DYRK STYRKEN. prisopgave om arbejdskraft i sundhedsvæsenet. Udarbejdet af FOA - Fag og Arbejde i samarbejde med innovationshuset Bindslev AS

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "DYRK STYRKEN. prisopgave om arbejdskraft i sundhedsvæsenet. Udarbejdet af FOA - Fag og Arbejde i samarbejde med innovationshuset Bindslev AS"

Transkript

1 DYRK STYRKEN prisopgave om arbejdskraft i sundhedsvæsenet Udarbejdet af FOA - Fag og Arbejde i samarbejde med innovationshuset Bindslev AS

2 DYRK STYRKEN prisopgave om arbejdskraft i sundhedsvæsenet Redaktion: Claus Cornelius, Mie Andersen, FOA og Dorthe Petersen, Innovationshuset Bindslev AS Politisk ansvarlig: Karen Stæhr og Ann.Marie Liepke Tryk: FOA-tryk

3 DYRK STYRKEN 03 Når du vil have bygget et skib, skal du ikke kalde folk sammen for at samle tømmer. Du skal ikke uddele opgaver eller delegere arbejdet. Du skal vække deres længsel efter det store åbne hav. Antoine de Saint-Exupéry

4

5 DYRK STYRKEN 05 DYRK STYRKERNE I SUNDHEDSVÆSNET. Danske Regioner udskrev i januar 2008 prisopgaven Hvordan sikres der tilstrækkeligt med kvalificeret arbejdskraft i sundhedsvæsenet. FOA tog i mod udfordringen og har udarbejdet besvarelsen Dyrk styrken i et samarbejde med Innovationshuset Bindslev AS. Dyrk styrken fik 2. prisen i den stort anlagt prisopgave, som Danske Regioner uddelte i forbindelse med Danske Regioners generalforsamling den 10. april Dyrk styrken peger på 10 forskellige styrker sygehusene har, og giver 50 konkrete bud på handlinger som kan styrke sygehusene som en attraktiv arbejdsplads. Danske Regioners bedømmelsesudvalget har begrundet prisen blandt andet med, at bidraget vidner om et bredt kendskab til sundhedsvæsenet som arbejdsplads og indsigt i det som optager medarbejderne. Udvalget siger yderligere, at besvarelsen er et potent indspark i forhold til rekrutteringsudfordringen med den filosofi, at man kan markedsføre arbejdspladsen på dens styrker og derigennem tiltrække og fastholde medarbejdere. I FOA er vi meget glade for, at vores arbejdsgivere med prisen anerkender, at FOA har noget at byde på, når vi snakker om udvikling af fremtiden offentlige arbejdsplads. Vi vil gerne være med til at udvikle fremtidens sundhedsvæsen, så det bliver gode attraktive arbejdspladser. Vi skal skabe arbejdspladser, der tager hensyn til den enkelte og skaber en arbejdsplads for livet, tilpasset sygehusets og medarbejderens behov. Vi håber, at mange sygehuse griber fat i ideerne og de konkrete handlingsforslag fra Dyrk Styrken og skaber arbejdspladser der er endnu bedre end i dag. På FOA Fag og Arbejdes vegne Karen Stæhr sektorformand for social- og sundhed Ann. Marie Liepke sektorformand for kost og service

6 DYRK STYRKEN 06 SYGEHUSET ER RAMMEN OM LIV OG DØD Sygehuset er blændende succeser og katastrofale fejl. Sygehuset er landet største arbejdsplads. På sygehuset udfolder en lang række forskellige faggrupper deres faglighed. Ingen er i tvivl om, hvad et sygehus er, og hvorfor vi har det. Sygehuset er således ikke en ligegyldig arbejdsplads. Den er vigtig, kendt, markant og en af hjørnestenene i velfærdssamfundet. Forhold som bør gøre sygehuset til en attraktiv arbejdsplads. Hvad skal der til for at gøre sygehuset til en attraktiv arbejdsplads? Hvorfor er sygehuset ikke den mest attraktive arbejdsplads? Dette spørgsmål er stillet rigtig mange gange, og der er igennem de seneste år udviklet et væld af helhjertede og halvhjertede initiativer uden at der er sket de store ændringer. Men hvad skal der til for at sygehuset bliver den mest attraktive arbejdsplads? For det første er der stort behov for at skabe forandringer på sygehuset. For det andet skal udvikling ikke kun ske i få faggrupper og på direktionsgangen. Der skal ske en fælles udvikling, hvor alle medarbejdergrupper er sammen om at udvikle sygehuset til en attraktiv arbejdsplads. Vores afsæt er, at sygehusene har potentialet til at være gode kreative arbejdspladser, og at medarbejdere med et højt engagement giver god patientbehandling og god patientbehandling giver engagerede medarbejdere. Dette er forudsætningen for at kunne rekruttere, fastholde og skabe interesse for at arbejde i sundhedssektoren. Der kan laves nok så mange kampagner, opsøgende skolebesøg og særlige indsatser rettet mod bestemte segmenter for at rekruttere. Vores tilgang er, at grundlaget den gode arbejdsplads er forudsætningen for at sikre medarbejdere til fremtidens sundhedsarbejde. Vores afsæt sætter vi ikke til debat eller gør til genstand for diskussion igennem besvarelsen. Et afsæt, der kan være med til at bryde vanetænkning og komme med forslag til, hvorledes sygehusene gøres bedre som arbejdspladser. Forslag der alle retter sig mod alle medarbejdere på sygehusene! Løn er vigtig. Der er ingen tvivl om, at højere løn til medarbejderne vil have betydning i forhold til at sikre arbejdskraft til området. Vi har valgt ikke at gå ind i lønspørgsmålet her. Der er andre incitamenter end løn, der kan være med til at tiltrække og fastholde denne arbejdskraft. Besvarelsen giver sit bud på dette. Vi kunne have besvaret opgaven med en traditionel rekrutteringskampagne, men vi er af den overbevisning, at når der skal rekrutteres og fastholdes, sker det ikke igennem imagekampagner, men ved, at sygehuset kan tilbyde en god, spændende og udfordrende arbejdsplads. Det betyder, at vi tager et fokus på dyrk styrken.

