Fædre og orlov - bachelorprojekt om arbejdspladskultur og faderskabsopfattelsers betydning for fædres syn på og valg af orlov

Transkript

1 DET SAMFUNDSVIDENSKABELIGE FAKULTET KØBENHAVNS UNIVERSITET Fædre og orlov - bachelorprojekt om arbejdspladskultur og faderskabsopfattelsers betydning for fædres syn på og valg af orlov Sofie Dencker Larsen Solvej Mose Mailund Nr. 241/2008 Projekt- & Karrierevejledningen

2 Projekt- & Karrierevejledningens Rapportserie Nr. 241/2008 Fædre og orlov Sofie Dencker Larsen & Solvej Mose Mailund ISSN: ISBN: Se øvrige udgivelser i rapportserien og foretag bestillinger direkte på Projekt- & Karrierevejledningens hjemmeside. Projekt- & Karrierevejledningen Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Københavns Universitet Center for Sundhed og Samfund Øster Farimagsgade København K pkv@samf.ku.dk

3 Fædre og orlov bachelorprojekt om arbejdspladskultur og faderskabsopfattelsers betydning for fædres syn på og valg af orlov Udarbejdet af: Sofie Dencker Larsen og Solvej Mose Mailund Maj 2008 Antal tegn: Fodnoter: 7776

4 Indhold 1. Indledende betragtninger om fædre og orlov Motivation og sociologisk relevans Problemformulering Undersøgelsesspørgsmål Organisationskulturelle aspekter Faderskab Perspektiv og temaer Emneafgrænsning Begrebsafklaring Opgavens opbygning Tidligere undersøgelser Hermeneutik Metode Metodevalg Rekruttering af interviewpersoner Rekruttering gennem gatekeepere Om interviewpersonerne Udarbejdelse af interviewguide Præsentation af Københavns Kommune og Novo Nordisk Københavns Kommune Orlovsregler Afholdt orlov Tiltag Novo Nordisk Orlovsregler Side 1 af 85

5 6.2.2 Afholdt orlov Tiltag Indledende observationer om forskelle og ligheder mellem de to arbejdspladser Organisationskultur Schein og funktionalisme Ekstern tilpasning og intern integration Organisationskulturens tre niveauer Kulturforandring gennem ledelse Subkulturer Kritik og betydning for opgaven Analysestrategi Kodning Analyse A: Betydningen af de organisationskulturelle aspekter Normer om og holdninger til orlov på arbejdspladserne Kampagne og økonomiske tiltags betydning Kulturens styrke og subkulturer Forbilleder Karrieren Delkonklusion samlet om organisationskulturelle aspekter Faderskabstendenser Maskulinatet Maskulinatet som faderskabstendens Androgynatet Androgynatet som faderskabstendens Faderskabstendenserne i dag: overgangen mellem maskulinatet og androgynatet Kritik og betydning for opgaven Analyse B: Faderskabstendenser Side 2 af 85

6 11.1 Maskulinatet og androgynatet Maskulinatet længden af orlov Androgynatet længden af orlov Maskulinatet grunde til og argumenter for den ulige fordeling af orloven mellem moder og fader Androgynatet grunde til og argumenter for fordelingen af orloven mellem moder og fader Maskulinatet manglende tid og manglende nærvær Androgynatet tid og nærvær Overgangen mellem maskulinat og androgynat Organisationerne i Aarseth og Holters perspektiv Faderen som den sekundære forælder Delkonklusion: Maskulinat, androgynat og sekundær status Øremærkning Temaernes todeling Opsamling på metode Metodeerfaringer Etiske overvejelser Generaliserbarhed samt organisationerne og fædrene som forbilleder Konklusion Organisationskulturelle aspekter Faderskab Forandring? Perspektivering Side 3 af 85

7 1. Indledende betragtninger om fædre og orlov Fædre og orlov er et emne, der ofte er oppe i medierne. Aktørerne i den offentlige debat tæller bl.a. politikere, arbejdsmarkedets parter, feminister, fædreforeninger, børne-, kønsog mandeforskere, der hver især repræsenterer forskellige interesser og perspektiver på emnet: vil, må og bør fædre tage længere fædre- og forældreorlov? Går udviklingen i retning af, at fædre tager mere orlov end før? Og er der tale om ligestilling for kvinderne eller mændene eller for begge, når fædre tager orlov? Historisk set har litteratur og forskning om køn oftest handlet om kvinders ligestilling. Den har beskæftiget sig med, hvordan det mandsdominerede samfund undertrykker kvinder og forhindrer dem i at opnå indflydelse og magt på lige fod med mænd (Connell 2005:1). Nyere kønsforskning tager dog i langt højere grad udgangspunkt i mænd og deres oplevelser og vil endog argumentere for, at uligheden går begge veje, når det gælder barselsorlov. Gentagne lange orlovsperioder kan være medvirkende til at hæmme kvinders karrierer på arbejdsmarkedet i forhold til mænd (og kvinder uden børn). Samtidig tager kvinder generelt længere orlov end mænd, og det betyder, at det er kvinderne, der besidder den primære rolle i omsorgen for og opdragelsen af børnene. Manden har i mindre grad mulighed for at gøre sin indflydelse gældende på orlovsområdet og han synes henvist til en birolle i forholdet til spædbarnet (Lind 2002; Olsen 2002:42,46). På trods af, at der på forhånd er flest uger øremærket moderen, så er der formelt set mulighed for at fordele orloven mellem mand og kvinde lige i Danmark 1. Figuren herunder er lavet med udgangspunkt i lov om orlov fra 2002 (se bilag 23) og viser, hvordan mulighederne for orlov på dagpenge ser ud for hhv. moderen og faderen. Før fødslen De første 14 uger efter fødslen 15. uge og indtil barnet fylder 9 år 1 De første 14 uger af barnets levetid (+ fire uger før fødslen) har kvinden alene ret til graviditets- og barselsorlov. Manden har to ugers fædreorlov i løbet af de første 14 uger af barnets levetid. I praksis er der således forskel på mænds og kvinders lovgivningsmæssige muligheder for at tage barsel, men da de efterfølgende 32 ugers forældreorlov frit kan fordeles mellem faderen og moderen eller begge, er muligheden for at fordele orloven, så far og mor opnår det samme antal uger samlet set med barnet, til stede ( Se bilag 23. Side 4 af 85

