Sådan arbejder private ledere med digital strategi. Niels Lunde, Økonomidirektørforeningens Årsmøde 29. november 2018

Transkript

1 Sådan arbejder private ledere med digital strategi Niels Lunde, Økonomidirektørforeningens Årsmøde 29. november 2018

2 Disposition 1. Traditionel strategi 2. Særlige vilkår for digital strategi 3. Sådan orienterer private virksomheder sig digitalt 4. Kampen om det digitale talent 5. Digital strategi: Privat vs. offentlig

3 1. Traditionel strategi Hvorfor eksisterer jeg? Hvordan er jeg unik? Hvad ville verden savne, hvis jeg forsvandt? Forstå dit formål, din kerneforretning, dine konkurrencefordele og dine kernekompetencer, og sæt det ind i en sammenhæng.

4 1. Traditionel strategi Eksempel: FLSmidth Formål: We believe that even a small discovery can lead to a great deal more: We discover potential. Kerneforretning: Productivity provider for the global mining and cement industry. Konkurrencefordele: Attractive position in mining and cement Scale benefits, shared services, shared know-how, reduced cyclicality. Unique combination of projects, products and services (increasing output and quality, reducing total cost of ownership, increasing productivity) Kernekompetencer: Process and product knowledge to optimise operations, Guaranteed equipment uptime and performance, Proactive and predictive maintenance, Minimising environmental impact, Local service and support presence.

5 2. Særlige vilkår for digital strategi Fem særlige vilkår for digital strategi: 1. Eksponentiel teknologisk udvikling, fail fast, send ufærdigt produkt på markedet, 2. Skab platformen, vinderen tager det hele, 3. Netværk, ikke kun et produkt, 4. Masser af kapital, knaphed på talent.

6 2. Særlige vilkår for digital strategi Fem særlige vilkår for digital strategi: 5. Teknologien skaber brancheglidning Michael Corbat, CitiBank: We see ourselves as a technology company with a banking license, Er Danske Bank en bank eller en it-virksomhed? Når Danfoss laver industrielle komponenter, hvordan kan Google så være en konkurrent? Er Mærsk et rederi eller en logistikvirksomhed?

7 3. Sådan orienterer private virksomheder sig digitalt Bain & Co.: Company of the Future 1. Ny sammenhæng mellem størrelse og kundenærhed Tidligere: Du må vælge mellem at være stor med lave omkostninger eller at være lille og unik. Fremtid: Valget er ophævet. Små virksomheder opnår stordriftsfordele takket være Amazon Web Services osv. Store virksomhed opnår hurtighed.

8 3. Sådan orienterer private virksomheder sig digitalt 2. Nyt syn på hierarki: chefer vs. nøglemedarbejdere Digitalisering, for eksempel data og transparens giver mulighed for at identificere de medarbejdere der skaber mest værdi, Tidligere: I shareholder value-tiden var de øverste ledere afgørende for performance. Løn og anerkendelse fulgte med, Fremtid: Midlertidige fællesskaber af ekspertise inden for en virksomhed eller et økosystem bliver afgørende ressourcer og talent placeres hvor de skaber mest værdi for kunderne.

9 3. Sådan orienterer private virksomheder sig digitalt 3. Fra aktiver til økosystemer Tidligere: Virksomheden ejede hele sin værdikæde selv. Henry Ford ejede gårdene der opdrættede får til hans uld til bilernes sæder. I dag: Presset fra shareholder value outsourcing af ikkekerne aktiviteter, Fremtid: Næsten alt kan outsources. Det kræver nye kompetencer og mange vil arbejde med at lede partnere som også er konkurrenter, kunder eller leverandører.

10 3. Sådan orienterer private 4. Nyt syn på kapital virksomheder sig digitalt Kapitalstrukturer bliver mere fleksible, knytter forskellige investorer til forskellige aktiviteter og forskellige tidshorisonter.

11 3. Sådan orienterer private 5. Maskine 1, maskine 2 virksomheder sig digitalt Virksomheder skal på samme tid udvikle deres kerneforretning Maskine 1 og udvikle en ny vækstmotor - Maskine 2. Det kræver forskellige kompetencer. Maskine 1: Disciplin, små vedvarende forbedringer, konventionel finansiel disciplin. Maskine 2: Kreativitet, udvikling i spring, finansiel forventning om at kun få investeringer lykkes, Ledelsesudfordring: I hvor stort omfang skal Maskine 2 redefinere Maskine 1? Hvordan skal innovation i Maskine 2 overføres til Maskine 1? Hvor placerer man sit talent? Skal man bygge Maskine 2 alene eller sammen med partnere, og skal den forankres i organisationen eller udenfor?

12 4. Kampen om det digitale talent Virksomhedernes største driver til at få succes i en digital fremtid: At identificere, tiltrække, motivere og fastholde talent Dominic Barton, tidl. global chef for McKinsey & Co.: 2 pct. af virksomhedens medarbejdere skaber en ekstraordinær stor værdi, og de sidder langt fra altid i toppen, Nyt paradigme: Tidligere har finans sat dagsordenen nu både finans og bredere kompetencer.

13 4. Kampen om det digitale talent Tech start up: Purpose, internationalt livssyn, åbenhed, samarbejde, utålmodighed, Digitale indfødte er svære at lede - mange ledere har ikke prøvet dette før, Nye ledelseskompetencer bliver nødvendige. Indsigt i ny teknologi, udvikling af talent, forståelse af nye typer partnerskaber, coaching af nøglemedarbejdere, spredning, fremfor kontrol af information osv.

14 5. Digital strategi: Privat vs. offentlig Private virksomheders fem vigtigste værktøjer i digital strategi set i et offentligt perspektiv 1. Formål: Purpose vs. detaljeret målstyring 2. Talent: Skab en kultur hvor nye ideer omfavnes, 3. Kundefokus: Digitalt kundefokus er svært for både offentlige (eks. RH) og private (eks. Nets), men offentlige fagforeninger er en særlig barriere.

15 5. Digital strategi: Privat vs. offentlig 4. Hastighed Fail fast svært at være disruptiv i et politisk system hvor alle dækker sig af, men, I er ikke så konkurrenceudsatte, så I har bedre tid 5. Eksekvering En digital ambition, stor eller lille, skal forankres i topledelsen.

16 Tak