7 DYRK STYRKEN 07 Dyrk styrken hos den enkelte og i fællesskabet! Når der i dag sættes nye initiativer i gang, er udgangspunktet oftest problemer. Problemfokusering betyder, at vi forsøger at lave det om, som ikke fungerer. Her fokuserer vi på det, der fungerer. Det som gør, at vi går på arbejde, og det som skaber en god arbejdsplads. Der skal skabes en vinderkultur med arbejdsglæde og motivation, hvor potentialet hos de enkelte medarbejdere udnyttes optimalt. Vi skal finde og dyrke styrken hos den enkelte og i fællesskabet. At dyrke og fokusere på styrken betyder anerkendelse, faglig og personlig stolthed, arbejdsglæde, vinderadfærd og motivation til at håndtere opgaver i dagligdagen. Vores tankesæt er, at ved at fokusere på styrker og signalere det som et gennemgående træk for sygehuset som arbejdsplads, vil det kunne tiltrække og fastholde medarbejdere. Med andre ord kan sygehuset profilere sig på dets styrker overfor både den enkelte medarbejder, fællesskabet og omverdenen, og ikke mindst gøre sig bemærket på det. Hvorfor ikke forestille sig, at man i fremtidige stillingsannoncer fokuserer på det pågældende sygehus styrker (indretning, design, arbejdsforhold mv.), og ikke mindst hvordan sygehuset vil styrke den enkeltes kompetencer med det formål konstant at udvikle medarbejderen. Denne markedsføring må dog aldrig ske på et falsk grundlag, men derimod på et troværdigt. Det vil kræve, at vi går fra ord til handling. Dette er et bud på, hvordan de somatiske og de psykiatriske sygehuse kan blive attraktive arbejdspladser, ved at styrke og finde det unikke hos hver enkelt medarbejder, og i det fællesskab som findes på sygehuset. Vi tror, at kun ved et konstant fokus på at finde og dyrke styrken hos både den enkelte og i fællesskabet, kan vi udvikle sygehuset som en arbejdsplads, som er i stand til at sikre tilgang af arbejdskraft til sundhedsområdet. Alle medarbejdere går på arbejde med forskellig motivation. En klarhed og forståelse for dette er vigtig. Lægerne har deres motivation, sygeplejerskerne en anden, social- og sundhedsassistenterne en tredje, portører, serviceassistenter og øvrige en helt fjerde. Hvis der ikke er åbenhed og klarhed over den enkeltes motivation, kan konsekvensen være usikkerhed og misforståelser. Ved at finde og dyrke styrken vil der kunne opnås en åbenhed og erkendelse og ikke mindst anerkendelse for den enkelte medarbejders motivationsgrundlag. Hermed dannes et helt andet grundlag for at udvikle sygehuset til en attraktiv arbejdsplads end den der er i dag. Patienten er altid i fokus Patienten er omdrejningspunktet for alt, hvad der sker på sygehuset. Enhver handling, investering, uddannelsesmæssig aktivitet og ombygning, bør i sidste ende kunne relateres til, at det giver en bedre patientbehandling og oplevelse.

8 DYRK STYRKEN 08 Derfor er omdrejningspunktet for denne besvarelse, sygehuset som en moderne arbejdsplads, der skaber det bedste forløb for hver enkelt patient. Vi mener, at det alene kan ske ved at tage udgangspunkt i de styrker sygehuset har som arbejdsplads, styrker hos den enkelte, i afdelinger og i fællesskabet. Hermed flyttes den nuværende arbejdspladskultur til en kultur der er mere anerkendende og motiverende. En kultur, hvor der gives plads til udvikling, innovation og mere nytænkning, baseret på sygehusets styrker. Udgangspunktet er at handle på nye måder og tage nye initiativer. Sygehuset skal udvikles på andre måder end i dag, og der skal læres af de erfaringer, der allerede er gjort på sygehusene og i andre brancher. Der skal gøres kort proces med de barrierer, der bremser udviklingen af sygehuset og forhindrer det i at blive en attraktiv arbejdsplads. Dette kan ske ved fremover at fokusere på styrkerne. Så udgangspunktet er: find dem, dyrk dem og profiler dem. Det er hjertet i opgaven!

9 DYRK STYRKEN 09 OM BESVARELSEN Besvarelsen er et indspil til: På den korte bane løsninger der kan implementeres allerede i morgen. På den lange bane det lange seje træk, hvor forslagene skal bearbejdes og modnes i forhold til det enkelte sygehus. Besvarelsen trækker 10 styrker frem, der kan gøre en forskel i processen med at sikre arbejdskraft til sygehuset. Der vil kunne findes og peges på flere styrker, og de vil være forskellige fra sygehus til sygehus afhængig af, hvor det enkelte sygehus er i sin udviklingsproces. Hver styrke er beskrevet i forhold til: Hvad styrken er find styrken. Hvad skal der gøres for at udvikle og styrke styrken dyrk styrken. Hvordan handlinger der styrker. Da der allerede er iværksat mange initiativer, bygger handlingerne videre på disse men i en ny ramme. For hver styrke er beskrevet en good-case og en bad-case for at vise eksempler på, hvad der konkret er blevet gjort og - ligeså vigtigt - hvad der ikke skal gøres. Alle cases er baseret på virkelige hændelser eller tiltag.

10 DYRK STYRKEN STYRKER DER GØR EN FORSKEL FIND DEM OG DYRK DEM Dyrk styrken hos den enkelte medarbejder Dyrk styrken i teamet Dyrk styrken i ledelsen Dyrk styrken i sygehuset som en stor arbejdsplads Dyrk styrken i fleksibel arbejdstilrettelæggelse Dyrk styrken hos patienterne Dyrk styrken i sygehusets design Dyrk styrken i viden om sundhed Dyrk styrken i sygehuset - som en vidensorganisation Dyrk styrken i teknologien

11 DYRK STYRKEN 11 DYRK STYRKEN HOS DEN ENKELTE MEDARBEJDER Find styrken Medarbejderne er den vigtigste ressource på sygehusene en fortærsket, banal, men stadig helt præcis formulering på, hvad der er nerven i sygehuset. På sygehuset er der mange kompetencer i spil og samspil. Der arbejder medarbejdere på sygehusene. Medarbejderne har meget forskellige uddannelser fra ikke-uddannede inden for nogle af servicefunktionerne til højt specialiserede læger med meget lang uddannelse. Der er mange forskellige karriereforløb, ønsker og drømme om faglig og arbejdsmæssig udvikling på et sygehus. Medarbejderne har mange forskellige motiver og mål med at gå på arbejde. Men for langt de fleste er det vigtigt at bidrage til, at patienterne får et godt forløb med pleje og behandling af høj kvalitet. Medarbejderne er sygehusets afgørende styrke. Uden medarbejderne er der intet sygehus. I dag ser vi på en række sygehuse, at medarbejderne forlader det som arbejdsplads og vælger at droppe helt ud af sundhedssektoren eller vælger at arbejde inden for det private sundhedsområde. Denne udvikling kan blive meget dyr for det offentlige sundhedsvæsen. Hver medarbejder skal ses som et talent, forstået som en person, der har en unik evne af enten faglig, personlig og/eller social karakter, og som har en forudsætning for at præstere noget særligt alene og sammen med andre. Det betyder et brud med den traditionelle tankegang om en meget hierarkisk faggruppetænkning til en ny tilgang, der fokuserer på brug og udvikling af personalet, og tager udgangspunkt i at se den enkelte medarbejder som fagperson og som menneske som et unikt talent. Dyrk styrken Der skal tages hånd om hver enkelt medarbejder. Hver medarbejder skal anerkendes for sin faglighed og have muligheder for at udvikle sig fagligt og personligt. Anerkendelse af hvad den enkelte medarbejder kan og udvikling af dette skal være kernen i den fremtidige sygehuskultur. Der skal skabes fokus på de individuelle styrker, viden og færdigheder. Medarbejderudvikling skal tænkes som talentudvikling. For at sikre medarbejdere til sygehusene på både kort og langt sigt er det afgørende at tilgangen fra ledelsens side til medarbejderne er: Hvad ønsker du dig af arbejdspladsen? Hvad er dine arbejdsmæssige mål, visioner og drømme?