8 Mor 4 ugers 14 ugers barselsorlov graviditetsorlov Far - 2 ugers fædreorlov 32 ugers forældreorlov, der er til fri fordeling mellem mor og far Ud fra figuren ses det, at fædre kan tage op til 34 ugers orlov på dagpenge og moderen op til 50 ugers orlov på dagpenge. Dog er der i praksis langt fra ligestilling inden for fordelingen af orlov. Af figuren nedenfor ses det, at langt størstedelen af orloven, der ligger efter barnets fødsel i dag tages af moderen (tal fra 2006). Fædre, der tager orlov, tager i gennemsnit bare 32 dages orlov, hvor mødre i gennemsnit tager 303 dages orlov 2. Fædre tager således det, der svarer til ca. 11 % af den samlede orlov. ( 2 Disse tal er det gennemsnitlige antal dage på orlov for de kvinder og mænd, der har taget orlov. Hvis de fædre, der ikke har taget orlov, medregnes, så udgør fædrenes andel af orloven endnu mindre nemlig ca. 7 % ( Vi har valgt tallene baseret på de fædre, der tager orlov, da tal fra Københavns Kommune og Novo Nordisk senere i opgaven er baseret på fædre, der har taget orlov, og dette giver et bedre sammenligningsgrundlag. Desuden indgår graviditetsorloven ikke i tallene, da de er baseret på orlov efter barnets fødsel. Det betyder, at den andel af orloven fædrene tager reelt er mindre end de 11 og 7 %. Side 5 af 85

9 Bente Marianne Olsen, der har forsket i mænds brug af orlov, påpeger (2005: ), at årsagen til mændenes kortere og mindre udbredte brug af orlov skal findes i kulturelle og økonomiske barrierer på arbejdspladsen og mellem kønnene i hjemmet. I overensstemmelse med dette vil denne undersøgelse inddrage både privatsfæren og arbejdspladsen i sit fokus. Fædrenes privatsfære vil blive belyst med udgangspunkt i, hvordan de ser på faderskab og deres rolle som far, deres syn på køn og deres forhold til barnet. Disse, i privatssfæren indlejrede, forhold antager vi, har betydning for fædrenes syn på og valg af orlov. Vi har desuden valgt at inddrage empiri bl.a. i form af interviews med fædre ansat i hhv. Københavns Kommune og Novo Nordisk. Disse arbejdspladser kan ses som forbilledlige på området, idet der her, på forskellige måder, er fokus på ligestilling mellem mænd og kvinder. Begge steder er der økonomiske tiltag, der i forskelligt omfang sikrer de ansatte løn under orloven. Københavns Kommune har i tillæg hertil kampagnen Farforever, der skal få fædrene til at tage mere orlov. Med udgangspunkt i ovenstående tanker og overvejelser foretages en undersøgelse af, hvilken betydning orlovsrelaterede dele af organisationskulturen på arbejdspladsen har for fædres valg af orlov, og ligeledes hvilken rolle fædrenes opfattelse af faderskab spiller i denne henseende 3. Det belyses først og fremmest ud fra hhv. Edgar Scheins teori om organisationskultur og Helene Aarseth og Øystein Gullvåg Holters patriarkatsteori. 1.2 Motivation og sociologisk relevans Ideen til denne opgave bunder i en undren over, hvorfor fædre gennemsnitligt ikke tager en større del af orloven sammen med deres børn. Opgaven tager afsæt i, at en mere lige fordeling af orlov er at foretrække frem for den ulighed, der er i fordelingen i dag (Aunbirk 1993:19; Sommer 1994:155). 3 Den empiriske del af undersøgelsen er blevet foretaget gennem Videnskabsbutikken ved Københavns Universitet i samarbejde med Københavns Kommune og Novo Nordisk. Side 6 af 85

10 Ud fra ovenstående undren og ud fra litteraturen om emnet (fædre og orlov) og den beslægtede litteratur (organisations- og kønsforskning) snævres belysningen af emnet ind til to temaer (se afsnit 1.5). Temaerne er baseret på, hvordan fædre oplever deres arbejdsplads betydning, hvad angår orlov, samt hvordan de ser på faderskab i forhold til sig selv og orlov. Opgaven er relevant sociologisk set, da den beskæftiger sig med et socialt fænomen (fædre og orlov) ud fra sociale sammenhænge, i hvilke fædrene indgår (deres arbejdsplads og deres opfattelse af faderskab, de to temaer). Desuden er opgaven vigtig sociologisk set, da forskning på dette område både er sparsom. De ovenstående indledende afsnit fører til følgende problemformulering: 1.3 Problemformulering - Hvad betyder organisationskulturelle aspekter på arbejdspladsen for fædres syn på og valg af orlov? Hvad betyder fædres opfattelser af faderskab for deres syn på og valg af orlov? Nedenfor er en kausalmodel, der er lavet med udgangspunkt i problemformuleringen. Side 7 af 85

11 Figuren viser de sammenhænge, opgaven tager udgangspunkt i. Vi antager, at både organisationskulturelle aspekter på arbejdspladsen og faderskabsopfattelser har betydning for fædres syn på og valg af orlov. Men samtidig sker der en vekselvirkning, således at fædres syn på og valg af orlov også påvirker organisationen og faderskabsopfattelserne. Opgavens fokus ligger på påvirkningen markeret med pilen. 1.4 Undersøgelsesspørgsmål Problemformuleringen er delt op i to temaer og undersøgelsesspørgsmålene ligeså Organisationskulturelle aspekter - Hvordan ser de organisationskulturelle aspekter i Novo Nordisk og Københavns Kommune ud i forhold til fædre og orlov? - Hvilken betydning har disse organisationskulturelle aspekter for fædrenes syn på og valg af orlov på deres arbejdsplads? Faderskab - Hvilke typer fædre kan fædrene siges at være ud fra deres syn på og valg af orlov? - Hvordan kommer disse faderskabstyper til udtryk i fædrenes syn på og valg af orlov? 1.5 Perspektiv og temaer Nedenstående figur viser opgavens tematiske opbygning. Side 8 af 85

12 Perspektivet for opgaven er fædre og orlov. Herigennem belyses de to temaer, organisationskulturelle aspekter og faderskabsopfattelser. Temaerne vil derfor ikke blive belyst som hele, autonome temaer, men derimod som temaer inden for tværsnittet fædre og orlov. 1.6 Emneafgrænsning I første tema, organisationskulturelle aspekter, er der fokus på de dele af organisationskulturen, der relaterer til ansatte fædre og orlov. Dette bevirker, at analysen ikke bliver en analyse af kulturen som helhed i Københavns Kommune eller i Novo Nordisk. I stedet foretages en analyse af det hjørne af kulturen, der har med fædre og orlov at gøre. I andet tema, faderskabsopfattelser, er fokus på fædrenes opfattelser af faderskab set i forhold til fædre og orlov ikke på andre emner, der vedrører faderskab. Undersøgelsen behandler heller ikke mødres og kvinders syn på moderskab og valg af orlov, men har fokus på fædres syn på faderskab (hvilket kan blive fremstillet i forhold til moderskab, hvor det kan øge forståelsen). De to temaer, organisationskulturelle aspekter på arbejdspladsen og faderskabsopfattelser, opfattes som gensidigt påvirkelige, men vil blive analyseret uafhængigt af hinanden, inden temaerne opsamlende vil blive relateret til hinanden i afsnit 14. Opgaven er ikke og forsøger heller ikke at være en helhedsanalyse af fædre i Danmark. Heller ikke fædre, der fravælger orlov, er med i denne opgave. Side 9 af 85

