Formandens beretning. For det første Ekstraordinære kundeoplevelser Her bruger vi de årlige passagerinterviews og de dybtgående interviews og

Transkript

1 Formandens beretning Jeg henviser til den trykte årsrapport med bestyrelsens skriftlige beretning og regnskabet for Regnskabet er aflagt i overensstemmelse med de internationale standarder for finansiel rapportering. CPH er ikke blot en børsnoteret virksomhed, men også en virksomhed med et særligt samfundsansvar et ansvar for at fastholde og udvikle positionen som nordeuropæisk trafikknudepunkt og dermed sikre Danmark tilgængelighed, vækst og arbejdspladser. Derfor udsender vi både en ren finansiel rapport og en ikke-finansiel CSR-rapport med titlen CPH og Samfundet. I forlængelse af den skriftlige rapportering vil jeg nu aflægge bestyrelsens mundtlige beretning. RESULTAT CPH opnåede i 2012 et resultat efter skat på 1 milliard og 614,8 millioner kroner en stigning på 859,1 millioner kroner. Stigningen skyldes primært CPH s salg af ejerandelen i Newcastle Lufthavn, der gav en gevinst på 759,1 millioner kroner. Årets resultat steg herudover 100 millioner kroner, hvilket primært skyldes det øgede antal passagerer og en voksende omsætning i shopping-centret. Selskabsskatten af årets resultat udgør 300,5 millioner kroner. Det samlede antal passagerer i Københavns Lufthavn steg fra 22,7 millioner i 2011 til 23,3 millioner i 2012 en stigning på 2,7 procent. Det er en flot passagerrekord i et hårdt år for international luftfart, hvor CPH s tredjestørste kunde Cimber Sterling var et af fem europæiske flyselskaber, der gik konkurs. At CPH har opnået et sundt økonomisk resultat i en tid med global krise skyldes blandt andet den ambitiøse vækststrategi World Class Hub, som vi satte i værk for et år siden. Med World Class Hubstrategien arbejder vi målrettet på at komme i førertrøjen i tæt konkurrence med Europas andre store hubs. For de har samme viden som os: At nye flyruter skaber vækst, indtjening og arbejdspladser. Derfor er konkurrencen blevet markant skærpet de senere år både når det gælder fastholdelse og tiltrækning af nye ruter, og når det gælder om at kunne tilbyde passagerne ekstraordinære oplevelser med service, shopping og mad, når de er i lufthavnen. Her skal Københavns Lufthavn være i verdensklasse et World Class Hub. VISION I forbindelse med World Class Hub-strategien har vi i 2012 formuleret vores vision om at være The Gateway of Northern Europe. CPH skal være nordeuropæernes foretrukne vej ud i verden og CPH skal være verdens foretrukne vej ind i Nordeuropa. Med tilføjelsen Where you come to move on and we make you wish to stay, understreger vi også, at det skal ske gennem et klart strategisk fokus på tre områder: For det første Ekstraordinære kundeoplevelser Her bruger vi de årlige passagerinterviews og de dybtgående interviews og

2 2 benchmark-analyser med flyselskaberne til at identificere kundernes behov, så vi kan tilbyde service og oplevelser i verdensklasse For det andet Konkurrencedygtighed Her skal vi kunne måle os med de lufthavne vi er i konkurrence med om flyruter, kapacitet og service For det tredje Effektiv drift Det skal kort sagt kunne betale sig for passagerer og flyselskaber at vælge Københavns Lufthavn som deres foretrukne Gateway I 2012 tog vi for alvor fat på eksekveringen af World Class Hub-strategien. KAPACITET I en tid med skarp konkurrence mellem Europas større lufthavne har CPH skullet træffe et valg at vente med tiltag indtil den globale krise er blæst over eller at gå i offensiven. Vi valgte den offensive World Class Hub-strategi, hvor vi vil vokse for at undgå risikoen for at visne. CPH har i 2012 sat store byggeprojekter i gang med fokus på den interkontinentale trafik, passageroplevelsen og skærpelse af den effektive drift ikke mindst af bagagehåndteringen. Målet er, at vi kan ruste os til at tage imod op til 30 millioner passagerer årligt. Finger C, der