En analyse af muligheder og konsekvenserne for finanssektoren, dets medarbejdere og kundestrategier

Transkript

1 Digital Banking En analyse af muligheder og konsekvenserne for finanssektoren, dets medarbejdere og kundestrategier Debatoplæg til Finansforbundet Udarbejdet af Teknologisk Institut Center for Analyse og Erhvervsfremme Emilie Normann & Jan Overgaard 1

2 Indhold 1. Introduktion Analyse grundlag og status Primære resultater og tendenser Den digitale kontekst nøgletal og indikatorer Begreber og forståelsen af digitalisering Digitalisering i samfundet Digitalisering i banksektoren Strategier og forretningsudvikling Forretningsmuligheder Effektivitet og omkostningsminimering En platform et system Selvbetjening Ekspansion kunder og tjenester Effektiv kommunikation via nye kanaler Digital rådgivning Motivation og it-sikkerhed Implikationer for medarbejderne og organiseringen Nye funktioner Fremtidens nøglemedarbejdere Rekruttering Organisationsudfordringer Perspektiver og anbefalinger Litteraturliste Bilag 1: Interviewpersoner Bilag 2: Spørgeramme

3 1. Introduktion Denne analyse af Digital Banking (DB) udføres for Finansforbundet. Analysen fokuserer på de muligheder og konsekvenser, som DB vil have for fremtidens finansielle sektor. Analysen skal danne videngrundlag for Finansforbundets overvejelser og fremtidige handlinger i forhold til en mere digitaliseret finansiel sektor. Udviklingen i retning af en mere kompleks og digitaliseret finanssektor er uundgåelig. Det er derfor ikke et spørgsmål om at udvikle strategier, der kan bremse op for udviklingen. Tværtimod er det vigtigt for finanssektoren at forstå tendenserne og dernæst udvikle strategier, der kan sikre, at de muligheder, som DB giver for bedre og mere indbringende bankdrift til glæde for aktionærer, kunder og ansatte udnyttes optimalt. Til denne analyse er foretaget 11 interview med eksperter. Gennem disse interview er det blevet tydeligt, at potentialet i forhold til DB ligger inden for to områder, som skal prioriteres lige højt i fremtidens finansielle sektor. Det ene er de effektiviseringer og dermed omkostningsreduktioner, der er mulige ved hjælp af digitalisering. Omkostningsminimering, Lean og automatisering har længe været en vigtige aktiviteter i bankerne, og der er fortsat områder, hvor der kan anvendes nye teknologi til at sikre yderligere forbedringer. Det andet ben i bankernes online strategier bør være at udforske de muligheder for ekspansion og vækst, som digitalisering giver. Dette er en ekspansion i forhold til at udvide interaktionsmulighederne med kunderne, bredere og mere personlig kommunikation, de nye typer produkter, tjenester og kundeoplevelser, som digitaliseringen og nye medier giver, og som gør, at de enkelte pengeinstitutter kan nå ud til nye kundesegmenter og opnå større markedsandele. Disse to potentialer har hver især en række implikationer for de ansatte både i forhold til nye jobfunktioner, nye kompetencekrav, mulige nedskæringer i medarbejderstaben samt i forhold til at kunne tilbyde nye former for kunderådgivning, som den ny teknologi åbner op for. 3

4 Figur 1 Bank strategier for den digitale finanssektor Udvikling øget digitalisering i finanssektor og i samfund Digital Bankíng strategier Effektivitet og omkostningsminimere Nye produkter, kunder og nye potentialer Medarbejderændringer og organisationsændringer Fokus for denne analyse er først at definere begrebet "digital banking". Dernæst skitseres den øgede digitalisering både i samfundet og inden for finanssektoren. Derefter præsenteres eksperternes bud på nødvendige strategier og forretningsperspektiver, som sektoren bør udvikle for at få det optimale ud af den uundgåelige digitale udvikling. Dernæst ser vi nærmere på de implikationer, der er for medarbejderne og virksomhederne i forbindelse med at omstille sig til de digitaliserede processer og den nye omgang med kunderne i form af nye jobfunktioner og nye kompetencekrav. Til slut opstiller vi en række anbefalinger og forslag til mulige indsatsområder for Finansforbundet. Flere af kilderne har bidraget med forslag til indsatser, som Finansforbundet kan iværksætte, og det et tydeligt, at Finansforbundet har en rolle at spille i forhold til at sikre en indsigtsfuld omstilling til en digitaliseret finanssektor Analyse grundlag og status Det primære analysegrundlag udgøres af 11 kvalitative interview, hvoraf 10 er gennemført med danske aktører og et med en svensk bankaktør. 1 Der findes ikke megen tilgængelig viden om DB i Danmark. De kvalitative interview med ledende it-chefer og direktører giver derfor en unik viden om implementering af DB i Danmark i forhold til at kunne analysere implikationer i forhold til medarbejdere nu og i fremtiden, og for at kunne lave strategiske og kommercielle vurderinger af betydningen af DB for fremtidens finanssektor. Dette materiale er blevet suppleret med en litteraturanalyse af dansk og udenlandsk litteratur om DB og digitaliseringstendenser (artikler, rapporter, undersøgelser) og kvantitativt statistisk data fra fx Danmarks Statistik. Analysefremgangsmåde Med udgangspunkt i litteraturanalysen opstillede vi indledningsvis en overordnet analyseramme. Dernæst identificerede vi de eksperter og centrale aktører i finanssektoren, der skulle interviewes. Denne liste blev sendt til godkendelse hos Finansforbundet, der supplerede med 1 Interviewliste vedlagt i Bilag 1. 4

