DYRK STYRKEN. prisopgave om arbejdskraft i sundhedsvæsenet. Udarbejdet af FOA - Fag og Arbejde i samarbejde med innovationshuset Bindslev AS

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "DYRK STYRKEN. prisopgave om arbejdskraft i sundhedsvæsenet. Udarbejdet af FOA - Fag og Arbejde i samarbejde med innovationshuset Bindslev AS"

Transkript

1 DYRK STYRKEN prisopgave om arbejdskraft i sundhedsvæsenet Udarbejdet af FOA - Fag og Arbejde i samarbejde med innovationshuset Bindslev AS

2 DYRK STYRKEN prisopgave om arbejdskraft i sundhedsvæsenet Redaktion: Claus Cornelius, Mie Andersen, FOA og Dorthe Petersen, Innovationshuset Bindslev AS Politisk ansvarlig: Karen Stæhr og Ann.Marie Liepke Tryk: FOA-tryk

3 DYRK STYRKEN 03 Når du vil have bygget et skib, skal du ikke kalde folk sammen for at samle tømmer. Du skal ikke uddele opgaver eller delegere arbejdet. Du skal vække deres længsel efter det store åbne hav. Antoine de Saint-Exupéry

4

5 DYRK STYRKEN 05 DYRK STYRKERNE I SUNDHEDSVÆSNET. Danske Regioner udskrev i januar 2008 prisopgaven Hvordan sikres der tilstrækkeligt med kvalificeret arbejdskraft i sundhedsvæsenet. FOA tog i mod udfordringen og har udarbejdet besvarelsen Dyrk styrken i et samarbejde med Innovationshuset Bindslev AS. Dyrk styrken fik 2. prisen i den stort anlagt prisopgave, som Danske Regioner uddelte i forbindelse med Danske Regioners generalforsamling den 10. april Dyrk styrken peger på 10 forskellige styrker sygehusene har, og giver 50 konkrete bud på handlinger som kan styrke sygehusene som en attraktiv arbejdsplads. Danske Regioners bedømmelsesudvalget har begrundet prisen blandt andet med, at bidraget vidner om et bredt kendskab til sundhedsvæsenet som arbejdsplads og indsigt i det som optager medarbejderne. Udvalget siger yderligere, at besvarelsen er et potent indspark i forhold til rekrutteringsudfordringen med den filosofi, at man kan markedsføre arbejdspladsen på dens styrker og derigennem tiltrække og fastholde medarbejdere. I FOA er vi meget glade for, at vores arbejdsgivere med prisen anerkender, at FOA har noget at byde på, når vi snakker om udvikling af fremtiden offentlige arbejdsplads. Vi vil gerne være med til at udvikle fremtidens sundhedsvæsen, så det bliver gode attraktive arbejdspladser. Vi skal skabe arbejdspladser, der tager hensyn til den enkelte og skaber en arbejdsplads for livet, tilpasset sygehusets og medarbejderens behov. Vi håber, at mange sygehuse griber fat i ideerne og de konkrete handlingsforslag fra Dyrk Styrken og skaber arbejdspladser der er endnu bedre end i dag. På FOA Fag og Arbejdes vegne Karen Stæhr sektorformand for social- og sundhed Ann. Marie Liepke sektorformand for kost og service

6 DYRK STYRKEN 06 SYGEHUSET ER RAMMEN OM LIV OG DØD Sygehuset er blændende succeser og katastrofale fejl. Sygehuset er landet største arbejdsplads. På sygehuset udfolder en lang række forskellige faggrupper deres faglighed. Ingen er i tvivl om, hvad et sygehus er, og hvorfor vi har det. Sygehuset er således ikke en ligegyldig arbejdsplads. Den er vigtig, kendt, markant og en af hjørnestenene i velfærdssamfundet. Forhold som bør gøre sygehuset til en attraktiv arbejdsplads. Hvad skal der til for at gøre sygehuset til en attraktiv arbejdsplads? Hvorfor er sygehuset ikke den mest attraktive arbejdsplads? Dette spørgsmål er stillet rigtig mange gange, og der er igennem de seneste år udviklet et væld af helhjertede og halvhjertede initiativer uden at der er sket de store ændringer. Men hvad skal der til for at sygehuset bliver den mest attraktive arbejdsplads? For det første er der stort behov for at skabe forandringer på sygehuset. For det andet skal udvikling ikke kun ske i få faggrupper og på direktionsgangen. Der skal ske en fælles udvikling, hvor alle medarbejdergrupper er sammen om at udvikle sygehuset til en attraktiv arbejdsplads. Vores afsæt er, at sygehusene har potentialet til at være gode kreative arbejdspladser, og at medarbejdere med et højt engagement giver god patientbehandling og god patientbehandling giver engagerede medarbejdere. Dette er forudsætningen for at kunne rekruttere, fastholde og skabe interesse for at arbejde i sundhedssektoren. Der kan laves nok så mange kampagner, opsøgende skolebesøg og særlige indsatser rettet mod bestemte segmenter for at rekruttere. Vores tilgang er, at grundlaget den gode arbejdsplads er forudsætningen for at sikre medarbejdere til fremtidens sundhedsarbejde. Vores afsæt sætter vi ikke til debat eller gør til genstand for diskussion igennem besvarelsen. Et afsæt, der kan være med til at bryde vanetænkning og komme med forslag til, hvorledes sygehusene gøres bedre som arbejdspladser. Forslag der alle retter sig mod alle medarbejdere på sygehusene! Løn er vigtig. Der er ingen tvivl om, at højere løn til medarbejderne vil have betydning i forhold til at sikre arbejdskraft til området. Vi har valgt ikke at gå ind i lønspørgsmålet her. Der er andre incitamenter end løn, der kan være med til at tiltrække og fastholde denne arbejdskraft. Besvarelsen giver sit bud på dette. Vi kunne have besvaret opgaven med en traditionel rekrutteringskampagne, men vi er af den overbevisning, at når der skal rekrutteres og fastholdes, sker det ikke igennem imagekampagner, men ved, at sygehuset kan tilbyde en god, spændende og udfordrende arbejdsplads. Det betyder, at vi tager et fokus på dyrk styrken.

