NOTAT. Overvejelser ved en organisering med to eller tre direktører. Sagsbeh.: mpa Sagsnr.: 10/22140

Transkript

1 SOLRØD KOMMUNE LEDELSESSEKRETARIATET NOTAT Emne: Overvejelser ved en organisering med to eller tre direktører Dato: / / Sagsbeh.: mpa Sagsnr.: 10/ Indledning I forbindelse med at både stillingen som Kommunaldirektør og stillingen som Direktør blev vakante og at stillingen som Administrerende direktør blev slået op, har Byrådet besluttet, at der skal foretages en vurdering af, om den nuværende ledelses- og organisationsstruktur er den rigtige i forhold til at møde aktuelle og fremtidige udfordringer. Dette skal bl.a. ses i lyset af at der siden opgave- og strukturreformen for tre år siden er sket en opgaveflytning fra amter/regioner og til kommuner, samtidig med at det tvær- og mellemkommunale samarbejde er blevet væsentligt udbygget. Arbejdet med at vurdere ledelses- og organisationsstrukturen falder i to faser: Fase 1: Afklaring af om der fremadrettet skal være to eller tre direktører i Direktionen (direktionsmodel). Fase 2: Afdækning og afklaring af hvilke øvrige organisatoriske emner, der skal adresseres i forbindelse med vurderingen af ledelses- og organisationsstrukturen. Det ligger i den forbindelse fast, at det bærende princip i den nuværende ledelses- og organisationsstruktur om central styring og decentral ledelse også fastholdes fremadrettet. Afdækningen og afklaringen vil ske gennem en proces med inddragelse af afdelinger og sagsbehandlende enheder. Opdelingen i to faser er valgt fordi det tidsmæssigt vil være hensigtsmæssigt med en hurtig afklaring af spørgsmålet om direktionsmodel, og fordi de to faser indholdsmæssigt godt kan skilles ad Formål med notatet Formålet med dette notat er: At skitsere afsæt og præmisser i forhold til spørgsmålet om to eller tre direktører (direktionsmodel). At beskrive parametre der er væsentlige at få drøftet og afklaret i forhold til spørgsmålet om direktionsmodel. At sammenholde forskellige direktionsmodeller med de beskrevne parametre. Til slut i notatet er Direktionens forslag til direktionsmodel.

2 2. Afsæt og præmisser Som led i at tale om en ændring i den aktuelle ledelses- og organisationsstruktur er afsættet, at princippet om central styring decentral ledelse skal fastholdes, og at koncerntænkningen med respekt for det decentrale fortsat skal udvikles. Det er således målet, at vi fortsat skal have en flad struktur, hvor ansvar og råderum er tæt på borgerne og hvor institutioner og afdelinger har store frihedsgrader. Samtidig med at der kan være behov for at udfolde og afklare, hvad vi i Solrød Kommune forstår ved koncerntænkning. I relation til spørgsmålet om to eller tre direktører er der derudover tre væsentlige præmisser. For det første ligger den politiske struktur med tre udvalg fast, efter at spørgsmålet om politisk organisering blev drøftet og vurderet i For det andet har Byrådet tilkendegivet, at det skal være en direktør, som er udvalgssekretær. Heri ligger bl.a. at direktøren er med til at forme udvalgssagerne, ansvarlig for administrationens indstillinger samt politikernes indgang til administrationen. Tillige er der politisk enighed om, at det formaliserede politiske arbejde primært foregår på mandage og som hovedregel efter kl For det tredje skal den flade struktur som i Solrød Kommune er karakteriseret ved, at alle I/A-ledere refererer til en direktør - fastholdes Erfaringer fra andre kommuner Som led i arbejdet omkring afklaring af direktionsmodel, er erfaringer fra andre kommuner afsøgt. Det har kun givet kendskab til to kommuner, som har aktuelle erfaringer med en Direktion med to medlemmer. Det drejer sig om Allerød