12 DYRK STYRKEN 12 Ledelserne på sygehusene bliver nødt til aktivt at tage stilling til den situation, at medarbejderne stiller nye krav. At styrke medarbejderne kræver nytænkning og strategisk tænkning af sygehusets personalepolitik og de personalepolitiske aktiviteter. Det kræver også en klar vision om, at sygehuset vil sine medarbejdere, og at der er en stolthed ved at arbejde på sygehuset. Handlinger, der styrker Gør sygehusets vision fælles. Visionen skal konkretiseres for hver medarbejder og det skal sikres, at hver medarbejder bidrager til visionen. Lav en talentudviklingsplan for hver medarbejder, hvor den enkelte får papir på, hvilke planer der er aftalt for hans/hendes udvikling. Lav systematisk kompetenceudvikling for alle medarbejdere og sæt det i en strategisk sammenhæng med sygehuset udviklingsplaner. Giv den enkelte medarbejder indflydelse på arbejdsindhold, arbejdstilrettelæggelse, og arbejdstid. Udarbejd introduktionsprogram for nye medarbejdere lav makkerpar mellem den nyansatte og en erfaren medarbejder, og skab rammer for at parret kan holde sammen minimum 1 år. Good-case Udvikling af faglige profiler kan være medvirkende til at udvikle den enkelte medarbejder. En medicinsk afdeling har udviklet faglige profiler. Udgangspunktet var, at opgaverne skal løses af de medarbejdere, der er kompetente til dem. Udviklingssamtaler har afdækket, hvilke kompetencer den enkelte medarbejder har og hvad der skal udvikles. Udarbejdelsen af profiler gav nye opgavefordeling. Bad-case På en sygehusafdeling skulle social- og sundhedsassistenterne, som følge af en ledelsesbeslutning, gennemgå et 14 dages medicinkursus. Ved kursets afslutning fik de at vide, at de ikke behøvede at gå til eksamen i kurset, da de ikke skulle bruge den viden, de havde fået under kurset. Social- og sundhedsassistenter skal ikke have medicinopgaver på den afdeling, de er ansat på.

13 DYRK STYRKEN 13 DYRK STYRKEN I TEAMET Find styrken Et sygehus skal være hurtigt og effektivt, og ventetiden lav for både patienter og medarbejdere. Det, at man har mulighederne for at udføre sit arbejde hurtigt og effektivt, giver såvel patienter som pårørende præcis information om forløbet og medvirker til, at man opfatter sin arbejdsplads som god. På sygehuset er der mange faggrupper, der hver for sig bidrager til patientforløbene. Der skal således sættes mange forskellige fagligheder i spil for at kunne løfte de mange opgaver, der skal løses på et sygehus. For mange er en organisering i teams en oplagt løsning på dette. At arbejde i teams er at være fælles om opgaven og arbejde for fællesskabet. Det er i det tværfaglige samarbejde, at sygehusene udfolder deres styrke, og her der skabes synergi omkring opgaveløsningen. Der er mange funktioner og arbejdsgange, som skal spille sammen på et sygehus for at opnå en effektiv og god behandling af patienterne: Pleje, laboratorium, scanning og røntgen, patienttransport, rengøring, kost mv. Alle er brikker i en god patientbehandling og alle er afhængige af hinanden. Dyrk styrken Det er vigtigt, at de enkelte medarbejdere har tilstrækkelig viden om, hvad de forskellige faggrupper kan bidrage med i arbejdet med patienterne. Det er væsentligt at være opmærksom på, at personalesammensætningen passer til de opgaver, der skal varetages, således at den enkelte medarbejders kompetencer udnyttes bedst muligt med udvikling af faglig synergieffekt. Det er vigtigt at træne og tænke i teams. Teamarbejde kan forstås som den lille gruppe af medarbejdere på operationsstuen, eller teamet der har specialiseret sig i netop en behandlingsform eller sygdomsbillede. Men teamarbejde skal også forstås som det netværk af arbejdsrelationer, der er på sygehuse, hvor der er en afhængighed af hinandens arbejde. Det er vigtigt, at alle medarbejdere på et sygehus er bevidste om deres rolle i forhold til behandlingen af patienten og nødvendigheden af, at deres og de andres opgaver løses. F.eks. at der er en serviceassistent/portør til at køre patienten til undersøgelse fra sengeafsnittet på det tidspunkt, der er afsat tid i undersøgelsesrummet. Eller at der er hurtige og tilgængelige svar på testresultater, så man kan komme i gang med den relevante behandling. Mange steder arbejdes der i dag med accelererede patientforløb, der netop reducerer spildtiden i behandlingsforløbet. Organisering i teams er én af måderne, hvorpå man kan sikre sig, at man udnytter kompetencerne bedst muligt. Men det er også vigtigt at dyrke fællesskabsfølelsen og se sig selv som en del af sygehuset. Som en der har behov for andres hjælp, men også selv kan være en støtte.