7 DYRK STYRKEN 07 Dyrk styrken hos den enkelte og i fællesskabet! Når der i dag sættes nye initiativer i gang, er udgangspunktet oftest problemer. Problemfokusering betyder, at vi forsøger at lave det om, som ikke fungerer. Her fokuserer vi på det, der fungerer. Det som gør, at vi går på arbejde, og det som skaber en god arbejdsplads. Der skal skabes en vinderkultur med arbejdsglæde og motivation, hvor potentialet hos de enkelte medarbejdere udnyttes optimalt. Vi skal finde og dyrke styrken hos den enkelte og i fællesskabet. At dyrke og fokusere på styrken betyder anerkendelse, faglig og personlig stolthed, arbejdsglæde, vinderadfærd og motivation til at håndtere opgaver i dagligdagen. Vores tankesæt er, at ved at fokusere på styrker og signalere det som et gennemgående træk for sygehuset som arbejdsplads, vil det kunne tiltrække og fastholde medarbejdere. Med andre ord kan sygehuset profilere sig på dets styrker overfor både den enkelte medarbejder, fællesskabet og omverdenen, og ikke mindst gøre sig bemærket på det. Hvorfor ikke forestille sig, at man i fremtidige stillingsannoncer fokuserer på det pågældende sygehus styrker (indretning, design, arbejdsforhold mv.), og ikke mindst hvordan sygehuset vil styrke den enkeltes kompetencer med det formål konstant at udvikle medarbejderen. Denne markedsføring må dog aldrig ske på et falsk grundlag, men derimod på et troværdigt. Det vil kræve, at vi går fra ord til handling. Dette er et bud på, hvordan de somatiske og de psykiatriske sygehuse kan blive attraktive arbejdspladser, ved at styrke og finde det unikke hos hver enkelt medarbejder, og i det fællesskab som findes på sygehuset. Vi tror, at kun ved et konstant fokus på at finde og dyrke styrken hos både den enkelte og i fællesskabet, kan vi udvikle sygehuset som en arbejdsplads, som er i stand til at sikre tilgang af arbejdskraft til sundhedsområdet. Alle medarbejdere går på arbejde med forskellig motivation. En klarhed og forståelse for dette er vigtig. Lægerne har deres motivation, sygeplejerskerne en anden, social- og sundhedsassistenterne en tredje, portører, serviceassistenter og øvrige en helt fjerde. Hvis der ikke er åbenhed og klarhed over den enkeltes motivation, kan konsekvensen være usikkerhed og misforståelser. Ved at finde og dyrke styrken vil der kunne opnås en åbenhed og erkendelse og ikke mindst anerkendelse for den enkelte medarbejders motivationsgrundlag. Hermed dannes et helt andet grundlag for at udvikle sygehuset til en attraktiv arbejdsplads end den der er i dag. Patienten er altid i fokus Patienten er omdrejningspunktet for alt, hvad der sker på sygehuset. Enhver handling, investering, uddannelsesmæssig aktivitet og ombygning, bør i sidste ende kunne relateres til, at det giver en bedre patientbehandling og oplevelse.

8 DYRK STYRKEN 08 Derfor er omdrejningspunktet for denne besvarelse, sygehuset som en moderne arbejdsplads, der skaber det bedste forløb for hver enkelt patient. Vi mener, at det alene kan ske ved at tage udgangspunkt i de styrker sygehuset har som arbejdsplads, styrker hos den enkelte, i afdelinger og i fællesskabet. Hermed flyttes den nuværende arbejdspladskultur til en kultur der er mere anerkendende og motiverende. En kultur, hvor der gives plads til udvikling, innovation og mere nytænkning, baseret på sygehusets styrker. Udgangspunktet er at handle på nye måder og tage nye initiativer. Sygehuset skal udvikles på andre måder end i dag, og der skal læres af de erfaringer, der allerede er gjort på sygehusene og i andre brancher. Der skal gøres kort proces med de barrierer, der bremser udviklingen af sygehuset og forhindrer det i at blive en attraktiv arbejdsplads. Dette kan ske ved fremover at fokusere på styrkerne. Så udgangspunktet er: find dem, dyrk dem og profiler dem. Det er hjertet i opgaven!

9 DYRK STYRKEN 09 OM BESVARELSEN Besvarelsen er et indspil til: På den korte bane løsninger der kan implementeres allerede i morgen. På den lange bane det lange seje træk, hvor forslagene skal bearbejdes og modnes i forhold til det enkelte sygehus. Besvarelsen trækker 10 styrker frem, der kan gøre en forskel i processen med at sikre arbejdskraft til sygehuset. Der vil kunne findes og peges på flere styrker, og de vil være forskellige fra sygehus til sygehus afhængig af, hvor det enkelte sygehus er i sin udviklingsproces. Hver styrke er beskrevet i forhold til: Hvad styrken er find styrken. Hvad skal der gøres for at udvikle og styrke styrken dyrk styrken. Hvordan handlinger der styrker. Da der allerede er iværksat mange initiativer, bygger handlingerne videre på disse men i en ny ramme. For hver styrke er beskrevet en good-case og en bad-case for at vise eksempler på, hvad der konkret er blevet gjort og - ligeså vigtigt - hvad der ikke skal gøres. Alle cases er baseret på virkelige hændelser eller tiltag.

10 DYRK STYRKEN STYRKER DER GØR EN FORSKEL FIND DEM OG DYRK DEM Dyrk styrken hos den enkelte medarbejder Dyrk styrken i teamet Dyrk styrken i ledelsen Dyrk styrken i sygehuset som en stor arbejdsplads Dyrk styrken i fleksibel arbejdstilrettelæggelse Dyrk styrken hos patienterne Dyrk styrken i sygehusets design Dyrk styrken i viden om sundhed Dyrk styrken i sygehuset - som en vidensorganisation Dyrk styrken i teknologien

11 DYRK STYRKEN 11 DYRK STYRKEN HOS DEN ENKELTE MEDARBEJDER Find styrken Medarbejderne er den vigtigste ressource på sygehusene en fortærsket, banal, men stadig helt præcis formulering på, hvad der er nerven i sygehuset. På sygehuset er der mange kompetencer i spil og samspil. Der arbejder medarbejdere på sygehusene. Medarbejderne har meget forskellige uddannelser fra ikke-uddannede inden for nogle af servicefunktionerne til højt specialiserede læger med meget lang uddannelse. Der er mange forskellige karriereforløb, ønsker og drømme om faglig og arbejdsmæssig udvikling på et sygehus. Medarbejderne har mange forskellige motiver og mål med at gå på arbejde. Men for langt de fleste er det vigtigt at bidrage til, at patienterne får et godt forløb med pleje og behandling af høj kvalitet. Medarbejderne er sygehusets afgørende styrke. Uden medarbejderne er der intet sygehus. I dag ser vi på en række sygehuse, at medarbejderne forlader det som arbejdsplads og vælger at droppe helt ud af sundhedssektoren eller vælger at arbejde inden for det private sundhedsområde. Denne udvikling kan blive meget dyr for det offentlige sundhedsvæsen. Hver medarbejder skal ses som et talent, forstået som en person, der har en unik evne af enten faglig, personlig og/eller social karakter, og som har en forudsætning for at præstere noget særligt alene og sammen med andre. Det betyder et brud med den traditionelle tankegang om en meget hierarkisk faggruppetænkning til en ny tilgang, der fokuserer på brug og udvikling af personalet, og tager udgangspunkt i at se den enkelte medarbejder som fagperson og som menneske som et unikt talent. Dyrk styrken Der skal tages hånd om hver enkelt medarbejder. Hver medarbejder skal anerkendes for sin faglighed og have muligheder for at udvikle sig fagligt og personligt. Anerkendelse af hvad den enkelte medarbejder kan og udvikling af dette skal være kernen i den fremtidige sygehuskultur. Der skal skabes fokus på de individuelle styrker, viden og færdigheder. Medarbejderudvikling skal tænkes som talentudvikling. For at sikre medarbejdere til sygehusene på både kort og langt sigt er det afgørende at tilgangen fra ledelsens side til medarbejderne er: Hvad ønsker du dig af arbejdspladsen? Hvad er dine arbejdsmæssige mål, visioner og drømme?