5 yderligere forslag til gode interviewpersoner. På baggrund af den overordnede analyseramme, udviklede vi en detaljeret spørgeramme, som blev sendt til Finansforbundet til godkendelse. De enkelte interviewpersoner blev kontaktet pr. mail og brev og var alle positive overfor at medvirke til analysen. Hvert interview varede mellem en halv og halvanden time, og kilderne blev alle lovet at se det endelige interviewreferat. Den største milepæl i projektet var den interne workshop, der blev afholdt i Finansforbundet onsdag 10. februar. 2 Denne workshop var en anledning til at præsentere de foreløbige resultater for Finansforbundets medlemmer. Formålet var at: Validere resultaterne. Diskutere muligheder og barrierer for at understøtte udviklingen omkring DB med Finansforbundets medlemmer. Få input fra deltagerne, der kan sikre, at de digitale muligheder udnyttes optimalt. Få forslag til mulige interviewpersoner. To interview var bevidst lagt til efter workshoppen således, at de forslag, der blev fremsat under workshoppen, kunne blive fremlagt for eksperterne. Med udgangspunkt i workshoppen blev to eksperter udskiftet med to andre kilder Primære resultater og tendenser De 11 eksperter har peget på en række tendenser og muligheder for fortsat udvikling af DB i Danmark. Vi opsummerer kort nedenfor 12 primære udfordringer, som interviewpersonerne har påpeget. I afsnit 3-5 vil de blive uddybet og kommenteret. Strategiske forretningsperspektiver og forståelsen af digital banking 1. Flere interviewpersoner taler ikke om "digital banking" men i stedet om forretningsudvikling og digitalisering som et middel til at opnå effektivisering og øget kvalitet for kunderne. 2. Strategier veksler i forhold til, om det drejer sig om en stor bank med en bred kundekreds eller en mindre specialiseret bank. Der er stor forskel mellem strategiske vurderinger og kundebasen i landsdækkende banker og i mindre banker. Det er ikke nødvendigt at være first mover, man kan være markedstilpasser, dvs. følge vurderinger og lære af de andre banker og så vurdere hvilke tiltag, der bør implementeres. 3. Flere af interviewpersonerne påpeger, at DB er et spørgsmål om at indrette sine systemer og kundedata på en måde, så der opnås en forbedret sammenhæng mellem pengeinstitutternes interne funktioner og de funktioner, som bankerne udbyder på Netbank. 4. Det er ikke enighed om, hvorvidt digitaliseringsindsatsen er afgørende for at tiltrække nye kunder og for kunders beslutning om hvilket pengeinstitut, de vil benytte. Nogle af eksperterne mener, at digitalisering er en kundedifferentieringsmulighed, andre at flertallet af kunderne er loyale overfor deres bank, og at det er andre parametre end de digitale tilbud og forbedringer, der udløser bankskift. 2 Workshop dagsorden og præsentation med foreløbige resultater er vedlagt i Bilag 3 3 Carsten Holdum fra Forbrugerrådet og Thorkil Braagaard fra de lokale pengeinstitutter er blevet interviewet som en direkte opfordring fra workshoppen i Finansforbundet. 5

6 5. Der er ikke tilstrækkelig viden i finanssektoren om den strategiske anvendelse af de nye teknologier som fx sociale medier, mobiltelefoni, mv.. Ligeledes er der ikke tilstrækkelig viden om, hvordan kunder kan og vil benytte ny teknologi og sociale medier i forbindelse med deres banktransaktioner. Uudnyttede kundemuligheder 6. I forbindelse med it-satsninger og organisationsændringer er det afgørende, at pengeinstitutterne foretager en strategisk vurdering af deres kunders behov og adfærd, samt hvordan banken skal kunne matche nye typer kundetjenester. Der er en række udfordringer ved at tilbyde kundetjenester og rådgivning 24 timer i døgnet. Store banker kan nemmere organisere et 24 timers rådgivnings- og kundesupportnetværk, mens det er svært for mindre banker at tilbyde det samme serviceniveau. De strategiske overvejelser bør gå på en erkendelse af, hvad der kendetegner en virksomhed, hvad den er gearet til, og hvad den kan magte fremover, samt hvilke kundebehov og efterspørgsel skaber bundlinjen? 7. Netbank: Kundernes forventninger til at bankens service er stigende og blandt andet Netbank udgør en differentierings- og konkurrencefaktor for bankerne. Men Netbank har mange ubrugte muligheder. 8. Der er blandt andet uudnyttede muligheder for bedre og mere personligt at møde kunden virtuelt, og dermed uudnyttede muligheder for vækst, mersalg og mere effektiv organisering omkring kundebehov og rådgivning 9. It-sikkerhed er en showstopper. Både fordi øget digitalisering har øget risikoen for hacking, men også fordi kundernes tryghed ved, hvordan deres data bliver brugt, og den usikkerhed, der endnu kan være ved eventuelle fejl samt usikkerhed om, hvem der bærer ansvaret, er afgørende for, om de vil benytte Netbank 10. Der er uenighed blandet interviewpersonerne om, hvorvidt det skal være kunderne eller pengeinstitutterne selv, der skal være innovative og implementere nye muligheder for interaktive kundetjenester og rådgivningsformer. Der er enighed om, at det gælder om at ændre nogle kunders vaner, og at flere kundegruppers manglende it-parathed og manglende tryghed ved mere komplicerede transaktioner betyder, at bankerne ikke opnår stordriftsfordele i forhold til de store it-investeringer. Medarbejder udfordringer 11. Håndteringen af de nye digitale muligheder betyder, at en bestemt type medarbejdere efterspørges. De administrative jobfunktioner er under afvikling som følge af digitaliseringen og som et resultat af generelle den effektivisering, der er foregået sektoren. Samtidig stilles der større krav til rådgivningskompetencerne hos medarbejderne. Det kræves, at rådgiverne har et højere fagligt niveau i dag end tidligere 12. Kompetencerne inden for finans-it skal løftes. Det bliver i stigende omfang vigtigt, at medarbejdere kan kombinere it og forretningsforståelse. Medarbejderne skal desuden kunne tænke på tværs af jobfunktioner og bestride mere avancerede rådgivningssituationer, hvor der i stigende grad anvendes nye teknologier og sociale medier De skal med andre ord ikke tænke konkret og i begrænsninger, da der ikke er begrænsninger på internettet. 6