14 DYRK STYRKEN 14 Handlinger, der styrker Sammensæt teams til at udføre opgaver ud fra konkrete overvejelser om, hvilke kompetencer der skal til for at løse opgaven hensigtsmæssigt. Etabler teammøder for at vedligeholde og udvikle forskellige teams. Systematiser teamtræning for at gøre teamarbejdet bedre. Nogle situationer kræver hurtig handling og sikker kommunikation mellem kolleger. Andre gange er det vigtigt af have klare aftaler og rollefordeling mellem sig. Skab fælles faglig læring i teamet fælles kurser, faglige temadage, fælles studieture, systematiseret læring i hverdagen. Opbyg et fælles sprog i teamet, på afdelingen og på sygehuset. Good-case I det medicinske Simulationscenter i Nordjylland kan man træne komplekse sygdomsforløb, akutberedskab, kommunikation og hjertestop. Træningen foregår i trygge omgivelser, hvor fejl aldrig bliver fatale, men kan justeres via refleksion og gentagelse patientsikkerhed, kompetenceudvikling og kvalitetssikring er nøgleordene. Læger og sygeplejersker er uddannede hver for sig, men arbejder sammen i teams i den kliniske hverdag. Som noget særligt giver Simulationscenteret mulighed for tværfaglig træning, altså at læger og sygeplejersker kan få rutine i de vanskelige situationer sammen. Bad-case På en række sygehuse er plejen organiseret efter det såkaldte rundeplejesystem. Her varetager social- og sundhedsassistenter den grundlæggende pleje omkring patienterne, rapporterer til sygeplejerskerne, der opdaterer journal, går stuegang og kommunikerer med lægerne, og melder tilbage til social- og sundhedsassistenterne. Et system med store muligheder for tab af viden og med kommunikationsproblemer samt ventetid på og mellem faggrupperne.

15 DYRK STYRKEN 15 DYRK STYRKEN I LEDELSEN Find styrken En ledelse, der brænder for at skabe et godt sygehus med patientbehandling af høj kvalitet og en spændende stærk arbejdsplads er helt afgørende for at kunne sikre arbejdskraft til sygehusene. Lederen på en sygehusafdeling står midt i uvejret i forhold til de krav og forventninger, der er til lederens afdeling. Det er en kampplads mellem faglig ledelse, de politiske krav fra regions- og landspolitikere og de daglige forventninger fra medarbejdere og patienter. På sygehusene er der i dag meget talentfulde ledelser, men der er også mange steder uklarhed om ledelsesrum og praktisering af en ledelsesstil, der ikke matcher, de krav der stilles til ledelse anno Styrken er, når der udfoldes talentfuld ledelse. En ledelse der formår at få alle ressourcer i spil og skabe engagement og begejstring for at være medarbejder på sygehuset. En ledelse der kommunikerer sygehusets vision og værdier tydeligt så de efterleves i hverdagen. Der, hvor der udfoldes god ledelse, kan der være ventelister til ledige jobs. Hvor der udfoldes dårlig ledelse, er der personaleflugt. Dyrk styrken Der skal ske en massiv indsats for at opkvalificere og udvikle ledelsen på sygehusene til at håndtere kravene og udfordringerne. Det gælder både for topledelsen og for alle, der har ledelsesopgaver på sygehusene. Ledelsesopgaven på et sygehus omfatter mange forskellige opgaver: Der skal tages hånd om nye behandlingsformer, økonomi, produktivitet, effektivitet, patienter, dokumentation, administration, personalepleje og udvikling, uddannelsesopgaver, ventelister, behandlingsgaranti mv. Alle opgaver er vigtige, og ledelsen skal have kompetencer til at sikre at de løses. Helt afgørende er at have et konstant fokus på personaleledelsesopgaven, for ellers kan en afdeling aldrig fungere og udvikle sig optimalt. Man skal erkende, at ledelse på et sygehus stiller særlige krav, fordi det er en offentlig institution, der yder velfærd. Velfærd opstår i mødet mellem mennesker i mødet mellem patienten og medarbejderen. Levering af velfærd og service må nødvendigvis være en håndholdt indsats. Der er derfor brug for at udvikle et selvstændigt værdigrundlag med klare udmeldinger om, hvilket ledelsesrum den enkelte leder har. Sygehuslederne skal naturligvis være professionelle som ledere, men de skal, netop fordi det handler om at lede velfærd, også have indsigt i faget. De skal udøve velfærdsledelse.

16 DYRK STYRKEN 16 Det er en central ledelsesopgave at skabe begejstring og anerkendelse for det arbejde, der udføres på sygehusene. Ledelsen skal flytte fokus fra begrænsninger til muligheder. Handlinger, der styrker Sæt ind med opkvalificering både i forhold til formel ledelsesuddannelse og med supervision af lederne. Definer velfærdsledelse hvilken linie og hvilke værdier lederne på sygehuset skal arbejde efter. Giv ledelsen konkrete redskaber til at understøtte ledelsesopgaverne. Det kan f.eks. være støtte til økonomiopgaver, administrative funktioner, personaleudvikling m.m. Giv plads til, at den enkelte leder kan erobre deres eget ledelsesrum, således at den enkelte afdeling kan udvikle sig, så den kommer på forkant med behandlingsformer og tilbud. Spot det gode lederemne. Det behøver nødvendigvis ikke at være de traditionelle faggrupper, der er selvskrevne til lederstillingerne. Good-case Talentfuld ledelse, der bruger hjerteblod på at få hver enkelt medarbejder til at bruge og udvikle sine kompetencer, kan findes mange steder. Indenfor psykiatrisk afdeling på et jysk sygehus, har lederen igangsat et projekt, der systematisk bruger og udvikler den enkelte medarbejders kompetencer og faglige ønsker. På afdelingen har social- og sundhedsassistenterne fået ansvar for aften- og nattevagt. Social- og sundhedsassistenterne er aldrig i tvivl om, at lederen bakker dem op og støtter dem i deres faglige udvikling. Bad-case En ortopæd-kirurgisk afdeling skulle sammenlægges og flyttes til et andet sygehus. På afdelingen arbejdede 20 social- og sundhedsassistenter. De havde gennem en årrække udviklet deres kompetencer og havde på afdelingen et meget bredt opgavefelt. Da afdelingen skulle flytte, meddelte lederen af den nye afdeling, at social- og sundhedsassistenterne ikke længere måtte varetage de opgaver, som de gennem mange år havde kvalificeret sig til og udført. Dette betød, at social- og sundhedsassistenterne valgte at søge til andre afdelinger. Den nye afdeling mistede således en lang række kompetente medarbejdere med mange års erfaring i specialet.

