Valdemar Smith. Konsolideringstendenser i luftfarten: Er SAS interessant for Lufthansa?

Transkript

1 Bachelorafhandling Institut for Økonomi Forfatter: Casper Norre Christensen Antal tegn: Vejleder: Valdemar Smith Konsolideringstendenser i luftfarten: Er SAS interessant for Lufthansa? AARHUS UNIVERSITY BUSINESS & SOCIAL SCIENCES MAJ 2013

2 Abstract The European Airline industry has been through several changes in the last 20 years, as a result of an increased liberalization of the industry. The increased liberalization has made it possible for the airline firms to operate across national borders and has led to increased M&A activities. The M&A activities are also necessary for the firms to defend themselves against the uncontrollable external factors that are affecting the industry. Firms that have not had the financial strength to solve problems caused by the uncontrollable factors might end up in bankruptcy. Lufthansa Group has been a major player in the M&A activities by making several acquisitions of other airlines. SAS Group is one of the only traditional flagcarriers left in the European Market because it has not been involved in the M&A activities. In 2008, LH Group was close to acquiring SAS Group, but the financial crisis made the company withdraw its offer and no official negotiations have been made between the parties since. The main objective of this thesis is to conclude whether LH Group considers SAS Group as an interesting target company. This will be done by conducting an analysis to determine which strategic and profit maximizing motives LH Group might have. Furthermore, it will analyze how the competition authorities will treat the possible merger. Some of the strategic motives will be analyzed by using the VRIO-model to determine which competitive advantages SAS Group possesses. The profit maximizing motives will be done by analyzing theory assumptions from general industrial economics to conclude if motives exist in this case. To determine how the competition authorities will treat the merger, earlier M&A cases will be used from the European airline industry to draw general assumptions that can be utilized for this particular case. The analysis of the strategic motives showed that SAS Group has resources that can be considered as competitive advantages, which partly can be maintained if the company is acquired by LH Group. The competitive advantages that SAS Group possesses include the high customer base in the Nordic market, the strong brand value and its market leader position in the Scandinavian main airports. The first competitive advantage mentioned is possible to maintain after an acquisition, however, the last two mentioned depend on how the newly merged company will handle the resources and how the competition authority will react. Furthermore, LH Group has a strategic motive to continue making M&A later in the future to achieve growth. By an analysis of the target companies, SAS Group is considered the most interesting acquisition for LH Group.

3 The first part of the analysis of the profit maximizing motives treated cost saving motives and the results concluded that these savings were possible. The cost savings would be derived from Economics of Scale by pooling of support functions, jointing procurement of the air fleet and purchasing economies obtained by quantity discounts. Furthermore, cost savings will be derived from synergy efficiencies by the combination of the two firm s individual route networks and capital. The second part of the analysis of the profit maximizing motives showed that LH Group and SAS Group will obtain a dominating position in the Central and Northern European market and thereby increase their market power. This motive will probably be reduced by the intervention of the EU-Commission. The EU-Commission will require heavy undertakings if a merger between the two companies were proposed. The undertakings will primarily consist of requirements for the involved companies to give away certain slots to competitors. Analysis of earlier undertakings has shown that the effects of these undertakings are not optimal. Because of this, the profit maximizing motive of increasing market power can be possible to obtain anyway. As a result of the analysis it is evaluated that SAS Group is an interesting target company for LH Group. It is expected that the acquisition will be completed one day, but LH Group is not making M&A by the time. If another company tried to acquire SAS Group, LH Group will react and make an offer as well, to avoid the loss of a valuable partner. This is not expected to happen at the moment, and therefore, an acquisition will not be happening in the short term.

4 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Problemformulering Afgrænsning Metode Strukturel analyse af den europæiske luftfart Markedsform Produktet Udbyderne Nye indtrængere Switching costs Koncentrationen af købere Priselasticitet LH Groups strategiske motiver for at overtage SAS Konkurrencemæssige fordele i SAS Stor kundebase i det nordiske marked Stærk brandværdi Markedsleder i de skandinaviske hovedlufthavne Bevarelse af de konkurrencemæssige fordele efter overtagelse LH Groups vækstmuligheder Alternative opkøbsmål Truslen fra andre opkøbere Omkostningsbesparelsesmotiver i en fusion mellem LH Group og SAS Economies of Scale Sammenlægning af støttefunktioner Flyflåden Economies of Scope Purchasing economies Køb af fly Køb af brændstof Finansiering Markedsmagtsmotiver i en fusion af LH Group og SAS... 28

5 5.1 Strukturelle markedsforhold Markedsafgrænsning Markedskoncentration Markedsandele Nye indtrængere Efterspørgselsfaktorer Købernes magt Delkonklusion Konkurrencemyndigheders indgriben mod markedsmagt Fusionsbestemmelserne i EU SIEC-testen Efficiensforsvar Failing firm defence Afgivelse af tilsagn ved fusion Tilsagnenes effekt Delkonklusion Vurdering af om SAS er et interessant opkøbsmål for LH Group Konklusion Kildefortegnelse Bilagsliste Bilag 1 Alliancernes markedsandele Bilag 2 Interview med Dr. Olaf Zeike Bilag 3 - Telefoninterview med Frank Holton Bilag 4 Definition af lufthavnskoder... 52