13 1.7 Begrebsafklaring Orlov : adoptions-, graviditets- fødsels-, barsels-, fædre- og forældreorlov benævnes med samlebegrebet orlov for at øge overblikket i opgaven. Hovedsageligt vil der ikke blive differentieret ud fra typen af orlov. Der fokuseres derimod på orloven som helhed. De steder, hvor det findes nødvendigt, vil de enkelte orlovstyper dog holdes adskilt. I opgaven vil betegnelsen kortere orlov henvise til en orlov, der er forholdsvist kort, dvs. mindre end de 32 dage, der er landsgennemsnit for fædre, der tog orlov i 2006 (i uger: ca. 4½ uge eller derunder). Længere orlov, dvs. forholdsvist lang orlov, henviser til en orlov på 32 dage eller mere (i uger: over ca. 4½ uge). Denne inddeling er lavet på baggrund af landsgennemsnittet for fædre, der tog orlov i Se afsnit 1.). Inddelingen tages i brug, hvor den kan hjælpe med at nuancere pointer og fund. Organisationskultur og organisationskulturelle aspekter : de dele af kulturen på fædrenes arbejdsplads, der kan relateres til fædre og orlov. Se herudover teoriafsnittet, afsnit 7. Faderskabsopfattelser : Fædrenes opfattelse af det at være far samt opfattelsen af, hvilket syn på faderskab, der er gældende i samfundet og på arbejdspladsen i forhold til fædre og orlov (belyst vha. faderskabstendenser). Se teoriafsnittet afsnit 10. Næste afsnit vil kort opridse opgavens opbygning. 2. Opgavens opbygning Opgaven er grebet an, så den teoretiske gennemgang af den del af problemformuleringen, der omhandler organisationskulturelle aspekter, følger efter de indledende afsnit. Dernæst kommer analysen af empirien i forhold til de organisationskulturelle aspekter (analyse A). Derefter følger den teoretiske gennemgang af faderskabstendenser og dernæst analysen af empirien i forhold til faderskab (analyse B). Som afslutning af de to analysedele følger et kort, opsamlende analyseafsnit, der omhandler begge analysetemaerne, inden konklusionen og perspektiveringen samler endeligt op på opgaven. Side 10 af 85

14 3. Tidligere undersøgelser Selvom der ikke er meget forskning på området, har flere danske undersøgelser været brugbare som afsæt for og underbygning af nogle af argumenterne i denne opgave. I Bente Marianne Olsens kvalitative undersøgelse Mænd, orlov og arbejdspladskultur (Olsen 2005) er organisationskulturen på fire danske virksomheder blevet analyseret i forhold til de ansatte fædres brug af og forhold til orlov. Olsen konkluderer, at bl.a. arbejdets organisering og forbilleder på arbejdspladsen er afgørende for de mandlige ansattes valg af orlov. Derudover spiller partneren og de økonomiske vilkår for orloven også en stor rolle (Olsen 2005: ). Olsen har ligeledes stået for undersøgelsen Evaluering af den fleksible barselsorlov (Olsen 2007), hvor det konstateres, at næsten alle forældrene er tilfredse med den nuværende fordeling af barselsorloven. Alligevel ønsker næsten 4 ud af 10 mænd, at en del af orloven øremærkes til dem. Olsen mener, at det hænger sammen med, at fædrene har behov for at legitimere afholdelsen af orloven over for deres arbejdsgiver (Olsen 2007:7). 4. Hermeneutik I dette afsnit vil betydningen af den videnskabsteoretiske tilgang til opgaven blive belyst. Det videnskabsteoretiske udgangspunkt er hermeneutisk. Hermeneutikken har især betydning for opgavens fokus (fædre og orlov). Med udgangspunkt i at forståelse af emnet bliver til vha. den hermeneutiske cirkel, er vi bevidste om kontekstens betydning. Sociale fænomener kan ikke analyseres uden blik for den kontekst, de indgår i. Side 11 af 85

15 Derimod sker der en cirkulær bevægelse fra helhed til del, mellem det fortolkede og konteksten, det fortolkes i, og mellem det, der skal fortolkes, og forforståelsen i hermeneutikken (Gilje & Grimen 2004:178). Hermeneutikken har betydning for den analyse og fortolkning, som tager afsæt i fædrenes oplevelser og fortolkning 4, og en stor del af fortolkningen i opgaven vil bevæge sig ud over fædrenes opfattelser og fortolkninger og fortolke deres fortolkninger (Gilje & Grimen 2004:167ff). Dermed bliver analysen og fortolkningen af interviewene dobbelt hermeneutisk (ibid.:167ff). I praksis har den hermeneutiske tilgang også betydet, at vi er gået til emnet med en teoretisk og personlig forforståelse 5, mens vi samtidig har forholdt os åbne over for, at empirien kunne bringe nye indsigter undervejs 6 (jf. Gadamer 1999: ). 4 Og i mindre grad også af Københavns Kommunes og Novo Nordisks fremstilling af værdier og disse arbejdspladsers orlovsregler/-tiltag. Disse vil blive inddraget i analysen, hvor det har relevans. Disse formulerede regler og værdier er ligeledes fortolkninger, foretaget af medlemmer af organisationen. 5 Hvilket udgøres af de indledende afsnit samt teoretiske gennemgange. 6 For en uddybning af dette se om interviewguiden afsnit 5.3 og analysedel B afsnit 12. Side 12 af 85