håndterer vores interkontinentale trafik og trafikken fra non-schengen og non-eulande, er blevet udbygget med ekstra kvadratmeter til effektiv paskontrol og sikkerhedskontrol, nye lounges og trappetårne samt nye faciliteter til politiet, kort sagt en meget synlig forbedring af vores kapacitet og forholdene for flyselskaber, passagerer og myndigheder. I 2012 indledte vi også første fase af ombygningen af Terminal 2 og Arkaden mellem Terminal 2 og 3. Den vil stå klar i sommeren 2013 med ekstra kvadratmeter plads til passagererne, 12 nye check in-pulte og gennemrenoverede kontorer og faciliteter. Anden fase sættes i gang senest i Samtidig udvider vi bagageanlægget og forbedrer driftsikkerheden. Det skal også stå klar til dette års travle sommertrafik. Airside fortsætter vi arbejdet med at øge kapaciteten og forbedre kvaliteten. CPH har strategiske samarbejdsaftaler med både SAS og Norwegian, hvor vores fokus ligger på vækst og på effektivisering af selskabernes operationer i CPH. For eksempel har CPH i 2012 etableret en række såkaldte efficiency stands på Finger A for at sikre en hurtigere boarding og de-boarding af passagererne. Det er med til at sikre selskaberne mulighed for en hurtigere turn-around og dermed nedbringe det vi kalder Customer s Total Cost of Operations, TCO. Arbejdet med TCO bliver intensiveret i 2013, hvor der blandt andet arbejdes med automatiseringer af bagagedrop og boarding. Der bliver sat pris på arbejdet med driften og TCO. CPH blev for syvende gang på ni år kåret til Europas mest effektive lufthavn af Air Transport Research Society. AERONAUTISK 2012 var som nævnt i mine indledende bemærkninger et hårdt år for international luftfart. 2

3 3 Lufthavnens tredjestørste kunde Cimber Sterling var blandt de fem europæiske flyselskaber, der gik konkurs. Det er siden lykkedes CPH i tæt samarbejde med flyselskaber som SAS, Norwegian, easyjet og spanske Vueling at lukke hullerne og genoprette og videreudvikle de internationale ruter. Indenrigstrafikken er stadig påvirket. Passagertallet for lokaltafgående indenrigspassagerer faldt i 2012 med 17,9 procent. Ved årsskiftet var ni ud af ti mistede sæder dog genvundet, mens frekvenserne var faldet. Når ordet konkurs er brugt, er det vigtigt samtidig at understrege, at CPHs aeronautiske indtægter alligevel steg med 5,2 procent til 1 milliard og 931,7 millioner kroner. Det skyldes især, at de største flyselskaber i CPH i 2012 har vist både vækst, levedygtighed og styrke: 1. CPH s største kunde og strategiske partner, SAS, gennemførte mod årets slutning en gennemgribende plan, der skal ruste selskabet til fremtidig vækst. Planen er godt nyt for SAS, og ikke mindst for Danmark, der med et rentabelt og levedygtigt SAS kan styrke CPH s position som nordeuropæisk trafikknudepunkt. SAS står i dag for 40 pct. af trafikken i CPH. 2. Et af Europas mest ekspansive flyselskaber, Norwegian, øgede i 2012 sit fokus på København med basering af yderligere fire fly, så basen i dag består af 11 fly. Norwegian står i dag for 14 procent af trafikken i Københavns Lufthavn og spiller en stadig større rolle for væksten i Københavns Lufthavn og dermed i det danske samfund. 3. easyjet, der står for 5 procent af trafikken, har igen præsteret tocifrede vækstrater i København, blandt andet takket være den dedikerede lavprisfacilitet CPH Go. easyjet spiller en voksende rolle for turismen i Danmark, da halvdelen er passagerne på selskabets ruter er udenlandske turister og forretningsrejsende på vej til Danmark. RUTEUDVIKLING I World Class Hub-strategiens første leveår har vi allerede set en positiv udvikling. Der er sat fuldt fokus på udviklingen af feeder-ruter fra Norden, Baltikum, Polen, Nordtyskland og det nordlige England, der skal flyve passagerer ud i verden via København. Strategien kan aflæses i tallene. Sammenlagt voksede transfertrafikken med 7,3 procent og den interkontinentale trafik voksede med 10,2 procent. I