Lønsomhedsanalyser som grundlag for kundeorienteret procesudvikling

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Lønsomhedsanalyser som grundlag for kundeorienteret procesudvikling"

Transkript

1 Lønsomhedsanalyser som grundlag for Lønsomhedsanalyser som grundlag for kundeorienteret procesudvikling af partner, cand.merc. Michael Ejby og chefkonsulent, cand.merc. Søren Strunk-Sørensen, Aston Promentor A/S Det Interne Proces Perspektiv i et Balanced Scorecard stiller skarpt på de kritiske processer i virksomhedens strategiimplementering. Procesudvikling og proceseffektivisering skal tage sit udgangspunkt i virksomhedens valgte kundestrategi. Kun herved sikres der sammenhæng i virksomhedens forretningsudvikling. Mange virksomheder har i disse år sat strategisk fokus på at udvikle stærke kunderelationer og øget kundeloyalitet. Potentialet i at opbygge stabile og langvarige kunderelationer med en høj grad af genkøbssandsynlighed er stort, men ikke uden omkostninger. De loyale kunder skal samtidig være de lønsomme kunder. Guld kan købes for dyrt. At være kundeorienteret må ikke betyde et unødigt højt omkostningstræk som følge af mange ekstra administrative rutiner eller individuelle aktiviteter for den enkelte kunde, som pålægger virksomheden et for stort ressourceforbrug. Det udhuler dækningsbidraget pr. kunde samtidig med, at den marginale gevinst af kundetilpassede produkter eller ydelser reduceres. Derfor er det vigtigt at kende sine kunders reelle lønsomhed som grundlag for at optimere virksomhedens indtjening på både kort og lang sigt. Til det formål gives der i artiklen en gennemgang af, hvordan der kan skabes kobling mellem eksterne kundemål for kundetilfredshed og kundeloyalitet og den interne procesudvikling. Endvidere foretages der en gennemgang af tankesættet i Activity Based Costing og denne metodes anvendelse som grundlag for egentlig omkost- 1/Februar 2000 Balanced Scorecard 1

2 Lønsomhedsanalyser som grundlag for ningsanalyse af de interne forretningsprocesser og dermed fastlæggelse af en kundes lønsomhedsprofil. 1. Langvarige kunderelationer skaber bedre indtjening Stadig flere virksomheder oplever, at de befinder sig i en skærpet konkurrencesituation, karakteriseret ved f.eks. overudbud af sammenlignelige produkter, flere leverandører til den samme kunde, varernes fri bevægelighed, handel via f.eks. internet, m.v. Det betyder, at de traditionelle opfattelser af kunder og markeder står for skud, ligesom der er behov for at finde nye veje til at skabe indtjening på både kort og lang sigt. Når konkurrencen tilspidses, og kunderne samtidig stiller stadig stigende krav til service, kvalitet og produktudvikling, er det ikke længere en farbar vej kun at udvikle og fastholde sine markedsandele gennem ensidig satsning på priskonkurrence og løbende nedbringelse af omkostningerne. Derfor vælger stadig flere virksomheder også at kombinere sine løbende effektiviseringer af produkt- og servicekvaliteten med input fra nye nøgletal for kundetilfredshed og kundeloyalitet. Konsolidering og vækst skal skabes via tættere relationer til de gode og lønsomme kunder, hvilket betyder, at der skal investeres i at maksimere andelen af disse kunders genkøb over tid. Fokus på kundeloyalitet og kundelønsomhed i organisationen For mange virksomheder er det derfor af vital betydning at indarbejde et fokus på kundeloyalitet og kundelønsomhed i organisationen. En sådan øget fokusering indbefatter en struktureret opbygning af forretningsprocesser, der kan støtte op om hele organisationens arbejde med alle aspekter af produktion, leverance og servicering, der vedrører de enkelte kunder. Disse procedurer tilrettelægges ud fra en analyse af de underliggende kritiske succesfaktorer eller drivers, således at fokus rettes mod de parametre, der er bestemmende for virksomhedens forretningsmæssige succes. Samtidig med at erkendelsen af, at der er god økonomi i at have en stabil, tilfreds og loyal kundemasse er ved at slå igennem i erhvervslivet, opstår der i kølvandet herpå et behov for at supplere de traditionelle driftsøkonomiske nøgletal og budgetter med nye mål og målepunkter, som 2 Balanced Scorecard 1/Februar 2000