17 DYRK STYRKEN 17 DYRK STYRKEN I SYGEHUSET SOM EN STOR ARBEJDSPLADS Find styrken Sygehuset er en meget stor arbejdsplads. Laves der sammenligninger med private virksomheder, så er sygehusene i kategori med F.L. Smith, Danfoss, Novo Nordisk og andre af de store virksomheder i Danmark. Den store arbejdsplads har mulighed for en rummelighed og en fleksibilitet, der ikke er mulig for den lille. Den store arbejdsplads kan give medarbejderne tilbud og valgmuligheder, således at den enkelte kan få krav og ønsker til arbejdslivet og privatlivet til at harmonere. Vi taler i dag om særlige ønsker i de forskellige livsfaser; ønsker fra børnefamilien, seniorerne, de der tager uddannelse, og de der ikke kan arbejde på fuld kraft. Samtidig skal der også være muligheder og plads til dem, der vil arbejde meget i en periode for at realisere personlige, faglige eller økonomiske mål. Hver medarbejder har sine krav og ønsker til arbejdslivet, som der skal tages højde for og hånd om, og sygehuset skal kunne rumme mange forskellige medarbejdere. Det har sygehuset som stor arbejdsplads mulighed for. Det kræver en arbejdspladskultur med tolerance og omsorg. Sygehuset skal tænke hver enkelt ansat som værende ansat for livet. Tilbuddet fra sygehuset er netop livslang ansættelse. Det modsvares af, at den enkelte medarbejder udvikler sig og lever op til de krav, der stilles på sygehuset. Dyrk styrken Sygehuset som arbejdspladsen med de 1000 muligheder, skal udfoldes og markedsføres. Det er en central opgave for sygehuset hele tiden at være på forkant med hver enkelt medarbejders ønsker og krav til arbejdspladsen. Der er ikke råd til, at medarbejdere forlader sygehuset, fordi de ikke kan få opfyldt ønsker til faglig og personlig udvikling, eller fordi de ikke kan få arbejdsliv og familieliv til at hænge sammen. Mulighederne er lige for. De mange forskellige jobtyper giver medarbejderne mulighed for at se sig selv i et livslangt arbejdsforløb på sygehuset.

18 DYRK STYRKEN 18 Handlinger, der styrker Udvikl arbejdslivssamtaler, hvor hver enkelt medarbejder får mulighed for en samtale med en arbejdslivscoach, som kender til sygehusets muligheder og behov, og kan sammenstille disse med den enkelte medarbejders ønsker både af jobmæssig og uddannelsesmæssig karakter. Det kan f. eks. også være ønsker om anden arbejdstid. Hav fingeren på medarbejderens puls og vær et skridt foran medarbejderen i tilbud til nye opgaver, uddannelse og faglig opdatering. Gør HR-funktionen mere opsøgende og dynamisk. Der kan trækkes megen inspiration fra store private virksomheder f.eks. cv-bank, markedsplads for opgaver, jobbesøg, turnusordning for andre end læger, jobrotation m.m. Sørg for udveksling af erfaringer, metoder mm. imellem sygehusene/regionerne og internationalt for alle faggrupper. Det kan f.eks. ske som videndelingsmodel med venskabsafdeling, inspireret af tankegangen om venskabsbyer. Her besøger ledere og medarbejdere arbejdspladser der ligner deres egen, som inspiration til nye måder at løse opgaver på, samarbejde, patientbehandling m.m. Lav en markedsplads for opgaver. Her kan forskellige typer opgaver afsættes. Det kan være deltagelse i projekter, venteliste aktiviteter, udvikling af patientinformation, udvikling af nye arbejdstidsmodeller. En lang række opgaver kan udtænkes udbudt efter en markedspladsmodel. Det kan også give større gennemsigtighed i organisationen. Good-case En statslig arbejdsplads udbyder to gange om året markedsplads for sine udviklingsopgaver. Her bliver alle udviklingsopgaver udbudt og de enkelte medarbejdere kan selv byde ind på de opgaver, som de hver især finder interessante og udviklende. Bad-case Mange medarbejdere vælger at blive på den samme sygehusafdeling i mange år, fordi de på den specifikke afdeling har opnået en stor viden og kompetence, som de bruger i det daglige arbejde. Det betyder imidlertid, at de ikke kan flytte afdeling, da deres kompetencer og erfaringer ikke bliver anerkendt og brugt, hvis de skifter arbejdsplads. Særligt store problemer opstår der for disse medarbejdere i forbindelse med sygehusnedlæggelser og fusioner af afdelinger.

19 DYRK STYRKEN 19 DYRK STYRKEN I FLEKSIBEL ARBEJDSTILRETTELÆGGELSE Find styrken En lang række medarbejdere på sygehusene mener, at deres kompetencer og talenter kan bruges væsentligt bedre, end tilfældet er i dag. Det gælder for mange af faggrupperne. Lægerne varetager en række rutineopgaver og administrative opgaver, andre faggrupper godt kan varetage. Sygeplejerskerne og social- og sundhedsassistenterne varetager en række praktiske, tekniske og administrative funktioner, der kan varetages af andre samtidig med at de gerne vil varetage flere pleje- og behandlingsopgaver. For servicepersonalet gælder, at mange ønsker et udvidet opgavefelt. Der er således plads og rum for en ændret brug af medarbejderressourcerne på sygehusene. Styrken er at udfordre medarbejderne på deres kompetencer, sætte dem i spil i nye sammenhænge, for derigennem at øge indhold og udfordring i arbejdet. Det er en styrke at medarbejderne ved, at der er muligheder for at have afvekslende arbejde og udfordringer. Dyrk styrken Det er ikke ligegyldigt, hvem der sættes til at varetage de opgaver, som skal løses. Der skal nogle bestemte kompetencer til. De meget tydelige skel mellem de forskellige faggrupper, som der traditionelt er på sygehusene, kan ofte være en barriere for at opgaven bliver løst mest hensigtsmæssig. Sygehusene har store muligheder for at tænke i alternative organiseringer. Der er et stort potentiale i at få medarbejderne til at flytte sig rent fagligt og påtage sig opgaver, som også går ind over andre faggruppers traditionelle opgavefelt. De højt specialiserede medarbejdere skal kunne udnytte deres kompetencer. Det kan ske ved at afgive opgaver til andre faggrupper. Ved at tænke mere i, hvordan man smartest kan bemande opgaverne, kan man frigive ressourcer til mere. Ved en nedbrydning af de traditionelle faggruppeskel udviser ledelsen også en tillid til medarbejdernes faglige kunnen og kompetencer.

20 DYRK STYRKEN 20 Handlinger, der styrker Tænk opgaveløsning nedefra i job-hierakiet, hvor alle opgaver systematisk gennemgås ud fra en vurdering af hvilke kompetencer, der skal bruges og hvorledes det er mest hensigtsmæssigt at varetage opgaverne. Det er en luksus at kunne benytte de ressourcer man har til rådighed på en fleksibel og optimeret måde. Gennemgå afdelingens arbejdsopgaver med afklaring af medarbejdernes kompetencer og opgaver for øje, og få et grundlag for at revurdere arbejdsfordeling og samarbejde. Lær af erfaringerne fra andre sygehuse og afdelinger. Mange sygehuse har arbejdet med nye måder at organisere opgaver på. Tag kontakt og tag på besøg, helst flere fra en afdeling sammen. Sæt opgaver fra alle faggrupper i spil. Profiler sygehuset som et sted, der ikke hænger sig i gamle hierarkier og titler, men derimod et sted, hvor udvikling og faglighed er i centrum. Good-case På ortopædkirurgisk afdeling på Silkeborg Centralsygehus deltager serviceassistenter i teamet, der opererer. Her er der flyttet opgaver fra yngre læger til serviceassistenter. De varetager nu opgaver med at holde sårhager, men også med at klippe tråde, suge og brænde ved hofte-, knæ- og rygoperationer. Flytningen af opgaver giver mere afvekslende og udfordrende arbejde for serviceassistenterne og frigør tid til oplæring af yngre læger. Bad-case På en operationsafdeling er det social- og sundhedsassistenterne, der klargør patienterne. De må imidlertid ikke lægge kateter på patienterne. Når der skal lægges kateter, skal en sygeplejerske tilkaldes. Ofte er sygeplejersken i steril vask og skal afbryde det hun er i gang med for derpå at lægge kateter og igen gøre sig klar til sterilarbejdet. Det er en uhensigtsmæssig måde at organisere opgaverne på.