7 2. Den digitale kontekst nøgletal og indikatorer 2.1. Begreber og forståelsen af digitalisering Der findes flere definitioner og forståelser af "digital banking". 4 Interviewkilderne peger på, at DB bør ses som strategisk forretningsudvikling såvel som en uundgåelig proces. DB er i stor udstrækning foregået som en løbende justering og tilpasning af systemer i de fleste finansinstitutter. Den vedrører disse centrale områder: Nye kunderelationer og front-office ændringer (hjemmesider, selvbetjening, weboplevelser, stigende anvendelse af sociale medier mv.) Infrastruktur og back-office processer (automatisering af data, udrulning af Netbank mv.) Organisering og implikationer for medarbejderne. Alle tre områder er indbyrdes sammenhængende, men prioriteres forskelligt i forhold til bankernes strategiske indsatser. Hvad er digital banking Digital banking vedrører strategisk forretningsudvikling. Digital banking omfatter alt fra begrænsede ændringer i forretningsgange gennem digitalisering af data, udrulning af digital infrastruktur, digitalisering af processer, og introduktion af ændringer i kommunikations - og transaktionsmuligheder for kunderne til meget omfattende forretningsmæssige ændringer i kunderelationer, kundekommunikation ved udvidet brug af Web 2.0 og sociale medier, og reorganisering af alle interne processer, funktioner, data og infrastruktur i retning af en papirløs organisation, der er bundet op på de interaktive kommunikations - og transaktionsmuligheder. Kilde: Teknologisk Institut Danske Bank 5, der servicerer den største gruppe danskere og repræsenterer en bank med et meget bredt kundesegment, fremhæver, at bankens DB-indsats har til formål at gøre det lettere for kunden. Øget digitalisering vil forbedre effektiviteten generelt og vil medføre besparelser samt fordele for kunderne såsom billigere produkter, flere selvbetjeningsmuligheder og hurtigere service. Bankens specifikke mål med DB er at: Fremskynde kommunikation med kunderne. Gøre det nemmere og mere bekvemt for kunderne at benytte selvbetjeningsfaciliteter, såsom digitale signaturer på bankdokumenter. Skabe en papirløs bank. Øge antallet af automatiserede processer og dermed øge effektiviteten 4 Digital banking betegnes også som virtuel banking, online banking, e-banking mv. Der er forskellige fokus ved hver betegnelse men overordnet refererer disse betegnelser til udrulning af digital infrastruktur, digitalisering af processer, og introduktion af nye interaktive kommunikations - og transaktionsmuligheder, med en vis anvendelse af Web 2.0 og sociale medier. Se også Technology and Innovation in Financial services, 2007 fra World Economic Forum. 5 Kilde: Banking.aspx 7

8 Saxo Bank har været en it-virksomhed fra begyndelsen og al infrastruktur, databehandling og kundeinterface er blevet udviklet med udgangspunkt i, at banken er en digital bank. Det giver et andet udgangspunkt og fortolkning af DB: Fra starten er digitalisering tænkt ind i alle processer og kommunikation - fra infrastruktur, til kundeinterfaces, til databehandling mv. Man har bevidst valgt at have én meget moderne og fleksibel infrastruktur, der kan tilpasses ændrede behov. Dette betyder, at det ikke er besværligt og dyrt at lave hurtige omstillinger. Man har ikke haft efterslæb i forhold til at skulle digitalisere en stor volumen data. Kunderne er meget segmenterede, og deres behov mere specifikke. De bruger i høj grad gadgets i deres omgang med og kontakt til banken; langt mere end man skulle forstille sig. Er 100% åben over for nye digitale kanaler, der testes og udvikles af banken (fx mobile banking og communities). For den samlede finanssektor gælder det, at introduktion af ny teknologi rummer både muligheder og trusler. Digitaliseringen giver mulighed for nye produkter, bedre og bredere kundebetjening, en mere effektiv organisering og infrastruktur, omkostningsminimering og mulighed for eksport af ny viden og services. Trusler er bl.a. den øgede globale konkurrence, nye sikkerhedsproblemer og hacking, risikoen for at miste kunder, da flere kunder i takt med øget digitalisering shopper bank samt en stigning i antallet af politiske indgreb. Udfordringerne er, at digitaliseringen har en række effekter på finansinstitutterne internt såsom omstilling til nye arbejdsprocesser, behov for nye medarbejderkompetencer og eventuelt en nedskæring i antallet af medarbejdere. Disse kan være trusler såvel som muligheder, men for de fleste danske virksomheder gælder det, at der stadig kræves en vis omstilling, fx at styrke medarbejdernes kompetencer for at opnå den fulde gevinst ved digital banking. Desuden er det tydeligt, at reelle fordele ved omstillingen stadig ikke er slået 100% igennem, og at der kun er få pengeinstitutter, der i dag kan siges at have omstillet sig 100% til digital banking Digitalisering i samfundet Danmark har en række gode forudsætninger for at kunne udvikle ambitiøse planer for DB. Ud over den gode infrastruktur og det gode samarbejde bankerne imellem er der sket en voksende digitalisering af samfundet. For det første er der en næsten komplet internet penetrationsgrad på 99% med høj bredbåndsudbredelse. 6 Alle danskere har adgang til internettet enten derhjemme, på arbejde, eller via offentlige kontorer og posthuse. Andelen af befolkningen, der dagligt bruger internettet, er steget fra 42% i 2003 til 72% i Andelen af voksne, der sender er steget fra 61% til 81% i samme periode. 66% af den voksne befolkning bruger Netbank mod 38% i Den danske befolkning anvender internettjenester i højere grad end gennemsnittet for de 27 6 Ifølge tal fra EU Kommissionen pr. november 2009 er Danmark fortsat et af de lande, hvor bredbånd er mest udbredt: 8