16 5. Metode I dette afsnit gennemgås valg af metode, efterfulgt af en gennemgang af informanter, rekruttering og interviewguide. 5.1 Metodevalg For at belyse organisationskulturelle aspekter og faderskabstendenser, der har betydning for fædres syn på og valg af kort eller lang orlov, vil interview være den overvejende metode. Interview er en fordel at benytte, fordi der igennem den kvalitative interviewsamtale er mulighed for at få indblik i fædrenes livsverden. I interviewsituationen kan individuelle opfattelser og syn på arbejdspladskulturen og på faderskab udtrykkes, udfoldes og nuanceres (Kvale 2005:40-43). Som supplement til interview vil enkelte dokumenter fra Københavns kommune og Novo Nordisk om deres organisationsstruktur, værdier og orlovsregler og i Københavns kommunes tilfælde også kampagnen farforever inddrages i analysen, da dette vil kunne bidrage til viden om organisationernes kultur. Desuden vil viden, der er fremkommet under møder og via mail-korrespondence med repræsentanter fra HR-afdelinger på de to arbejdspladser, blive inddraget, hvor det findes brugbart. Det er dog interviewene, der er projektets empiriske hovedkilde. Side 13 af 85

17 Da undersøgelsen benytter sig af Scheins begrebsmæssige tilgang til analysen af de arbejdspladskulturelle aspekter i forbindelse med fædres valg af og syn på orlov, er det oplagt, at lade sig inspirere af hans metode i forhold til at undersøge organisationskulturen 7. Schein lægger op til, at forskeren bruger meget tid sammen med medarbejderne. Det, vi er interesserede i, er at høre fædrenes egen holdning til og fremstilling af deres syn på og valg af barsel, hvilket stemmer overens med den hermeneutiske tilgang. Derfor fastholdes, at den primære metode er interview. Interviewet kan bedre afdække begge undersøgelsens temaer og sikrer desuden, at fædrene kan tale mere frit om forholdene på deres arbejdsplads, end hvis der var andre kolleger tilstede 8. Dette stemmer desuden fint overens med, at den metode, Aarseth og Holter har brugt til at indsamle empiri i deres studie af patriarkatstendenser, er interview. Det, at basere analysen på fædrenes artikulerede opfattelser i form af interview, kan problematiseres af den symbolske tilgang til organisationskulturanalyse. Den ville mene, at en i analyse baseret udelukkende på det sagte forudsættes det, at interviewpersonerne kan formulere sig og har indsigt i den organisation hvori de indgår (Schultz 2004:120). I overensstemmelse med dette, metodetrianguleres der i denne opgave. Interview suppleres med dokumentinddragelse og statistik om fædre på orlov i samfundet og i organisationerne. Desuden er vi to personer om at foretage analysen. Således kan der argumenteres for, at der i denne undersøgelse metode- og forskertrianguleres, hvilket kan betyde, at undersøgelsens reliabilitet styrkes (Denzin 1989:244). 7 Dog er Scheins hensigt at hjælpe organisationen med at forandre kulturen, - man kan derfor antage, at det er grunden til, at han anbefaler forskeren at spille en mere aktiv rolle end det er tilfældet, hvis forskeren blot vil finde ud, hvordan kulturen er. 8 Som i en fokusgruppediskussion. Side 14 af 85

18 5.2 Rekruttering af interviewpersoner I Københavns Kommune foregik selve rekrutteringen igennem projektlederen på Farforever-kampagnen, som har fundet frem til ansatte fædre, der har fået børn siden kampagnens opstart 9. De blev informeret om projektet og Farforever-kampagnen blev også nævnt. Derefter er fire informanter fra én forvaltning blevet udvalgt og kontaktet. Interviewpersonerne har haft orlov i forskellig længde og var alle positivt indstillet over for at skulle deltage 10. I Novo Nordisk fik vi kontakt til to ansatte fædre gennem Novo Nordisks Diversity Manager. Han videresendte en beskrivelse af projektet til mulige interviewpersoner, der arbejder inden for det samme område, hvorefter de interesserede kontaktede os. Den sidste informant fandt vi frem til via en kontakt, internt i Novo Nordisk. Kriterierne for selektionen af interviewpersoner var: at de - som udgangspunkt - arbejdede inden for det samme område eller den samme afdeling, således at de kunne tænkes at have noget organisationskulturelt tilfælles. at fædrene havde fået barn efter 1. oktober 2007, hvor kampagnen Farforever gik i gang i Københavns Kommune, mens et krav til interviewpersonerne i Novo Nordisk var, at de havde fået barn inden for ca. samme tidsrum. På den måde sikrede vi os, at informanterne fra Københavns Kommune havde haft mulighed for at opleve kampagnen, og at interviewpersonerne fra begge arbejdspladser var relativt nybagte fædre. Dermed antog vi også, at de havde haft overvejelser om orlov i frisk erindring. at de var tætte på den øverste ledelse i deres organisation. Vi antager, at ansatte i en organisation, der arbejder tæt på de centrale organer, i højere grad vil bemærke eller have en holdning til ledelsens prioriteringer eks. mht. værdier i organisationen. Dette har bevirket, at de fundne interviewpersoner, uden at det har været intentionen, har vist sig alle at have et højt uddannelsesniveau. 9 Da hverken Københavns Kommune eller Novo Nordisk registrerer, om de ansatte får børn, men udelukkende om de har fravær pga. orlov, har det ikke været muligt at finde interviewpersoner, der ikke har taget orlov. 10 Den første kontakt til informanterne har foregået via telefon eller . Side 15 af 85

19 5.2.1 Rekruttering gennem gatekeepere Fordelene ved rekruttering gennem gatekeeper 11 er, at interviewpersonerne skaffes inde fra organisationen. Det, at gatekeeperen er en del af organisationen, kan tænkes at betyde, at interviewpersonerne har prioriteret deltagelse i interview højere. Derudover kan den faglige legitimitet, gatekeeperen står for, have påvirket interviewpersonernes syn på interviewerens faglige legitimitet i positiv retning. Kontakten gennem gatekeeperne kan således være forløbet hurtigere og lettere, end hvis vi havde kontaktet fædrene direkte. Til gengæld kan kontakten have betydet, at de rekrutterede interviewpersoner er positivt indstillet over for kampagne, værdier og orlovsregler på deres arbejdsplads. Gatekeeperne kan desuden tænkes uforsætligt at rekruttere fædre, der har viden om kampagne, værdier og regler samt har været på længere orlov, da de repræsenterer succeshistorier, der får organisationerne til at se godt ud udadtil 12. Desuden kan det tænkes, at ansatte fædre, der har et negativt syn på eller ikke kender til kampagne, værdier og orlovsregler eller helt fravælger at tage orlov, ikke melder sig som interviewpersoner, når de kontaktes af gatekeeperne Om interviewpersonerne Der er blevet interviewet syv personer, og inden da blev der foretaget to pilotinterview. Interviewpersonerne beskrives samlet. Dette gøres af anonymiseringsgrunde, da mere præcise beskrivelser af deres stilling, arbejdsområde og familieforhold kan afsløre deres identitet. 11 Betegnelsen gatekeeper benyttes om den person i organisationen/på arbejdspladsen, som rekrutterer interviewpersonerne. 12 De interviewede fædre, havde da også for de flestes vedkommende taget mere orlov end gennemsnittet af fædre på deres arbejdsplads. Side 16 af 85