12 DYRK STYRKEN 12 Ledelserne på sygehusene bliver nødt til aktivt at tage stilling til den situation, at medarbejderne stiller nye krav. At styrke medarbejderne kræver nytænkning og strategisk tænkning af sygehusets personalepolitik og de personalepolitiske aktiviteter. Det kræver også en klar vision om, at sygehuset vil sine medarbejdere, og at der er en stolthed ved at arbejde på sygehuset. Handlinger, der styrker Gør sygehusets vision fælles. Visionen skal konkretiseres for hver medarbejder og det skal sikres, at hver medarbejder bidrager til visionen. Lav en talentudviklingsplan for hver medarbejder, hvor den enkelte får papir på, hvilke planer der er aftalt for hans/hendes udvikling. Lav systematisk kompetenceudvikling for alle medarbejdere og sæt det i en strategisk sammenhæng med sygehuset udviklingsplaner. Giv den enkelte medarbejder indflydelse på arbejdsindhold, arbejdstilrettelæggelse, og arbejdstid. Udarbejd introduktionsprogram for nye medarbejdere lav makkerpar mellem den nyansatte og en erfaren medarbejder, og skab rammer for at parret kan holde sammen minimum 1 år. Good-case Udvikling af faglige profiler kan være medvirkende til at udvikle den enkelte medarbejder. En medicinsk afdeling har udviklet faglige profiler. Udgangspunktet var, at opgaverne skal løses af de medarbejdere, der er kompetente til dem. Udviklingssamtaler har afdækket, hvilke kompetencer den enkelte medarbejder har og hvad der skal udvikles. Udarbejdelsen af profiler gav nye opgavefordeling. Bad-case På en sygehusafdeling skulle social- og sundhedsassistenterne, som følge af en ledelsesbeslutning, gennemgå et 14 dages medicinkursus. Ved kursets afslutning fik de at vide, at de ikke behøvede at gå til eksamen i kurset, da de ikke skulle bruge den viden, de havde fået under kurset. Social- og sundhedsassistenter skal ikke have medicinopgaver på den afdeling, de er ansat på.

13 DYRK STYRKEN 13 DYRK STYRKEN I TEAMET Find styrken Et sygehus skal være hurtigt og effektivt, og ventetiden lav for både patienter og medarbejdere. Det, at man har mulighederne for at udføre sit arbejde hurtigt og effektivt, giver såvel patienter som pårørende præcis information om forløbet og medvirker til, at man opfatter sin arbejdsplads som god. På sygehuset er der mange faggrupper, der hver for sig bidrager til patientforløbene. Der skal således sættes mange forskellige fagligheder i spil for at kunne løfte de mange opgaver, der skal løses på et sygehus. For mange er en organisering i teams en oplagt løsning på dette. At arbejde i teams er at være fælles om opgaven og arbejde for fællesskabet. Det er i det tværfaglige samarbejde, at sygehusene udfolder deres styrke, og her der skabes synergi omkring opgaveløsningen. Der er mange funktioner og arbejdsgange, som skal spille sammen på et sygehus for at opnå en effektiv og god behandling af patienterne: Pleje, laboratorium, scanning og røntgen, patienttransport, rengøring, kost mv. Alle er brikker i en god patientbehandling og alle er afhængige af hinanden. Dyrk styrken Det er vigtigt, at de enkelte medarbejdere har tilstrækkelig viden om, hvad de forskellige faggrupper kan bidrage med i arbejdet med patienterne. Det er væsentligt at være opmærksom på, at personalesammensætningen passer til de opgaver, der skal varetages, således at den enkelte medarbejders kompetencer udnyttes bedst muligt med udvikling af faglig synergieffekt. Det er vigtigt at træne og tænke i teams. Teamarbejde kan forstås som den lille gruppe af medarbejdere på operationsstuen, eller teamet der har specialiseret sig i netop en behandlingsform eller sygdomsbillede. Men teamarbejde skal også forstås som det netværk af arbejdsrelationer, der er på sygehuse, hvor der er en afhængighed af hinandens arbejde. Det er vigtigt, at alle medarbejdere på et sygehus er bevidste om deres rolle i forhold til behandlingen af patienten og nødvendigheden af, at deres og de andres opgaver løses. F.eks. at der er en serviceassistent/portør til at køre patienten til undersøgelse fra sengeafsnittet på det tidspunkt, der er afsat tid i undersøgelsesrummet. Eller at der er hurtige og tilgængelige svar på testresultater, så man kan komme i gang med den relevante behandling. Mange steder arbejdes der i dag med accelererede patientforløb, der netop reducerer spildtiden i behandlingsforløbet. Organisering i teams er én af måderne, hvorpå man kan sikre sig, at man udnytter kompetencerne bedst muligt. Men det er også vigtigt at dyrke fællesskabsfølelsen og se sig selv som en del af sygehuset. Som en der har behov for andres hjælp, men også selv kan være en støtte.