9 EU-lande og er på niveau med de øvrige nordiske lande. 7 Danskerne har desuden hurtigt taget de social medier til sig og er nu de mest aktive brugere af Facebook på verdensplan. For det andet et mobiltelefonen blevet et populært medie. Mobiltelefoner har en penetration af apparater på 98%. 8 Lige så interessant er det, at mobilen i dag bruges til langt mere end blot samtaler og sms. Ud af de knap 20%, der selv ved, at de har web-adgang via telefonen, er det 31% af dem, der bruger den. Det er måske ikke et højt al, men det er en stigning fra 26% i Det hjælper også, at priserne på mobiltelefoni og bredbåndsforbindelser er faldet kraftigt de seneste ti år. 9 Priserne på mobiltelefoni i Danmark er blandt de absolut laveste i OECDlandene. Omkring halvdelen af den voksne befolkning vurderer, at de har en mobilregning på under 200 kr. om måneden. For det tredje er danskernes digitale kompetencer gode; i 2008 havde 3/5 af danskerne gode it-kompetencer. 10 Den danske befolknings it-kompetencer er noget højere end gennemsnittet for de 27 EU-lande og på niveau med de øvrige nordiske lande. Der er dog udfordringer, idet næsten halvdelen af befolkningen mener, at de har behov for at styrke deres it-kompetencer både i forhold til arbejdslivet og dagligdagen i øvrigt For det fjerde fremhæver eksperterne, at det politiske ønske i Danmark til at understøtte digitalisering på tværs af samfundet og den infrastruktur, som opbygges via initiativer som efaktura og digital signatur, har en uvurderlig gavnlig effekt på udviklingen inden for DB. Lidt over en million danskere har i dag digital signatur, og med de politisk ambitiøse strategier for digitalisering (Nem ID, som er ejet af PBS, er på vej, edag3, der afholdes til november i år, og en opfølgning på regeringens digitaliseringsstrategi er på vej) forventes dette tal at stige over de næste par år. Standardisering via SEPA-samarbejdet Flere af de syd- og østeuropæiske lande langt tilbage, når det drejer sig om antallet af netbankbrugere. 11 Bag tallene ligger der udover færre it-kompetencer også nogle itinfrastrukturelle forhold, men ikke desto mindre har brancheorganet European Payments Council (EPC) 12 siden 2002 arbejdet ud fra en selvreguleringsvision, der går ud på at promovere en fælles europæiske standard for betalingsservice. Selvom standarden i dag giver 4400 europæiske pengeinstitutter mulighed for at tilbyde "credit transfers" gennem SEPA 13, og 2600 af disse banker har mulighed for at tilbyde "direct debit" (en pedant til den danske betalingsservice frit over grænserne i Euro), er den generelle opfattelse blandt de europæiske banker, at SEPA-samarbejdet ikke kan realiseres, hvis ikke EU-Kommissionen får mandat til at udarbejde regulativer til at gennemføre standardiseringen. 7 Tal fra IT - og Telestyrelsen tal fra mediawatch 9 Tal fra IT - og Telestyrelsen Den seneste måling med it-barometeret i 2008 viste, at størstedelen af danskerne er gode til at anvende it: 11 Som det fremgår af tallene i tabel 1 i sektion Se evt SEPA er en forkortelse for Single Euro Payments Area. SEPA s medlemmer er EU-27 samt Norge, Island, Lichtenstein, Schweiz og Monaco. SEPA s juridiske grundlag er betalingstjenestedirektivet ( der har til formål at sikre, at betalinger inden for EU kan ske lige så effektivt som nationale betalinger. EU-landenes love er i dag forskellige på en række områder. Betalingstjenestedirektivets sigte er at fjerne forskellene og skabe basis for et indre marked for betalinger. 9

10 2.3. Digitalisering i banksektoren Den teknologiske innovation i banksektoren har betydet meget for hele den finansielle infrastruktur. Bankerne kan i dag tilbyde kunderne helt nye services. Den udbredte anvendelse af it i forbindelse med bankforretninger er med til at øge it-anvendelsen i samfundet. 14 Itudviklingen i den finansielle sektor har skabt grundlaget for vækst og innovation, men generelt synes bankerne også at være opmærksomme på, at kunderne skal være parate til de digitale tiltag. I dag har de fleste kunder (to ud af tre eller 66% af voksne danskere) deres primære kontakt til deres pengeinstitut via Netbank (mod kun 38% i 2003). De bruger kun filialen de gange, hvor der er brug for rådgivning om større økonomiske beslutninger. 15 Dette giver bankerne ressourcemæssige muligheder for at videreudvikle systemer og styrke rådgivning. Fx har flere af bankerne fokus på at udvikle systemer inden for investeringsrådgivning, der kan omforme store mængder data til et enkelt overblik. Dette er et eksempel på, hvordan bankerne via it kan blive bedre til at rådgive kunderne om deres finansielle behov. Digital tinglysning er et andet eksempel på de muligheder, som DB giver bankerne og kunderne. I forbindelse med de gennemførte interview har over halvdelen af interviewpersonerne peget på, at grundforudsætningen for den digitale udvikling i banksektoren er en dansk finansiel itinfrastruktur i verdensklasse. Denne unikke platform er blevet udviklet fra 1998 til Platformen giver følgende digitale muligheder: 1) Indlån/ udlån (inkl. kassekredit) 2) Værdipapirdepot 3) Udlandstransaktioner Den danske finansielle infrastruktur kan betegnes som de landeveje, som alle de finansielle data i Danmark kører på - lige fra check-, dankort-, kreditkort- og udenlandske transaktioner. Alt bliver klaret digitalt - lige fra flytning af beløb fra den ene bank til anden, når kunderne bruger deres kort, til clearing bankerne i mellem. De danske pengeinstitutter har således anlagt og betalt vejene 15 år før de digitale betalinger skal have en vej at køre på. Der kunne man nemlig allerede lønsomt afvikle check-, dankort-, interbank- og clearingstransaktioner gennem PI nettet (jf. interviewet med Direktør for Lån & Spar Fonden, Peter Schou). Dermed giver den danske it-platform, som fx SDC tilbyder, mulighed for et totalt digitalt banksystem. Fremover vil den stigende udbredelse af den digitale signatur og udviklingen af Nem-Id, der giver kunderne mulighed for at identificere sig digitalt, uden tvivl blive en central del af bankernes forretningsstrategi. På trods af, at antallet af netbankbrugere i Danmark er stigende, er Danmark ikke førende sammenlignet med andre europæiske lande. Der er også forskel på, hvordan aldersgrupperne bruger de finansielle tjenester. Fx brugte kun 44% i aldersgruppen år Netbank, mens hele 71% i alderen år brugte Netbank i I aldersgruppen år var det hele 81% af brugerne, der anvendte Netbank, og internettet og mobiltelefoni blev primært brugt til basale tjenester. 14 Fx modtager SDCi dag 6 mio. onlinetransaktioner i døgnet. 15 Kilde: Danmarks Statistik og Eurostat (procentvise netbankbrugere i alderen 16 til 74): 16 Kilder: Danmarks Statistik og Videnskabsministeriet:

11 Procent netbank brugere Figur 2. Komparativt lys på brugen af Netbank de seneste 7 år i 10 europæiske lande Norway Netherlands Finland Iceland Sweden Denmark Estonia Luxembourg Belgium United Kingdom EU 15 EU27 Figur 2 viser, at Danmark (tyk blå streg) har en højere andel af voksne netbankbrugere end lande som UK, Luxembourg og Estland. Derimod fremgår det tydeligt af Figur 3, at Danmark ligger efter lande som Norge, Holland, Finland, Island og Sverige, når det drejer sig om antallet af voksne netbankbrugere. Figur 3. Antal voksne netbankbrugere Danmark på en 6. plads i Procentvise netbankbrugere i alderen år (tal fra Eurostat). 11