20 Fælles for informanterne fra forvaltningen i Københavns Kommune og fra afdelingen i Novo Nordisk er, at de: indgår i flere forskellige jobsammenhænge. De befinder sig i en forvaltning eller et område og en afdeling eller underafdeling og deltager samtidig i projekt(er) på arbejdspladsen ikke indgår i en fast, hierarkisk, gennemskuelig struktur. Dette gælder især de fædre, vi interviewede, der var ledere eller havde lignende højt placerede stillinger 13 ikke arbejder det samme sted (fysisk) har en mellemlang eller lang videregående uddannelse har været i deres nuværende stilling i mindre end to år, men at de har været ansat på arbejdspladsen i længere tid er fædre til 1-3 børn er mellem 30 og 50 år gamle har taget orlov (enten kortere eller længere) er blevet interviewet på deres kontor eller i et mødelokale på deres arbejdsplads 5.3 Udarbejdelse af interviewguide Interviewguiden (bilag 8) er semistruktureret (Kvale 1997:133f). I tråd med det hermeneutiske udgangspunkt er interviewguiden bygget op omkring teoretisk definerede temaer og spørgsmål uden dog at være strengt fastlagt fra starten. Undervejs i interviewet har der været mulighed for at opdage nye facetter af de ellers på forhånd fastlagte temaer, idet fædrene har kunnet bidrage til samtalens udformning. (ibid.:134) dvs. har lederkapacitet/-kompetencer eller befinder sig tæt på den øverste ledelse. 14 I interviewguiden er enkelte spørgsmål blevet ændret undervejs i nogen grad efter pilotinterviewene og i lille grad i takt med afholdelsen af interviewene. Således har en vekselvirkning mellem teori og empiri fundet sted i udarbejdelsen af interviewguiden. Side 17 af 85

21 Hvert interview indledes med en kort introduktion til opgaven og information om anonymisering. Interviewpersonerne får at vide, at de ikke skal svare dét, de tror, vi eller andre synes, er rigtigt, men hvad de selv oplever, føler og synes. Dette er gjort for at reducere graden af interviewpersoners generelle tilbøjelighed til at afgive svar, de opfatter som passende svar, i stedet for mere ærlige svar (H. Olsen 2005:192). I interviewguiden er der tilføjet nogle tillægsspørgsmål særligt beregnet på de af interviewpersonerne, der har lederfunktioner. Spørgsmålene er blevet benyttet og er blevet flettet ind i interviewet, hvor og hvis de fandtes relevante. Lederne har alle været mellemledere dvs. de har på samme tid været både ledere og medarbejdere. Desuden indgår forskellige udsagn i interviewguiden (bilag 9). De er blevet konstrueret på den måde, at vi har kogt pointerne fra forskellige artikler ned til nogle stereotype udsagn eller påstande, som interviewpersonen har skullet forholde sig til, såsom udsagnet: - Det er mere naturligt for kvinder end mænd at tage sig af et spædbarn! Stimuli af denne type kan provokere interviewpersonen til at forsvare eller forklare en holdning (Kitzinger & Barbour 1999:12) 15, som ellers kunne være forblevet usagt i interviewsituationen (det kunne være grundlæggende antagelser i Scheins perspektiv). Efter denne gennemgang af metoden vil næste afsnit introducere Københavns Kommune og Novo Nordisk i forhold til opgavens undersøgelsesområde. 6. Præsentation af Københavns Kommune og Novo Nordisk Efter gennemgangen af den metodiske tilgang ovenfor vil dette afsnit benyttes til at præsentere de to arbejdspladser Københavns Kommune og Novo Nordisk i perspektivet fædre og orlov. Det indebærer en gennemgang af fakta, der omhandler orlovsregler og de ansattes brug af orlov, samt en beskrivelse af organisationerne og deres personale- og virksomhedspolitik. 15 Kitzinger & Barbour taler for at benytte sådanne stimuli i forbindelse med fokusgruppediskussioner, men vi mener også, at den kan være brugbar under et enkeltinterview. Side 18 af 85

22 Nedenstående skema viser de nuværende minimumsregler for orlov. Heraf fremgår, at faderen har mulighed for at tage 2 ugers fædreorlov. Efter moderens 4 ugers graviditetsog 14 ugers barselsorlov har forældrene mulighed for at dele 32 ugers forældreorlov imellem sig. Altså kan faderen få op til 34 ugers orlov på dagpenge (heraf de to uger med løn), mens moderen kan få op til 50 uger. Side 19 af 85

23 Før fødslen De første 14 uger efter fødslen 15. uge og indtil barnet fylder 9 år Mor 4 ugers 14 ugers barselsorlov graviditetsorlov Far - 2 ugers fædreorlov 32 ugers forældreorlov, der er til fri fordeling mellem mor og far Jf. lov om orlov fra 2002 (Landsorganisationen 2004) Orloven er finansieret via dagpenge, men nogle arbejdstagere er bedre stillet økonomisk pga. deres overenskomster og arbejdspladsernes tilbud om løn under orlov. Således vil det fremgå af nedenstående afsnit, at der i både Københavns Kommune og Novo Nordisk er mulighed for at få fuld løn under orloven i en kortere eller længere periode. 6.1 Københavns Kommune Orlovsregler Orlovsreglerne i Københavns Kommune pr 1/ giver mulighed for fuld løn i: For fædre: op til 14 uger (4 ugers fædreorlov samt 10 af de 32 ugers forældreorlov) For mødre: op til 28 uger (4 ugers graviditets- og 14 ugers barsels- og 10 uger af de 32 ugers forældreorlov) Hvis moderen og faderen er ansat i Københavns Kommune, er de ti uger til deling (Bilag 17). 16 Fædre, hvis børn er født efter 1. maj 2008, får nu øremærket en del af orloven til sig i Københavns Kommune modellen betyder, at der i alt er 18 ugers orlov med løn, hvoraf moderen og faderen hver især har fået øremærket 6 uger, mens de resterende 6 uger kan fordeles, som forældrene ønsker (se bilag 17). Dette vedrører dog ikke denne opgave, da tiltaget er for nyt. Side 20 af 85