6 1. Indledning Den europæiske luftfart har de seneste 20 år ændret sig meget, som følge en øget liberalisering af branchen. Liberaliseringen af den europæiske luftfart startede d. 1. januar 1993, da EU fjernede en større del af de restriktioner, der hidtil havde været for luftfarten i EU. 1 De ændrede restriktioner medførte bl.a. fri adgang til at operere på tværs af landegrænserne for luftfartsselskaber fra EU s medlemslande, hvilket har ført til konsolideringer mellem selskaber fra forskellige lande. Luftfartsbranchen har stor risiko for at blive påvirket af ukontrollerbare eksterne faktorer, der kan medføre alvorlige konsekvenser for indtjeningen. 2 I de senere år har finanskrisen gjort vilkårene for selskaberne svære, og dertil har der været stigende brændstofpriser og naturkatastrofer såsom askeskyen på Island og jordskælvskatastrofen i Japan. De selskaber der ikke har den tilstrækkelige finansielle styrke kan komme i store problemer ved tilsvarende situationer. Det har ført til en større grad af konsolidering ved fusioner og opkøb i de senere år, for at selskaberne kan stå stærkere overfor de ukontrollerbare faktorer. Denne konsolidering er nødvendig, og forventes at fortsætte for at selskaberne er i stand til at overleve. 3 Lufthansa Group (LH Group) har været dominerende i konsolideringstendensen der har været i europæisk luftfart de senere år ved selskabets opkøb af bl.a. af Austrian, Brussels og SWISS, så koncernen nu omfatter otte forskellige selskaber. 4 SAS Group er en de få netværksselskaber i Europa der endnu ikke har været involveret i fusioner eller opkøb. SAS Group, der i denne afhandling blot vil benævnes SAS, inkluderer udover moderselskabet Scandinavian Airlines, datterselskaberne Widerøe og Blue1. Der har tidligere været forhandlinger mellem LH Group og SAS om en overtagelse af SAS. Parterne var i 2008 så langt fremme i forhandlingerne, at der var aftalt en dato for hvornår opkøbet skulle annonceres. 5 Inden denne dato indtraf, gik den amerikansk bank Lehmann Brothers konkurs, hvilket gjorde de finansielle markeder urolige og indikerede starten på den kommende finanskrise. LH Group vurderede, at tidspunktet var for risikabelt til at foretage opkøb og afbrød derfor det forestående opkøb af SAS. Der har siden det afbrudte opkøb i 2009 ikke været officielle forhandlinger mellem parterne. Formålet med denne afhandling 1 Doganis (2006) s Doganis (2006) s. 8 3 Doganis (2006) s Selskaberne er følgende: Lufthansa, SWISS, Austrian Airlines, SN Brussels, Germanwings, Lufthansa CityLine, Air Dolomiti og Eurowings, samt disse selvstændige selskabers datterselskaber. 5 Finansavisen (2011) Side 1/52

7 er derfor at undersøge, om LH Group er interesseret i, at SAS skal være det næste selskab der skal overtages af det tyske selskab. I vurderingen af om SAS er et interessant opkøbsmål, vil det være relevant at undersøge om selskabet er i besiddelse af konkurrencemæssige fordele, som LH Group kan have strategiske motiver til at overtage. LH Groups strategiske motiver kan også indebære overvejelser om alternative muligheder for ikke-organisk vækst, hvilket gør det relevant at undersøge disse muligheder. Ifølge den industriøkonomiske teori, er en af grundene til at virksomheder fusionerer et motiv om at opnå øget profit. Den øgede profit kan opnås ved øget markedsmagt og ved omkostningsbesparelser som følge af fusionen. For at fastslå om SAS er interessant for LH Group, vil det være vedkommende at undersøge, om LH Group kan have motiver til at opnå profit ved at fusionere med SAS. Konkurrencemarkedet som de to selskaber opererer på, er reguleret af konkurrencemyndighederne der skal sikre en effektiv konkurrence i markederne. Hvis LH Group er interesseret i at overtage SAS, vil overtagelsen skulle godkendes af konkurrencemyndighederne. Det er derfor relevant at undersøge, hvordan konkurrencemyndighederne vil behandle en fusion mellem parterne. 1.1 Problemformulering Er SAS et interessant opkøbsmål for Lufthansa Group? o o o Har Lufthansa Group strategiske motiver til at overtage SAS? Kan Lufthansa Group og SAS opnå omkostningsbesparelser ved en fusion? Har Lufthansa Group og SAS mulighed for at opnå markedsmagt ved en fusion? Hvordan vil konkurrencemyndighederne reagere på markedsmagt? 1.2 Afgrænsning Denne afhandling afgrænser sig til at omfatte den europæiske luftfart. Det vil hovedsageligt være området der betegnes som Vesteuropa der fokuseres på, idet de tre store europæiske hovedlufthavne i Paris, London og Frankfurt er placeret i denne del af Europa. Som en del af den europæiske luftfart eksisterer der et marked for cargotransport. Dette marked udgør en mindre del og er udeladt fra denne afhandling, der vil fokusere på passagertransport ved rutetrafik. Afgrænsningen omfatter sig endvidere til netværksselskaber, da det er netværksselskaberne SAS og LH Group der er valgt som grundlag for casen. Det udelukker ikke en omtale af lavprisselskaberne, men medfører at disse i de fleste anledninger bliver tilsidesat. Da netværksselskaber primært flyver mellem Side 2/52