12 3. Strategier og forretningsudvikling Eksperterne har samstemmende kommenteret, at DB handler om forretningsudvikling og tilpasning til en uundgåelig udvikling. Den øgede digitalisering skal anskues som en mulighed frem for en barriere. DB en mulighed for at opnå effektiviseringer og omkostningsreduktioner, men DB er også en mulighed for at skabe øget kvalitet for kunderne og dermed f.eks. tiltrække flere kunder, holde på kunder og at udvikle nye produkter og tjenester. DB handler både om back-office tilpasninger såvel som front-office nyskabelser, og de to processer overlapper ofte hinanden og er gensidigt forudsættende. Samtidig har kilderne pointeret, at kompleksiteten, der ligger i at drive bank, er en af de centrale udfordringer. Kompleksiteten har i større udtrækning end digitalisering præget de sidste 5-10 års bankudvikling, og den stiller store krav til bankernes ekspertise og rådgivning. DB kan understøtte denne udvikling og tilbyde en række redskaber, der kan hjælpe bankerne med at håndtere kompleksiteten. Med udgangspunkt i digitale omlægninger kan man fx understøtte rådgivningsfunktionerne ved at samle data om kunderne på en måde, der giver rådgiverne hurtigere overblik over kundens poster og behov. Den ny teknologi åbner mulighed for chats, videomøder og udvidet korrespondance, og derved kan bankerne tilbyde personlig specifik og specialiseret rådgivning under andre former end de nuværende Forretningsmuligheder Der er nogenlunde enighed om, at DB og digitalisering ikke er lig med proportionalt flere kunder, og at digitaliseringen eller Netbank endnu ikke er et konkurrenceparameter. Carsten Holdum fra Forbrugerrådet påpeger, at de danske bankkunder ikke er så mobile, hvilket gør markedet mindre prisfølsomt. Der er i Danmark en høj grad af loyalitet overfor et pengeinstitut, og der skal meget til, før en bankkunde skifter bank; en mere personlig netbankside eller bedre internetrådgivning er for det store segment af kunder ikke afgørende for beslutningen om, hvilken bank, han eller hun vil bruge. Derimod er mange af kilderne enige om, at digitalisering giver mulighed for at differentiere sig som pengeinstitut. Det er voldsomme beløb, der bliver investeret i digital banking. Alene et enkelt udviklingssystem inden for Netbank har kostet et stort millionbeløb, i euro. Men da det er en proces, der været i gang længe, er det svært at sætte tal på, hvor meget digitalisering koster. Men den vil forsat koste. Ikke nødvendigvis pga. nye produkter pga. behovet for mere tilpasning af de eksisterende produkter, og tilpasning af systemer fx de forskellige betalingsplatforme, de forskellige bogføringssystemer. Det er svært at opgøre konkrete gevinster i forhold til de investeringer, der har været indtil videre, og i forhold til, hvorvidt indtjeningen er vokset. Og man kan også diskutere, om det er indtjeningen, der er det vigtigste. Hvis vi ikke vi havde digitaliseret, havde vi været ude af markedet i nogle situationer. Man ser bl.a. på, hvad konkurrenterne gør og hvad kunderne efterspørger, og så investerer man for at fastholde sine markedsandele og sin vækst. John Høeberg, tidligere underdirektør i Nordea Det er ikke nødvendigt at være first mover, man kan også være markedstilpasser. Fx har Bankdata og Lokale Pengeinstitutter (Foreningen for lokale banker, sparekasser og andelskasser i Danmark) påpeget, at det indtil nu har givet god mening for en række mindre banker først at analysere de større bankers it-investeringer for derefter at vurdere, hvilke tiltag, de bør implementere i deres pengeinstitutter. Udgangspunktet er, at strategier veksler i forhold til, 12

13 om man er en stor bank med en bred kundekreds, eller om man er en mindre specialiseret bank. Store banker kan nemmere organisere et 24 timers rådgivnings- og kundesupportnetværk, mens det er svært for mindre banker at tilbyde det samme kundeserviceniveau. Nye forretningsmodeller vil flytte markeder. Det afgørende for at placere sig og at udvikle de nye forretningsmodeller er selve beslutningsgrundlaget for at træffe den beslutning, fremhæver Jesper Glogauer fra Bankdata. De strategiske overvejelser bør gå på: 1) Hvad er forretningsgrundlaget? 2) Hvad er det for kunder vi har og vil have? 3) Hvad kendertegner vores virksomhed, hvad er den gearet til, og hvad kan den magte fremover? 4) Servicerådgivning kan vi tilbyde digital rådgivning, når kunderne har lyst og tid? 5) Hvilke kundebehov og efterspørgsel skaber bundlinjen? Figur 4. Strategiske overvejelser for pengeinstitutters it-investeringsniveau Nødvendige strategiske overvejelser ifm. digitalisering Min fremtidige forretning???? Traditionel murstensbank Ren internetbank Kilde: Bankdata og Teknologisk Institut Alle de udspurgte banker og datacentre udvikler konkrete business cases for niveauet af itinvesteringer sammenholdt med de vækstmuligheder eller besparelser, som DB forventes at medføre. Da det imidlertid handler om forskellige prioriteter, produkter og processer såvel internt i et pengeinstitut som på tværs af sektorer, er det ikke muligt at angive en overordnet forretningsmodel for DB. I stedet udvikles der forskellige business cases for forskellige projekter med forskellige målsætninger fx salg at produkter, mere web-trafik, nemmere databehandling. Der er også forskel på, hvor entydigt forretningsudvikling er centreret omkring DB. For Lån & Spar har det dog været tydeligt siden etableringen af deres Direkte koncept i I forlængelse af dette udvikledes elektroniske rådgivningsprogrammer til kunderne i 1992/93 og 13

