaet Ivan Bach henvender sig til mindre - og mellemstore handels- og produktionsvirksomheder

Læs mere

Fokus på. forbedringer En praktisk guide til samarbejde i virksomheden og flow på byggepladsen

Fokus på. forbedringer En praktisk guide til samarbejde i virksomheden og flow på byggepladsen Fokus på forbedringer En praktisk guide til samarbejde i virksomheden og flow på byggepladsen FOKUS PÅ FORBEDRINGER Denne guide hjælper jer i gang med at skabe fokus på forbedringer. For at få succes med

Læs mere

LEANREJSEN Broen Lab Division

LEANREJSEN Broen Lab Division Assens uge 43-2012 LEANREJSEN Broen Lab Division Små skridt på vejen mod perfektion 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...3 Resultat af Broen Lab Divisions Leanrejse...4 5s og Flow...4

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet At lede samspillet mellem fagprofessionelle og frivillige i velfærdsinstitutionerne

Læs mere

LEAN support i produktionen

LEAN support i produktionen LEAN support i produktionen Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen Visualisering ved brug af tavler VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

Kompetencestrategi for folkeskolen i Faaborg-Midtfyn Kommune

Kompetencestrategi for folkeskolen i Faaborg-Midtfyn Kommune Kompetencestrategi for folkeskolen i Faaborg-Midtfyn Kommune 1 Fagsekretariat for undervisning 2014 Kompetencestrategi for folkeskolen i Faaborg-Midtfyn Kommune Kompetencestrategien skal sammen med læreres

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER Til Integrationsministeriet Dokumenttype Hovedkonklusioner Evaluering af tredje runde af Mangfoldighedsprogrammet (2009) Dato Marts, 2011 EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

Læs mere

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013.

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013. Vi knækker kurven! projekt om fravær i Borger & Arbejdsmarked 2013 Indledning Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen

Læs mere

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation FORSLAG TIL DRØFTELSE I MED-HOVEDUDVALGET Dato: 5. november 2013 Brevid: 2190067 Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation Indledning og baggrund I januar

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Mission Værdier Visioner

Mission Værdier Visioner Mission Værdier Visioner 2 MISSION VÆRDIER VISIONER Udgivet af: Psykiatrien i Region Nordjylland, juni 2009 Illustrationer: Marianne Lipschitz Jørgensen Layout/Tryk: PrinfoAalborg/Vester Kopi 3 INDHOLD

Læs mere

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere

Trivselsundersøgelse/APV 2013

Trivselsundersøgelse/APV 2013 Trivselsundersøgelse/APV 203 Benchmarkrapport University colleges Totalrapport Maj 203 Antal besvarelser: Svarprocent: 3687 8% INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 DEL : OVERORDNEDE RESULTATER 4 MEDARBEJDERTRIVSELINDEKS

Læs mere

Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary

Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary Jobcenter Randers PricewaterhouseCoopers, CVR-nr. 16 99 42 94, Gentofte 1. Baggrund for projektet Hvert år gør Jobcenter Randers en stor

Læs mere

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Den anerkendende opfølgningsproces Pernille Lundtoft og Morten Bisgaard Ennova A/S Agenda 1 Introduktion (10:10 10:30) Lidt om anerkendende tilgang 2 ERFA og

Læs mere

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32 HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009

Læs mere

Du kan håndtere værktøjerne: Tavlemøder 5S Standardisering Værdistrømsanalyser TPM Kanban

Du kan håndtere værktøjerne: Tavlemøder 5S Standardisering Værdistrømsanalyser TPM Kanban PROGRAM for: En uddannelse med certificering og kombineret teori og implementering på konkrete bedrifter med mulighed for professionel supervision. Med denne uddannelse får du mulighed for at kombinere

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Nedenfor beskrives, hvordan Sundheds- og Omsorgsforvaltningen vil arbejde med at skabe bedre service og resultater.

Nedenfor beskrives, hvordan Sundheds- og Omsorgsforvaltningen vil arbejde med at skabe bedre service og resultater. KØBENHAVNS KOMMUNE Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Økonomistaben NOTAT Til Sundheds- og Omsorgsudvalget Tillid og resultater Budgetaftalen for 2013 sætter en klar politisk ambition om at skabe bedre

Læs mere

Samarbejde på tværs der sikre en koordineret indsats

Samarbejde på tværs der sikre en koordineret indsats Samarbejde på tværs der sikre en koordineret indsats Fælles borger, fælles praksis v/ Anja U. Lindholst Hjerneskadekoordinator i Gribskov kommune VUM superbrugerseminar 7. maj 2014 Program Præsentation

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere