DYRK STYRKEN. prisopgave om arbejdskraft i sundhedsvæsenet. Udarbejdet af FOA - Fag og Arbejde i samarbejde med innovationshuset Bindslev AS

Transkript

1 DYRK STYRKEN prisopgave om arbejdskraft i sundhedsvæsenet Udarbejdet af FOA - Fag og Arbejde i samarbejde med innovationshuset Bindslev AS

2 DYRK STYRKEN prisopgave om arbejdskraft i sundhedsvæsenet Redaktion: Claus Cornelius, Mie Andersen, FOA og Dorthe Petersen, Innovationshuset Bindslev AS Politisk ansvarlig: Karen Stæhr og Ann.Marie Liepke Tryk: FOA-tryk

3 DYRK STYRKEN 03 Når du vil have bygget et skib, skal du ikke kalde folk sammen for at samle tømmer. Du skal ikke uddele opgaver eller delegere arbejdet. Du skal vække deres længsel efter det store åbne hav. Antoine de Saint-Exupéry

4

5 DYRK STYRKEN 05 DYRK STYRKERNE I SUNDHEDSVÆSNET. Danske Regioner udskrev i januar 2008 prisopgaven Hvordan sikres der tilstrækkeligt med kvalificeret arbejdskraft i sundhedsvæsenet. FOA tog i mod udfordringen og har udarbejdet besvarelsen Dyrk styrken i et samarbejde med Innovationshuset Bindslev AS. Dyrk styrken fik 2. prisen i den stort anlagt prisopgave, som Danske Regioner uddelte i forbindelse med Danske Regioners generalforsamling den 10. april Dyrk styrken peger på 10 forskellige styrker sygehusene har, og giver 50 konkrete bud på handlinger som kan styrke sygehusene som en attraktiv arbejdsplads. Danske Regioners bedømmelsesudvalget har begrundet prisen blandt andet med, at bidraget vidner om et bredt kendskab til sundhedsvæsenet som arbejdsplads og indsigt i det som optager medarbejderne. Udvalget siger yderligere, at besvarelsen er et potent indspark i forhold til rekrutteringsudfordringen med den filosofi, at man kan markedsføre arbejdspladsen på dens styrker og derigennem tiltrække og fastholde medarbejdere. I FOA er vi meget glade for, at vores arbejdsgivere med prisen anerkender, at FOA har noget at byde på, når vi snakker om udvikling af fremtiden offentlige arbejdsplads. Vi vil gerne være med til at udvikle fremtidens sundhedsvæsen, så det bliver gode attraktive arbejdspladser. Vi skal skabe arbejdspladser, der tager hensyn til den enkelte og skaber en arbejdsplads for livet, tilpasset sygehusets og medarbejderens behov. Vi håber, at mange sygehuse griber fat i ideerne og de konkrete handlingsforslag fra Dyrk Styrken og skaber arbejdspladser der er endnu bedre end i dag. På FOA Fag og Arbejdes vegne Karen Stæhr sektorformand for social- og sundhed Ann. Marie Liepke sektorformand for kost og service

6 DYRK STYRKEN 06 SYGEHUSET ER RAMMEN OM LIV OG DØD Sygehuset er blændende succeser og katastrofale fejl. Sygehuset er landet største arbejdsplads. På sygehuset udfolder en lang række forskellige faggrupper deres faglighed. Ingen er i tvivl om, hvad et sygehus er, og hvorfor vi har det. Sygehuset er således ikke en ligegyldig arbejdsplads. Den er vigtig, kendt, markant og en af hjørnestenene i velfærdssamfundet. Forhold som bør gøre sygehuset til en attraktiv arbejdsplads. Hvad skal der til for at gøre sygehuset til en attraktiv arbejdsplads? Hvorfor er sygehuset ikke den mest attraktive arbejdsplads? Dette spørgsmål er stillet rigtig mange gange, og der er igennem de seneste år udviklet et væld af helhjertede og halvhjertede initiativer uden at der er sket de store ændringer. Men hvad skal der til for at sygehuset bliver den mest attraktive arbejdsplads? For det første er der stort behov for at skabe forandringer på sygehuset. For det andet skal udvikling ikke kun ske i få faggrupper og på direktionsgangen. Der skal ske en fælles udvikling, hvor alle medarbejdergrupper er sammen om at udvikle sygehuset til en attraktiv arbejdsplads. Vores afsæt er, at sygehusene har potentialet til at være gode kreative arbejdspladser, og at medarbejdere med et højt engagement giver god patientbehandling og god patientbehandling giver engagerede medarbejdere. Dette er forudsætningen for at kunne rekruttere, fastholde og skabe interesse for at arbejde i sundhedssektoren. Der kan laves nok så mange kampagner, opsøgende skolebesøg og særlige indsatser rettet mod bestemte segmenter for at rekruttere. Vores tilgang er, at grundlaget den gode arbejdsplads er forudsætningen for at sikre medarbejdere til fremtidens sundhedsarbejde. Vores afsæt sætter vi ikke til debat eller gør til genstand for diskussion igennem besvarelsen. Et afsæt, der kan være med til at bryde vanetænkning og komme med forslag til, hvorledes sygehusene gøres bedre som arbejdspladser. Forslag der alle retter sig mod alle medarbejdere på sygehusene! Løn er vigtig. Der er ingen tvivl om, at højere løn til medarbejderne vil have betydning i forhold til at sikre arbejdskraft til området. Vi har valgt ikke at gå ind i lønspørgsmålet her. Der er andre incitamenter end løn, der kan være med til at tiltrække og fastholde denne arbejdskraft. Besvarelsen giver sit bud på dette. Vi kunne have besvaret opgaven med en traditionel rekrutteringskampagne, men vi er af den overbevisning, at når der skal rekrutteres og fastholdes, sker det ikke igennem imagekampagner, men ved, at sygehuset kan tilbyde en god, spændende og udfordrende arbejdsplads. Det betyder, at vi tager et fokus på dyrk styrken.

7 DYRK STYRKEN 07 Dyrk styrken hos den enkelte og i fællesskabet! Når der i dag sættes nye initiativer i gang, er udgangspunktet oftest problemer. Problemfokusering betyder, at vi forsøger at lave det om, som ikke fungerer. Her fokuserer vi på det, der fungerer. Det som gør, at vi går på arbejde, og det som skaber en god arbejdsplads. Der skal skabes en vinderkultur med arbejdsglæde og motivation, hvor potentialet hos de enkelte medarbejdere udnyttes optimalt. Vi skal finde og dyrke styrken hos den enkelte og i fællesskabet. At dyrke og fokusere på styrken betyder anerkendelse, faglig og personlig stolthed, arbejdsglæde, vinderadfærd og motivation til at håndtere opgaver i dagligdagen. Vores tankesæt er, at ved at fokusere på styrker og signalere det som et gennemgående træk for sygehuset som arbejdsplads, vil det kunne tiltrække og fastholde medarbejdere. Med andre ord kan sygehuset profilere sig på dets styrker overfor både den enkelte medarbejder, fællesskabet og omverdenen, og ikke mindst gøre sig bemærket på det. Hvorfor ikke forestille sig, at man i fremtidige stillingsannoncer fokuserer på det pågældende sygehus styrker (indretning, design, arbejdsforhold mv.), og ikke mindst hvordan sygehuset vil styrke den enkeltes kompetencer med det formål konstant at udvikle medarbejderen. Denne markedsføring må dog aldrig ske på et falsk grundlag, men derimod på et troværdigt. Det vil kræve, at vi går fra ord til handling. Dette er et bud på, hvordan de somatiske og de psykiatriske sygehuse kan blive attraktive arbejdspladser, ved at styrke og finde det unikke hos hver enkelt medarbejder, og i det fællesskab som findes på sygehuset. Vi tror, at kun ved et konstant fokus på at finde og dyrke styrken hos både den enkelte og i fællesskabet, kan vi udvikle sygehuset som en arbejdsplads, som er i stand til at sikre tilgang af arbejdskraft til sundhedsområdet. Alle medarbejdere går på arbejde med forskellig motivation. En klarhed og forståelse for dette er vigtig. Lægerne har deres motivation, sygeplejerskerne en anden, social- og sundhedsassistenterne en tredje, portører, serviceassistenter og øvrige en helt fjerde. Hvis der ikke er åbenhed og klarhed over den enkeltes motivation, kan konsekvensen være usikkerhed og misforståelser. Ved at finde og dyrke styrken vil der kunne opnås en åbenhed og erkendelse og ikke mindst anerkendelse for den enkelte medarbejders motivationsgrundlag. Hermed dannes et helt andet grundlag for at udvikle sygehuset til en attraktiv arbejdsplads end den der er i dag. Patienten er altid i fokus Patienten er omdrejningspunktet for alt, hvad der sker på sygehuset. Enhver handling, investering, uddannelsesmæssig aktivitet og ombygning, bør i sidste ende kunne relateres til, at det giver en bedre patientbehandling og oplevelse.

