Udarbejdelse og succesfuld implementering af strategi. Brobygning mellem teori og praksis. Mikael Vest, Vinderstrategi A/S 26.

Transkript

1 Udarbejdelse og succesfuld implementering af strategi. Brobygning mellem teori og praksis. Mikael Vest, Vinderstrategi A/S 26. oktober 2011

2 Agenda Hvad ved vi om strategi? Hvad er strategi? Hvordan skabes struktur og overblik i strategiarbejdet? Hvad stiller vi op med de strategiske forandringsbehov? Hvordan får vi strategien til at virke? Hvad kan vi lære af de store virksomheder?

3 Typiske Cases Skarpere strategi klargøring til salg - solgt Udvikling af strategi- og forretningsplan - klargøring efter køb fra konkursbo Skarpt og klart strategioverblik så klart, at det blev anvendt direkte i den efterfølgende budgetudarbejdelse Revitalisering af en eksisterende brancheorganisation

4 Hvem er vi? Mikael Vest Strategisk rådgiver Professionelt bestyrelsesmedlem Sanne Markwall Strategisk rådgiver Oscar William Gunner Strategisk forretningsudvikler Nina Bach Strategisk forretningsudvikler Karsten Jensen Strategisk rådgiver Casper Bek Strategisk forretningsudvikler Bastian Haldager Aue Strategisk forretningsudvikler Sarah Hastrup Schou Strategisk forretningsudvikler Mads Heitmann; Grafisk designer Emil Kjær Sternberg; Webmaster Dorte Dannemann; Backoffice & sekretær Sanne Frederiksen, Bogholderi

5 Fakta Startet januar 2009 med en aktiekapital på kr Ejer er Hurricane Holding A/S (Mikael Vest) Leverancemuskel Via samarbejdsaftaler har vi mulighed for at sammensætte et større hold med spidskompetencer. Og vi kan dermed stille med både mindre og store hold og indenfor kort tid. Advisory Board Vinderstrategi A/S har sit eget Advisory Board tilknyttet, med det formål, at bidrage til virksomhedens strategiske udvikling og styrke Vinderstrategi A/S markedsposition. Vores Advisory Board består af 4 personer med hver deres unikke erhvervserfaring:

6 Vision Vinderstrategi er kendt for at være større virksomheder og vækstvirksomheders mest attraktive strategiske rådgiver. Vi leverer målrettede vinderstrategier gennem strategisk rådgivning og sparring på topledelsesniveau og i samarbejde med modige, ambitiøse, og viljestærke virksomhedsledere. Dermed sikres dokumenterbar værdiskabelse for hver enkelt vindervirksomhed.

7 Mission Vinderstrategi A/S eksistensgrundlag er at tilbyde større virksomheder og vækstvirksomheder en skarpere målrettet strategi med det formål at gøre dem til vindervirksomheder. Derfor navnet Vinderstrategi A/S. Vores kernekompetence er at få strategi til at virke!

8 Værdier Glæde Skarp Vi Inspirerende Professionel

10 Hvad er strategi? Definition af strategi: Vejen til målet.. gennem et mønster af handlinger, der skaber konkurrenceevne og merværdi

11 Ingen færdig opskrift Enhver vindervirksomhed må finde sin egen måde at skabe forandringer og opnå vinderstatus på

12 Hvad en vinderstrategi ikke er Bruger under én time om måneden på strategi Under halvdelen af de strategiske initiativer er underbygget af økonomiske overvejelser Kun få medarbejdere forstår (kender) virksomhedens vision Strategisk arbejde holdes tilbage under et alibi om, at forandringerne sker så hurtigt, at strategi ikke nytter SWOT-analyser er ukritiske og overfladiske Strategier uden nytænkning En god strategi men hvad er det, vi gør anderledes på mandag?

13 Hvem vinder Målet med en vinderstrategi er at blive/vedblive en vindervirksomhed Hvordan kan vi så hurtigt teste om vi er på vej til at blive en vindervirksomhed? Vinder-quiz en

14 De fire gyldne spørgsmål i vinder-quiz en 1. Hvordan ser virksomheden ud om 3 år? 2. Hvilke tiltag er nødvendige for at nå dertil? 3. Hvad er vi rigtige gode til? 4. Hvilke fravalg er vi parate til?

16 Den røde tråd

17 Indledende Strategitjek Analyserer og vurderer niveau, retning og hastighed for det strategiske arbejde Med til at tilvejebringe et grundlag for den videre udvikling med præcisering af styrker, svagheder, muligheder og trusler temperaturmålingsom skaber et fælles fundament for det videre strategiske arbejde

18 Eksempel på værktøj - PEST PEST (PEST = Political, Economic, Social, Technological) Analyse af væsentlige politiske, økonomiske, sociale og teknologiske forholds betydning for virksomhedens strategiudvikling. Beskrivelse af betydningen af disse forhold. Hvilke nøgleområder vil forandre sig for virksomheden? (1 5 år) Hvilke kræfter driver forandringerne frem? Hvordan vil forandringerne påvirke Virksomheden og dens muligheder i fremtiden? Politiske Økonomiske Sociale Teknologiske Formål: Analyse af den nuværende strategiske situation (Eksterne strategifaktorer) Udfordre muligheder og trusler Udlede samlet resultat omkring muligheder og trusler

19 Eksempel på værktøj Konkurrenceforhold i branchen Formål: Analyse af den nuværende strategiske situation (Eksterne strategifaktorer) Udfordre muligheder og trusler Udlede samlet resultat omkring muligheder og trusler

20 Eksempel på værktøj - Kundedrevet udvikling For ganske vist er omsætningen i Digital Xpress faldet med 35 pct. Til 51 mio. kr. i 2009/10 fra 61. mio. kr. i 2005/06, men til gengæld er overskuddet før skat vokset med 160 pct. Fra knap 4 mio. kr. til over 10 mio. kr. i samme periode. Fra at være en traditionel grafisk produktionsvirksomhed er Digital Xpress blevet et videnhus, hvor grafisk arbejde smelter sammen med ITudvikling, og hvor parolen er work smarter not harder Samtidig sagde vi farvel til de forretningsområder, som ikke gav os vedvarende konkurrencefordele, og vi fokuserede mod nye kundesegmenter.

21 Eksempel på værktøj -de 7 S er Strategy strategi der er valgt til at skabe konkurrence evne Structure organisationens struktur Systems procedurerne, der får virksomheden til at arbejde og fungere Shared values virksomhedens fælles værdier Style ledelsesstil Staff medarbejdere Skills interne ressourcer, færdigheder og egenskaber Formål: Analyse af den nuværende strategiske situation (Interne strategifaktorer) Udfordre styrker og svagheder Udlede samlet resultat omkring styrker og svagheder

22 Eksempel på værktøj Ejer og leders præferencer Uddrag af spørgsmål fra værktøj: Hvilke historiske bindinger og traditioner? Hvad med viljen og evnen at stå i spidsen for virksomheden? Hvordan er risikoprofilen? Hvad er ejerne uenige om? Hvordan ønskes egenkapitalen forrentet (krav til løbende afkast (udbytte) og langsigtet krav til værdiskabelse) Beskriv eventuelle forskellige præferencer mellem ledelse og ejere? Formål: Analyse af den nuværende strategiske situation (Interne strategifaktorer) Hvis vi forudsatte, at der er en stor pose penge til udvikling hvad skulle penge så bruges til? Udfordre styrker og svagheder Udlede samlet resultat omkring styrker og svagheder

23 De strategiske intentioner

24 Hvem udfordrer ambitionsniveauet?

25 Definition af vision Ledelsens valg af retning for virksomheden, hvor ledelsen har udviklet et mentalt billede af en mulig og ønskværdig fremtidig position. Det afgørende i udviklingen er, at visionen udtrykker en realistisk, troværdig og attraktiv fremtid for organisationen en fremtid, der på afgørende områder er bedre end den nuværende.

26 Hvilke krav skal vi stille til en vision? Forståelig Unik Udsyn Ultimativ Spændvidde Handlekraftig

27 Mission Virksomhedens eksistensberettigelse med afgrænsning af forretningsområder så det er klart hvad virksomheden skal leve af?, hvem virksomheden leverer til?, hvad virksomheden leverer? og hvordan virksomheden er unik?

28 Middelmådighed For hvad sker der i fodbold, hvis man er lidt god til at angribe, lidt god til midtbane, lidt god til back og lidt god til at stå på mål? Så ender du på bænken. Du er den perfekte reserve Klaus Berggren Indehaver af tøjfirmaet Piro i Berlingske Nyhedsmagasin nr. 31, 2009

29 Kernekompetence eller bare kompentence? Unik? Svært at efterligne? Værdi for kunden?

31 Strategiprocessen

32 Output samles indledningsvis i en SWOT Styrker (Strengths) a) xx b) yy c) Qq d) Muligheder (Opportunities) Svagheder (Weaknesses) A. XX B. YY C. QQ D. Trusler (Threats) I. l II. ll III. Lll IV.

33 TOWS TOWS -analyse med forslag til nye initiativer til at udnytte mulighederne, hvor virksomheden er stærk, undgå trusler, hvor virksomheden er svag, forbedre kompetencer, hvor virksomheden har mulighed, forbedre trusler, hvor virksomheden er stærk. Trusler Muligheder Svagheder Styrker Initiativer til at undgå: Initiativer til at forbedre: Initiativer til at forbedre kompetencer: Initiativer til at udnytte:

34 Trafiklys udarbejdes ud fra SWOT Rød lampe= intern svaghed kombineret med en ekstern trussel = et akut forandringsbehov, for at kunne imødegå den eksterne trussel Styrke Mulighed Svaghed Trussel Gul lampe = Intern styrke kombineret med en ekstern trussel eller intern svaghed kombineret med en ekstern mulighed = et latent forandringsbehov Styrke Mulighed Svaghed Trussel Styrke Mulighed Svaghed Trussel Grøn lampe = en intern styrke som passer med en ekstern mulighed = en mulighed der skal udnyttes Styrke Svaghed Mulighed Trussel

35 Oversigt over trafiklys Lampe Forandringsbehovet er Fordi Styrke: a Mulighed: 22 Styrke: c Muligheder: 2 Styrke: b Trussel:3 Svaghed: C Trussel: l Svagheder: B Trussel: lll

36 Strategi-udvikling De udledte trafiklys / forandringsbehov kan fordeles under 4 strategiske temaer/must win Battels. (maks. 3 5 kampe der skal kæmpes) MWB 1; Eksempel - Vækst med lav økonomisk risiko (franchise + partnere) Trafiklys; 2 Trafiklys; 4 For hver Must win Battles udarbejdes handlinger/indsatser der sikrer at kampen vindes

37 Detaljeret handleplan Mål Hvad er beviset for målet er nået? Aktivitet Hvordan og hvad Økonomi for aktiviteten Tid Hvornår og hvor længe Ansvar Opfølgning Hvordan /Hvornår/Hvem?

39 Hvad er strategi?

40 Sammenhæng mellem strategiens indhold og implementering

41 Det stiller krav til bestyrelse og direktions fordeling af ansvar for strategifokus Strategiproces Analyse Formulering Eksekvering Retning Godkende Review Direktion Bestyrelse

42 Værktøj til risikostyring Nr. Risiko (kort) Konsekvens Indsatser/initiativer for at fjerne/begrænse risikoen 1 2 3

43 Én sides oversigt a la Stenhøj Autolift A/S Jeg selv har ikke tidligere set flere hundrede timers arbejde i en strategiproces, som var nedfældet på blot eet A4-papir, så det var med en vis nervøsitet, at jeg præsenterede denne proces for bestyrelsen i virksomheden. Glæden var derfor dobbelt stor, da flere personer i den professionelle bestyrelse roste virksomheden for arbejdet og ikke undlod at konstatere, at det var kanon, at det var lykkes på eet stykke papir at have den sammenfattede strategi. Jeg selv plus ledelsesgruppen har haft en hård periode med Mikael, men også en meget motiverende og underholdende periode Adm. direktør Søren Madsen

45 vejen frem for resten

46 vejen frem for RSV Gør strategiansvaret til noget mere end en løst defineret opgave som een person (ofte den adm. direktør) er beskæftiget med (involvér lederteamet) Arbejd struktureret med strategi og opstil de nødvendige processer, der understøtter et kontinuerligt arbejde. Involvér og stil krav til bestyrelsen, der skal være en væsentlig part i strategiarbejdet bestyrelsen skal udstikke retninger, godkende undervejs samt følge op Kommunikér og tilrettelæg opfølgning så det samme kommunikeres opad (bestyrelsen) og nedad (i resten af organisationen) Tilfør strategikompetencer til organisationen Afsæt tid og ressourcer til eksekvering af strategien

48 Mere inspiration, værktøjer og denne præsentation?