14 DYRK STYRKEN 14 Handlinger, der styrker Sammensæt teams til at udføre opgaver ud fra konkrete overvejelser om, hvilke kompetencer der skal til for at løse opgaven hensigtsmæssigt. Etabler teammøder for at vedligeholde og udvikle forskellige teams. Systematiser teamtræning for at gøre teamarbejdet bedre. Nogle situationer kræver hurtig handling og sikker kommunikation mellem kolleger. Andre gange er det vigtigt af have klare aftaler og rollefordeling mellem sig. Skab fælles faglig læring i teamet fælles kurser, faglige temadage, fælles studieture, systematiseret læring i hverdagen. Opbyg et fælles sprog i teamet, på afdelingen og på sygehuset. Good-case I det medicinske Simulationscenter i Nordjylland kan man træne komplekse sygdomsforløb, akutberedskab, kommunikation og hjertestop. Træningen foregår i trygge omgivelser, hvor fejl aldrig bliver fatale, men kan justeres via refleksion og gentagelse patientsikkerhed, kompetenceudvikling og kvalitetssikring er nøgleordene. Læger og sygeplejersker er uddannede hver for sig, men arbejder sammen i teams i den kliniske hverdag. Som noget særligt giver Simulationscenteret mulighed for tværfaglig træning, altså at læger og sygeplejersker kan få rutine i de vanskelige situationer sammen. Bad-case På en række sygehuse er plejen organiseret efter det såkaldte rundeplejesystem. Her varetager social- og sundhedsassistenter den grundlæggende pleje omkring patienterne, rapporterer til sygeplejerskerne, der opdaterer journal, går stuegang og kommunikerer med lægerne, og melder tilbage til social- og sundhedsassistenterne. Et system med store muligheder for tab af viden og med kommunikationsproblemer samt ventetid på og mellem faggrupperne.

15 DYRK STYRKEN 15 DYRK STYRKEN I LEDELSEN Find styrken En ledelse, der brænder for at skabe et godt sygehus med patientbehandling af høj kvalitet og en spændende stærk arbejdsplads er helt afgørende for at kunne sikre arbejdskraft til sygehusene. Lederen på en sygehusafdeling står midt i uvejret i forhold til de krav og forventninger, der er til lederens afdeling. Det er en kampplads mellem faglig ledelse, de politiske krav fra regions- og landspolitikere og de daglige forventninger fra medarbejdere og patienter. På sygehusene er der i dag meget talentfulde ledelser, men der er også mange steder uklarhed om ledelsesrum og praktisering af en ledelsesstil, der ikke matcher, de krav der stilles til ledelse anno Styrken er, når der udfoldes talentfuld ledelse. En ledelse der formår at få alle ressourcer i spil og skabe engagement og begejstring for at være medarbejder på sygehuset. En ledelse der kommunikerer sygehusets vision og værdier tydeligt så de efterleves i hverdagen. Der, hvor der udfoldes god ledelse, kan der være ventelister til ledige jobs. Hvor der udfoldes dårlig ledelse, er der personaleflugt. Dyrk styrken Der skal ske en massiv indsats for at opkvalificere og udvikle ledelsen på sygehusene til at håndtere kravene og udfordringerne. Det gælder både for topledelsen og for alle, der har ledelsesopgaver på sygehusene. Ledelsesopgaven på et sygehus omfatter mange forskellige opgaver: Der skal tages hånd om nye behandlingsformer, økonomi, produktivitet, effektivitet, patienter, dokumentation, administration, personalepleje og udvikling, uddannelsesopgaver, ventelister, behandlingsgaranti mv. Alle opgaver er vigtige, og ledelsen skal have kompetencer til at sikre at de løses. Helt afgørende er at have et konstant fokus på personaleledelsesopgaven, for ellers kan en afdeling aldrig fungere og udvikle sig optimalt. Man skal erkende, at ledelse på et sygehus stiller særlige krav, fordi det er en offentlig institution, der yder velfærd. Velfærd opstår i mødet mellem mennesker i mødet mellem patienten og medarbejderen. Levering af velfærd og service må nødvendigvis være en håndholdt indsats. Der er derfor brug for at udvikle et selvstændigt værdigrundlag med klare udmeldinger om, hvilket ledelsesrum den enkelte leder har. Sygehuslederne skal naturligvis være professionelle som ledere, men de skal, netop fordi det handler om at lede velfærd, også have indsigt i faget. De skal udøve velfærdsledelse.

16 DYRK STYRKEN 16 Det er en central ledelsesopgave at skabe begejstring og anerkendelse for det arbejde, der udføres på sygehusene. Ledelsen skal flytte fokus fra begrænsninger til muligheder. Handlinger, der styrker Sæt ind med opkvalificering både i forhold til formel ledelsesuddannelse og med supervision af lederne. Definer velfærdsledelse hvilken linie og hvilke værdier lederne på sygehuset skal arbejde efter. Giv ledelsen konkrete redskaber til at understøtte ledelsesopgaverne. Det kan f.eks. være støtte til økonomiopgaver, administrative funktioner, personaleudvikling m.m. Giv plads til, at den enkelte leder kan erobre deres eget ledelsesrum, således at den enkelte afdeling kan udvikle sig, så den kommer på forkant med behandlingsformer og tilbud. Spot det gode lederemne. Det behøver nødvendigvis ikke at være de traditionelle faggrupper, der er selvskrevne til lederstillingerne. Good-case Talentfuld ledelse, der bruger hjerteblod på at få hver enkelt medarbejder til at bruge og udvikle sine kompetencer, kan findes mange steder. Indenfor psykiatrisk afdeling på et jysk sygehus, har lederen igangsat et projekt, der systematisk bruger og udvikler den enkelte medarbejders kompetencer og faglige ønsker. På afdelingen har social- og sundhedsassistenterne fået ansvar for aften- og nattevagt. Social- og sundhedsassistenterne er aldrig i tvivl om, at lederen bakker dem op og støtter dem i deres faglige udvikling. Bad-case En ortopæd-kirurgisk afdeling skulle sammenlægges og flyttes til et andet sygehus. På afdelingen arbejdede 20 social- og sundhedsassistenter. De havde gennem en årrække udviklet deres kompetencer og havde på afdelingen et meget bredt opgavefelt. Da afdelingen skulle flytte, meddelte lederen af den nye afdeling, at social- og sundhedsassistenterne ikke længere måtte varetage de opgaver, som de gennem mange år havde kvalificeret sig til og udført. Dette betød, at social- og sundhedsassistenterne valgte at søge til andre afdelinger. Den nye afdeling mistede således en lang række kompetente medarbejdere med mange års erfaring i specialet.

17 DYRK STYRKEN 17 DYRK STYRKEN I SYGEHUSET SOM EN STOR ARBEJDSPLADS Find styrken Sygehuset er en meget stor arbejdsplads. Laves der sammenligninger med private virksomheder, så er sygehusene i kategori med F.L. Smith, Danfoss, Novo Nordisk og andre af de store virksomheder i Danmark. Den store arbejdsplads har mulighed for en rummelighed og en fleksibilitet, der ikke er mulig for den lille. Den store arbejdsplads kan give medarbejderne tilbud og valgmuligheder, således at den enkelte kan få krav og ønsker til arbejdslivet og privatlivet til at harmonere. Vi taler i dag om særlige ønsker i de forskellige livsfaser; ønsker fra børnefamilien, seniorerne, de der tager uddannelse, og de der ikke kan arbejde på fuld kraft. Samtidig skal der også være muligheder og plads til dem, der vil arbejde meget i en periode for at realisere personlige, faglige eller økonomiske mål. Hver medarbejder har sine krav og ønsker til arbejdslivet, som der skal tages højde for og hånd om, og sygehuset skal kunne rumme mange forskellige medarbejdere. Det har sygehuset som stor arbejdsplads mulighed for. Det kræver en arbejdspladskultur med tolerance og omsorg. Sygehuset skal tænke hver enkelt ansat som værende ansat for livet. Tilbuddet fra sygehuset er netop livslang ansættelse. Det modsvares af, at den enkelte medarbejder udvikler sig og lever op til de krav, der stilles på sygehuset. Dyrk styrken Sygehuset som arbejdspladsen med de 1000 muligheder, skal udfoldes og markedsføres. Det er en central opgave for sygehuset hele tiden at være på forkant med hver enkelt medarbejders ønsker og krav til arbejdspladsen. Der er ikke råd til, at medarbejdere forlader sygehuset, fordi de ikke kan få opfyldt ønsker til faglig og personlig udvikling, eller fordi de ikke kan få arbejdsliv og familieliv til at hænge sammen. Mulighederne er lige for. De mange forskellige jobtyper giver medarbejderne mulighed for at se sig selv i et livslangt arbejdsforløb på sygehuset.

18 DYRK STYRKEN 18 Handlinger, der styrker Udvikl arbejdslivssamtaler, hvor hver enkelt medarbejder får mulighed for en samtale med en arbejdslivscoach, som kender til sygehusets muligheder og behov, og kan sammenstille disse med den enkelte medarbejders ønsker både af jobmæssig og uddannelsesmæssig karakter. Det kan f. eks. også være ønsker om anden arbejdstid. Hav fingeren på medarbejderens puls og vær et skridt foran medarbejderen i tilbud til nye opgaver, uddannelse og faglig opdatering. Gør HR-funktionen mere opsøgende og dynamisk. Der kan trækkes megen inspiration fra store private virksomheder f.eks. cv-bank, markedsplads for opgaver, jobbesøg, turnusordning for andre end læger, jobrotation m.m. Sørg for udveksling af erfaringer, metoder mm. imellem sygehusene/regionerne og internationalt for alle faggrupper. Det kan f.eks. ske som videndelingsmodel med venskabsafdeling, inspireret af tankegangen om venskabsbyer. Her besøger ledere og medarbejdere arbejdspladser der ligner deres egen, som inspiration til nye måder at løse opgaver på, samarbejde, patientbehandling m.m. Lav en markedsplads for opgaver. Her kan forskellige typer opgaver afsættes. Det kan være deltagelse i projekter, venteliste aktiviteter, udvikling af patientinformation, udvikling af nye arbejdstidsmodeller. En lang række opgaver kan udtænkes udbudt efter en markedspladsmodel. Det kan også give større gennemsigtighed i organisationen. Good-case En statslig arbejdsplads udbyder to gange om året markedsplads for sine udviklingsopgaver. Her bliver alle udviklingsopgaver udbudt og de enkelte medarbejdere kan selv byde ind på de opgaver, som de hver især finder interessante og udviklende. Bad-case Mange medarbejdere vælger at blive på den samme sygehusafdeling i mange år, fordi de på den specifikke afdeling har opnået en stor viden og kompetence, som de bruger i det daglige arbejde. Det betyder imidlertid, at de ikke kan flytte afdeling, da deres kompetencer og erfaringer ikke bliver anerkendt og brugt, hvis de skifter arbejdsplads. Særligt store problemer opstår der for disse medarbejdere i forbindelse med sygehusnedlæggelser og fusioner af afdelinger.

19 DYRK STYRKEN 19 DYRK STYRKEN I FLEKSIBEL ARBEJDSTILRETTELÆGGELSE Find styrken En lang række medarbejdere på sygehusene mener, at deres kompetencer og talenter kan bruges væsentligt bedre, end tilfældet er i dag. Det gælder for mange af faggrupperne. Lægerne varetager en række rutineopgaver og administrative opgaver, andre faggrupper godt kan varetage. Sygeplejerskerne og social- og sundhedsassistenterne varetager en række praktiske, tekniske og administrative funktioner, der kan varetages af andre samtidig med at de gerne vil varetage flere pleje- og behandlingsopgaver. For servicepersonalet gælder, at mange ønsker et udvidet opgavefelt. Der er således plads og rum for en ændret brug af medarbejderressourcerne på sygehusene. Styrken er at udfordre medarbejderne på deres kompetencer, sætte dem i spil i nye sammenhænge, for derigennem at øge indhold og udfordring i arbejdet. Det er en styrke at medarbejderne ved, at der er muligheder for at have afvekslende arbejde og udfordringer. Dyrk styrken Det er ikke ligegyldigt, hvem der sættes til at varetage de opgaver, som skal løses. Der skal nogle bestemte kompetencer til. De meget tydelige skel mellem de forskellige faggrupper, som der traditionelt er på sygehusene, kan ofte være en barriere for at opgaven bliver løst mest hensigtsmæssig. Sygehusene har store muligheder for at tænke i alternative organiseringer. Der er et stort potentiale i at få medarbejderne til at flytte sig rent fagligt og påtage sig opgaver, som også går ind over andre faggruppers traditionelle opgavefelt. De højt specialiserede medarbejdere skal kunne udnytte deres kompetencer. Det kan ske ved at afgive opgaver til andre faggrupper. Ved at tænke mere i, hvordan man smartest kan bemande opgaverne, kan man frigive ressourcer til mere. Ved en nedbrydning af de traditionelle faggruppeskel udviser ledelsen også en tillid til medarbejdernes faglige kunnen og kompetencer.

20 DYRK STYRKEN 20 Handlinger, der styrker Tænk opgaveløsning nedefra i job-hierakiet, hvor alle opgaver systematisk gennemgås ud fra en vurdering af hvilke kompetencer, der skal bruges og hvorledes det er mest hensigtsmæssigt at varetage opgaverne. Det er en luksus at kunne benytte de ressourcer man har til rådighed på en fleksibel og optimeret måde. Gennemgå afdelingens arbejdsopgaver med afklaring af medarbejdernes kompetencer og opgaver for øje, og få et grundlag for at revurdere arbejdsfordeling og samarbejde. Lær af erfaringerne fra andre sygehuse og afdelinger. Mange sygehuse har arbejdet med nye måder at organisere opgaver på. Tag kontakt og tag på besøg, helst flere fra en afdeling sammen. Sæt opgaver fra alle faggrupper i spil. Profiler sygehuset som et sted, der ikke hænger sig i gamle hierarkier og titler, men derimod et sted, hvor udvikling og faglighed er i centrum. Good-case På ortopædkirurgisk afdeling på Silkeborg Centralsygehus deltager serviceassistenter i teamet, der opererer. Her er der flyttet opgaver fra yngre læger til serviceassistenter. De varetager nu opgaver med at holde sårhager, men også med at klippe tråde, suge og brænde ved hofte-, knæ- og rygoperationer. Flytningen af opgaver giver mere afvekslende og udfordrende arbejde for serviceassistenterne og frigør tid til oplæring af yngre læger. Bad-case På en operationsafdeling er det social- og sundhedsassistenterne, der klargør patienterne. De må imidlertid ikke lægge kateter på patienterne. Når der skal lægges kateter, skal en sygeplejerske tilkaldes. Ofte er sygeplejersken i steril vask og skal afbryde det hun er i gang med for derpå at lægge kateter og igen gøre sig klar til sterilarbejdet. Det er en uhensigtsmæssig måde at organisere opgaverne på.

Dy r k Sty r ke n. Af FOA - Fa g o g Ar b e jd e o g In n ov a t i o n s h u s e t Bi n d s l e v A/S Vi n d e r a f 2. prisen

Dy r k Sty r ke n. Af FOA - Fa g o g Ar b e jd e o g In n ov a t i o n s h u s e t Bi n d s l e v A/S Vi n d e r a f 2. prisen Dy r k Sty r ke n prisopgave om arbejdskraft i sundhedsvæsenet Af FOA - Fa g o g Ar b e jd e o g In n ov a t i o n s h u s e t Bi n d s l e v A/S Vi n d e r a f 2. prisen v e d Da n s ke Regioners p r

Læs mere

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Danske Regioners arbejdsgiverpolitik

Danske Regioners arbejdsgiverpolitik 05-12-2014 Danske Regioners arbejdsgiverpolitik Danske Regioners vision som arbejdsgiverorganisation er at: Understøtte opgavevaretagelsen Danske Regioner vil skabe de bedste rammer for regionernes opgavevaretagelse

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Mission Værdier Visioner

Mission Værdier Visioner Mission Værdier Visioner 2 MISSION VÆRDIER VISIONER Udgivet af: Psykiatrien i Region Nordjylland, juni 2009 Illustrationer: Marianne Lipschitz Jørgensen Layout/Tryk: PrinfoAalborg/Vester Kopi 3 INDHOLD

Læs mere

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS)

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Herlev Hospital Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Strategi og udviklingsplan 2009-2012 Mission Vision DIMS er en højt specialiseret forsknings-, udviklings- og uddannelsesenhed vedrørende

Læs mere

Vingesus og nærhed Strategi

Vingesus og nærhed Strategi Vingesus og nærhed Strategi 2010-2013 Profil Vingesus og nærhed Gentofte Hospital, som er placeret i Region Hovedstadens planlægningsområde Midt, er nærhospital for patienter fra Gentofte, Lyngby-Taarbæk

Læs mere

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker. Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

FÆLLES BUDSKABSMODEL FOR REGION MIDTJYLLAND

FÆLLES BUDSKABSMODEL FOR REGION MIDTJYLLAND FÆLLES BUDSKABSMODEL FOR REGION MIDTJYLLAND RM på tværs af de decentrale enheder og fag Sundhed Psykiatri og Social Regional Udvikling Stabsfunktioner BUDSKABSTEMAER via analysen > Indholdsrigt job > Modig

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

VOX POP fra temadagen om fremtidens sygepleje

VOX POP fra temadagen om fremtidens sygepleje VOX POP fra temadagen om fremtidens sygepleje 354 gæster var mødt op til temadagen om muligheder og udfordringer for fremtidens sygepleje. Temadagen blev afholdt den 1. december på Comwell Middelfart og

Læs mere

Holbæk Kommunes. turismepolitik. Et ældreliv med udgangspunkt i ressourcer og behov

Holbæk Kommunes. turismepolitik. Et ældreliv med udgangspunkt i ressourcer og behov Holbæk Kommunes erhvervs- ældrepolitik og turismepolitik Et ældreliv med udgangspunkt i ressourcer og behov Indhold side 4 side 6 side 8 Forord Fremtidens muligheder og udfordringer på ældreområdet Ældrepolitikken

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SIDE 2 / 11 Gentofte Kommunes personalepolitik består af fire elementer: INDLEDNING 1 DEN OVERORDNEDE

Læs mere

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal

Læs mere

Visioner for Fremtidens Sygehusvæsen i Region Sjælland

Visioner for Fremtidens Sygehusvæsen i Region Sjælland Visioner for Fremtidens Sygehusvæsen i Region Sjælland Vi vil være danmarksmestre i at skabe sammenhæng i patientforløbene Visionerne frem mod 2020 Sammenhæng og udvikling er rammen. De syv visioner understøtter

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Kompetenceprofiler på SC/HN

Kompetenceprofiler på SC/HN Silkeborg Centralsygehus/Hammel Neurocenter, Løn- og personaleafdelingen Vedtaget på HMU den 7. juni 2005 Kompetenceprofiler på SC/HN 1. Indledning Kompetence er evnen til at omsætte kvalifikationer til

Læs mere

Den attraktive arbejdsplads. Personalepolitik

Den attraktive arbejdsplads. Personalepolitik Den attraktive arbejdsplads Personalepolitik Personalepolitik for Region Syddanmark Hovedudvalget for Region Syddanmark har godkendt en overordnet personalepolitik for hele regionen i december 2007. Personalepolitikken

Læs mere

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

God rengøring kommer ikke af sig selv

God rengøring kommer ikke af sig selv God rengøring kommer ikke af sig selv Udvikling af bedre hygiejne og rengøringsmetoder på ældreområdet Rengøring har stor betydning for indeklimaet, hygiejnen og trivslen for både borgere og personale

Læs mere

Strategi for udvikling af sygeplejen. på Sygehus Thy-Mors

Strategi for udvikling af sygeplejen. på Sygehus Thy-Mors Strategi for udvikling af sygeplejen på Sygehus Thy-Mors 2 Indledning Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Strategi for udvikling af sygeplejen på Sygehus Thy-Mors... 4 At udføre sygepleje... 4 At lede

Læs mere

Casefortællinger fra SkanKomp

Casefortællinger fra SkanKomp Casefortællinger fra SkanKomp Case: Skanderborg Kommune - Hverdagsrehabilitering: Hjælp er godt - at kunne selv er bedre. SAMARBEJDET KORT FORTALT Social- og Sundhedsskolen i Silkeborg og Skanderborg Kommune

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Når regelstyring afløses af værdibaseret ledelse, stiller det ofte ændrede krav til lederen. Hvor reglerne i mange tilfælde kan afgøre, hvad der er rigtigt eller

Læs mere

Ledelses- og værdigrundlag

Ledelses- og værdigrundlag Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser

Læs mere

4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje

4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje 4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje Rapport 1 Vejle Kommunale Tandpleje var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et udviklingsprojekt

Læs mere

Et værdigt seniorliv Viborg Kommunes Senior- og Værdighedspolitik. Udkast april 2016

Et værdigt seniorliv Viborg Kommunes Senior- og Værdighedspolitik. Udkast april 2016 Et værdigt seniorliv Viborg Kommunes Senior- og Værdighedspolitik Udkast april 2016 1 1. Forord og vision for politikken Velkommen til Viborg Kommunes Senior- og Værdighedspolitik. Som navnet siger, er

Læs mere

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent!