8 hovedlufthavne i de enkelte byer, vil det være hovedlufthavnene der bliver taget udgangspunkt i når et rutenet analyseres med henblik på at fastslå antallet af forbindelser mellem to forskellige byer. Der vil i afhandlingen kun blive fokuseret på horisontale fusioner herunder horisontale fusionsmotiver. På engelsk anvendes begreberne fusioner og opkøb under et samlet begreb kaldet mergers & acquisitions. I denne opgave vil begreberne fusion og opkøb blive anvendt synonymt om situationer hvor to eller flere virksomheder konsoliderer. Anvendelsen af begrebet er situationsbestemt af den kontekst begrebet indgår i. 1.3 Metode I afhandlingen vil der blive anvendt forskellige datakilder for at skabe en bred understøttelse af argumentationen. Alle dataene er blevet behandlet med en kildekritisk tilgang. I analysen af de strategiske motiver til at foretage opkøbet er der blevet taget udgangspunkt i VRIOmodellen fra Lynch (2009), for at fastslå hvilke konkurrencemæssige fordele SAS er i besiddelse af. De strategiske motiver bliver endvidere analyseret ud fra sekundære datakilder bestående af nyhedsartikler og faglige publikationer. Til at understøtte de sekundære datakilder er der udarbejdet primære data ved et interview med en tysk luftfartsekspert, der kan bidrage med et tysk perspektiv på LH Groups strategiske motiver. Analyserne i afhandlingen er foretaget med baggrund i grundlæggende industriøkonomisk teori. Til at analysere potentialet for omkostningsbesparelser og markedsmagt på bestemte ruter er der i afhandlingen analyseret data for de enkelte selskabers afgange på de givne ruter. Denne metode har været anvendt for at tilføre kvantitative data til opgaven, der kan understøtte argumentationerne fra de kvalitative data og den industriøkonomiske teori. Argumentationer vil i flere tilfælde blive understøttet af afgørelser fra tidligere fusionscases fra den europæiske luftfartsindustri, for at begrunde antagelserne om potentialet for markedsmagt og EU- Kommissionens indgriben ved en fusion mellem LH Group og SAS. 2. Strukturel analyse af den europæiske luftfart Liberaliseringen i den europæiske luftfart har afstedkommet en øget globalisering, hvor store netværksselskaber opererer på tværs af landegrænser. Den øgede globalisering var medvirkende til, at der i 1997 blev oprettet den første globale luftfartsalliance, Star Alliance, bestående af selskaberne Lufthansa, Side 3/52

9 SAS, Air Canada, United Airlines og Thai Airways. 6 Den anden store alliance, oneworld, blev oprettet i 1998 og anført af selskaberne American Airlines og British Airways 7. Den sidste af de tre store alliancer, SkyTeam, startede i år 2000, hvor bl.a. Air France og Delta Airlines var deltagende. 8 De tre alliancer af netværksselskaber dominerer i dag den internationale luftfart med et stærkt samarbejde på rutenetværket internt i de enkelte alliancer. Den øgede liberalisering har også medført øget konkurrence mellem selskaberne, da det enkelte selskab ikke længere har enerettighederne til det nationale hjemmemarked. Selskaberne der beskæftiger sig med lufttransport af passagerer kan opdeles i to hovedtyper. Den ene type er de traditionelle Full Service Airlines (FSA), såsom Lufthansa og SAS, som tilbyder en flybillet hvor alt service er inkluderet i prisen. Den anden type er Low Cost Carriers (LCC), også betegnet lavprisselskaber, der udbyder en lavere service til en lavere pris. På globalt plan udgjorde LCC i ,6 % af den samlede sædekapacitet(ask) på ruteflytrafikken. 9 Lavprisselskaberne i Europa flyver hovedsageligt på de intraeuropæiske ruter, hvor netværksselskaberne primært skaber deres indtjening på de interkontinentale ruter fra hovedlufthavnene. Netværksselskaber anvender hovedsageligt de intra-europæiske ruter som feedertrafik fra de regionale lufthavne til hovedlufthavnene. Derfor har netværksselskaberne stor konkurrence fra LCC på point-to-point trafikken i indenrigsmarkedet i Europa, hvor LCC i 2010 havde en markedsandel på 35,5 % af den intra-europæiske lufttrafik. 10 I det følgende vil en række strukturelle forhold i luftfartsindustrien blive analyseret, for at opnå en forståelse af de faktorer der præger konkurrencen i branchen. 2.1 Markedsform Som grundlæggende element i de strukturelle forhold er markedsformen, der påvirker de andre strukturelle elementer i branchen. Markedsformen kan bestemmes ud fra forbrugernes præferencegrad for det udbudte produkt og antallet af udbydere på markedet Produktet Netværksselskaberne udbyder en serviceydelse der består i at transportere passagerer fra punkt a til punkt c via punkt b, da selskaberne opererer som et netværk mellem destinationer i hele verden med deres hubs i centrum. Et hub er, i flyterminologi, et udtryk for en central hovedlufthavn der har et stort antal 6 Star Alliance 7 oneworld 8 SkyTeam 9 EU-Kommissionen (September 2011) s EU-Kommissionen (September 2011) s.97 Side 4/52

10 destinationer i dets netværk. Lavprisselskaberne udbyder at transportere passagerer fra punkt a til b, da de kun udbyder rejser fra én destination til en anden og er derfor ikke en del af det samme marked som netværksselskaberne. Der er enkelte parametre hvor netværksselskaberne forsøger at differentiere sig fra hinanden ved at tilbyde en række tillægsydelser. Det gøres bl.a. ved at tilbyde ekstra komfort på rejsen, udbud af wifi og bonusprogrammer, hvor der derved forsøges at skabe et heterogent produkt. Hovedydelsen, at transportere passagerer mellem destinationer, håndteres meget identisk af selskaberne og derfor anses ydelsen som homogen med en række biprodukter der kan gøre produktet mere heterogent Udbyderne Der er på det europæiske marked tre såkaldte megacarriers, LH Group, Air France/KLM og IAG, hvilket illustreres i tabel 1. De tre megacarriers omsætter cirka 70 % af det samlede antal indtægtsbærende passagerkilometre blandt medlemmerne af AEA, der er sammenslutningen af europæiske netværksselskaber. De tre selskabers høje markedsandel skyldes især, at selskaberne har været førende i den konsolideringstendens der har været i den europæiske luftfart. Tabel 1:Revenue Passenger-KM (RPK) 2010 blandt AEA medlemmer RPK (millioner) Andel af RPK for AEA medlemmer Lufthansa Group ,8 23,55% Air France/KLM ,1 25,96% IAG ,5 21,07% Total for de tre megacarriers ,4 70,58% Total for AEA ,3 100,00% 11 Da de tre megacarriers markedsandel tilsammen udgør mere end 70 % indikerer det en koncentreret branche med få store udbydere. Markedsformen betegnes derfor som et oligopol, da der er få store udbydere og et homogent produkt. Selvom markedsformen er oligopolistisk på det europæiske marked for netværksselskaber, er det oftest en anderledes markedsform der kendetegner de enkelte ruter mellem byerne i Europa. På flere af de regionale ruter indenfor EU bliver ruterne opereret af kun én eller to udbydere og derfor kan disse ruter betegnes som monopolistiske eller duopolistiske. 11 Selvkonstrueret, baseret på EU-kommissionen (September 2011) s.84 Side 5/52