14 den første hjemmebank i Bankens eksisterende og fremtidige forretningsmuligheder var og blev således tæt integreret med DB-udviklingen. Teknologien vil blive ved med at udvikle sig, hvilket vil give muligheder for en fortsat udvikling af banken, herunder løsninger, der løbende vil forbedre driftsøkonomien. Som eksempel forventer jeg, at den sidst tilkomne applikation, nemlig Mobile Banking, vil sætte sine spor i den nærmeste fremtid. I min tid i Lån & Spar har vi lavet organisationsudviklingsmodeller, hvor medarbejderne hele tiden har været involveret. Implementeringsfasen har som følge af medarbejderinvolveringen ikke været særlig lang eller problematisk. I 1990 ansatte vi de første programmører. Vi havde et ønske om at sænke omkostningerne ved fremstilling af vore finansielle serviceydelser gennem anvendelse af ny teknologi. Den første opgave var programmering af et databasesystem til styring af en hastigt voksende kundeportefølje. Derefter gik det slag i slag. Udvikling af en stigende portefølje af økonomiske rådgivningsprogrammer, den første hjemmebank applikation sammen med SDC, den første internetbank applikation sammen med SDC, den første full-service internetbank NEXTBANK. Den bagvedliggende kompetenceopbygning muliggjorde en kontinuerlig udvikling. Dette førte bl.a. frem til etableringen af Loyalitetsbanker, så Lån & Spar i dag driver 34 loyalitetsbanker på internet samt udbyder loyalitetsbankydelser i Sverige sammen med en svensk partnerbank. Peter Schou, Adm. Direktør i Lån & Spar Bank Effektivitet og omkostningsminimering Omkostningsminimering og automatisering har længe været den vigtigste prioritet for bankerne, og er det område, hvor DB har det det største potentiale. Især de større banker har glæde af de stordriftsfordele, som de store it-investeringer og udrulningen af it-systemer har muliggjort. Små og lokale pengeinstitutter har ikke i samme grad kunnet høste stordriftsfordele og har derfor ikke haft det økonomiske incitament til at digitalisere og omlægge så mange processer og funktioner En platform et system Danske Bank, som repræsenterer de større banker, har som led i deres ambitiøse Digital banking Program haft en klar strategi om stordriftsfordel og én platform. Banken driver banker i Sverige, Norge, Finland, Irland og de baltiske lande baseret på en samlet platform. Det betyder, at banken blot skal igangsætte et udviklingsprogram en eneste gang, som så bliver implementeret alle steder. Dette gælder digitaliseringen af data og processer både for privat - og erhvervskunder. Godt nok er niveauet for infrastruktur og datatilgængelighed ikke det samme i alle landene, men det har til stadighed været en prioritet for banken at benytte én platform for ikke at skulle investere i forskellige it-systemer, der senere skal samkøres. Når en bank er blevet opkøbt, har vi lukket deres eksisterende systemer ned, og flyttet kundedata over i vores system. Så derfor har vi nu kun ét system. Det vil sige at alle kunde data er et sted etc. Og det giver den fordel, at det godt kan være at det tager 10 % ekstra at få alle bankerne med ved ny systemudvikling, men til gengæld har vi så fået lavet det for alle lande på en gang. Peter Schleidt, Vicedirektør, Danske Bank Der ligger nogle meget klare forretningsmæssige behov bag en omfattende digitaliseret infrastruktur og de rationaliseringer, der følger med det. I Nykredit vil man fx begynde at 14

15 udvikle og digitalisere låne- og formuesiden, netop fordi der er rationaliseringer at hente i disse forretningsprocesser og dermed besparelser. Der er stigende konkurrence inden for alle forretningsområder, og der er ingen tvivl om, at indtjeningen for bankerne kommer under pres på alle områder. Derfor bliver denne del af bankvirksomheden også effektiviseret. Man kan med andre ord sige, at en finansiel virksomhed også er en it-virksomhed, da det drejer sig om at nedbringe omkostningerne på transaktioner. Lars Mathiesen, Direktør (CIO), IT Udvikling, Nykredit Andre banker, herunder Jyske Bank, er ligeså entydige i, at udgangspunktet for digitalisering har været effektiviseringspotentialerne. Med ønsket om yderligere effektivisering blev der gennemført en reorganisering i Jyske Bank i Finanskrisen har lagt yderligere pres på behovet for at nedbringe sagsomkostningerne, og der er derfor kommet yderligere fokus på mulighederne med it. It giver mulighed for via automatisering af arbejdsgangene at nedbringe omkostningerne. De mange års højkonjunktur gjorde, at vi havde for travlt med at tjene penge, så vi ikke havde tid til at tænke procesoptimering. Nu drejer det sig om indtjening og minimering af omkostningerne. Der blev udarbejdet tidsstudier og resultaterne fra disse cost benefit analyser er blevet anvendt i vores effektiviseringsarbejde. Vi fik lavet en aktivitetsanalyse, som synliggjorde, at en centralisering af de administrative opgaver var det mest fordelagtige for banken. Det vil sige, at de administrative gange og projektindstillinger (dvs. at oprettelsen af en kunde til faktisk låntagning i højere grad blev et it-projekt) blev tilpasset fra 2006 Effektiviseringen af vores arbejdsgange har overflødiggjort mange papirgange, så lister fx i dag flyttes som pdf-filer." "I 2006 satte vi os det mål, at enhver form for information skal ligge i elektronisk form. Vi har dog i dag stadig kundemapper med juridiske dokumenter, og vores strategi står ikke mål med den indsats, som fx Danske Bank har igangsat. Peer Roer Pedersen, Direktør IT-udvikling, Jyske Bank Det er også påpeget, at en standardisering er nødvendig, hvis der skal opnås økonomiske fordele. Jyske Bank anvender mange forskellige it-systemer, som skal kunne fungere sammen, og integrationen af systemer er helt afgørende Selvbetjening Ud over den digitalisering af infrastrukturer og systemer, der er drevet af omkostningsreduktioner, så har der i finanssektoren længe været en anden automatiserings- og digitaliseringsproces i gang, nemlig at en række funktioner er blevet skubbet over på kunderne selv. Selvbetjening har haft og vil i fremtiden kunne give omkostningsbesparelser i form af færre ansatte til at varetage de funktioner, som kunderne nu selv varetager. Det er der enighed om blandt de interviewede eksperter. Derudover har den øgede grad af selvbetjening skabt en god grobund for fortsat at tilbyde avancerede tjenester, Det er dog vigtigt, at organisationen kan følge med efterspørgslen, fx svare hurtigt på s. Der dog en del uenighed i branchen om, hvorvidt det sparede personale, fx personale, der før varetog kassebetjening, kan ses på bundlinjen i form af lavere lønomkostninger. I stedet påpeger flere af interviewpersonerne, at der er sket det, at disse medarbejdergrupper, som især varetog meget manuelle processer ikke er blevet opsagt. De varetager andre funktioner, primært kunderådgivning. 15