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Hjernecenter Syd En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Vi sagde farvel til det private, den dag vi valgte at gå på arbejde Hjernecenter Syd

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses.

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses. I en kort artikel på næste side beretter vi om Elin, der er borgerkonsulent i Visitationen i Aarhus Kommune. Tidligere var Elins titel visitator. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvad forandringen

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

I det følgende vil vi beskrive vores værdier samt hvordan de kommer til udtryk i praksis. Vi arbejder ud fra en tretrinsmodel.

I det følgende vil vi beskrive vores værdier samt hvordan de kommer til udtryk i praksis. Vi arbejder ud fra en tretrinsmodel. Ulvskovs værdigrundlag Menneskesyn Vi opfatter den unge som værende en aktiv medspiller i sit eget liv. Den unge besidder en indre drivkraft til at ændre sit liv (i en positiv retning). Den unge er som

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Gentofte Kommune Robusthed 2 Program: Præsentation og introduktion arbejdsplads\tr Hvad er organisatorisk robusthed for jer? Oplæg: Organisatorisk robusthed

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Medarbejderinformation. Værdigrundlag. Intensiv afdeling, Sønderborg

Medarbejderinformation. Værdigrundlag. Intensiv afdeling, Sønderborg Medarbejderinformation Værdigrundlag Intensiv afdeling, Sønderborg Kvalitet Døgnet Rundt Anæstesi- og operationsafdelingen Indledning Værdigrundlaget for Intensiv afsnittet er udarbejdet med baggrund i

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Målrettet og integreret sundhed på tværs

Målrettet og integreret sundhed på tværs Vision Målrettet og integreret sundhed på tværs Med Sundhedsaftalen tager vi endnu et stort og ambitiøst skridt mod et mere sammenhængende og smidigt sundhedsvæsen. skabe et velkoordineret samarbejde om

Læs mere

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE 010-2015 FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE LEJRE MUSIKSKOLES MISSION: At give den enkelte elev instrumentale og/eller vokale færdigheder, udvikle et universelt sprog, til personlig musikalsk udfoldelse, individuelt

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Individuel udviklingssamtale Fokus på livsfaser

Individuel udviklingssamtale Fokus på livsfaser Individuel udviklingssamtale Fokus på livsfaser Livsfasepolitik I Region Midtjyllands livsfasepolitik defineres det, at vi ønsker at være en attraktiv arbejdsplads for alle medarbejdere, uanset hvilken

Læs mere

Vi søger derfor en stærk og kompetent profil, som sammen med os andre kan løfte et i forvejen velfungerende UU til et endnu bedre sted.

Vi søger derfor en stærk og kompetent profil, som sammen med os andre kan løfte et i forvejen velfungerende UU til et endnu bedre sted. Job- og personprofil for Leder af UU-Nordvestjylland Indledning Vores UU-leder har besluttet at gå på pension efter et markant virke som leder af UU-Nordvestjylland. Vi søger derfor hans afløser til tiltrædelse

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Ny vision for sundhedsvæsenet i Region Syddanmark

Ny vision for sundhedsvæsenet i Region Syddanmark Diskussionsoplæg 5. oktober 2010 Ny vision for sundhedsvæsenet i Region Syddanmark Der skal udarbejdes en ny vision for Region Syddanmarks sundhedsvæsen, der kan afløse den foreløbige vision, der blev

Læs mere

BEDRE RESULTATER FOR PATIENTEN. En ny dagsorden for udvikling og kvalitet i sundhedsvæsenet

BEDRE RESULTATER FOR PATIENTEN. En ny dagsorden for udvikling og kvalitet i sundhedsvæsenet BEDRE RESULTATER FOR PATIENTEN En ny dagsorden for udvikling og kvalitet i sundhedsvæsenet 1 2 En ny dagsorden for udvikling og kvalitet i sundhedsvæsenet I dag er der primært fokus på aktivitet og budgetter

Læs mere

Lederstrategi. November 2002. Danske Fysioterapeuter

Lederstrategi. November 2002. Danske Fysioterapeuter Lederstrategi November 2002 Danske Fysioterapeuter DANSKE FYSIOTERAPEUTERS LEDERSTRATEGI 1. Politik...3 2. Lederens rolle og ansvar...3 3. Strategi...5 4. Mål og handling...6 5. Evaluering...8 Danske Fysioterapeuters

Læs mere

Ishøj Kommunes personalepolitik

Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommune 1 Vi skal spille hinanden gode Der er mange forskellige arbejdspladser og medarbejdere i Ishøj Kommune. Derfor er det vigtigt med en fælles opfattelse af,

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

SUNDHED SAMMEN LØFTER VI SUNDHEDEN. i Assens Kommune FORORD

SUNDHED SAMMEN LØFTER VI SUNDHEDEN. i Assens Kommune FORORD Sammen om sundhed FORORD SAMMEN LØFTER VI SUNDHEDEN I Assens Kommune vil vi sætte spot på sundheden og arbejde målrettet for udvikling, fremgang og livskvalitet for alle. Vi vil løfte sundheden. Derfor

Læs mere

Sammenhængende patientforløb. et udviklingsfelt

Sammenhængende patientforløb. et udviklingsfelt Sammenhængende patientforløb et udviklingsfelt F o r o r d Sammenhængende patientforløb er en afgørende forudsætning for kvalitet og effektivitet i sundhedsvæsenet. Det kræver, at den enkelte patient

Læs mere

HELHED OG INDIVID STRATEGI MED VISION, VÆRDIER OG FOKUSOMRÅDER FOR BISPEBJERG OG FREDERIKSBERG HOSPITALER 2012-2015

HELHED OG INDIVID STRATEGI MED VISION, VÆRDIER OG FOKUSOMRÅDER FOR BISPEBJERG OG FREDERIKSBERG HOSPITALER 2012-2015 Strategi 2012-2015 Bispebjerg Hospital Frederiksberg Hospital HELHED OG INDIVID STRATEGI MED VISION, VÆRDIER OG FOKUSOMRÅDER FOR BISPEBJERG OG FREDERIKSBERG HOSPITALER 2012-2015 Region Hovedstaden 2 FORORD