løbet af året blev der åbnet ruter til 22 hidtil uservicerede destinationer ud af Københavns Lufthavn. Samtidig steg kapaciteten i form af flere frekvenser og større fly på vores eksisterende ruter. Københavns Lufthavn har dermed i 2012 haft en højere vækst end andre europæiske knudepunktslufthavne som London Heathrow, Bruxelles, Amsterdam, Paris, Zürich og München. I 2013 vil vores ruteudviklingsarbejde fortsat have fokus på at styrke feeder-ruterne, så vi kan fastholde og udvikle os som nordeuropæisk trafikknudepunkt. Her er det på sin plads at rose regeringen for at finde midler til, at Danmark kan fortsætte det vigtige ruteudviklingsarbejde i Global Connected, hvor flyselskaber kan få støtte til at markedsføre destinationen Danmark. På udenrigsområdet har en række flyselskaber allerede sidste år annonceret åbning af en række helårsruter ud af Københavns Lufthavn i 2013 lange ruter som f.eks. til San Fransisco, Casablanca og Fort Lauderdale i Florida samt europæiske ruter som til Budapest, Liverpool, Newcastle, 3

4 4 Edinburgh og Eindhoven. ROSKILDE LUFTHAVN Roskilde Lufthavn er dedikeret til business og General Aviation det vil sige forretningsrejser med mindre fly samt privatflyvning. Og det går godt så godt at Roskilde i European Business Air News er kåret som den syvende bedste business-lufthavne blandt alle konkurrenterne i Europa, Mellemøsten, Rusland og Afrika. Det er flot. Roskilde Lufthavn har også haft succes med uddannelse af piloter, hvilket afspejler sig i en stigning i det samlede antal operationer. LUFTFRAGT Luftfragt er et andet vigtigt område for CPH og for det danske samfund. Det lykkedes CPH at fastholde væksten i luftfragt, der i 2012 steg med 6,4 procent. Den vækst skal ses i sammenhæng med, at luftfragten eller Cargo som vi kalder det i Europa i samme periode er faldet med 4,2 procent (fra november 2011 til november 2012). De store cargo-selskaber som Singapore Airlines Cargo, Air China Cargo, Korean Air Cargo og China Cargo har alle fastholdt Københavns Lufthavn i deres netværk. Det betyder, at CPH har Skandinaviens største interkontinentale rutenet for luftfragt et net, der sikrer Danmark gode forbindelser til de vigtigste markeder i Asien og Nordamerika. Også for ruteflyvningen er cargo vigtigt. For eksempel kan de store interkontinentale passagerfly transportere tons cargo på hver afgang mellem kontinenterne og netop indtjeningen fra cargo bidrager til at gøre passagerruterne økonomisk bæredygtige. REGULERING OG TAKSTER For Københavns Lufthavn er det afgørende, at de takster, som flyselskaberne betaler for at bruge CPH s infrastruktur, skal være konkurrencedygtige. Der er i dag voldsomt skærpet konkurrence mellem Europas større lufthavne om flyruter. Derfor arbejder vi målrettet på at fastholde og forbedre vores position som en stor europæisk lufthavn, der både har konkurrencedygtige priser og høj kvalitet. Flyselskaberne og Københavns Lufthavne A/S har under tilsyn af Trafikstyrelsen indgået en 5½ årig frivillig aftale vedrørende takstfastsættelse, der løber frem til 31. marts Forhandlingerne om en ny aftale starter i Vi har med aftalen forpligtet os til at investere gennemsnitligt 500 millioner kroner årligt i aeronautiske projekter det vil sige projekter rettet direkte mod infrastrukturen i Københavns Lufthavn. Der er i 2012 investeret 879 millioner kroner i forbedring og udbygning af den aeronautiske kapacitet i Københavns Lufthavn som tidligere nævnt blandt andet i udbygning af Terminal 2, Finger C og bagageanlægget og dermed signifikant mere, end vi er forpligtet til jf. takstaftalen. IKKE-AERONAUTISK Københavns Lufthavn er andet end start- og landingsbaner, terminaler og teknik. Det er også 4

5 5 shopping-center, food & beverage, parkering, hotel og udlejning den ikke-aeronautiske del af vores virksomhed. I 2012 steg de ikke-aeronautiske indtægter med 5,3 procent til 1 milliard og 563 millioner kroner. Ikke mindst det nu fuldt udlejede shopping-center i terminalerne har haft et godt år med en omsætningsstigning på 11,0 procent. Det bliver der også sat pris på. For femte år i træk er CPH rated som Europas bedste shopping-center i Airport Service Quality s Survey. Vi vil tilbyde ekstraordinære shopping-oplevelser i verdensklasse. Vi vil være først med det nye i Skandinavien, og vores kunder skal kunne forvente, at CPH er det første sted, de støder på nye brands og koncepter. Det kunne man se blandt andet i oktober da Victoria s Secret her i lufthavnen åbnede sine første to butikker i Skandinavien. Året bød også på andre stærke brands som Peter Beier Chokolade, steak-restauranten MASH, Bib Gourmand-restauranten Le Sommelier, Carlsberg Bar og Foodmarket. I juni 2012 indgik CPH en ny femårig aftale med den nuværende operatør, tyske Heinemann om driften af de seks taxfree-butikker, der alle er blevet bygget om og fornyet. De rejsende har taget særdeles godt imod initiativerne. I april 2012 blev Københavns Lufthavn igen kåret som Nordeuropas bedste lufthavn i den årlige Skytrax-undersøgelse, som omfatter 388 lufthavne og afdækker tilfredsheden blandt 12 millioner rejsende fra 108 lande. CPH DIGITALT CPH s fordelsprogram CPH Advantage rundede i begyndelsen af medlemmer. Det giver mulighed for at kommunikere direkte til de rejsende med relevante tilbud på for eksempel parkering, lounge, TaxFree og tilbud i shopping-centret. CPH s roste Smartphone applikation er nu downloadet flere end gange. En af mange udviklingsplaner for app en er at tilbyde den voksende gruppe af kinesiske passagerer i CPH en ren kinesisk app. I 2012 gik CPH også på de sociale medier. Vores nye Facebook side har foreløbig fået fans. PARKERING CPH har flere end parkeringspladser i 13 parkeringsanlæg tæt på lufthavnens terminaler. Vores omsætning på parkering er i 2012 steget 4,5 procent. Vi ønsker at gøre det lettere for bilisterne ved blandt andet at styrke online-bestilling af parkering via smartphones, tablets og vores hjemmeside. I 2012 steg online-omsætningen for parkering med 7,2 procent HILTON På lufthavnens Hilton-hotel faldt omsætningen i 2012 med 3,0 procent. Det skyldes dels lavere møde- og konferenceaktivitet, dels investeringer i en stor ombygning og modernisering af flere etager inklusive møde- og konferencefaciliteter. Hilton Copenhagen Airport blev for tredje år i træk kåret som Denmark s Leading Business Hotel ved World Travel Awards ligesom hotellet for fjerde år i træk løb med titlen som Best Business Hotel in Denmark ved Business Destinations Travel Awards NEWCASTLE 5

6 6 Med årets salg af vores 49 procents ejerandel i Newcastle International Airport, kan CPH nu fuldt ud fokusere på at styrke kerneforretningen, det vil sige drift og udvikling af Københavns Lufthavn, som det er beskrevet i World Class Hub-strategien. Vi solgte Newcastle efter 11 års medejerskab et salg der i 2012 giver CPH en ekstra gevinst på 759,1 millioner kroner.newcastle har været en god og værdiskabende investering for CPH. Fremadrettet vil afdelingen CPH International fortsætte med rådgivningsydelser til en række internationale lufthavnsprojekter. CSR Med CPH s strategi for samfundsansvar - CSR - stiller vi skarpt på strategisk vigtige områder, der tjener bredere samfundsmæssige interesser og samtidig skaber værdi for virksomheden. Derfor rækker CSR-målene ud over CPH s egne processer og fokuserer også på ansvarligheden hos de mange virksomheder og aktører i hele lufthavnen f.eks. når det gælder CO 2 og luftforurening. Så strategien opstiller ikke alene CSR-målsætninger for CPH og vores ansatte. Vi sætter også CSR-mål for samarbejdet med de cirka 700 virksomheder med deres ca ansatte, der opererer i lufthavnen. CSR-strategien behandles indgående i rapporten, CPH og Samfundet, der udkommer samtidig med Koncernårsrapporten. AKTIEN CPH s aktie indgik i hele 2012 i NASDAQ OMX s nordiske Large cap