Kommune (med ca indbyggere) og Bornholms Regionskommune (med ca indbyggere). Bornholms Regionskommune har (i hvert fald) siden 1. januar 2010 haft en Direktion med to personer, men der er besluttet en udvidelse, så antallet kommer op på tre. Allerød Kommune har siden sommeren 2010 haft en Direktion med to personer, og er som følge af store økonomiske vanskeligheder - aktuelt i gang med en gennemgribende omorganisering, hvor kommunen går fra at være en netværksstyret organisation til en mere klassisk organisation med institutioner, fire stabe og otte faglige enheder, og hvor budget- og personaleansvar er entydigt placeret. På sigt ønskes en Direktion med tre, bl.a. med henblik på at gøre Direktionen mindre sårbar. De to direktører deltager i alle udvalgsmøder (der er syv udvalg), men det er de faglige chefer som forbereder sagerne og kvalitetssikre dagsordenspunkterne, ligesom de deltager i udvalgsmøderne og svare på spørgsmål vedrørende deres egne sager. Tidligere (inden sommeren 2010) deltog der ikke direktører i udvalgsmøderne. Institutionslederne refererer i den nye model til lederne af de faglige enheder, mens de tidligere refererede direkte til Kommunaldirektører. I praksis blev en lang række opgaver udover lederudviklingssamtalerne - dog varetaget af forvaltningen. 1 Den nye organisation i Allerød er således kendetegnet ved, at der er et ekstra lag af ledere (skolechef, dagtilbudschef m.m.) i forhold til den måde, vi organiserer os på i Solrød Kommune. Samtidig med at lederne af stabene og de faglige enheder spiller en langt mere aktiv og forpligtigende rolle i forhold til udvalgsbetjeningen. 1 Forvaltningen dækker i den sammenhæng over en række teams, som varetager traditionelle forvaltningsopgaver. 2

3 3. Parametre Nedenfor er beskrevet en række parametre og dilemmaer, der er væsentlige i forhold til spørgsmålet om to eller tre direktører Udvalgsbetjening I dag er praksis, at de to direktører hver især er udvalgssekretærer for FU og SU. I en direktionsmodel med tre direktører kan den nuværende praksis fastholdes. I en direktionsmodel med to direktører, vil den ene direktør skulle betjene begge fagudvalg med hvad det indebærer af udvalgsforberedelse, mødevirksomhed m.m. I praksis er udvalgsstrukturen meget bestemmende for fordelingen af fagområder mellem direktørerne dvs. at de fagområder, der føder det enkelte udvalg, også skal referer til den samme direktør. Det virker således ikke hensigtsmæssigt, hvis der er flere direktører ind over et udvalg eller alternativt at der er I/A-ledere på et område, som refererer til en anden direktør end den direktør, som er udvalgssekretær. Kendetegnende for den nuværende model er desuden, at der fra politisk side er en forventning om, at udvalgssekretæren/direktøren har et detaljeret kendskab til de enkelte sager, og kan svare indgående på spørgsmål vedr. sagerne. I en topersoners direktionsmodel skønnes det ikke muligt for direktørerne at opretholde samme detailkendskab til sagerne, hvorfor samspillet med administrationen vil blive anderledes, og det vil i den sammenhæng være nødvendigt med en højere grad af forventningsafstemning og tydelighed omkring, hvad direktørerne skal forholde sig til. Det vil samtidig kræve en endnu større grad at involvering af I/A-ledere, og administrationen vil dermed samlet set skulle bruge mere tid på koordinering og inddragelse Opdeling i områder og referenceforhold Diskussionen om opdeling af fagområder kan todeles en del der handler om bredden af den enkelte direktørs område (dvs. hvor mange forskellige fagområder vedkommende har ansvar for) og en del der handler om antallet af ledere i direkte reference. I dag er de tre direktør-områder sammenhængende og nogenlunde lige store i bredden. Dvs. direktørerne har nogenlunde lige mange fagområder under sig, og opgaven med at drive den fremadrettede udvikling indenfor de enkelte fagområder og det at forberede og tage politisk bestik af sager, er tilsvarende ensartet. Grundet den flade struktur, der bl.a. er kendetegnet ved, at alle afdelings- og institutionsledere refererer direkte til en direktør, har direktøren for Familie- og uddannelsesområdet imidlertid forholdsvis flere ledere i direkte reference. Det giver en større arbejdsbelastning i forbindelse med lederudviklingssamtaler også i forhold til opfølgningen på samtalerne. Samtidig er koordineringsbehovet indenfor fagområder med mange ledere (f.eks. daginstitutionsområdet og skoleområdet) tilsvarende større end på områder med få ledere. Omvendt er der tale om samme opgavetyper på tværs af fagområdet, og dermed kan der også være en form for stordriftsfordele. Ved en direktionsmodel med to direktører vil direktørerne hver især skulle rumme flere fagområder, og de drifts- og udviklingsmæssige problemstillinger, som knytter sig til de enkelte fagområder. Samtidig vil de også skulle have flere ledere i direkte reference Udadrettede aktiviteter og deltagelse i tværkommunale samarbejder Implementeringen af opgave- og strukturreformen for tre år siden har udover en række nye opgaver betydet, at det tværkommunale samarbejde er blevet intensiveret og er vokset i omfang. Vokset i den forstand at det rækker ind over flere områder, samtidig med at det er blevet mere forpligtigende og har større betydning i forhold til den lokale politikdannelse hvilket ses mest tydeligt på det specialise- 3

4 rede socialområde og på sundhedsområdet. I forhold til det politiske niveau betyder det i praksis bl.a., at der er flere politiske sager, som er født i det tværkommunale eller regionale samarbejde. Det intensiverede samarbejde har også nogle afledte konsekvenser ud i organisationen. For det første afføder det et behov for, at både ledere og medarbejdere deltager i regionale styre- og arbejdsgrupper. For det andet afføder det mere arbejde bagud i organisationen. For det tredje øger det behovet for tværgående koordinering, og for det fjerde øger det behovet for sekretariatsbetjening af Borgmester og Direktion. Aktuelt deltager alle tre direktører i det regionale samarbejde på styregruppeniveau. Direktørerne indgår i K17 (med hvad det også indebærer af afledte tovholderfunktioner i forhold til underliggende styre- og arbejdsgrupper), Den administrative styregruppe for rammeaftalen, Den administrative styregruppe for det specialiserede børn og ungeområde samt Styregruppen for sundhedsaftalen. Dertil kommer, at såvel Borgmesteren som Direktionen også har en række udadrettede aktiviteter interne i kommunen i form af dialogmøder med udvalg og råd indenfor børneområdet, ældreområdet, kulturområdet m.fl. og i form af møder med virksomheder osv. I en tre-personers Direktion kan det nuværende niveau af udadrettede aktiviteter fastholdes, mens det i en to-personers Direktion kan blive vanskeligt at fastholde direktørernes deltagelse i regionale styregrupper. Ligesom den enkelte direktør vil have en større arbejdsmæssige forpligtigelse i forhold til de kommune-interne dialogmøder. Både selvstændigt og som følge af KKR-arbejdet og uanset valg af direktionsmodel har borgmesteren et behov for at kunne trække på AC-bistand Udviklingskraft Direktionen er ansvarlige for den overordnede strategiske udvikling (understøttet af Ledelsessekretariatet, Personaleafdelingen, Økonomiafdelingen eller projektorganiseringer på tværs af kommunen), ligesom de selv er med til at drive udviklingen indenfor deres egne fagområder. I den nuværende model med tre direktører fungerer Direktionen og/eller de enkelte direktører i ret vid udstrækning som tovholdere på større strategiske udviklingsopgaver både på tværs af organisationen (i tæt samspil med I/A-lederne) og især indenfor de enkelte områder f.eks. omkring skolestruktur, god borgerbetjening, LEAN m.m. Samtidig med at Direktionen også skal have fokus på den mere overordnede, langsigtede udvikling af kommunen. Ved en direktionsmodel med to direktører vil direktørerne have mindre tid at fungere som tovholdere på strategiske udviklingsopgaver. Samtidig med at det potentielt kan blive sværere at fastholde fokus på den mere langsigtede strategiske udvikling, som følge af at den enkelte direktør er ansvarlig for flere områder og har flere ledere i direkte reference, og dermed risikerer at blive fyldt op af driftsopgaver. En fordel ved en to-personers model er at koordineringen direktørerne imellem vil være lettere, samtidig med at modellen frigør midler til finansiering af en større understøttelse af Direktion og Borgmester (med en til to personer). Tre-personers modellen mindsker denne mulighed Understøtning af udviklingsarbejdet Uanset antallet af direktører er der begrænset ressourcer til sekretariatsbetjening af Borgmester og Direktion samt tværgående koordinering i forhold til KKR, og det kan overvejes at trække I/A-lederne mere ind i dette arbejde. Dette er imidlertid ikke uproblematisk, idet I/A-lederne allerede i vid udstrækning bidrager til sekretariatsbetjening og koordinering i forhold til KKR. En yderligere involvering vil således 4

5 have den konsekvens, at der går tid fra de direkte borgerrelaterede driftsopgaver, samtidig med at det vil forudsætte mere koordinering på tværs af områderne. Alternativt kan det overvejes at opnormere LEA med yderligere en udviklingsmedarbejde (AC er) eller at se på organiseringen af udviklingsmedarbejdere. En samling af udviklingsmedarbejdere vil give bedre forudsætninger for at prioritere ressourcerne på tværs af organisationen, men vil ikke i sig selv udgøre en ressourcetilførsel. Overvejelserne om hvordan udviklingsarbejdet kan understøttes bedst muligt fremadrettet, vil indgå i fase 2 i det videre arbejde med at vurdere ledelses- og organisationsstrukturen Prioritering af opgaver ved to direktører Ved en direktionsmodel med to direktører, vil der skulle foretages en prioritering af opgaver med henblik på at aflaste direktørerne, og der vil skulle tages stilling til, hvilke opgaver der i højere grad vil kunne varetages af afdelingsledere, Ledelsessekretariatet m.fl. Dette forudsætter dog, at der tilføres ressourcer til de ledere/det område, som skal varetage opgaverne. Det kunne f.eks. være opgaver, der handler om: Koordinering indenfor og på tværs af fagområder. Sagsbehandling og involvering i enkeltsager (herunder også håndtering af klagesager). Opfølgning afledt af lederudviklingssamtaler. Hæve faglige problemstillinger op på et mere overordnet politisk niveau/hjælpe fagområderne med at forberede og udarbejde politiske sager. I den sammenhæng kan det nævnes, at denne aflastning sandsynligvis vil opleves som et ekstra lag og et brud på den flade struktur, selv om intentionen er en anden. Uanset valg af direktionsmodel (to eller tre direktører) kan det overvejes, om der indenfor dagtilbudsområdet skal ske en aflastning af direktøren. Hensigten med etableringen af Skole og Dagtilbud var bl.a. at aflaste direktøren på området. Det er også delvis sket, men der er fortsat en række opgaver, som afdelingen ikke har ressourcer til at varetage og derfor i praksis varetages af direktøren. Dette er dog ikke hensigtsmæssigt over længere tid Samarbejdet internt i Direktionen Valg af direktionsmodel giver forskellige forudsætninger for at få et velfungerende samarbejde i Direktionen. Nedenfor er der skitseret forskellige temaer, som har indflydelse på samarbejdet. En model med tre direktører giver nogle andre forudsætninger for dynamik i Direktionen end det er tilfældet med en model med to direktører. Alene antallet af personer betyder, at der kan blive bragt mere viden ind i Direktionen, og at problemstillinger kan nuanceres ud fra et bredere grundlag. Ved en model med to direktører kan det overvejes, om I/A-lederne i endnu større omfang end hidtil kan bruges til at bringe dynamik ind i arbejdet. I en model med to direktører er der risiko for, at direktørerne bliver fyldt endnu mere op af driftsopgaver og personaleledelsesopgaver og derfor mister fokus på den langsigtede, strategiske udvikling. Omvendt bliver koordineringen lettere, og det at der alene er to personer i Direktionen vil kunne anspore til, at det bliver mere tydelighed omkring, hvad Direktionen skal forholde sig til. 5

6 4. Direktionsmodeller Nedenfor er der oplistet fire forskellige direktionsmodeller, som hver især i større eller mindre grad kan rumme eller modsvare de dilemmaer og parametre, som er beskrevet ovenfor. Direktionsmodellerne er: 1. En model med tre direktører. 2. En model med to direktører og en opnormering med en til to personer (udviklingsmedarbejdere) i Ledelsessekretariatet (LEA) eller fordelt med én person i Ledelsessekretariatet og én person i en anden afdeling. 3. En model med to direktører og den nuværende normering i Ledelsessekretariatet. I næste afsnit holdes direktionsmodellerne op mod de parametre, der er beskrevet i afsnit 3, og det skitseres hvordan eventuelle ulemper vil kunne håndteres. 6

7 SOLRØD KOMMUNE LEDELSESSEKRETARIATET 5. Direktionsmodeller sammenholdt med parametre 1) 3 direktører 2) 2 direktører og en opnormering i LEA med en til to personer (finansieret via lønbudget til Direktionen) Udvalgsbetjening Som nu Én direktør betjener begge fagudvalg med hvad det indebærer af sagsforberedelse og mødevirksomhed. 3) 2 direktører og LEA som nu Én direktør betjener begge fagudvalg med hvad det indebærer af sagsforberedelse og mødevirksomhed. Opdeling i områder og referenceforhold Som nu Begge direktører får flere ledere i direkte reference. Begge direktører skal rumme flere fagområder og de drifts- og udviklingsmæssige problemstillinger, der knytter sig til de enkelte fagområder. Begge direktører får flere ledere i direkte reference. Begge direktører skal rumme flere fagområder og de drifts- og udviklingsmæssige problemstillinger, der knytter sig til de enkelte fagområder. Udadrettede aktiviteter og deltagelse i regionale samarbejde Direktørernes muligheder for deltagelse i udadrettede aktiviteter vil være som nu. Sekretariatsbetjeningen af Borgmesteren og Direktion samt den tværgående koordinering i forhold til KKR og København Syd er øget i Hvis det niveau skal fastholdes, går der tid fra andre (udviklings)opgaver. Direktørernes muligheder for at deltage i udadrettede aktiviteter vil være mere begrænsede. Tværgående koordinering samt sekretariatsbetjeningen af Borgmesteren og Direktion kan prioriteres (i lighed med andre udviklingsopgaver). Direktørernes muligheder for at deltage i udadrettede aktiviteter vil være mere begrænsede. Såvel tværgående koordinering som sekretariatsbetjening af Borgmester og Direktion vil ikke kunne varetages i samme omfang som hidtil, da LEA uden at få tilført yderligere ressourcer vil skulle bidrage til at aflaste direktørerne på andre områder.