24 6.1.2 Afholdt orlov Som det ses af nedenstående diagram, holdt fædre i Københavns Kommune i gennemsnit 26,3 dages orlov før kampagnens start, mens der skete en lille stigning i 2007, hvor kampagnen startede i oktober. I 2007 holdt fædrene således 28,5 dages orlov 17, hvilket ses af figuren nedenfor. Københavns Kommune indledte i oktober 2007 den 2-årige kampagne Farforever 18. Ud fra et ønske om en øget kønsmæssig ligestilling har kampagnen til formål at få mandlige ansatte til at tage mere orlov samt at gøre opmærksom på orlovsreglerne (se bilag 22). Det konkrete mål for kampagnen er, at ansatte fædre i gennemsnit holder 50 dages orlov i Dette mål var ikke tæt på opfyldelse i 2007, selvom der er sket en udvikling i retning af mere orlov pr. far set i forhold til Tiltag I forbindelse med kampagnen Farforever opfordres nybagte fædre på forskellig vis til at holde mere orlov. De centrale tiltag i forbindelse med kampagnen opsummeres herunder: 17 Hvilket betyder, at stigningen ikke nødvendigvis er fremkommet på baggrund af kampagnen. Kampagnen blev lanceret, så den var til stede i det sidste kvartal i 2007 og således ikke i hele Resultaterne er derfor ikke entydige. 18 Se hjemmesiden Side 21 af 85

25 Københavns Kommune tilbyder alle ansatte 14 ugers fuld løn under orlov. Alle nybagte fædre ansat i kommunen oplyses om dette via et indstik i deres lønseddel, i form af et tatoveringsklistermærke. På klistermærket henvises desuden til hjemmesiden (se bilag 22). Alle ledere modtager et brev, hvor overborgmesteren i Københavns Kommune opfordrer til, at mandlige ansatte holder mere orlov. Hjemmesiden lanceredes og opdateres af HR-afdelingen i de to år, kampagnen varer. Hjemmesiden indeholder bl.a. artikler om mænd og orlov, et debatforum samt orlovsregler og -rettigheder for ansatte i Københavns kommune. (se bilag 17 og 22; Novo Nordisk Novo Nordisk har ikke en kampagne for at få fædre til at tage mere orlov. Derimod indførtes i 2002 nye lønforhold under orloven, som bliver præsenteret herunder Orlovsregler Orlovsreglerne i Novo Nordisk giver mulighed for fuld løn i: For fædre: op til 35 uger (3 ugers fædreorlov til fædre og 32 ugers forældreorlov) For mødre: op til 50 uger (4 ugers graviditetsorlov til mødre og 14 ugers barselsorlov og 32 ugers forældreorlov). Hvis begge forældre er ansat i Novo Nordisk er de 32 uger dog til deling ligesom det er tilfældet i Københavns Kommune. Dog er reglerne på orlovsområdet i Novo Nordisk blevet strammet pr. 1. marts For medarbejdere ansat efter denne dato er der blevet indført et krav om 3 års anciennitet for at opnå fuld løn i hele 32-ugers-forældreorlovsperioden. I karensperioden (for de ansatte, der har været ansat under tre år) ydes alene fuld løn i: For fædre: op til 13 uger (3 ugers fædreorlov til fædre og 10 ud af de 32 ugers forældreorlov) For mødre: op til 28 uger (4 ugers graviditetsorlov og 14 ugers barselsorlov og 10 af de 32 ugers forældreorlov) Igen er der tale om, at de 10 ugers forældreorlov med fuld løn er til deling, hvis begge forældre er ansat i Novo Nordisk (se bilag 18). Side 22 af 85

26 6.2.2 Afholdt orlov Som det fremgår af nedenstående figur, holdt fædre ansat i Novo Nordisk, der tog orlov, i gennemsnit 55 dages orlov i Af diagrammet ses, at fædrenes brug af orlov er steget fra 2003 til 2006 kun afbrudt af et lille fald i Der er sket et fald fra 60 dage til 55 dage fra 2006 til Dette fald kan tænkes at hænge sammen med det, at perioden, hvor der er mulighed for at få fuld løn under orloven, er blevet forkortet markant for relativt nyansatte Tiltag Derudover er der i Novo Nordisk blevet formuleret værdier og principper, der kan relateres til fædre og orlov. De er opsummeret i punktform nedenfor: Diversity, som står for respekt for mangfoldighed i forhold til ansattes køn, alder, uddannelsesniveau, religion, tankemønstre mm. Equal opportunities, som står for lige muligheder. Herunder er kvinders karrieremuligheder et særligt fokusområde i Novo Nordisk Danmark. (se bilag 19) Side 23 af 85

27 6.3 Indledende observationer om forskelle og ligheder mellem de to arbejdspladser På orlovsområdet er de to arbejdspladser forskellige på nogle punkter og ens på andre. Forskellene fremhæves af det faktum, at Københavns Kommune har en kampagne, der via forskellige økonomiske og trykte virkemidler opfordrer mandlige ansatte til at tage mere orlov. Novo Nordisk derimod har formuleret værdier om ligestilling, hvorunder fædre på mere orlov kan siges at figurere. De to arbejdspladser adskiller sig desuden væsentligt fra hinanden, hvad angår de økonomiske vilkår for orloven, hvor ansatte i Novo Nordisk tilbydes 21 uger mere med fuld løn under orlov i forhold til de ansatte fædre i Københavns Kommune (hvis de altså har været ansat i tre år eller derover) 19. Lighederne er, at der er fokus på ligestilling mellem kønnene og på en mere lige fordeling af orloven mellem mænd og kvinder. Novo Nordisk er den af de to virksomheder, der har de bedste økonomiske vilkår for orloven (dog har de fædre, der har været ansat under 3 år efter 1.marts 2006 ringere muligheder for fuld løn under orlov end i Københavns Kommune: hhv. 13 og 14 uger). Fædre ansat i Novo Nordisk holder da også i gennemsnit næsten dobbelt så meget orlov som fædre ansat i Københavns Kommune (hhv. 55 og 28,5 dage). Dette er interessant, da Olsen påpeger, at fædre i offentlige virksomheder tager mere orlov end fædre i private virksomheder (Olsen 2005:17-18). I det foreliggende tilfælde er det altså lige omvendt. De ovennævnte beskrivelser af de to arbejdspladser fremgår af nedenstående figur: Københavns Kommune Kampagne Mulighed for 14 uger med fuld løn til fædre Novo Nordisk Ingen kampagne Mulighed for 13 uger/ 35 uger med fuld løn til fædre 28,5 dages orlov pr. far på orlov 55 dage pr. far på orlov Offentlig Privat 19 Dette er udregnet på baggrund af, at fædre i Københavns Kommune tilbydes (2+2+10) 14 uger med fuld løn. Side 24 af 85