11 Ruten mellem København og Stockholm opereres af de skandinaviske selskaber SAS og Norwegian med henholdsvis 8-12 og 3-5 daglige afgange. 12 Dette er et eksempel på en rute, hvorpå der er duopol, da de to udbydere er alene om at operere denne rute. Ruten mellem Frankfurt og København opereres af Lufthansa og SAS der tilsammen har 5-6 daglige afgange på ruten. 13 Da de to selskaber har indgået et joint venture 14 om at dele alle indtægter og udgifter på deres ruter mellem Skandinavien og Tyskland, anses det derfor som et monopol de to selskaber har på denne rute. 2.2 Nye indtrængere Der vil for et nystartet netværksselskab være store investeringer forbundet med at indtræde i branchen, da selskabet vil være tvunget til at besidde et større antal fly, for at oprette det rutenetværk der er nødvendigt for at kunne operere som netværksselskab. Dertil kræver det en række tilladelser, bl.a. en AOC tilladelse, der giver ret til at agere som flyselskab på kommerciel basis. Nye netværksselskaber opstår sjældent som følge heraf, og derfor vil der i dette afsnit fokuseres på etablererede selskaber der går ind på et nyt marked, da det er det mest sandsynlige indtrængningspunkt overfor netværksselskaber. Et etableret selskab der går ind på et nyt marked, kan være en udbyder der forsøger at indtræde på en rute den normalt ikke opererer på, eller en udbyder der forsøger at indtræde i en hel region for at etablere flere ruter i regionen. I flere af hub-lufthavnene i Europa er der et enkelt selskab, der har en høj andel i antallet af slots i lufthavnene. Et slot er en tilladelse til at benytte en lufthavns infrastruktur på et fast defineret tidspunkt. Det er tilfældet i Heathrow lufthavnen i London, hvor British Airways har 53 % af alle slotsene, mens andelene for Air France/KLM og LH Group i deres respektive hub-lufthavne i Charles De Gaulle lufthavnen i Paris og Frankfurt International Airport er endnu større. 15 Da lufthavnene har begrænset kapacitet på de populære afgangstidspunkter, er det oftest de dominerende selskaber der besidder de populære slots, fordi de har haft dem i flere år. Denne beskyttelse kaldes grandfather rights. Hvis et selskab anvender sine slots i minimum 80 % af en fartplansperiode, har selskabet ret til samme slot i den samme fartplansperiode året efter 16, og derfor kan det være svært for nye indtrængere at få adgang til de populære slots i lufthavnene. Hvis ikke de nye indtrængere kan komme i besiddelse af de favorable afgangstider, vil det være svært for dem at tiltrække kunder og derfor svært at etablere sig på ruterne. Retten til slots udgør derfor en stor adgangsbarriere i branchen. 12 KVS Availability tool; Undersøgt for perioden April KVS Availability tool; Undersøgt for perioden April EU-Kommissionen (1996) 15 Checkin.dk (3. juni 2012) 16 EU-Kommissionen:Slots Side 6/52

12 For flyselskaber er der lave sunk costs forbundet med at indtræde på en ny rute såvel som at forlade en rute, forudsat at selskabet i forvejen har en etableret flyflåde den kan indsætte på ruten. Viser ruten sig ikke at være profitabel, kan selskabet hurtigt forlade ruten igen og anvende flyet på en anden rute i stedet for. En anden væsentlig del af det at etablere sig på en ny rute vil være at sikre ground handlingen ved afgangene. Ground handling er et begreb der dækker over de fleste aktiviteter som er nødvendige for flyene i lufthavnene. Dette inkluderer bl.a. check-in, boarding ved gaten, bagagehåndtering og rengøring af flyene. Ground handlingen kan købes af lufthavnen, en handling agent eller er muligt at få et andet luftfartsselskab til at varetage. Selskaber vil dermed ikke være påtvunget ansættelse og investeringer i ground handling ved at indtræde på et nyt marked. Da investeringerne i form af sunk cost er lave ved at indtræde på en ny rute, er adgangsbarriererne små. De europæiske netværksselskaber er stærkt repræsenteret i de tre globale luftfartsalliancer. Det er selskaber fra de tre alliancer der udgør 88 % af de indtægtsbærende passagerkilometre blandt netværksselskaberne i AEA. 17 Mange af allianceselskaberne har indbyrdes codeshare aftaler, hvor det vil være ét selskab der operer en flyvning på en given rute, men hvor kunder også kan bestille ruten igennem codeshare-partneren i dennes navn. Der findes også interline aftaler hvor der er en aftale omkring billettering og bagage mellem selskaber, men til forskel fra codeshare bestilles billetten i det opererende selskabs navn. Codeshare og interline aftaler gør det muligt for netværksselskaber at tilbyde deres kunder at bestille hele rejsen ved dem, selvom rejsen ikke er non-stop. Det gør det nemmere for selskaberne at feede trafik fra de mindre lufthavne ind til et hub, for derefter transportere kunderne derhen i verden hvor de skal hen. Aftalerne finder sted både i og på tværs af alliancerne. Hvis nye indtrængere på markedet ikke har mulighed for at opnå codeshare aftaler eller er en del af en alliance vil det være svært at skabe trafik på langdistanceruter, da selskabet ikke har de korte ruter til at feede trafikken til langdistanceruterne. Det gør det til en adgangsbarriere for nye indtrængere. Det europæiske marked for luftfart er reguleret af EU, og som følge af liberaliseringen af luftfarten er det muligt for selskaberne fra EU-landene at operere på tværs af landegrænserne i EU. Det indre marked i EU udelukker samtidig også selskaber fra ikke-eu-lande at operere på intra-europæiske ruter og begrænser derved konkurrencen fra udefrakommende. I 2010 blev anden fase af aftalen EU-US open skies agreement dog vedtaget, der har givet amerikanske selskaber ret til at operere passagerservice mellem to 17 Bilag 1 Side 7/52

13 forskellige EU-destinationer. 18 For amerikanske selskaber vil det derfor være lettere at indtræde på det europæiske marked. Overordnet for det europæiske marked vurderes det ud fra ovenstående analyse at det er let for selskaber at indtræde på nye ruter eller i nye regioner. De lave sunk costs forbundet med at gå ind på en ny rute er det mest afgørende element i denne vurdering, understøttet af den lette adgang der er til at operere på tværs af landegrænser. På ruter hvor der er begrænsede adgangsmuligheder som følge af begrænset kapacitet i lufthavnene vurderes nye indtrængeres muligheder at være sværere. Derfor kan nye indtrængeres muligheder være svære på specifikke ruter. 2.3 Switching costs Switching costs omfatter omkostninger og begrænsninger for kunden ved at skifte fra et luftfartsselskab til et andet. For den enkelte kunde er der ingen medlemskrav eller anden binding, der begrænser kundens muligheder for valg af flyselskab, da den flyrejsende frit kan skifte mellem selskaberne hver gang denne bestiller billetter. Der er derfor meget få begrænsninger forbundet med at skifte mellem selskaberne for kunderne. Netværksselskaberne har prøvet at opsætte switching costs ved at tilbyde loyalitetsbonusser til kunderne. Frequent Flyer Programmer (FFP) er et populært loytalitetsparameter, der bliver anvendt af selskaberne. FFP er et medlemskab, som kunder kan tegne hos et selskab eller en alliance. Medlemskabet bruges til at optjene bonuspoint for den rejsende der kan ombyttes til frirejser, varer og andre goder. De kunder der rejser meget, kan få opgraderet deres basismedlemskab til et medlemskab af højere værdi, der bl.a. giver adgang til selskabets lounger i lufthavnene og større rabatter. Kunder der har et FFP-medlemskab kan føle sig bundet til at rejse med et bestemt selskab, da valget af et alternativt selskab vil medføre et afkald på de potentielle bonuspoint der kan optjenes. FFP-medlemskaber bliver primært tegnet af forretningsrejsende, da de har et rejseforbrug der gør medlemskabet værdifuldt. Som følge af at mange virksomheder har fået en strammere rejsepolitik, anvender mange forretningsrejsende bonuspointene til at blive opgraderet til første klasse. 19 bonuspointene ikke direkte koster penge for virksomheden, kan den forretningsrejsende foretage opgraderingen uden at overtræde virksomhedens rejsepolitik. Det medvirker til at gøre bonusprogrammet Da 18 Romanov et. Al (2010) 19 Takeoff.dk (2009) Side 8/52

14 værdifuldt for den forretningsrejsende, der kan se det som en ekstra omkostning at skifte til et andet selskab. 2.4 Koncentrationen af købere Luftfartsselskabernes kundegruppe kan opdeles i to hovedsegmenter, forretningsrejsende og fritidsrejsende. De fritidsrejsende er meget fragmenterede købere, da de handler rejser individuelt. De har dermed en meget lav forhandlingsstyrke overfor selskaberne. Den store fragmentation bliver delvist opvejet af den prisgennemsigtighed der er på markedet, hvor det er let at få oplyst den laveste pris på en bestemt rute ved at anvende internettets rejsesøgemaskiner. Da markedet er homogent, vil prisen være det vigtigste parameter for køberne, da der er en lav grad af produktdifferentiering mellem udbyderne. Mange forretningsrejsende køber flyrejser gennem deres respektive virksomheder, der har aftaler med bestemte luftfartsselskaber der kan inkludere rabatter eller ekstra loungeadgang. De store virksomheder har en højere forhandlingsstyrke overfor luftfartselskaberne, da den samlede virksomhed udgør en større kundeandel end den individuelle rejsende. 2.5 Priselasticitet Der er lavet mange undersøgelser af priselasticiteten i luftfartsbranchen. Et konsulentbureau har samlet flere af undersøgelserne og har konkluderet at kunderne i branchen har en høj prisfølsomhed. (Intervistas, 2007) Priselasticiteten i branchen er på -1,4, hvilket betyder at en stigning i priserne på en given rute eller marked med 10 % vil medføre et fald i efterspørgslen på 14 %. Den faldende efterspørgsel ved prisstigningen forekommer ved, at kunderne vælger en anden rute, et andet selskab, eller undlader at flyve. Der er forskel på prisfølsomheden mellem de to kundesegmenter på markedet, hvor de forretningsrejsende har en prisfølsomhed, der er lavere end de fritidsrejsende. Årsagen er, at for de forretningsrejsende er tid oftest lig med penge, og de vil derfor være tilbøjelige til at betale en højere pris for en kortere flyvetid eller større fleksibilitet i bookningen af billetter. 3. LH Groups strategiske motiver for at overtage SAS I analysen af om SAS er interessant for LH Group, vil det være relevant at lave betragtninger af, hvordan LH Group strategisk kan styrkes ved at overtage SAS. Der vil i det følgende blive analyseret, hvilke konkurrencemæssige fordele SAS er i besiddelse af samt sandsynligheden for at disse bevares hvis selskabet overtages af LH Group. Endvidere analyseres det hvilke vækstmæssige betragtninger der kan ligge til grund for at anse SAS som interessant opkøbsmål for LH Group. Side 9/52

15 3.1 Konkurrencemæssige fordele i SAS En virksomhed besidder en række fundamentale ressourcer og evner, som virksomheden anvender til at skabe en merværdi i det output den leverer til dets kunder og/eller til at skabe en konkurrencemæssig fordel i forhold til dets konkurrenter. Ressourcerne kan opdeles i tre hovedkategorier: Håndgribelige ressourcer, immaterielle ressourcer og organisationskapabiliteter. Håndgribelige ressourcer er fysiske ressourcer, virksomheden er i besiddelse af, der er med til at skabe værdi for kunden. Immaterielle ressourcer har ingen fysisk eksistens, men er en ressource som er til gavn for virksomheden, såsom brand og rettigheder. Disse ressourcer kan endvidere være svære at måle. For virksomheder der tilbyder en serviceydelse, såsom luftfartsselskaber, vil det ofte være de immaterielle ressourcer der skaber en konkurrencemæssig fordel, da det er en uhåndgribelig service der tilbydes. En organisationskapabilitet kan være færdigheder, rutiner og ledelse som virksomheden har i organisationen. VRIO modellen (Lynch, 2009) er en metodisk fremgangsmåde, der kan anvendes til at analysere, hvilke af virksomhedens ressourcer og evner der giver virksomheden en konkurrencemæssig fordel. Ved anvendelsen af VRIO undersøges hver enkelt af virksomhedens ressourcer og evner, for at finde ud af om de udgør en konkurrencemæssig ulempe, konkurrencemæssig paritet, midlertidig konkurrencemæssig fordel eller en vedvarende konkurrencemæssig fordel. For at finde frem til det undersøges det om ressourcen eller evnen er værdifuld, sjælden, svær at imitere samt om virksomheden er i stand til at udnytte sin ressource eller evne. Da det kun er de ressourcer eller evner der skaber en konkurrencemæssig fordel for SAS, der er interessante for LH Group, vil samtlige ressourcer og evner ikke blive gennemgået i afhandlingen. Analysen er derfor begrænset til at omfatte de konkurrencemæssige fordele, som SAS er i besiddelse af Stor kundebase i det nordiske marked SAS har en etableret kundebase i det nordiske marked, hvor selskabet er markedsleder med en markedsandel på 28 % i 2012, som det fremgår af tabel 2. Den stærke kundebase er en betydelig immateriel ressource for selskabet. Positionen som markedsleder har SAS opbygget over mange år, da de før liberaliseringen af luftfartsmarkedet havde en monopollignende kontrol af det nordiske marked som følge af politisk regulering fra regeringerne. Med 66 års erfaring som luftfartsselskab i Skandinavien har SAS organisation opbygget en knowhow om markedet og opbygget et loyalt kundeklientel. Det skandinaviske marked er endvidere særligt attraktivt, da borgerne har en høj levestandard i forhold til andre europæiske lande. Den Side 10/52

16 høje levestandard medfører, at borgerne rejser mere, og der er endvidere et stærkt high-yield business segment, har luftfartseksperten Olaf Zeike udtalt. 20 High-yield er betegnelsen for en høj omsætning på de dyre klasser på luftfartsselskabets afgange. Kundebasen i det nordiske marked betragtes derfor som en værdifuld ressource for SAS. Markedsandelen for SAS på det nordiske marked har været faldende over de seneste seks år, hvilket er illustreret i tabel 2. Markedsandelen er fra 2006 til 2012 aftaget fra 45 % til 28 %. En af årsagerne til faldet i markedsandelen skyldes SAS frasalg af selskaberne Air Baltic i 2008 og Spanair i De frasolgte selskabers markedsandele var begrænsede i det nordiske marked og frasalgene betragtes derfor kun at udgøre 4-5 % -point ud af den samlede reduktion i markedsandelene. Tabel 2: Markedsandel for udvalgte selskaber i det nordiske marked Selskab/Årstal SAS 45% 35% 29% 28% Finnair Group 14% 11% 10% 8% Norwegian 6% 11% 17% 22% Ryanair 5% 7% 9% 9% 21 Lavprisselskaberne Norwegian og Ryanairs fremgang i samme tidsperiode er en væsentlig årsag til reduktionen af SAS markedsandele. I tidsperioden er Norwegians markedsandel øget fra 6 % til 22 %, og derved er Norwegian blevet en stærk udfordrer til SAS. Norwegian profilerer sig som et skandinavisk luftfartsselskab og er i direkte konkurrence med SAS på flere af indenrigsruterne i det skandinaviske marked. Ved at agere som lavprisselskab, og dermed operere med lavere omkostninger, har selskabet mulighed for at tilbyde lavere priser end SAS, hvilket kan tiltrække kundegrupper der normalt ville have foretrukket SAS. Udjævningen af markedsandelene mellem de to selskaber over de senere å, kan indikere, at Norwegian har mulighed for at overtage positionen som det førende selskab på det nordiske marked. Luftfartsekspert Ole Kirchert Christensen vurderer ikke at dette scenarie vil opstå, da Norwegian vil få svært ved at overtage flere markedsandele, hvilket selskabet også har indset og derfor har startet langdistanceflyvninger. 22 En væsentlig årsag til at Norwegian får svært erobre ydereligere markedsandele, er SAS kundeloyalitetsprogram Eurobonus der har cirka 3 mio. medlemmer, heraf 76 % fra de tre 20 Bilag 2 21 Selvkonstrueret, baseret på SAS Group Annual Report 2006, 2008, 2010, DR P1 (2013) Side 11/52

17 skandinaviske lande. 23 Bonusprogrammet gør selskabet i stand til, at fastholde de kunder der bidrager mest til omsætningen, da det oftest er de hyppigt rejsende der anvender bonusprogrammet. Norwegian opererer som lavprisselskab uden partnere på markedet med et begrænset antal destinationer sammenlignet med netværksselskaberne. Til sammenligning kan SAS kunder optjene og anvende bonuspointene på både SAS og dets partneres ruter. Norwegian kan derfor ikke tilbyde et bonusprogram af samme værdi, som SAS kan tilbyde dets kunder med Eurobonus. Det gør SAS kundebase i det nordiske marked til en sjælden ressource, da der ikke er nogle store konkurrenter med en lignende ressource. Hvis Norwegian vil forsøge at få fat i SAS loyale kundebase, vil det kræve at Norwegian ændrer deres overordnede strategi, så de kan tilbyde funktioner tilsvarende et netværksselskab som SAS. Derved anses det som svært at imitere denne ressource. Den mangeårige erfaring SAS har i det nordiske marked gør dem i stand til at udnytte denne ressource, og dermed anses selskabets kundebase i det nordiske marked som en vedvarende konkurrencemæssig fordel Stærk brandværdi SAS har opbygget en immateriel ressource i den brandværdi, som selskabet er i besiddelse. Ranglisten Global RepTrak 100 er en omfattende undersøgelse af, hvordan virksomheders interessenter opfatter virksomhederne, og hvordan disse opfattelser påvirker forbrugernes købsadfærd. På ranglisten havde SAS i 2012 en placering som nummer 77 globalt. 24 Placeret længere nede på ranglisten er internationalt kendte virksomheder som Air France/KLM, ebay og Starbucks. At SAS er med på listen, er en tydelig indikation af, at SAS har en meget stærk brandværdi. Organisationen bag undersøgelsen, Reputation Institute, vurderer at SAS har opnået sin placering på listen på baggrund af dets anerkendte punktlighed og opfattelsen blandt forbrugere om selskabet udbyder nordisk kvalitet. Anerkendelsen for sin punktlighed har SAS opnået ved at have vundet prisen for det mest punktlige luftfartsselskab i Europa i årene 2009, 2010 og 2011 samt at opnå en tredjeplads for året Især for erhvervsrejsende er det et væsentligt aspekt at flyet ankommer til tiden, da rejsetidspunktet ofte vil være tilpasset tidspunkter for møder eller konferencer. På baggrund af styrken af SAS brand vurderes det at være en værdifuld ressource for virksomheden. 23 SAS Group Annual Report 2012 s Børsen (2012) 25 Morgenavisen Jyllandsposten (2013) Side 12/52

18 Organsiationen bag undersøgelsen nævnte også at opfattelsen af SAS som nordisk kvalitet var en væsentlig årsag til placeringen på listen. Selskabets nationale oprindelser er medvirkende til at gøre SAS brandet til en sjælden ressource, da der ingen andre selskaber er, der har et tilsvarende brand. Norwegians brand har ikke samme internationale anerkendelse, da selskabet kun opererer i Skandinavien. Endvidere betyder navnet Norwegian norsk, hvilket kan have en negativ opfattelse for indbyggere i Danmark og Sverige, der ser Norge som en slags nationalrival. Målrettet de danske kunder har SAS i årene 2008 til 2011 anvendt en prisvindende reklamevideo under navnet SAS så godt som hjemme. 26 Reklamevideoen har medvirket til at styrke SAS-brandet som værende skandinavisk internt i Skandinavien ved at være målrettet de danske forbrugere. Reklamevideoerne viser kendte danskere der befinder sig i en hektisk hverdag i udlandet, men så snart danskerne ser SAS symbolet, får det dem til at slappe af, da de føler sig hjemme. I 90 erne anvendte SAS sloganet It s Scandinavian 27, hvilket medvirkede til at øge opmærksomheden på selskabets oprindelse, og styrke den eksterne forståelse af SAS som nordisk kvalitet. At SAS i dets markedsføring har sat fokus på kernelementerne i brandet, viser at selskabet er i stand til at udnytte brandværdien. Den brandværdi SAS er i besiddelse af tager mange år at opbygge, da virksomheden skal have opbygget et kendskab til produkt der udbydes, og udføre præstationer der kan styrke værdien af brandet. Derfor anses denne ressource som svær at imitere. Brandværdien er derfor en vedvarende konkurrencemæssig fordel for SAS Markedsleder i de skandinaviske hovedlufthavne SAS høje markedsandele i det nordiske marked, stammer primært fra den trafik selskabet har i de største lufthavne i hvert af de tre skandinaviske lande. I Danmarks største lufthavn, Københavns Lufthavn (CPH), har SAS en markedsandel på 41 %, mens den næststørste operatør er Norwegian med en markedsandel på 15 %. 28 I den største lufthavn i Norge, Oslo-Gardermoen, er markedsandelen ligeledes på 41 %, hvor den nærmeste konkurrent er Norwegian med en markedsandel på 38 %. 29 I Sveriges største lufthavn Stockholm- Arlanda har SAS en markedsandel på 25 %. 30 Markedsandelen udgør kun SAS egne markedsandele, så dertil kan tillægges Lufthansas andele i trafikken fra de tre lufthavne til destinationerne i Tyskland, da SAS har et 26 Børsen.dk (2009) 27 SAS: Introducing SAS 28 Københavns Lufthavne A/S (November 2012) 29 Oslo Lufthavn AS 30 Check-in.dk (15. november 2012) Side 13/52