8 1) 3 direktører 2) 2 direktører og en opnormering i LEA med en til to personer (finansieret via lønbudget til Direktionen) 3) 2 direktører og LEA som nu Udviklingskraft Som nu. Dog er det vigtigt at være opmærksom på, at tiden til tværgående koordinering samt sekretariatsbetjening i forhold til KKR-ssamarbejdet er øget i 2010, og hvis det niveau skal fastholdes, går der tid fra andre (udviklings)opgaver. Direktørerne vil ikke i samme omfang som hidtil kunne fungere som tovholdere på strategiske udviklingsopgaver. Samtidig kan det potentielt blive sværere at fastholde fokus på den langsigtede strategiske udvikling som følge af, at den enkelte direktør er ansvarlig for flere områder og har flere ledere i direkte reference. Opnormeringen i LEA skal sikre, at direktørerne aflastes for nogle af de opgaver, som de varetager i dag f.eks. i forhold til koordinering, sagsbehandling, opfølgning m.m.. Det er vurderingen, at der i et vist omfang også vil være ressourcer til andre udviklingsopgaver. Der vil samlet set blive mindre udviklingskraft i organisationen. Direktørerne vil ikke i samme omfang som hidtil kunne fungere som tovholdere på strategiske udviklingsopgaver, ligesom det potentielt kan blive sværere at fastholde fokus på den langsigtede strategiske udvikling. Det er ydermere ikke realistisk, at I/A-lederne vil kunne trækkes ret meget mere ind i det tværgående udviklingsarbejde, da det vil ske på bekostning af drifts- og personaleledelsesopgaver, samtidig med at det vil forudsætte yderligere koordinering. LEA vil ikke kunne løfte flere udviklingsopgaver end hidtil. Mulighed for at opgaver kan gå fra direktør og varetages af andre Som nu. Direktørerne aflastes i forhold til en række opgaver i bred forstand - f.eks. i forhold til koordinering, sagsbehandling, opfølgning m.m. Det skal afklares indenfor hvilke områder, der særligt er brug for en aflastning. Som nu. Dette er dog problematisk set i lyset af, at direktørerne hver især vil have væsentlig flere opgaver end hidtil i kraft at de skal rumme flere fagområder og får flere ledere i direkte reference. Samtidig vil deres muligheder for at deltage i udadrettede aktiviteter være forringet. 2

9 SOLRØD KOMMUNE LEDELSESSEKRETARIATET 6. Direktionens forslag til direktionsmodel På baggrund af ovenstående analyse er det Direktionens indstilling, at der skal være tre direktører i Direktionen (dvs. model 1). Denne model hviler på de tre præmisser skitseret i indledningen: Dvs. at den administrative struktur matcher den politiske struktur samtidig med at den flade struktur, hvor alle I/A-ledere refererer til en direktør, fastholdes. Det betyder bl.a., at den nuværende praksis omkring udvalgsbetjening, hvor direktørerne betjener hvert sit fagudvalg, kan fastholdes. Samtidig er det Direktionens vurdering, at der i en model med tre direktører er bedre forudsætninger for at kunne balancere mellem drift og udvikling. Dvs. på den ene side at kunne rumme personaleledelsesopgaven samt fagområderne og de drifts- og udviklingsmæssige problemstillinger, som knytter sig hertil. Og på den anden side have fokus på den mere overordnede strategiske udvikling af organisationen med henblik på at gøre den i stand til at nå de politiske, borgerrettede mål. Desuden vil det med model 1 være muligt at fastholde Direktionens nuværende niveau af udadrettede aktiviteter og deltagelse i regionale samarbejder i en tid, hvor det fylder og har en mere forpligtigende karakter. Dette er væsentligt ikke mindst i forhold til sundhedsområdet og det specialiserede socialområde, hvor samarbejdet intensiveres og hvor kommunerne helt generelt bliver en vigtigere aktør. Endelig er det også Direktionens vurdering, at en to-personers model gør Direktionen sårbar. Både i tilfælde af sygdom og fratræden internt i Direktionen. Men også i de situationer, hvor f.eks. en afdelingsleder rejser og direktøren på området i en periode må gå ind og påtage sig en del af ledelsesopgaven på området Spørgsmålet om, hvordan der kan skabes rum til at prioritere såvel sekretariatsbetjeningen af Borgmester og Direktion som den tværgående koordinering i forhold KKR, samt hvordan der kan ske en aflastning af direktøren i forhold til dagtilbudsområdet indgår i fase 2 i det videre arbejde med at vurdere ledelses- og organisationsstrukturen.