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

ET SUNDHEDSVÆSEN MED PATIENTEN I FOKUS

ET SUNDHEDSVÆSEN MED PATIENTEN I FOKUS ET SUNDHEDSVÆSEN MED PATIENTEN I FOKUS DSR S ANBEFALINGER TIL DE FÆLLES AKUTMODTAGELSER DSR S ANBEFALINGER TIL DE FÆLLES AKUTMODTAGELSER De fælles akutmodtagelser (FAM erne) er etableret for at højne kvaliteten

Læs mere

Sammenhængende patientforløb. et udviklingsfelt

Sammenhængende patientforløb. et udviklingsfelt Sammenhængende patientforløb et udviklingsfelt F o r o r d Sammenhængende patientforløb er en afgørende forudsætning for kvalitet og effektivitet i sundhedsvæsenet. Det kræver, at den enkelte patient

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Visioner for sygehusvæsenet i Region Sjælland 2020. Vi skaber fremtidens sygehusvæsen gennem sammenhæng og udvikling

Visioner for sygehusvæsenet i Region Sjælland 2020. Vi skaber fremtidens sygehusvæsen gennem sammenhæng og udvikling Visioner for sygehusvæsenet i Region Sjælland 2020 Vi skaber fremtidens sygehusvæsen gennem sammenhæng og udvikling 4 6 20 22 Vi skaber fremtidens sygehusvæsen gennem sammenhæng og udvikling Visioner Vi

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS)

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Herlev Hospital Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Strategi og udviklingsplan 2009-2012 Mission Vision DIMS er en højt specialiseret forsknings-, udviklings- og uddannelsesenhed vedrørende

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014

DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014 DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014 Dansk Sygeplejeråd er en fagforening med ambitioner. Vi flytter grænser i organisation, fag og samfund. Vi vil være en stærk og dynamisk

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

HELHED OG INDIVID STRATEGI MED VISION, VÆRDIER OG FOKUSOMRÅDER FOR BISPEBJERG OG FREDERIKSBERG HOSPITALER 2012-2015

HELHED OG INDIVID STRATEGI MED VISION, VÆRDIER OG FOKUSOMRÅDER FOR BISPEBJERG OG FREDERIKSBERG HOSPITALER 2012-2015 Strategi 2012-2015 Bispebjerg Hospital Frederiksberg Hospital HELHED OG INDIVID STRATEGI MED VISION, VÆRDIER OG FOKUSOMRÅDER FOR BISPEBJERG OG FREDERIKSBERG HOSPITALER 2012-2015 Region Hovedstaden 2 FORORD

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Serviceassistenterne i fokus

Serviceassistenterne i fokus Kost- og servicesektoren F O A F A G O G A R B E J D E Serviceassistenterne i fokus Konference 4 juni 2008 Sammendrag Redaktion: Mie Andsersen og Lone Kaufmann Politisk ansvarlig: Ann. Marie Liepke Layout:

Læs mere

Tal. med om. det! Mere kvalitet og bedre anvendelse af ressourcer i regionerne

Tal. med om. det! Mere kvalitet og bedre anvendelse af ressourcer i regionerne Tal med om det! Mere kvalitet og bedre anvendelse af ressourcer i regionerne 1 Mere kvalitet og bedre anvendelse af ressourcer - tal med om det! Denne folder skal give inspiration til dialog i regionernes

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE

PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE Den nuværende organisatoriske situation Lov om social service stiller krav om sammenhæng i den indsats som tilbydes borgerne i

Læs mere

Ishøj Kommunes personalepolitik

Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommune 1 Vi skal spille hinanden gode Der er mange forskellige arbejdspladser og medarbejdere i Ishøj Kommune. Derfor er det vigtigt med en fælles opfattelse af,

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel Det Sociale Kapitel - i Region Midtjylland Region Midtjylland Det Sociale Kapitel 1. FORORD OG FORMÅL Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag, MED- og Arbejdsmiljøaftalen samt Personalepolitikken

Læs mere

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1 Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående

Læs mere

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag.

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag. Skolens politikker Indhold Uddannelsespolitik o Pædagogisk og didaktisk fundament o Læringsmiljø Sundhedspolitik Personalepolitik o Politik for trivsel o Politik for kompetenceudvikling o Politik for ansættelse

Læs mere

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent!

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Hjernecenter Syd En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Vi sagde farvel til det private, den dag vi valgte at gå på arbejde Hjernecenter Syd

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Kompetencebehov i forhold til implementering og anvendelse af velfærdsteknologi

Kompetencebehov i forhold til implementering og anvendelse af velfærdsteknologi Kompetencebehov i forhold til implementering og anvendelse af velfærdsteknologi Praksisrettet og udfordrende efter og videreuddannelse i VIA Inge Kirstine Møller Madsen og Kirsten Roelsgaard videreuddannelse

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik

Slagelse Kommunes Personalepolitik Slagelse Kommunes Personalepolitik Side 2 Slagelse Kommunes Personalepolitik Forord Slagelse Kommune er en organisation, der med afsæt i værdigrundlaget, har fokus på at skabe attraktive arbejdspladser

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Praktikøvelser. ud fra praktikmål for social- og sundhedsassistenter. fra Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2.

Praktikøvelser. ud fra praktikmål for social- og sundhedsassistenter. fra Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Praktikøvelser fra Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2 ud fra praktikmål for social- og sundhedsassistenter Alle sidehenvisninger refererer til den trykte bog. Gads Forlag Praktikmål 1 Eleven

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

God rengøring kommer ikke af sig selv

God rengøring kommer ikke af sig selv God rengøring kommer ikke af sig selv Udvikling af bedre hygiejne og rengøringsmetoder på ældreområdet Rengøring har stor betydning for indeklimaet, hygiejnen og trivslen for både borgere og personale

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Indledning. Godkendt af Sundhed- og omsorgschef Kirstine Markvorsen efter høring i HMU den 11.09.2013. Revision foregår mindst hvert andet år.