28 7. Organisationskultur Ud fra problemformuleringen er vi interesserede i, hvordan de aspekter af arbejdspladskulturen, der vedrører fædre og orlov, har betydning for fædres syn på og valg af orlov. Til dette benyttes Edgar Scheins tilgang til at forstå kulturen i en organisation som det primære værktøj. Dette skal overvejende ses som et valg af en metodemæssig tilgang til at analysere arbejdspladskulturen, mere end det skal ses som et udtryk for, at vi bifalder grundtankerne i det funktionalistiske perspektiv, som Schein kan siges at repræsentere. Disse forhold vil blive diskuteret afslutningsvist i dette afsnit. Inden da vil der være fokus på arbejdspladsen i form af en beskrivelse af de teoretiske begreber hos Schein, der kan definere og forklare kulturen i en organisation og dermed de organisationskulturelle aspekter, der vedrører fædre og orlov. Organisationer er traditionelt blevet analyseret ud fra økonomiske, strukturelle forhold, men i de seneste årtier er opmærksomheden også blevet rettet mod betydningen af organisationskulturen. Ved hjælp af kulturbegrebet kan en organisation således bl.a. karakteriseres ved de meninger, betydninger, normer og værdier, som skabes og vedligeholdes af dens medlemmer. Dermed kan kulturbegrebet være en hjælp til at forstå organisationens særegenhed og udvikling og derved også organisationens medlemmers særegenhed og udvikling (Schultz 2004:11). Kulturbegrebet kan også være nyttigt i forbindelse med at forklare og give indsigt i umiddelbart uforståelige eller irrationelle aspekter i en given organisation eller hos dens medlemmer (Schein 1994:23). 7.1 Schein og funktionalisme Det funktionalistiske perspektiv inden for organisationskultur anskuer organisationen som et socialt system eller en organisme, der søger overlevelse gennem varetagelse af nødvendige funktioner. Majken Schultz beskriver kulturen hos Schein som et mønster af fælles værdier og basale antagelser. Kulturen varetager funktioner vedrørende ekstern tilpasning og intern integration. Det bevirker, at den fungerer som en integrationsmekanisme og kan betragtes som det lim, der holder sammen på organisationen. Ifølge Schultz har Schein et funktionalistisk udgangspunkt uden at han dog er rendyrket funktionalist (Schultz 2004:26-27). Side 25 af 85

29 7.2 Ekstern tilpasning og intern integration Schein definerer organisationskultur som: et mønster af fælles grundlæggende antagelser, som gruppen lærte sig, medens den løste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, og som har fungeret godt nok til at blive betragtet som gyldige og derfor læres videre til nye gruppemedlemmer som den korrekte måde at opfatte, tænke og føle på i relation til disse problemer. (1994:20). For at sikre sin overlevelse står en organisation over for to fundamentale udfordringer. Det drejer om hhv. dens tilpasning til det eksterne miljø og den interne integration, der sikrer evnen til fortsat at overleve og tilpasse sig (Schein 1994:19). Den eksterne tilpasning foregår i organisationens forhold til dens omgivelser. Det kan eks. være investorer eller leverandører, men også medarbejderne og i den forstand, arbejdsmarkedet, er en del af organisationens interessenter (ibid:56-57). Når der eksempelvis er mangel på kvalificeret arbejdskraft i samfundet, og en arbejdsplads forsøger at tiltrække ansøgere ved at profilere sig med gode orlovsforhold, er det et eksempel på, hvordan organisationen forsøger at tilpasse sig omgivelsernes ønsker og krav. (se også Olsen 2005:40). På den måde kan forandringer eller strømninger i samfundet på områder som forholdet mellem familie- og arbejdsliv eller forandringer i opfattelsen af faderskab siges at have indflydelse på, hvordan organisationer ser ud og forandrer sig på området fædre og orlov. Strømningerne kan påvirke organisationerne udefra og på den måde få dem til at ændre sig indadtil. Intern integration foregår, ved at organisationens medlemmer skaber og vedligeholder interne relationer som en gruppe, der bl.a. har et fælles sprog og kan trække grænser mellem, hvem der er, og hvem der ikke er i gruppen (ibid.:72f). 7.3 Organisationskulturens tre niveauer Ifølge Schein eksisterer arbejdspladsens kultur på tre sammenhængende niveauer, der ligger i lag og ikke kan forstås uafhængigt af hinanden (Schein 1994:33): Side 26 af 85

30 (figur inspireret af figur i Schein 1994:24) På overfladeniveauet findes artefakterne, som er fysiske symboler, fænomener eller andre observerbare 20 manifestationer eller symptomer, der kendetegner den pågældende organisation, ifølge Schein. Bygninger, sprog og offentliggjorte værditilkendegivelser, er eksempler på artefakter. Han mener, at organisationens symboler er flertydige, og det derfor ikke kan lade sig gøre at tyde de ellers relativt let tilgængelige artefakter uden kendskab til de øvrige kulturniveauer (ibid:25). Der er behov for at kende til de to dybere lag i organisationskulturen, før der kan siges noget om, hvad artefakterne betyder. Skueværdi-niveauet hos Schein består af de synlige, udtrykte værdier, der eksisterer i kulturen. Skueværdier er de værdier, lederen eller medarbejdere, der uofficielt har en lederfunktion (ibid.:26), tilfører (eller forsøger at tilføre) kulturen. Det kunne eks. være værdien om, at fædre skal tage mere orlov, fordi det er godt for dem selv og for arbejdspladsen. Dog bliver en skueværdi først en fælles værdi hos medlemmerne, når de i fællesskab handler i overensstemmelse med den (ibid.:26). 20 Eller det forskeren eller den nyankomne føler i mødet med organisationens medlemmer (Schein 1994:25). Side 27 af 85

31 Det sidste og dybest liggende niveau er, ifølge Schein, det væsentligste niveau i forhold til både at forstå og ændre kulturen i en organisation. Dette niveau af grundlæggende antagelser, mener han, er kernen i kulturen og består af det grundlæggende sæt af ubevidste antagelser, der tages for givet samt deles af medlemmerne. Grundlæggende antagelser kan f.eks. omhandle menneskets natur, sandhed eller kønsroller (ibid.:29). Schein mener, at hvis ledelsen ønsker at indføre en ny værdi her kan eksemplet fra før (fædre på orlov) tages frem vil denne opfattelse skulle gennemgå en social valideringsproces, inden den kan integreres hos medlemmerne. Det vil sige, at en skueværdi ikke nødvendigvis er en rigtig eller sand værdi i organisationen og hos dens medlemmer. Det er først, når en værdi har gennemgået en succesfuld transformationsproces og er blevet til en grundlæggende antagelse, at medlemmerne ikke længere stiller spørgsmål ved den og i stedet opfatter den som en rigtig eller sand værdi og handler i overensstemmelse med den uden at problematisere den (ibid.:27). Det er med andre ord først, når en værdi tages for givet af organisationen og dens medlemmer, at den er blevet en grundlæggende antagelse. Side 28 af 85

32 7.4 Kulturforandring gennem ledelse Men hvor kommer kulturen fra? Ifølge Schein spiller organisationens grundlæggere og ledere langt den største rolle for kulturens opståen og indlejring. Kulturen skabes dog også af de erfaringer, gruppemedlemmerne gør sig under organisationens udvikling, tilføjer han. Desuden kan nyankomne medlemmer og ledere tilføre nye værdier og antagelser, de bringer med sig, til organisationen og kulturen (Schein 1994:10,197). Ud fra vores læsning af Schein, sker forandring således i bevægelsen mellem ekstern tilpasning og intern integration. Igennem bevidste og ubevidste handlinger kommunikerer lederen sine og organisationens overbevisninger til medlemmerne (ibid:215). Schein mener, ledelsen kan forsøge at videregive eller indlejre en kultur på forskellige måder. F.eks. vil økonomiske tiltag og prioriteringer af fædres brug af orlov i en organisation synliggøre ledelsens skueværdier og/eller grundlæggende antagelser og dermed signalere, hvad der har og bør have værdi på arbejdspladsen. Lederen kan også viderekommunikere sine antagelser ved at agere som rollemodel og handle, som han/hun ønsker, organisationens medlemmer skal handle. Desuden mener Schein, at formelle, skriftlige tilkendegivelser (f.eks. tilkendegivelser om vigtigheden af fædre på (længere) orlov eller nedskrevne orlovsregler) bidrage til at sætte fokus på bestemte aspekter af kulturen (ibid: ). Schein mener, den simpleste forklaring på, at ledere får implementeret grundlæggende antagelser og skueværdier i en gruppe, er karismatisk adfærd. En karismatisk leder kan derfor have stor betydning for kulturen, dens udseende og forandring 21 (ibid: ). 21 selvom karismatiske ledere forekommer forholdsvist sjældent (ibid: ). Side 29 af 85

33 7.5 Subkulturer Organisationer gennemgår efter noget tid en funktionel differentieringsproces, hvor arbejdsopgaver og områder i organisationen uddifferentieres (ibid.:239). Dermed udvikles subkulturer, der repræsenterer forskellighed med hensyn til opfattelser og holdninger. Dette kan vanskeliggøre den interne integration og skabe kommunikationsbarrierer i forhold til både den overordnede kultur og til de andre subkulturer. Schein påpeger, at en organisation, der er placeret på forskellige fysiske lokaliteter, er en kilde til skabelse af subkulturer på arbejdspladsen (ibid: ). Desuden udmønter forskellen på de opgaver, der udføres på bestemte niveauer i organisationens struktur, sig i en hierarkisk differentiering. F.eks. kan topledelsen dele bestemte grundlæggende antagelser om eksempelvis ligestilling som ikke behøver at stemme overens med de grundlæggende antagelser, der karakteriserer subkulturer længere nede i det organisatoriske hierarki (ibid: ). Lederens opgave er at integrere de forskellige subkulturer. Ved at samle subkulturerne og i højere grad få dem til at samarbejde, tale samme sprog og forfølge de samme mål, kan delene af kulturen integreres (ibid:256). 7.6 Kritik og betydning for opgaven Den første kritik der, bør nævnes, er af stor betydning for opgavens brug af Schein. Som nævnt i indledningen af afsnit 6 benytter vi os ikke af den funktionalistiske opfattelse af samfundet. Derimod bruges Scheins teori som et par teoretiske briller. Robert Merton kritiserer grundtankerne i det funktionalistiske perspektiv. Vigtigst for opgaven her er, at Merton kritiserer funktionalismen for at forklare sociale fænomener ud fra deres gavnlige virkninger for det sociale samt for det, at alle handlinger har en positiv funktion i funktionalismen (Andersen 2005: ). Denne kritik efterleves i opgaven, da gavnligheden af fædrenes handlinger og holdninger ikke er hverken mål eller udgangspunkt for opgaven. I tråd med dette analyseres de grundlæggende antagelser ikke ud fra en opfattelse af deres positive funktion i organisationen, men derimod ud fra en implicit opfattelse af, at de grundlæggende antagelser vedrørende fædre og orlov både kan være positive og negative for medarbejderne samt for organisationen. Side 30 af 85

34 Funktionalismen kan via sin system-tænkning kritiseres for at være for struktur- og helhedsorienteret uden at levne plads til den handlende aktør. Desuden kan Scheins altovervejende fokus på ledelsen som den største bidrager til kulturen problematiseres. Den funktionalistiske opfattelse af værdier og disse værdiers manifestation i organisationen via ledelsen kritiseres f.eks. af den symbolske tradition inden for organisationskulturen. I den symbolske tradition ses kulturens opståen og udvikling mere som en proces eller et kompliceret net af socialt skabte meninger og betydninger end som den top-down -bevægelse, der finder sted i Scheins tilgang (Schultz 2004:24). I det symbolske perspektiv kan der således være mangfoldige tolkninger af mening, hvilket betyder, at der lægges mere vægt på, at der er mange kulturer i form af subkulturer inden for den samme kultur. Scheins analytiske perspektiv er kategoriserende, hvor formålet er at nå frem til en kortlægning af generelle gyldigheder. I forhold til dette er den symbolske tilgang mere associerende og lader i højere grad forskellige kontekstafhængige billeder af organisationskulturen tegne det samlede billede (Schultz 2004:119). Også hos Mats Alvesson finder vi en kritik af det funktionalistiske perspektiv. Han taler for, at postmoderne aspekter inddrages i tilgangen til at forstå organisationer, og argumenterer for, at der bør tages højde for den mulighed, at organisationskulturen kan være fragmenteret og flydende (Alvesson 2003:20). Med Alvesson kan man således kritisere det noget fastfrosne billede af kulturen, der fremkommer ved brugen af Scheins begrebsapparat. Alvesson problematiserer det, at organisationsmedlemmerne har fikserede overbevisninger i funktionalismen, og mener tværtimod, at de kan have forskellige opfattelser i forskellige kontekster (ibid:21). Da det funktionalistiske perspektiv og dermed også Schein som udgangspunkt opererer med en konsensuspræget enhedskultur, er der risiko for, at der via denne tilgang ses sammenhænge, hvor der ikke er sammenhænge, og at vi med brugen af Schein kommer til at generalisere for meget på fædrenes udtalelser. Side 31 af 85