16 Der her ikke været fyringer som resultatet af digitaliseringen. Det er jo meget få administrative medarbejder, der efterhånden er tilbage. De arbejdsopgaver, som de havde, er jo allerede flyttet. I stedet er der kommet flere arbejdsopgaver ind, og det er blevet meget mere alsidig arbejdet. Der laves meget mere af en bankmedarbejder i dag end for 20 år siden. De har fået flere opgaver, delvist som et resultat af digitaliseringen, men også som et resultat af, hvordan finanssektoren har udviklet sig. Havde vi omvendt ikke digitaliseret, havde vi haft et betragteligt omkostnings- og ressourceproblem med dyrere produkter til følge 5. Ekspansion kunder og tjenester John Høeberg, tidligere underdirektør, Nordea Ud over den omkostningsminimerende effekt af DB, så er den anden dimension i pengeinstitutternes strategier for DB muligheden for ekspansion og vækst. Ekspansion i forhold til at udvide tilbud og interaktionsmuligheder og i forhold til en ny type kommunikation med og rådgivning af kunder. Ultimativt giver disse teknologidrevne ekspansionsmuligheder mulighed for vækst, da pengeinstitutternene dermed kan udbyde og sælge nye typer af personlige produkter, tjenester og back-office løsninger samt øge kundebetjeningsmuligheder og dermed nå ud til nye kundesegmenter. Som nævnt ovenfor fremhæver alle interviewpersonerne, at der ikke ligger nogen modsætning i at have en ambitiøs plan for infrastruktur samtidig med, at der udvikles innovative strategier med det formål at kommunikere bredere og bedre med kunderne. Flere interviewpersoner fremhæver dog, at der ikke er tilstrækkelig viden om den strategiske anvendelse af de nye teknologier, såsom sociale medier, mobiltelefoni mv. til at understøtte væksten. Derudover fremhæves det, at der ikke foreligger tilstrækkelig strategisk forståelse for kundebehov og kundeadfærd. 18 Dette bør opprioriteres i den danske finanssektor i forhold til det potentiale, som digital bankning giver for en bredere og mere direkte kundebetjening. Dog fremhæver flere af eksperterne de mange initiativer og forventninger til Netbank som et stort skridt i den rigtige retning Effektiv kommunikation via nye kanaler Herunder opremser vi nogle af de teknologier, som eksperterne nævner som potentielle platforme og udviklingsområder for DB. Inden for disse områder er der en række muligheder for vækst og for at forbedre og forny kommunikationen med kunderne. Kodeordet er, som eksperterne fremhæver, at væksten bør foregå på kundernes præmisser og benytte de seneste Web 2.0 teknologier. Netbank Kundernes forventninger til at bankens service er stigende, og bl.a. Netbank kan udgøre en differentierings- og konkurrencefaktor for pengeinstitutterne. Som påpeget ovenfor, så er Netbank dog ikke det mest afgørende for valg af bank. Alligevel viser interviewene med pengeinstitutterne, at de fleste ønsker at blive bedre til at møde kunderne på nettet. 18 Dette kunne med fordel undersøges i en selvstændig kvalitativ undersøgelse fx kunne en sådan undersøgelse tage udgangspunkt i de unges netbanksvaner og ønsker til fremtidens Netbank. 16

17 Tekstboks: Danske Bank Netbank og effektivisering Danske Bank har man som så mange af de andre danske pengeinstitutter ønsket at reducere antallet papirsider mellem banken og kunderne. Som følge heraf har Danske Bank reduceret antallet af dokumenter, der sendes i papirformat til kunder. Danske Bank sendte i mio. sider papir, hvoraf 165 mio. sider blev sendt på papir. I 2010 regner Danske Bank med at sende 140 mio. sider elektronisk. Reduktionen i antallet af sendte papirsider giver i følge Danske Bank en besparelse på 200 mio. kr. Danske Bank sender i dag således kun meget få ikke-elektroniske dokumenter. Blandt andet ud fra dette rationaliseringsrationale ønsker Danske Bank, at alle kunder skal bruge Netbank. Målsætningen hos Danske Bank er, at halvere antallet af dem, der ikke bruger Netbank (jf. interviewet med den Danske Bank). Kilde: Teknologisk Institut baseret på interviewet med Danske Bank den 2. februar Hidtil har pengeinstitutterne fokuseret på marginalerne i forbindelse med håndtering af penge og mønter, og de har fokuseret på transaktionsdelen og de effektiviseringer, der ligger i denne del af bankdriften. Nu benytter flere og flere af pengeinstitutterne også brugerinvolvering og surveys med kunderne til at udvikle deres digitale services. Netbank som en markedsplads Netbanks potentiale kan styrkes, og flere kunder kan drives mod Netbank, men det kræver dog nye innovative forretningsmodeller og innovativ strategisk organisering med fokus på kundeadfærd, siger bankeksperterne. De er også enige om, at pengeinstitutternes Netbank, der som tidligere nævnt hovedsageligt har været designet til gennemførelse af transaktioner, kan moderniseres. Flere af interviewpersonerne udtaler, at de fremover vil tilbyde flere produkter via Netbank: "Hos os er næste skridt at gå fra information og transaktioner til decideret produktion både på låne- og formuesiden, eftersom der er rationaliseringer at hente i disse forretningsprocesser. Lars Mathiesen, Direktør, Nykredit. Flere af bankeksperterne giver således udtryk for, at de opfatter Netbank som en markedsplads med mange ubrugte muligheder og muligheder for bedre og mere personlige "kundeoplevelser". Fx nævner enkelte af interviewpersonerne, at der på Netbank med fordel kan uploades artikler, som kunderne selv kan læse, evt. blogs og personligt indhold samt forberedende materiale til rådgivningssamtale. På denne måde peger flere af eksperterne på, at der kan opnås en mere effektiv og dermed også en mindre ressourcekrævende rådgivning. Hvor vil vi være om 5-10 år.? Vi skal være der, når kunde har behov og ikke kun være åbne fra Kunderne vil ikke tage fri for at gå i banken, og om nogle år vil den tendens være forstærket. Vi skal have rådgivning, der forgår i kundens eget hjem, og der skal investeres i en it-udvikling, der sikrer det. Netbank er ikke kun til at betale regninger, det er en infrastruktur og muligheder, der kan bruges; brugerne kan bruge det til at blive klogere. Få adgang til fx e-lærings muligheder fx i forbindelse med boliglån, hvor kunder kan læse op på begreber mv. Det betyder, at man under rådgivningen ikke skal starte forfra. En kunde vil være forberedt. Og det kan jo spare rådgivningstid såvel som betyde, at man kan fokusere på en målrettet rådgivning. Jesper Glogauer, Underdirektør, Bankdata 17

18 Figur 5. Fremtidige kundepræferencer 19 Fremtidige kundepræferencer Stort ønske om interaktive services Lav brug af digitale services Mobile banking Blandt eksperterne er der bred enighed om, at mobile banking indeholder et enormt potentiale. Der findes allerede applikationer til mobiltelefonen, som gør det muligt for kunderne at gå på Netbank via mobiltelefonen. Mikael Munck fra Saxo Bank oplyser, at 46% af Saxo Banks kunder kommer ind på Saxo Banks handelsplatform via iphone. Den udvikling får nu Saxo Bank til nøje at følge den udvikling, der vil være med ipad. "Teknologi og behov forandrer sig hele tiden konsekvenserne af mobile banking skal man som bank lære og forstå. Vores kunder har gadgets, og de bruger dem til aktiviteter på sitet. Det skal finanssektoren indrette sig efter. Der er principielt ingen grænser for, hvad man kan via mobilen. Mikael Munck, CIO, Saxo Bank Lars Mathiesen fra Nykredit er også opmærksom på, at mobile banking via fx iphones også fremover vil være et af de områder, hvor pengeinstitutter vil tage et kvantespring: Nykredit tilbyder allerede i dag en del bankfunktionalitet på flere af de mobile platforme. Og i løbet af 2010 forventer vi, at der generelt kommer nye applikationer til, bla. iphoneplatformen, så funktionaliteten vil vokse yderligere for kunderne. Der hersker imidlertid uenighed blandt eksperterne om hvor stort og hvilke indsatser, der nu skal til, og hvilke transaktioner, der kan foretages via mobiltelefoni. Flere af interviewpersonerne forudser en stigning i service- og dialogmuligheder, som kunderne kan tilmelde sig og abonnere på via mobil telefoner. 19 Figur udarbejdet af Teknologisk Institut på baggrund af de gennemførte interview. 18

19 Figur 6. Mobile banking potentialet 20 Generelt viser de gennemførte interview, at implementeringen endnu kun er på begynderstadiet med tests i visse pengeinstitutter. De fleste har endnu ikke en konkret mobile banking strategi, men de er enige i, at mobile banking har et stort potentiale Web 2.0 og sociale medier Flere af de danske pengeinstitutter eksperimenter med at tilbyde rådgivning via internettet og ved hjælp af Web 2.0 teknologi, men få har en decideret strategi for, hvordan de kan anvende de sociale medier. Ifølge John Høegberg fra Nordea så vil det være et område, som banken vil blive nødt til at udvikle, men banken har i dag ikke formuleret en strategi. Dette billede går igen hos mange af de andre adspurgte pengeinstitutter; potentialet er der, men modsat mobile banking området, som de fleste er enige om vil eksplodere, er der her langt flere, der mener, at man skal indtage en "vent og se" holdning. Der er imidlertid tale om en komplementær service, da den traditionelle dialog med kunderne (via telefon og mail) fortsat er en vigtig del af pengeinstitutternes forretningsmodel. Flere af interviewpersonerne nævner dog, at rådgiverne fremover skal være gearet til at kommunikere med kunderne via internettet, men at det ikke er helt klart, om kunderne er parate. Der går lidt tid, før vi er trygge ved de sociale medier, så jeg ser endnu ikke den store relevans og heller ikke det forretningsmæssige potentiel i forhold til tjenester og rådgivning. Der hvor det kan være interessant, det er fx hvis man laver en debatside på sin hjemmeside, hvor kunder kan debattere økonomi og lignende med hinanden, altså et community for kunder. Det kunne være spændende og giver især mening for de banker, som har en ret specialiseret kundekreds. Jesper Glogauer, Underdirektør, Bankdata Lars Mathiesen fra Nykredit nævner, at f.eks. Deutche Bank og ABN AMRO har forsøgt sig med "communities". Disse tiltag er imidlertid udelukkende blevet brugt til holdningsmæssig udvikling og generering af ideer. I ABN AMRO har man oprettet kunde communities, hvor studerende kan diskutere med hinanden og rådgive hinanden uden om bankrådgiverne. Det ligger ifølge Lars Mathiesen langt fra den almindelige opfattelse i den europæiske banksektor, hvor man tænker meget på rådgiveransvar og sikkerhed. Nykredit har dog gennem de seneste 3-4 år tilbudt kunderne forskellige former for web 2.0 muligheder, herunder blogs og idegerenerering via nettet. 20 Figur udarbejdet af Teknologisk Institut på baggrund af de gennemførte interview. 19

20 Saxo bank har også gjort en del på dette område: Vores kunder ønsker rådgivning, og ofte fra hinanden. Det viste sig, da vi oprettede muligheden via communities, at der var et stort behov for at høre, hvordan de dygtige og succesfulde handlere gør. De vil have rådgivning fra dem, der gør det godt. Det betyder ikke, at vi ikke skal forsætte med vores rådgivning, men vi skal se på hvordan vi ellers kan tilbyde kunderne den rådgivning, de vil have. Figur 7 Sociale medier potentialet Michael Munck, CIO, Saxo Bank Det afvises af de fleste af de adspurgte eksperter, at Facebook og Twitter bliver en del af pengeinstitutternes forretning, primært på grund af manglende sikkerhed. Flere af pengeinstitutterne har en politik om, at deres rådgivere ikke må benytte disse sociale medier til at rådgive deres kunder. Derimod har flere af dem et "udviklingsøje" på, at bankens Netbank fremover skal henvende sig specifikt til den enkelte kunde som fx Amazon.com (jf. interviewet med Peer Roer Pedersen, Jyske Bank). En anden af interviewpersonerne Peter Schou, Adm. Direktør i Lån & Spar Bank nævner: Teknologisk giver web 2.0 nogle fantastiske muligheder for strategisk kundeinddragelse og øget kundeservice. Web 2.0 bør spille en helt central rolle i bankernes strategiudvikling. Blandt andet medfører web 2.0 også, at bankerne i stigende grad smelter sammen med andre brancher, hvorved de vil blive mere detailhandelsorienteret og kundestyret Da vi etablerede åben online dialog med kunderne i 1993 via et BBS (bulletin board system) uddannede vi egne medarbejdere til at virke som webredaktører, vi kaldte dem godt nok ordstyrere den gang. I dag kaldes det interaktiv kommunikation med kunderne via blogs. Det har i hele perioden været en gevinst for os, at vi har prøvet nye ting af, for at se, hvordan vore forretningsmodeller kunne udvikles. Vi har også eksperimenteret med hjemmearbejdspladser, idet medarbejderens tid/lønomkostningernes andel af de samlede omkostninger er en kritisk faktor. Jeg tror, at web 2.0 måske kan fremme løsninger, hvor både medarbejder og arbejdsgiver opnår gevinster. Web 2.0 bør altså være en integreret del af en banks forretningsstrategi, men det kræver at flere faktorer i mere eller mindre grad skal være på plads samtidigt, herunder større åbenhed, coperate governance og open source løsninger. 20