Indledning. Godkendt af Sundhed- og omsorgschef Kirstine Markvorsen efter høring i HMU den 11.09.2013. Revision foregår mindst hvert andet år. 1 Indledning Stilling som Social- og sundhedshjælper og Social- og sundhedsassistent beskriver faggruppernes opgaver og ansvarsområder i Sundhed og Omsorg, Aarhus Kommune. Stillingsbeskrivelserne er struktureret

Læs mere

områder, som selvfølgelig er fremadrettet Virksomhedsplan 2014-2015

områder, som selvfølgelig er fremadrettet Virksomhedsplan 2014-2015 områder, som selvfølgelig er fremadrettet Virksomhedsplan 2014-2015 41 42 43 S Strategiarbejde Indsats navn Fysioterapi til personer med psykisk sygdom Hovedansvarlig Fysioterapeut Helen Andersen Strategitema

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

Danske Regioners oplæg til fremtidens akutberedskab bygger på følgende indsatsområder:

Danske Regioners oplæg til fremtidens akutberedskab bygger på følgende indsatsområder: N O T A T Debatoplæg: Fremtidens akutberedskab - fra vision til handling 20-04-2006 Sag nr. 06/398 Dokumentnr. 24261/06 Resume: Regionernes ambition er at skabe et sundhedsvæsen, som er internationalt

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Fredericia 15.09.2011. Principper for indførelse af teknologi i Fredericia Former Fremtiden

Fredericia 15.09.2011. Principper for indførelse af teknologi i Fredericia Former Fremtiden Fredericia 15.09.2011 Principper for indførelse af teknologi i Fredericia Former Fremtiden Principper for indførelse af teknologi i Fredericia Former Fremtiden Indhold Principper for indførelse af teknologi

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

DSR Kreds Hovedstaden. Fagidentitet

DSR Kreds Hovedstaden. Fagidentitet DSR Kreds Hovedstaden FagiDentiteten er UdFORdRet Behovet for at styrke den faglige identitet udspringer blandt andet af, at sygeplejerskers arbejdspladser er under konstante forandringer. der indføres

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE 010-2015 FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE LEJRE MUSIKSKOLES MISSION: At give den enkelte elev instrumentale og/eller vokale færdigheder, udvikle et universelt sprog, til personlig musikalsk udfoldelse, individuelt

Læs mere

VISION 2020. Vision, mission og strategi for Nordsjællands Hospital 2020

VISION 2020. Vision, mission og strategi for Nordsjællands Hospital 2020 Vision, mission og strategi for Nordsjællands Hospital 2020 Introduktion Med etablering af Nordsjællands Hospital i 2013 har vi samlet den sundhedsfaglige ekspertise i Nordsjælland for at sikre den bedst

Læs mere

IDEKATALOG TIL PATIENT- OG PÅRØRENDESAMARBEJDE

IDEKATALOG TIL PATIENT- OG PÅRØRENDESAMARBEJDE IDEKATALOG TIL PATIENT- OG PÅRØRENDESAMARBEJDE Idekatalog til patient- og pårørendesamarbejde Version 1, 3. juli 2014 Udgivet af DANSK SELSKAB FOR PATIENTSIKKERHED Juli 2014 Hvidovre Hospital Afsnit P610

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

KVALITET FØRST Patientsikkerhed og patientinddragelse Effektivitet og lighed i behandlingen - en kvalitetspolitik

KVALITET FØRST Patientsikkerhed og patientinddragelse Effektivitet og lighed i behandlingen - en kvalitetspolitik Region Hovedstaden KVALITET FØRST Patientsikkerhed og patientinddragelse Effektivitet og lighed i behandlingen - en kvalitetspolitik Region Hovedstaden kvalitetspolitik - 1 Hvorfor en kvalitetspolitik?

Læs mere

En god behandling begynder med en god dialog

En god behandling begynder med en god dialog En god behandling begynder med en god dialog På www.hejsundhedsvæsen.dk kan du finde flere eksempler på, hvad du kan spørge om. Du kan også finde inspiration, videoer, redskaber og gode råd fra fra læger,

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Den gode udskrivelse for den ældre medicinske patient

Den gode udskrivelse for den ældre medicinske patient Den gode udskrivelse for den ældre medicinske patient BRO, November 2013, Gruppe 2 Susanne Jørgensen, Koordinerende visitator i Høje Taastrup Kommune. Uddannet sygeplejerske Steen Jensen, Social og Sundhedsassistent

Læs mere

Det tager ca. 15-20 minutter at udfylde spørgeskemaet. Du bedes svare inden onsdag den 12. oktober 2011.

Det tager ca. 15-20 minutter at udfylde spørgeskemaet. Du bedes svare inden onsdag den 12. oktober 2011. Løbenr. REGION SYDDANMARK MEDARBEJDERTILFREDSHEDSUNDERSØGELSE 2011 Kære Vil du være med til at gøre din arbejdsplads i Region Syddanmark til en endnu bedre arbejdsplads? Så har

Læs mere

Jobcenter Hillerød Virksomhedsindsats 2015

Jobcenter Hillerød Virksomhedsindsats 2015 Jobcenter Hillerød Virksomhedsindsats 2015 20-05-2015 Vision Det er Jobcenter Hillerøds vision for samarbejdet med virksomhederne at: Jobcenter Hillerød er erhvervslivets foretrukne samarbejdspartner,

Læs mere

FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE

FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE Indledning Fagprofilen for ergo- og fysioterapeuter i Ikast-Brande Kommunes træningsområde er et samarbejdsredskab. Den danner

Læs mere

Omsorgsteknologi kan give mere tid til pleje i ældresektoren

Omsorgsteknologi kan give mere tid til pleje i ældresektoren Omsorgsteknologi kan give mere tid til pleje i ældresektoren Denne analyse er lavet af Rambøll Management for Ingeniørforeningen i Danmark, IDA. IDA har bedt Rambøll Management se nærmere på potentialet

Læs mere

Dette papir er udarbejdet med opbakning fra en enig styregruppe bag udviklingen af de sundhedsfaglige professionsbacheloruddannelser.

Dette papir er udarbejdet med opbakning fra en enig styregruppe bag udviklingen af de sundhedsfaglige professionsbacheloruddannelser. Notat Fælles om udvikling af de sundhedsfaglige professionsbacheloruddannelser Uddannelses- og Forskningsministeriet igangsatte ultimo 2014 et udviklingsprojekt med henblik på at sikre, at de sundhedsfaglige

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Resultataftale 2013 for Sygeplejen

Resultataftale 2013 for Sygeplejen Resultataftale 2013 for Sygeplejen Evaluering af resultataftalen og effektmålene for 2012. Vi har i 2012 arbejdet målrettet med præcisering af dokumentation. For at gøre journalen mere overskuelig og ensartet,

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik

Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik Det gode liv - det gode arbejdsliv Silkeborg Kommunes Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik indgår som et led i den overordnede personalepolitik.