8 DYRK STYRKEN 08 Derfor er omdrejningspunktet for denne besvarelse, sygehuset som en moderne arbejdsplads, der skaber det bedste forløb for hver enkelt patient. Vi mener, at det alene kan ske ved at tage udgangspunkt i de styrker sygehuset har som arbejdsplads, styrker hos den enkelte, i afdelinger og i fællesskabet. Hermed flyttes den nuværende arbejdspladskultur til en kultur der er mere anerkendende og motiverende. En kultur, hvor der gives plads til udvikling, innovation og mere nytænkning, baseret på sygehusets styrker. Udgangspunktet er at handle på nye måder og tage nye initiativer. Sygehuset skal udvikles på andre måder end i dag, og der skal læres af de erfaringer, der allerede er gjort på sygehusene og i andre brancher. Der skal gøres kort proces med de barrierer, der bremser udviklingen af sygehuset og forhindrer det i at blive en attraktiv arbejdsplads. Dette kan ske ved fremover at fokusere på styrkerne. Så udgangspunktet er: find dem, dyrk dem og profiler dem. Det er hjertet i opgaven!

9 DYRK STYRKEN 09 OM BESVARELSEN Besvarelsen er et indspil til: På den korte bane løsninger der kan implementeres allerede i morgen. På den lange bane det lange seje træk, hvor forslagene skal bearbejdes og modnes i forhold til det enkelte sygehus. Besvarelsen trækker 10 styrker frem, der kan gøre en forskel i processen med at sikre arbejdskraft til sygehuset. Der vil kunne findes og peges på flere styrker, og de vil være forskellige fra sygehus til sygehus afhængig af, hvor det enkelte sygehus er i sin udviklingsproces. Hver styrke er beskrevet i forhold til: Hvad styrken er find styrken. Hvad skal der gøres for at udvikle og styrke styrken dyrk styrken. Hvordan handlinger der styrker. Da der allerede er iværksat mange initiativer, bygger handlingerne videre på disse men i en ny ramme. For hver styrke er beskrevet en good-case og en bad-case for at vise eksempler på, hvad der konkret er blevet gjort og - ligeså vigtigt - hvad der ikke skal gøres. Alle cases er baseret på virkelige hændelser eller tiltag.

10 DYRK STYRKEN STYRKER DER GØR EN FORSKEL FIND DEM OG DYRK DEM Dyrk styrken hos den enkelte medarbejder Dyrk styrken i teamet Dyrk styrken i ledelsen Dyrk styrken i sygehuset som en stor arbejdsplads Dyrk styrken i fleksibel arbejdstilrettelæggelse Dyrk styrken hos patienterne Dyrk styrken i sygehusets design Dyrk styrken i viden om sundhed Dyrk styrken i sygehuset - som en vidensorganisation Dyrk styrken i teknologien

11 DYRK STYRKEN 11 DYRK STYRKEN HOS DEN ENKELTE MEDARBEJDER Find styrken Medarbejderne er den vigtigste ressource på sygehusene en fortærsket, banal, men stadig helt præcis formulering på, hvad der er nerven i sygehuset. På sygehuset er der mange kompetencer i spil og samspil. Der arbejder medarbejdere på sygehusene. Medarbejderne har meget forskellige uddannelser fra ikke-uddannede inden for nogle af servicefunktionerne til højt specialiserede læger med meget lang uddannelse. Der er mange forskellige karriereforløb, ønsker og drømme om faglig og arbejdsmæssig udvikling på et sygehus. Medarbejderne har mange forskellige motiver og mål med at gå på arbejde. Men for langt de fleste er det vigtigt at bidrage til, at patienterne får et godt forløb med pleje og behandling af høj kvalitet. Medarbejderne er sygehusets afgørende styrke. Uden medarbejderne er der intet sygehus. I dag ser vi på en række sygehuse, at medarbejderne forlader det som arbejdsplads og vælger at droppe helt ud af sundhedssektoren eller vælger at arbejde inden for det private sundhedsområde. Denne udvikling kan blive meget dyr for det offentlige sundhedsvæsen. Hver medarbejder skal ses som et talent, forstået som en person, der har en unik evne af enten faglig, personlig og/eller social karakter, og som har en forudsætning for at præstere noget særligt alene og sammen med andre. Det betyder et brud med den traditionelle tankegang om en meget hierarkisk faggruppetænkning til en ny tilgang, der fokuserer på brug og udvikling af personalet, og tager udgangspunkt i at se den enkelte medarbejder som fagperson og som menneske som et unikt talent. Dyrk styrken Der skal tages hånd om hver enkelt medarbejder. Hver medarbejder skal anerkendes for sin faglighed og have muligheder for at udvikle sig fagligt og personligt. Anerkendelse af hvad den enkelte medarbejder kan og udvikling af dette skal være kernen i den fremtidige sygehuskultur. Der skal skabes fokus på de individuelle styrker, viden og færdigheder. Medarbejderudvikling skal tænkes som talentudvikling. For at sikre medarbejdere til sygehusene på både kort og langt sigt er det afgørende at tilgangen fra ledelsens side til medarbejderne er: Hvad ønsker du dig af arbejdspladsen? Hvad er dine arbejdsmæssige mål, visioner og drømme?

12 DYRK STYRKEN 12 Ledelserne på sygehusene bliver nødt til aktivt at tage stilling til den situation, at medarbejderne stiller nye krav. At styrke medarbejderne kræver nytænkning og strategisk tænkning af sygehusets personalepolitik og de personalepolitiske aktiviteter. Det kræver også en klar vision om, at sygehuset vil sine medarbejdere, og at der er en stolthed ved at arbejde på sygehuset. Handlinger, der styrker Gør sygehusets vision fælles. Visionen skal konkretiseres for hver medarbejder og det skal sikres, at hver medarbejder bidrager til visionen. Lav en talentudviklingsplan for hver medarbejder, hvor den enkelte får papir på, hvilke planer der er aftalt for hans/hendes udvikling. Lav systematisk kompetenceudvikling for alle medarbejdere og sæt det i en strategisk sammenhæng med sygehuset udviklingsplaner. Giv den enkelte medarbejder indflydelse på arbejdsindhold, arbejdstilrettelæggelse, og arbejdstid. Udarbejd introduktionsprogram for nye medarbejdere lav makkerpar mellem den nyansatte og en erfaren medarbejder, og skab rammer for at parret kan holde sammen minimum 1 år. Good-case Udvikling af faglige profiler kan være medvirkende til at udvikle den enkelte medarbejder. En medicinsk afdeling har udviklet faglige profiler. Udgangspunktet var, at opgaverne skal løses af de medarbejdere, der er kompetente til dem. Udviklingssamtaler har afdækket, hvilke kompetencer den enkelte medarbejder har og hvad der skal udvikles. Udarbejdelsen af profiler gav nye opgavefordeling. Bad-case På en sygehusafdeling skulle social- og sundhedsassistenterne, som følge af en ledelsesbeslutning, gennemgå et 14 dages medicinkursus. Ved kursets afslutning fik de at vide, at de ikke behøvede at gå til eksamen i kurset, da de ikke skulle bruge den viden, de havde fået under kurset. Social- og sundhedsassistenter skal ikke have medicinopgaver på den afdeling, de er ansat på.