Læs mere

Ligestillingspolitik

Ligestillingspolitik Ligestillingspolitik Indledning Ligestillingspolitikken indgår som et led i Silkeborg Kommunes overordnede personalepolitik og beskriver nogle grundlæggende holdninger til ligestilling og rummelighed vedrørende

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

gladsaxe.dk HR-strategi

gladsaxe.dk HR-strategi gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,

Læs mere

Spørgeskema til medarbejdere 2010

Spørgeskema til medarbejdere 2010 Vi udvikler kvaliteten i hjemmeplejen og hjemmesygeplejen i Hørsholm Kommune Og vi har brug for din hjælp! Spørgeskema til medarbejdere 2010 I samarbejde med Version 4 22/3 2010 Udfyldelsen af skemaet

Læs mere

Ledelsesgrundlag Odder Kommune

Ledelsesgrundlag Odder Kommune Ledelsesgrundlag Odder Kommune November 2008 Ledelsesgrundlag I Odder Kommune arbejder lederne ud fra værdibaseret ledelse. Det betyder, at de overordnede styringsrammer er fleksible og åbner mulighed

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

Psykiatri GOD LEDELSE. i Region Hovedstadens Psykiatri

Psykiatri GOD LEDELSE. i Region Hovedstadens Psykiatri Psykiatri GOD LEDELSE i Region Hovedstadens Psykiatri FORORD Region Hovedstadens Psykiatri er en stor virksomhed, hvor 5.100 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Sygeplejefaglige kompetencer Akutafdelingen, Hospitalsenheden Vest (HEV)

Sygeplejefaglige kompetencer Akutafdelingen, Hospitalsenheden Vest (HEV) Sygeplejefaglige kompetencer Akutafdelingen, (HEV) Denne skrivelse omfatter et bud på de kompetencer der skal være til stede fremover hos sygeplejersker i Akutafdelinger i Regionen. Det overordnede mål

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

områder, som selvfølgelig er fremadrettet Virksomhedsplan 2014-2015

områder, som selvfølgelig er fremadrettet Virksomhedsplan 2014-2015 områder, som selvfølgelig er fremadrettet Virksomhedsplan 2014-2015 41 42 43 S Strategiarbejde Indsats navn Fysioterapi til personer med psykisk sygdom Hovedansvarlig Fysioterapeut Helen Andersen Strategitema

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

DSR Kreds Hovedstaden. Fagidentitet

DSR Kreds Hovedstaden. Fagidentitet DSR Kreds Hovedstaden FagiDentiteten er UdFORdRet Behovet for at styrke den faglige identitet udspringer blandt andet af, at sygeplejerskers arbejdspladser er under konstante forandringer. der indføres

Læs mere

HR-strategi 2012. En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling

HR-strategi 2012. En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling HR-strategi 2012 En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling HR-strategi 2012 1 Indholdsfortegnelse HR-strategi 2012 s.3 Systematisk

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE 2 FORORD Personalepolitikken for Esbjerg Kommune indeholder de grundlæggende holdninger og visioner på personaleområdet. Personalepolitikken er således det fælles grundlag

Læs mere

KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet

KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet Med den fælles ledelsespolitik sættes der ekstra fokus på ledelse i Fødevareministeriet for at sikre, at ledelsesopgaven overalt i koncernen varetages

Læs mere

Strategi vedr. opgaveflytning - De somatiske sygehuse i Region Syddanmark

Strategi vedr. opgaveflytning - De somatiske sygehuse i Region Syddanmark Område: Human Resources Udarbejdet af: Camilla Skytte Behrendsen Afdeling: HR-sekretariat og Arbejdsmiljø E-mail: Camilla.Skytte.Behrendsen@regionsyddanmark.dk Journal nr.: Telefon: 76631873 Dato: 22.

Læs mere

Værdighed i ældreplejen

Værdighed i ældreplejen SOCIAL-SUNDHED Værdighed i ældreplejen Sæt handling bag ordene Indhold Forord Værdighedspolitik i alle kommuner Snak om værdighed på arbejdspladsen Overvej om værdighedspolitik og ressourcer stemmer overens

Læs mere

Udvalgsplan for Velfærds- og Sundhedsudvalget

Udvalgsplan for Velfærds- og Sundhedsudvalget Udvalgsplan 2014-2017 for Velfærds- og Sundhedsudvalget FØRSTEBEHANDLING VELFÆRD OG SUNDHED Forord Velfærds- og Sundhedsudvalgets ønsker, at børn, unge og voksne i Horsens Kommune skal leve gode og aktive

Læs mere

Vision og strategi for sygeplejen

Vision og strategi for sygeplejen Vision og strategi for sygeplejen på Hospitalsenheden Horsens 2014-2017 Hospitalsenheden Horsens Strategi for Hospitalsenheden Horsens og Region Midtjylland Visionen og strategien for sygeplejen 2014-2017

Læs mere

VORES VÆRDIER. Plejehjemmet Falkenberg - Et godt sted at være. Vi skaber resultater Vi er udviklingsorienterede. Vi forbedrer løbende kvaliteten

VORES VÆRDIER. Plejehjemmet Falkenberg - Et godt sted at være. Vi skaber resultater Vi er udviklingsorienterede. Vi forbedrer løbende kvaliteten Center for Sundhed og Omsorg VORES VÆRDIER Vi skaber resultater Vi er udviklingsorienterede Vi forbedrer løbende kvaliteten Vi skaber en god arbejdsplads Vi har fokus på borgere og brugere Plejehjemmet

Læs mere

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling Guide til strategisk kompetenceudvikling Som myndighedschef er det dit ansvar at sørge for, at din myndighed har en kompetenceudviklingsstrategi. Vi har udarbejdet en guide, hvor du kan få inspiration

Læs mere

Social- og sundhedsassistenterne. Helheden

Social- og sundhedsassistenterne. Helheden Social- og sundhedsassistenterne F O A F A G O G A R B E J D E Helheden Helheden Fremtidens social- og sundhedsassistenter er udgivet af Social- og Sundhedssektoren august 2002 Redaktion Sektorformand

Læs mere

Udvalgsplan Velfærds- og Sundhedsudvalget. Web udgave VELFÆRD OG SUNDHED

Udvalgsplan Velfærds- og Sundhedsudvalget. Web udgave VELFÆRD OG SUNDHED Udvalgsplan 2014-2017 Velfærds- og Sundhedsudvalget VELFÆRD OG SUNDHED Forord Velfærds- og Sundhedsudvalget ønsker, at børn, unge og voksne i Horsens Kommune skal leve gode og aktive liv. Horsens Kommune

Læs mere