19 joint venture med Lufthansa, hvor de deler alle udgifter og indtægter på ruterne mellem det skandinaviske og tyske marked. De høje markedsandele tydeliggør at SAS er dominerende målt i trafikken til og fra de skandinaviske hovedlufthavne. Som netværksselskab er det essentielt at etablere et stort rutenetværk fra hovedlufthavnene, og ved at indtage en dominerende position i hovedlufthavnene er SAS markedsleder for trafikken mellem Skandinavien og resten af verden. Denne ressource anses som både værdifuld og sjælden, da der ikke er andre selskaber, der har en lignende dominans i de skandinaviske hovedlufthavne. En af årsagerne til SAS høje markedsandel er, at selskabet tidligere har haft monopol på det skandinaviske marked. Herved har SAS sikret sig en stor del af slotsrettighederne i lufthavnene. SAS kan, som følge af reglerne om grandfather rights, beholde rettighederne til de slots de har, så længe de selv anvender dem 80 % af fartplansperioden. Det gør det derfor svært for andre selskaber, at få adgang til de slots som SAS er i besiddelse af. Den enkelte lufthavns overskydende kapacitet er afgørende for, om det er muligt for andre selskaber at få adgang til attraktive slots i de skandinaviske hovedlufthavne. CPH, der fungerer som hub for SAS, har en høj kapacitet, med en banekapacitet på 83 fly pr. rullende time, hvilket betyder at 83 fly har mulighed for at lette indenfor en time. 31 Lufthavnens kapacitet er på størrelse med Heathrow lufthavn der agerer som hub for megacarrieren IAG. I Heathrow bliver kapaciteten næsten fuldt udnyttet med en udnyttelsesgrad på 98 %, hvilket ikke er tilfældet i CPH. 32 Ifølge slotskoordinatoren i CPH, Frank Holton, er det sjældent at selskaber afvises adgang til slots i CPH, da der er overskydende kapacitet til rådighed. 33 I peakperioderne kan slotskoordinatoren dog være nødsaget til at tilbyde selskaberne slots minutter tidligere eller senere end det forespurgte slot. Peakperioderne er dér hvor indenrigsafgangene i Skandinavien primært afgår, hvilket er morgen- og eftermiddagsafgange. CPH laver løbende kapacitetsudvidelser ved at styrke eller forøge antallet af terminaler. 34 Ifølge Frank Holton øger kapacitetsudvidelserne på terminalerne ikke antallet af slots der udbydes I CPH. Det er kun udvidelse af banekapaciteten der kan øge antallet af slot der udbydes. Der er ikke forestående udsigter til at banekapaciteten udvides i CPH, så derfor vil kapaciteten af slots være uændret i den nærmeste fremtid. I afsnit 2.2. blev det konkluderet at sunk costs var lave, for selskaber der indtræder på en ny rute, og derfor er det let at få adgang til hovedlufthavnene, såfremt kapaciteten er til rådighed. Derfor anses den immaterielle ressource som markedsleder i hovedlufthavnene ikke som svær at imitere. Det medfører at 31 Bilag 3 32 Tic.travel (Februar 2013) 33 Bilag 3 34 Københavns Lufthavne A/S (Marts 2012) Side 14/52

20 positionen som markedsleder i de skandinaviske hovedlufthavne betegnes som en midlertidig konkurrencemæssig fordel for SAS Bevarelse af de konkurrencemæssige fordele efter overtagelse I afsnit er der blevet fremhævet tre forskellige ressourcer, som SAS er i besiddelse af der betegnes som konkurrencemæssige fordele for selskabet. Ressourcerne er blevet analyseret ud fra en betragtning om SAS som selvstændigt selskab, men disse konkurrencemæssige fordele kan forsvinde, hvis SAS bliver overtaget af LH Group. Når LH Group opkøber andre selskaber anvendes en fast metode til at implementere det nye selskab i koncernen. En af strategierne selskabet anvender, er at lade det opkøbte selskab fortsætte som selvstændigt brand. 35 Derfor forventes det også at SAS vil fortsætte som selvstændigt brand, hvis selskabet bliver overtaget. Den tyske luftfartsekspert, Dr. Olaf Zeike, vurderer at hovedmotivet for LH Group til at overtage SAS er at få adgang til flyselskabets kundebase i det nordiske marked. 36 Kundebasen i det nordiske marked er i foregående analyse også blevet betegnet som en konkurrencemæssig fordel. En af årsagerne til at denne ressource betegnes som en konkurrencemæssig fordel er at den er sjælden, særligt som følge af det anerkendte Eurobonusprogram som SAS udbyder. Da airberlin i 2012 frasolgte hovedparten af sin ejerandel i selskabets bonusprogram, Topbonus, blev det solgt til næsten samme værdi som selskabets børsværdi. 37 Det antyder at værdien af anerkendte bonusprogrammer er meget høj. Det forventes derfor at Eurobonus vil fortsætte med eksistere som loyalitetsprogram for SAS, hvis selskabet skulle blive opkøbt af LH Group. Det vil medvirke til at SAS kundebase i det nordiske marked forbliver intakt, og at ressourcen fortsat vil være sjælden og svær at imitere. Kundebasen i det nordiske marked vil derfor stadig bestå som en konkurrencemæssig fordel, hvis selskabet overtages af LH Group. Den konkurrencemæssige fordel SAS har i dets brandværdi kan ophøre hvis der laves store ændringer i selskabet ved en overtagelse. En stor del af brandværdien stammer fra selskabets skandinaviske oprindelse. Hvis Lufthansa overtager selskabet, vil det ikke længere være de skandinaviske regeringer der har aktiemajoriteten i selskabet, men derimod tyske investorer. Derved forsvinder det skandinaviske tilhørsforhold, der får de skandinaviske forbrugere til at føle, at det er deres flyselskab. Lufthansa vil, for 35 Petersen (2009) 36 Bilag 2 37 Børsen.dk (19. november 2012) Side 15/52