13 DYRK STYRKEN 13 DYRK STYRKEN I TEAMET Find styrken Et sygehus skal være hurtigt og effektivt, og ventetiden lav for både patienter og medarbejdere. Det, at man har mulighederne for at udføre sit arbejde hurtigt og effektivt, giver såvel patienter som pårørende præcis information om forløbet og medvirker til, at man opfatter sin arbejdsplads som god. På sygehuset er der mange faggrupper, der hver for sig bidrager til patientforløbene. Der skal således sættes mange forskellige fagligheder i spil for at kunne løfte de mange opgaver, der skal løses på et sygehus. For mange er en organisering i teams en oplagt løsning på dette. At arbejde i teams er at være fælles om opgaven og arbejde for fællesskabet. Det er i det tværfaglige samarbejde, at sygehusene udfolder deres styrke, og her der skabes synergi omkring opgaveløsningen. Der er mange funktioner og arbejdsgange, som skal spille sammen på et sygehus for at opnå en effektiv og god behandling af patienterne: Pleje, laboratorium, scanning og røntgen, patienttransport, rengøring, kost mv. Alle er brikker i en god patientbehandling og alle er afhængige af hinanden. Dyrk styrken Det er vigtigt, at de enkelte medarbejdere har tilstrækkelig viden om, hvad de forskellige faggrupper kan bidrage med i arbejdet med patienterne. Det er væsentligt at være opmærksom på, at personalesammensætningen passer til de opgaver, der skal varetages, således at den enkelte medarbejders kompetencer udnyttes bedst muligt med udvikling af faglig synergieffekt. Det er vigtigt at træne og tænke i teams. Teamarbejde kan forstås som den lille gruppe af medarbejdere på operationsstuen, eller teamet der har specialiseret sig i netop en behandlingsform eller sygdomsbillede. Men teamarbejde skal også forstås som det netværk af arbejdsrelationer, der er på sygehuse, hvor der er en afhængighed af hinandens arbejde. Det er vigtigt, at alle medarbejdere på et sygehus er bevidste om deres rolle i forhold til behandlingen af patienten og nødvendigheden af, at deres og de andres opgaver løses. F.eks. at der er en serviceassistent/portør til at køre patienten til undersøgelse fra sengeafsnittet på det tidspunkt, der er afsat tid i undersøgelsesrummet. Eller at der er hurtige og tilgængelige svar på testresultater, så man kan komme i gang med den relevante behandling. Mange steder arbejdes der i dag med accelererede patientforløb, der netop reducerer spildtiden i behandlingsforløbet. Organisering i teams er én af måderne, hvorpå man kan sikre sig, at man udnytter kompetencerne bedst muligt. Men det er også vigtigt at dyrke fællesskabsfølelsen og se sig selv som en del af sygehuset. Som en der har behov for andres hjælp, men også selv kan være en støtte.

14 DYRK STYRKEN 14 Handlinger, der styrker Sammensæt teams til at udføre opgaver ud fra konkrete overvejelser om, hvilke kompetencer der skal til for at løse opgaven hensigtsmæssigt. Etabler teammøder for at vedligeholde og udvikle forskellige teams. Systematiser teamtræning for at gøre teamarbejdet bedre. Nogle situationer kræver hurtig handling og sikker kommunikation mellem kolleger. Andre gange er det vigtigt af have klare aftaler og rollefordeling mellem sig. Skab fælles faglig læring i teamet fælles kurser, faglige temadage, fælles studieture, systematiseret læring i hverdagen. Opbyg et fælles sprog i teamet, på afdelingen og på sygehuset. Good-case I det medicinske Simulationscenter i Nordjylland kan man træne komplekse sygdomsforløb, akutberedskab, kommunikation og hjertestop. Træningen foregår i trygge omgivelser, hvor fejl aldrig bliver fatale, men kan justeres via refleksion og gentagelse patientsikkerhed, kompetenceudvikling og kvalitetssikring er nøgleordene. Læger og sygeplejersker er uddannede hver for sig, men arbejder sammen i teams i den kliniske hverdag. Som noget særligt giver Simulationscenteret mulighed for tværfaglig træning, altså at læger og sygeplejersker kan få rutine i de vanskelige situationer sammen. Bad-case På en række sygehuse er plejen organiseret efter det såkaldte rundeplejesystem. Her varetager social- og sundhedsassistenter den grundlæggende pleje omkring patienterne, rapporterer til sygeplejerskerne, der opdaterer journal, går stuegang og kommunikerer med lægerne, og melder tilbage til social- og sundhedsassistenterne. Et system med store muligheder for tab af viden og med kommunikationsproblemer samt ventetid på og mellem faggrupperne.

15 DYRK STYRKEN 15 DYRK STYRKEN I LEDELSEN Find styrken En ledelse, der brænder for at skabe et godt sygehus med patientbehandling af høj kvalitet og en spændende stærk arbejdsplads er helt afgørende for at kunne sikre arbejdskraft til sygehusene. Lederen på en sygehusafdeling står midt i uvejret i forhold til de krav og forventninger, der er til lederens afdeling. Det er en kampplads mellem faglig ledelse, de politiske krav fra regions- og landspolitikere og de daglige forventninger fra medarbejdere og patienter. På sygehusene er der i dag meget talentfulde ledelser, men der er også mange steder uklarhed om ledelsesrum og praktisering af en ledelsesstil, der ikke matcher, de krav der stilles til ledelse anno Styrken er, når der udfoldes talentfuld ledelse. En ledelse der formår at få alle ressourcer i spil og skabe engagement og begejstring for at være medarbejder på sygehuset. En ledelse der kommunikerer sygehusets vision og værdier tydeligt så de efterleves i hverdagen. Der, hvor der udfoldes god ledelse, kan der være ventelister til ledige jobs. Hvor der udfoldes dårlig ledelse, er der personaleflugt. Dyrk styrken Der skal ske en massiv indsats for at opkvalificere og udvikle ledelsen på sygehusene til at håndtere kravene og udfordringerne. Det gælder både for topledelsen og for alle, der har ledelsesopgaver på sygehusene. Ledelsesopgaven på et sygehus omfatter mange forskellige opgaver: Der skal tages hånd om nye behandlingsformer, økonomi, produktivitet, effektivitet, patienter, dokumentation, administration, personalepleje og udvikling, uddannelsesopgaver, ventelister, behandlingsgaranti mv. Alle opgaver er vigtige, og ledelsen skal have kompetencer til at sikre at de løses. Helt afgørende er at have et konstant fokus på personaleledelsesopgaven, for ellers kan en afdeling aldrig fungere og udvikle sig optimalt. Man skal erkende, at ledelse på et sygehus stiller særlige krav, fordi det er en offentlig institution, der yder velfærd. Velfærd opstår i mødet mellem mennesker i mødet mellem patienten og medarbejderen. Levering af velfærd og service må nødvendigvis være en håndholdt indsats. Der er derfor brug for at udvikle et selvstændigt værdigrundlag med klare udmeldinger om, hvilket ledelsesrum den enkelte leder har. Sygehuslederne skal naturligvis være professionelle som ledere, men de skal, netop fordi det handler om at lede velfærd, også have indsigt i faget. De skal udøve velfærdsledelse.

16 DYRK STYRKEN 16 Det er en central ledelsesopgave at skabe begejstring og anerkendelse for det arbejde, der udføres på sygehusene. Ledelsen skal flytte fokus fra begrænsninger til muligheder. Handlinger, der styrker Sæt ind med opkvalificering både i forhold til formel ledelsesuddannelse og med supervision af lederne. Definer velfærdsledelse hvilken linie og hvilke værdier lederne på sygehuset skal arbejde efter. Giv ledelsen konkrete redskaber til at understøtte ledelsesopgaverne. Det kan f.eks. være støtte til økonomiopgaver, administrative funktioner, personaleudvikling m.m. Giv plads til, at den enkelte leder kan erobre deres eget ledelsesrum, således at den enkelte afdeling kan udvikle sig, så den kommer på forkant med behandlingsformer og tilbud. Spot det gode lederemne. Det behøver nødvendigvis ikke at være de traditionelle faggrupper, der er selvskrevne til lederstillingerne. Good-case Talentfuld ledelse, der bruger hjerteblod på at få hver enkelt medarbejder til at bruge og udvikle sine kompetencer, kan findes mange steder. Indenfor psykiatrisk afdeling på et jysk sygehus, har lederen igangsat et projekt, der systematisk bruger og udvikler den enkelte medarbejders kompetencer og faglige ønsker. På afdelingen har social- og sundhedsassistenterne fået ansvar for aften- og nattevagt. Social- og sundhedsassistenterne er aldrig i tvivl om, at lederen bakker dem op og støtter dem i deres faglige udvikling. Bad-case En ortopæd-kirurgisk afdeling skulle sammenlægges og flyttes til et andet sygehus. På afdelingen arbejdede 20 social- og sundhedsassistenter. De havde gennem en årrække udviklet deres kompetencer og havde på afdelingen et meget bredt opgavefelt. Da afdelingen skulle flytte, meddelte lederen af den nye afdeling, at social- og sundhedsassistenterne ikke længere måtte varetage de opgaver, som de gennem mange år havde kvalificeret sig til og udført. Dette betød, at social- og sundhedsassistenterne valgte at søge til andre afdelinger. Den nye afdeling mistede således en lang række kompetente medarbejdere med mange års erfaring i specialet.

17 DYRK STYRKEN 17 DYRK STYRKEN I SYGEHUSET SOM EN STOR ARBEJDSPLADS Find styrken Sygehuset er en meget stor arbejdsplads. Laves der sammenligninger med private virksomheder, så er sygehusene i kategori med F.L. Smith, Danfoss, Novo Nordisk og andre af de store virksomheder i Danmark. Den store arbejdsplads har mulighed for en rummelighed og en fleksibilitet, der ikke er mulig for den lille. Den store arbejdsplads kan give medarbejderne tilbud og valgmuligheder, således at den enkelte kan få krav og ønsker til arbejdslivet og privatlivet til at harmonere. Vi taler i dag om særlige ønsker i de forskellige livsfaser; ønsker fra børnefamilien, seniorerne, de der tager uddannelse, og de der ikke kan arbejde på fuld kraft. Samtidig skal der også være muligheder og plads til dem, der vil arbejde meget i en periode for at realisere personlige, faglige eller økonomiske mål. Hver medarbejder har sine krav og ønsker til arbejdslivet, som der skal tages højde for og hånd om, og sygehuset skal kunne rumme mange forskellige medarbejdere. Det har sygehuset som stor arbejdsplads mulighed for. Det kræver en arbejdspladskultur med tolerance og omsorg. Sygehuset skal tænke hver enkelt ansat som værende ansat for livet. Tilbuddet fra sygehuset er netop livslang ansættelse. Det modsvares af, at den enkelte medarbejder udvikler sig og lever op til de krav, der stilles på sygehuset. Dyrk styrken Sygehuset som arbejdspladsen med de 1000 muligheder, skal udfoldes og markedsføres. Det er en central opgave for sygehuset hele tiden at være på forkant med hver enkelt medarbejders ønsker og krav til arbejdspladsen. Der er ikke råd til, at medarbejdere forlader sygehuset, fordi de ikke kan få opfyldt ønsker til faglig og personlig udvikling, eller fordi de ikke kan få arbejdsliv og familieliv til at hænge sammen. Mulighederne er lige for. De mange forskellige jobtyper giver medarbejderne mulighed for at se sig selv i et livslangt arbejdsforløb på sygehuset.

18 DYRK STYRKEN 18 Handlinger, der styrker Udvikl arbejdslivssamtaler, hvor hver enkelt medarbejder får mulighed for en samtale med en arbejdslivscoach, som kender til sygehusets muligheder og behov, og kan sammenstille disse med den enkelte medarbejders ønsker både af jobmæssig og uddannelsesmæssig karakter. Det kan f. eks. også være ønsker om anden arbejdstid. Hav fingeren på medarbejderens puls og vær et skridt foran medarbejderen i tilbud til nye opgaver, uddannelse og faglig opdatering. Gør HR-funktionen mere opsøgende og dynamisk. Der kan trækkes megen inspiration fra store private virksomheder f.eks. cv-bank, markedsplads for opgaver, jobbesøg, turnusordning for andre end læger, jobrotation m.m. Sørg for udveksling af erfaringer, metoder mm. imellem sygehusene/regionerne og internationalt for alle faggrupper. Det kan f.eks. ske som videndelingsmodel med venskabsafdeling, inspireret af tankegangen om venskabsbyer. Her besøger ledere og medarbejdere arbejdspladser der ligner deres egen, som inspiration til nye måder at løse opgaver på, samarbejde, patientbehandling m.m. Lav en markedsplads for opgaver. Her kan forskellige typer opgaver afsættes. Det kan være deltagelse i projekter, venteliste aktiviteter, udvikling af patientinformation, udvikling af nye arbejdstidsmodeller. En lang række opgaver kan udtænkes udbudt efter en markedspladsmodel. Det kan også give større gennemsigtighed i organisationen. Good-case En statslig arbejdsplads udbyder to gange om året markedsplads for sine udviklingsopgaver. Her bliver alle udviklingsopgaver udbudt og de enkelte medarbejdere kan selv byde ind på de opgaver, som de hver især finder interessante og udviklende. Bad-case Mange medarbejdere vælger at blive på den samme sygehusafdeling i mange år, fordi de på den specifikke afdeling har opnået en stor viden og kompetence, som de bruger i det daglige arbejde. Det betyder imidlertid, at de ikke kan flytte afdeling, da deres kompetencer og erfaringer ikke bliver anerkendt og brugt, hvis de skifter arbejdsplads. Særligt store problemer opstår der for disse medarbejdere i forbindelse med sygehusnedlæggelser og fusioner af afdelinger.

19 DYRK STYRKEN 19 DYRK STYRKEN I FLEKSIBEL ARBEJDSTILRETTELÆGGELSE Find styrken En lang række medarbejdere på sygehusene mener, at deres kompetencer og talenter kan bruges væsentligt bedre, end tilfældet er i dag. Det gælder for mange af faggrupperne. Lægerne varetager en række rutineopgaver og administrative opgaver, andre faggrupper godt kan varetage. Sygeplejerskerne og social- og sundhedsassistenterne varetager en række praktiske, tekniske og administrative funktioner, der kan varetages af andre samtidig med at de gerne vil varetage flere pleje- og behandlingsopgaver. For servicepersonalet gælder, at mange ønsker et udvidet opgavefelt. Der er således plads og rum for en ændret brug af medarbejderressourcerne på sygehusene. Styrken er at udfordre medarbejderne på deres kompetencer, sætte dem i spil i nye sammenhænge, for derigennem at øge indhold og udfordring i arbejdet. Det er en styrke at medarbejderne ved, at der er muligheder for at have afvekslende arbejde og udfordringer. Dyrk styrken Det er ikke ligegyldigt, hvem der sættes til at varetage de opgaver, som skal løses. Der skal nogle bestemte kompetencer til. De meget tydelige skel mellem de forskellige faggrupper, som der traditionelt er på sygehusene, kan ofte være en barriere for at opgaven bliver løst mest hensigtsmæssig. Sygehusene har store muligheder for at tænke i alternative organiseringer. Der er et stort potentiale i at få medarbejderne til at flytte sig rent fagligt og påtage sig opgaver, som også går ind over andre faggruppers traditionelle opgavefelt. De højt specialiserede medarbejdere skal kunne udnytte deres kompetencer. Det kan ske ved at afgive opgaver til andre faggrupper. Ved at tænke mere i, hvordan man smartest kan bemande opgaverne, kan man frigive ressourcer til mere. Ved en nedbrydning af de traditionelle faggruppeskel udviser ledelsen også en tillid til medarbejdernes faglige kunnen og kompetencer.

20 DYRK STYRKEN 20 Handlinger, der styrker Tænk opgaveløsning nedefra i job-hierakiet, hvor alle opgaver systematisk gennemgås ud fra en vurdering af hvilke kompetencer, der skal bruges og hvorledes det er mest hensigtsmæssigt at varetage opgaverne. Det er en luksus at kunne benytte de ressourcer man har til rådighed på en fleksibel og optimeret måde. Gennemgå afdelingens arbejdsopgaver med afklaring af medarbejdernes kompetencer og opgaver for øje, og få et grundlag for at revurdere arbejdsfordeling og samarbejde. Lær af erfaringerne fra andre sygehuse og afdelinger. Mange sygehuse har arbejdet med nye måder at organisere opgaver på. Tag kontakt og tag på besøg, helst flere fra en afdeling sammen. Sæt opgaver fra alle faggrupper i spil. Profiler sygehuset som et sted, der ikke hænger sig i gamle hierarkier og titler, men derimod et sted, hvor udvikling og faglighed er i centrum. Good-case På ortopædkirurgisk afdeling på Silkeborg Centralsygehus deltager serviceassistenter i teamet, der opererer. Her er der flyttet opgaver fra yngre læger til serviceassistenter. De varetager nu opgaver med at holde sårhager, men også med at klippe tråde, suge og brænde ved hofte-, knæ- og rygoperationer. Flytningen af opgaver giver mere afvekslende og udfordrende arbejde for serviceassistenterne og frigør tid til oplæring af yngre læger. Bad-case På en operationsafdeling er det social- og sundhedsassistenterne, der klargør patienterne. De må imidlertid ikke lægge kateter på patienterne. Når der skal lægges kateter, skal en sygeplejerske tilkaldes. Ofte er sygeplejersken i steril vask og skal afbryde det hun er i gang med for derpå at lægge kateter og igen gøre sig klar til sterilarbejdet. Det er en uhensigtsmæssig måde at organisere opgaverne på.