segment, der udgøres af selskaber med en børsværdi på 1 milliard EURO og derover. Københavns Lufthavnes markedsværdi var 15,9 milliarder kroner ved regnskabsårets udløb. CPH tilbyder sine aktionærer, investorer og andre interessenter information i relevant omfang. Nyhedsbrevet CPH News udsendes elektronisk til selskabets private aktionærer to gange årligt, ligesom der løbende informeres via hjemmesiden. VEDERLAG Københavns Lufthavnes generelle retningslinjer for vederlag til bestyrelsen og direktionen blev godkendt på selskabets ordinære generalforsamling i 2012, og det er bestyrelsens opfattelse, at principperne for vederlæggelsen understøtter en langsigtet værdiskabelse for selskabet. Vederlaget for et almindeligt bestyrelsesmedlem udgør kroner, mens næstformænd og formand modtager henholdsvis 2 og 3 gange dette vederlag. Vederlag for medlemmer af Revisions- og risikokomiteen udgør Hertil skal nævnes, at næstformændene og de af majoritetsaktionærerne udpegede bestyrelsesmedlemmer besluttede at afstå for så vidt angår deres honorarer i Vederlæggelsen til direktionen består af en fast grundløn samt en kort- og en langsigtet incitamentsordning. En relativt stor del af direktionens samlede løn er præstationsafhængig, da bestyrelsen ønsker at give et incitament for at sikre en fortsat god værdiskabelse for Københavns Lufthavne. Det er bestyrelsens opfattelse, at vederlæggelsen ligger på et rimeligt niveau, og at den afspejler ledelsens selvstændige indsats, ansvar og værdiskabelse for Københavns Lufthavne A/S. Der er grund til at gøre en enkelt bemærkning med henvisning til Corporate Governance anbefalingernes pkt Efter CFO Per Madsens fratræden er selskabets eneste 6

7 7 tilbageværende direktionskontrakt den med CEO Thomas Woldbye, og denne kontrakt indeholder ikke en ejerskifteklausul om forlænget opsigelsesvarsel som nævnt i retningslinjernes pkt. 3 sidste afsnit. På dette enkelte punkt er retningslinjerne således ikke længere retvisende og bestyrelsen agter som led i en fremtidig revision af retningslinjerne at rette dette. FORVENTNING TIL 2013 På baggrund af det forventede trafikprogram for 2013 forventes en stigning i det samlede antal passagerer. Helårseffekten af de mange nye ruter i 2012 forventes at give en positiv effekt i Endvidere forventes 2013 at blive positivt påvirket af helsårseffekten af de ruter som blev erstattet efter Cimber Sterlings konkurs i Den fortsatte økonomiske usikkerhed i euroområdet og lukkede ruter som følge af indskrænkninger hos flyselskaberne kan dog påvirke udviklingen for Stigningen i antallet af passagerer forventes at få positiv effekt på omsætningen. Driftsomkostningerne forventes også at være højere end i 2012 primært på grund af den forventede passagervækst samt omkostningsinflation, delvist modsvaret af fortsat fokus på effektivisering af driftsomkostninger. I henhold til takstaftalen er CPH forpligtet til at investere gennemsnitligt 500 mio. kr. årligt. CPH forventer også i 2013 at investere på et niveau som er markant højere end det selskabet er forpligtet til i henhold til takstaftalen. Dertil kommer andre kommercielle investeringer til gavn for flyselskaber og passagerer. Investeringsniveauet afhænger dog af den fortsatte vækst i det samlede antal passagerer. Afskrivninger og finansieringsomkostninger forventes at være højere i 2013 end i 2012, som følge af det fortsat meget høje investeringsniveau. Samlet set forventes resultat før skat i 2013 derfor at være lidt lavere end i 2012, når der tages højde for særlige forhold. Driftsresultatet før afskrivninger forventes derimod at være højere i 2013 end i 2012, når der korrigeres for særlige forhold. TAK TIL AKTIONÆRER OG MEDARBEJDERE Til sidst vil jeg gerne sige tak til vore aktionærer for deres interesse, og til CPH s medarbejdere for en stor og målrettet indsats i arbejdet med at udrulle World Class Hub strategien i 2012 og de resultater det har skabt. 7