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Børn og Unge. De 9 strategier

Børn og Unge. De 9 strategier Børn og Unge Børn og Unge De 9 strategier Århus Kommune Senest revideret februar 2010 Børn og Unge DE NI STRATEGIER Børn og Unge har opstillet ni strategier, der tilsammen skal sikre, at vi arbejder målrettet

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Aarhus Universitetshospital Uddannelsesrådet Indholdsfortegnelse Politik for grunduddannelsesområdet Aarhus Universitetshospital... 1 Formål med

Læs mere

I det følgende vil vi beskrive vores værdier samt hvordan de kommer til udtryk i praksis. Vi arbejder ud fra en tretrinsmodel.

I det følgende vil vi beskrive vores værdier samt hvordan de kommer til udtryk i praksis. Vi arbejder ud fra en tretrinsmodel. Ulvskovs værdigrundlag Menneskesyn Vi opfatter den unge som værende en aktiv medspiller i sit eget liv. Den unge besidder en indre drivkraft til at ændre sit liv (i en positiv retning). Den unge er som

Læs mere

Social- og sundhedsassistenter på sygehusene - en faglig ressource

Social- og sundhedsassistenter på sygehusene - en faglig ressource Social- og sundhedsassistenter på sygehusene - en faglig ressource Social- og sundhedssektoren, FOA Fag og Arbejde januar 2007 1 Social- og sundhedsassistenter kan løse flere opgaver på sygehusene Jeg

Læs mere

https://online4.safetynet.dk/odensekommune/questionnaire/questionnaireinternal.as...

https://online4.safetynet.dk/odensekommune/questionnaire/questionnaireinternal.as... Spørgeramme 01 Side 1 af 1 1-0-01 Arbejdets organisering og indhold De følgende spørgsmål handler om indhold og organisering af dine arbejdsopgaver Spørgeramme 01 Anonym Trivselsundersøgelse i Odense Kommune

Læs mere

PLads til forskellighed Etnisk Mangfoldighed

PLads til forskellighed Etnisk Mangfoldighed PLads til forskellighed Etnisk Mangfoldighed i ældreplejen Om Kurset Etnisk mangfoldighed i ældreplejen Plads til forskellighed - etnisk mangfoldighed i ældreplejen er et kursus udviklet i samarbejde mellem

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

SUNDHED OG OMSORG Sundhed Aarhus Kommune

SUNDHED OG OMSORG Sundhed Aarhus Kommune Mulige investeringer i det nære sundhedsvæsen De udfordringer, vi som kommune står overfor, når det kommer til udviklingen af det nære sundhedsvæsen, kan overordnet inddeles i tre grupper: 1) Udviklingen

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

Lægesekretær i et nyt perspektiv. ny faglig profil og ændrede opgaver

Lægesekretær i et nyt perspektiv. ny faglig profil og ændrede opgaver Lægesekretær i et nyt perspektiv ny faglig profil og ændrede opgaver Udgiver DL Patient Administration Kommunikation Oplag 5.000 ex. Tekst Helle Jørgensen (DJ) Foto Arkiv Layout Mind to Mind Tryk Grefta

Læs mere

Uanmeldt tilsyn på Stendyssehaven, Svendborg Kommune. Onsdag den 10.september 2008 fra kl. 14.00

Uanmeldt tilsyn på Stendyssehaven, Svendborg Kommune. Onsdag den 10.september 2008 fra kl. 14.00 TILSYNSRAPPORT Uanmeldt tilsyn på Stendyssehaven, Svendborg Kommune Onsdag den 10.september 2008 fra kl. 14.00 Indledning Vi har på vegne af Svendborg Kommune, sammen med en repræsentant her fra, aflagt

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

Det gode og aktive hverdagsliv. Aabenraa Kommunes politik for ældre

Det gode og aktive hverdagsliv. Aabenraa Kommunes politik for ældre Det gode og aktive hverdagsliv Aabenraa Kommunes politik for ældre Forord Kære læser! I Aabenraa Kommune har vi en vision om, at alle kommunens ældre borgere har mulighed for at leve et godt, aktivt og

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013 Strategi 2014-2016 Udfordringerne i perioden 2014 2016 Nye uddannelser I den kommende strategiperiode skal skolen implementere en ny erhvervsskolereform og dermed være med til at højne erhvervsuddannelsernes

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

VÆRDIGRUNDLAG FOR. Multimediehuset

VÆRDIGRUNDLAG FOR. Multimediehuset VÆRDIGRUNDLAG FOR Multimediehuset Århus Kommune Borgerservice og Biblioteker Værdigrundlag for Multimediehuset Århus Kommune Borgerservice og Biblioteker Udarbejdet i samarbejde med NIRAS Konsulenterne

Læs mere

Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge

Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge 25. marts 2015 Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge Danske Regioner, Kræftens Bekæmpelse, Danske Patienter, Overlægeforeningen og Yngre Læger vil sammen i dette oplæg og via efterfølgende

Læs mere

Sygeplejen. på Nykøbing F. Sygehus. Sammenhæng mellem patientforløb og sygeplejen - sygepleje gør en forskel

Sygeplejen. på Nykøbing F. Sygehus. Sammenhæng mellem patientforløb og sygeplejen - sygepleje gør en forskel Sygeplejen på Nykøbing F. Sygehus Sammenhæng mellem patientforløb og sygeplejen - sygepleje gør en forskel Bærende værdier for sygeplejen Det er vigtigt, at vi møder patienten med tillid, respekt og uden

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

HR- afdelingens strategi

HR- afdelingens strategi HR- afdelingens strategi 2011-2015 1 HR-afdelingens strategi 2011-15 HR-afdelingens strategi er et resultat af en løbende dialog med hovedområderne og drøftelser i afdelingen, og skal ses som en operationalisering

Læs mere

Arbejdsglæde i Hartmanns. Hartmanns A/S TEL +45 7020 0383 www.hartmanns.dk

Arbejdsglæde i Hartmanns. Hartmanns A/S TEL +45 7020 0383 www.hartmanns.dk Arbejdsglæde i Hartmanns Hartmanns A/S TEL +45 7020 0383 www.hartmanns.dk Side 1 Bedre leder end gennemsnittet? Hartmanns A/S TEL +45 7020 0383 www.hartmanns.dk Side 2 Blandt DKs Bedste arbejdspladser?

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere