Seminar for direktion, vicedirektører og afdelingschefer i UC Lillebælt

Transkript

1 Seminar for direktion, vicedirektører og afdelingschefer i UC Lillebælt januar 2018 Opsamling

2 Forandringsproces Vi skal skabe nye fælles rammer, turde lade os udfordre ift. nye løsninger. Skal hurtigt skabe nyt fælles vi og italesætte det. Hvordan sikrer vi, at de rette informationer er tilgængelige på det rette tidspunkt, men at vi samtidig ikke overloader? Vi skal vænne os til at bruge det nye navn og sørge for at understregen, at UC Lillebælt ikke er det samme som UCL. Nysgerrighed og forskellighed bør være centrale ledetråde. Ny organisering bør træde i kraft hurtigst muligt (med enkelte få undtagelser), også for at man kan komme af med nogle opgaver, og man ikke taber tid og ressourcer. Fusion finder først sted, når medarbejder mærker og skaber forandring. Medarbejderne (og de studerende) skal gøre noget (radikalt) anerledes hver dag og det skal skæres ud i pap. Den enkelte leder skal kunne sige til sine medarbejdere, hvad han/hun konkret forventer, de gør anderledes. Vores fusionsfortælling er ikke særligt tydelig på medarbejderniveau. Årsagen til fusion er uklar, hvilket betyder, at behovet for at ændre adfærd ikke fremstår tydeligt. Overvejelse om sproget, så vi ikke taler om centrale og decentrale beslutninger, men strategisk retning og lokal beslutningskraft. Opmærksomhed på, at der blandt medarbejderne er mere fokus på de små ting end de store, overordnede ting: Bliver jeg flyttet, bliver der høj eller lav takst, hvad med julegaver? Vi skal finde de ting, der gør, at det er synligt for medarbejdere og studerende, at der sker noget. Fest i september; sørge for, at medarbejdere mødes.tværgående studiemiljø-tilbud til de studerende.

3 Strategiske indsatser og fusionsimplementering Fusionen bør italesættes ved at tage fat i potentialerne og få prioriteret og konkretiseret dem, man vil arbejde med i første omgang, med tydelige deklarationer af de gevinster, vi arbejder hen mod, og hvilke konsekvenser der er, hvis ikke vi når dem. Arbejde med 2 forskellige modeller: Lad os arbejde med noget enkelt, der har stor gennemslagskraft; eller lad os tage 2 pilotuddannelser og arbejde grundlæggende med den studentercentrerede og digitaliserede UV. Digitaliseringsstrategi: Et af de første fælles produkter i den ny organisation. Skal være uddannelsesrettet. De små sejre (som fx denne strategi) skal synliggøres. Kommunikation De små sejre (som fx vedr. digitaliseringsstrategi) skal synliggøres. Vi skal konkretisere fusionsfortællingen, så der kommer medejerskab til, at der rent faktisk er en brændende platform. Følgende mantra skal udbredes i organisationen: Hvad vil jeg selv gøre for at bidrage til fusionen? Kommunikationen skal gennemtænkes: Der skal være opmærksomhed på de forskellige målgrupper. Der skal kommunikeres om, hvornår hvilke beslutninger træffes (beslutninger, der er interessante for medarbejderne). Opmærksomhed på kommunikation, særligt de steder i organisationen, hvor der sker større forandringer. Sikre, at alle medarbejdere er orienteret om, hvad der sker hvornår/om de er omfattet. Vi skal finde de ting, der gør, at det er synligt for medarbejdere og studerende, at der sker forandringer. Fest i september; sørge for, at medarbejdere mødes.tværgående studiemiljø-tilbud til de studerende. Idékonkurrence skal fremmes: Kan der komme en model, så vi kan få nogle idéer fra medarbejdere og studerende? Synlig projektportal (for ledelsesgruppen):alle skal kunne se ind i, hvornår hvilke ting iværksættes.

4 Beslutninger og møder I Beslutningsprocesser Fokus på at differentiere beslutninger, så det er tydeligt, at forskellige typer beslutninger har forskellige implementeringshastigheder. I forum med direktion og vicedirektører skal der være tid til denne drøftelse. Vi skal presse hinanden til at kunne give svar eksternt såvel som internt. Det er en stor opgave i opstartsfasen at have fokus på det. Vi vil have en organisation, der kan klare at træffe beslutninger. En stærk organisation er kendetegnet ved, at man kan træffe de nødvendige beslutninger også selv om ikke alt er fuldt afstemt. Forum med direktion og vicedirektører: Forventning om, at beslutninger overholdes og implementeres. Ressourcemæssigt skal implementeringsdelen prioriteres. Det er centralt, at de beslutninger, der træffes på fællesskabets vegne, giver god mening, og at denne mening kommunikeres ud. Desuden vigtigt at sikre stærk ledelsesmæssig tilslutning ned i systemet niveau 3+4, som skal være udførende på opgaver, men også blandt medarbejderne. Dette er vicedirektørernes store opgave. Inddragelse i højsædet - for at sikre både mening og overblik over konsekvens.

5 Beslutninger og møder II Møder Mødeforum for vicedirektører og direktion skal være strategisk forum. Dagsorden skal være skarp ift. det, så punkter er relevante ift. alle deltagere (praktiske, taktiske forhold tages i stedet bilateralt). Der skal være fokus på beslutningskvalitet møderne kan godt være beslutningsforberedende også. Navn skal afklares Det skal afklares, hvordan man bidrager med punkter og hvad processen skal være for orienteringer/beslutninger mellem møder. Det skal være helt klart, hvilken slags punkter der behandles på dette møde. Lederforum skal kvalificeres yderligere kadencen skal ikke være bestemt på forhånd, men skal afhænge af indholdet. Bør inddrage relevante ledere på tværs, både i forberedelse og under mødet. Kan have karakter af inspirerende videndeling, arbejdsmæssige forhold (ledelsesudvikling) osv. Huske geografiovervejelser i planlægning. Hele mødevirksomhed i koncernen professionaliseres. Alle skal committe sig til møderne og dagsordener. Mødekodeks skal ud at leve (evt. tilføje noget med, at man på mødet er til stede og ikke lader sig forstyrre af andre aktiviteter som fx mails).vi forpligter hinanden på, at det er sådan, vi holder møder. Der laves mødeplan for hele Vi skal overveje mødeformer:tavlemøder, stå-op-møder, digitale møder. Evt. overveje at indhente inspiration eksternt.

6 Uddannelse og forskning Uddannelsesudvikling En fokuseret tilgang til et projekt/initiativ, som dækker hele organisationen/stor medarbejdergruppe, særligt de medarbejdere, der ikke er særligt berørt af fusionen. Bruge uddannelsesområderne ift. udvikling af læringsudvikling, læringsplatform. Digitaliseringsstrategi er middel i den forbindelse.ved at forankre det i uddannelser, er det også tæt på uddannelser, samtidig med at det er en måde at få underviserne til at overveje, at de ikke skal gøre det samme i morgen, som de gjorde i går. Bruge hinanden som kritisk ven i uddannelsesudviklingen. Bruge studerende som indgang ved at kommunikere, hvad det er for en type uddannelse og studiemiljø, vi ønsker. Også partnere i omverdenen, som kan give os legitimitet. Forslag om at videreudvikle EAL s taksonomi, evt. ved at supplere med et par trin ift. nogle af UCL s aktiviteter, så vi får skabt en fælles taksonomi for samarbejde med og kobling til praksis. Tydeligt, at EAL og UCL har arbejdet sammen indenfor uddannelsesinnovation.vi har samme udfordringer og samme rammetænkning, også selv om metoder er lidt forskellige. Forskning De to institutioner kan berige hinanden ift. genstandsfelterne for forskning. Udfordring ift., hvordan vi måler på, om viden skaber øget kvalitet i uddannelser men er del af vores kvalitetssystem. Vigtigt i det videre arbejde at tænke i at skabe en tilstrækkeligt robust struktur for videncentrene. Kan overveje at få mere kritisk masse ved at klumpe nogle områder. Ligeledes fokus på at have kompetencer internt i organisationen til at løfte opgaverne. I det videre arbejde skal samspillet mellem videncentre og efter- og videreuddannelsesområdet overvejes så eventuel omsætning ift. kompetenceudviklingsbehov ikke går tabt. Behov for en fælles instans, så vi er sikre på, at den viden, der akkumuleres, er overførbar og ikke er helt forældet ift. resten af arbejdsmarkedet. Det bør være en ambition at stræbe efter, at aktiviteter i den ny institution sker sammen med eksterne interessenter, og ikke bare for eksterne interessenter.

7 Værdier Praksisnærhed skal vi tage med videre. Fortsætte med at have viden som værdi. Nysgerrighed og forskellighed kan evt. erstattes af nytænkning (for at fremme den arbejder vi både med forskellighed, nysgerrighed og det forpligtende fællesskab som midler til at tænke nyt). Værdiarbejdet kan synes mindre presserende men naturligt at medtænke i forhold til samarbejdsorganisationen. De vil så kunne viderebearbejdes i det efterfølgende strategiarbejde.vores værdier skal være en integreret del af story telling. Goldschmidt foreslår følgende værdi: At være fokuseret på at gøre den anden større.