3 Lønsomhedsanalyser som grundlag for giver en bredere, mere nuanceret og mere fremadrettet økonomiforståelse. Derfor er det nu også langt mere almindeligt, at alle i ledelsen involveres i en samlet betragtning af såvel status på de traditionelle finansielle nøgletal suppleret med en nøje udvalgt, mere non-finansiel evaluering af og opfølgning på kvalitetsbudgetter for kundetilfredshed, acceptmål for genkøbssandsynligheden blandt andelen af lønsomme kunder m.v. For uden tilfredse og loyale kunder kan markedsandelen kun fastholdes ved at tiltrække nye kunder. Og nye kunder er relativt dyrere og vanskeligere at få fat på. Specielt når konkurrenterne i mange tilfælde allerede har erkendt, at det er billigere at fastholde eksisterende lønsomme kunder end at tiltrække nye. Det er mindst 5 gange billigere at fastholde en eksisterende kunde end at tiltrække en ny. Et Balanced Scorecard, der indeholder strategier, som fokuserer på kundetilfredshed og kundeloyalitet, bygger på forståelse for det økonomiske aktiv der ligger i omsætningen fra virksomhedens fremtidige kunderelationer. Således er det muligt for virksomheden systematisk at fastlægge og følge op på sin kunde- og markedsstrategi ved at få klarhed over blandt andet følgende informationer: Hvad er livstidsværdien af kundeporteføljen? Hvad er gennemsnitslevetiden for en kunderelation? Hvad koster det at få en ny kunde? Hvad koster det i årligt DB at miste en kunde? Kroner og ører på værdien af de fremtidige kunderelationer Ved at arbejde systematisk med kundetilfredsheds- og kundeloyalitetsanalyser er det muligt at sætte kroner og ører på værdien af de fremtidige kunderelationer og dermed anskueliggøre koblingen mellem kundernes loyalitetsprofil og deres bidrag til virksomhedens indtjening og dermed sammenhængene til de øvrige perspektiver i virksomhedens Balanced Scorecard, hvilket giver virksomheden et mere nuanceret og balanceret overbliksbillede i tillæg til en pejling om retningen på virksomhedens indsatser i forhold til strategien. Kunder med en høj loyalitetsprofil og dermed en høj genkøbssandsynlighed bidrager til at sikre virksomheden en større andel af genkøb blandt sine eksisterende kunder, hvilket igen bidrager til en væsentlig højere lønsomhed. Dertil kan virksomheden endvidere lægge reducerede omkostnin- 1/Februar 2000 Balanced Scorecard 3

4 Lønsomhedsanalyser som grundlag for gerne til tid, markedsføring, salgsadministration m.m., som minimeres, når virksomheden ikke hele tiden skal jagte nye kunder, men kan koncentrere sig om at fastholde de eksisterende. Oven i dette kan virksomheden så lægge værdien af, at de tilfredse og loyale kunder ofte vil optræde som ambassadører for virksomheden og anbefale virksomhedens produkter og ydelser til andre potentielle kunder. Således er virksomhedens arbejde med opbygning og udvikling af kundeloyaliteten en særdeles stærk metode til at matche de generelt ændrede konkurrencebetingelser, som mange virksomheder står over for. Når der er flere udbydere af generelt identiske produkter, flere leverandører til den samme kunde osv., bør ensidig fokus på priskonkurrence erstattes af en løbende effektivisering af produkt-, service- og kvalitetsudviklingen, som bygger på gensidig værdiskabelse og tættere relationer mellem virksomheden og dens kunder. 2. Loyalitetsudviklingen skal foretages under hensyn til kundernes lønsomhedsprofil Indtjening, som knytter sig til den enkelte kunde Arbejdet med udvikling af virksomhedens kundeloyalitet bør ses i nær sammenhæng med den faktiske indtjening, som knytter sig til den enkelte kunde eller kundegruppe. Målet bør stadig være at optimere antallet af lange og stabile kunderelationer. Men virksomheden bør samtidig holde sig for øje, hvilke af disse kunderelationer der reelt set bidrager mest muligt til den samlede lønsomhed. Uden at virksomheden har et præcist billede af, hvilke kunder der er de mest lønsomme, og hvilke processer det kræver for at håndtere disse kunder, har den ikke mulighed for at prioritere sine ressourcer bedst muligt, når det drejer sig om at målrette produkt, kvalitet- eller serviceudvikling. Eller sagt med andre ord: Hvad hjælper det at have loyale kunder, hvis vi samtidig ikke ved, om det er de loyale kunder, som vi også tjener penge på. Virksomheden må stræbe efter at have så mange loyale kunder som muligt, men dette må ske under hensyntagen til og efter en nøje afvejning af disse kunders reelle rentabilitet. 4 Balanced Scorecard 1/Februar 2000

5 Lønsomhedsanalyser som grundlag for At opbygge en større grad af kundeloyalitet kan på nogle områder gøres uden brug af ekstra ressourcer. Men i andre tilfælde vil det være forbundet med betydelige ekstraomkostninger for virksomheden at forhøje graden af kundeloyalitet blandt eksisterende kunder. Dette gælder f.eks. i de tilfælde hvor loyaliteten f.eks. knytter sig til et højere serviceniveau i form af ekstra servicemedarbejdere, at virksomheden er lagerførende for kunden, at kunden er tilknyttet via en bestemt rabat- eller bonusordning, at kunden har en stor samlet omsætning, men den fordeler sig på mange forskellige ordrer, der kræver meget administration, lagerstyring og produktionsomstillingstid at håndtere osv. I sådanne tilfælde vil det ikke være realistisk at forvente, at virksomheden kan fastholde den samme indtjening på alle sine kunder. Tilmed vil det ofte være således, at der er større omkostninger forbundet med at imødekomme individuelle ønsker og specialkrav fra kunderne, som betyder, at det samlede DB på kundetilpassede leveranceprocesser reduceres i forhold til udgangssituationen. For at kunne optimere den samlede indtjening på både kort og lang sigt, må virksomheden således ikke blot kende sine kunders loyalitetsprofil, men også have et nøjagtigt billede af sine kunders lønsomhedsprofil det vil sige kende kundernes faktiske omkostningstræk i forbindelse med hver enkelt transaktion. Uden viden om hvad det koster at fastholde eller udvikle kundeloyaliteten for en bestemt kunde/kundegruppe, kan virksomheden risikere at optimere sin loyalitetsindsats overfor bestemte kunder til et niveau, hvor det som udgangspunkt bidrager til faldende marginal indtjening, fordi den tid, der går, inden investeringen i øget kundeloyalitet kan tjenes ind igen, ikke berettiger en sådan investering i forhold til alternativ forrentning af pengene. Integrere markedsog kunde-information i den daglige drift Arbejdet med måling af kundetilfredshed og kundeloyalitet kan således give virksomheden mulighed for at integrere markeds- og kundeinformation i den daglige drift. Fremfor udelukkende at styre efter traditionelle økonomiske nøgletal bliver det med systematiske kundetilfredsheds- og kundeloyalitetsanalyser muligt at opstille konkrete mål og kvalitetsbudgetter for, hvor tilfredse og loyale kunder virksomheden skal stræbe efter at have. Disse mål skal så forankres og indarbejdes i de daglige arbejdsrutiner og forretningsprocesser så det bliver synligt for alle i organisationen, hvor 1/Februar 2000 Balanced Scorecard 5

6 Lønsomhedsanalyser som grundlag for og hvordan de bidrager til at påvirke kundernes fremtidige genkøb i en positiv retning. I det følgende vil vi derfor beskrive, hvordan virksomheden kan sammenkoble sine kundevendte analyser og målinger med interne styringsmål i processerne, der har udgangspunkt i de mål for kundetilfredshed og kundeloyalitet, som virksomheden strategisk stræber efter at realisere. 3. Eksternt kundefokus via interne procesmål Måling af kundetilfredshed og kundeloyalitet er således blevet et anerkendt værktøj til proaktiv markedsovervågning. Viden om, hvad der er vigtigt for kunderne, for at de bliver tilfredse og køber igen, er en forudsætning for over tid at fastholde og udvikle virksomhedens markedsandele. For kun med et præcist billede af kundernes loyalitetsprofil kan virksomheden opbygge og styre efter at de for både kunden og virksomheden værdiskabende aktiviteter. Det er ikke kun frontmedarbejderne, der påvirker kundeloyaliteten samtlige medarbejdere bidrager til at skabe langsigtet kundeloyalitet. Ledelsens forståelse for betydningen af kundetilfredshed og kundeloyalitet samt aktivitetens værdi for kunden er et væsentlig succeskriterium for at lykkes med at sammenkoble virksomhedens markedsstrategi og målinger i Balanced Scorecardets Kundeperspektiv med sin interne procesudvikling og proceseffektivisering. Sammenhæng mellem virksomhedens kundestrategi og de interne arbejdsprocesser Der skal være klarhed om den sammenhæng, der er mellem virksomhedens kundestrategi og de interne arbejdsprocesser, så også medarbejderne kan se værdien og vigtigheden af at styre efter det kunderne tillægger betydning. En klarhed der tilvejebringes ved udviklingen og forankringen af virksomhedens Balanced Scorecard. Det hjælper således ikke, at virksomheden påbegynder optimering og effektivisering af sine interne processer, forretningsgange eller sit kvalitetsstyringssystem, hvis ikke man tager udgangspunkt i det, der er vigtigt for kunderne! 6 Balanced Scorecard 1/Februar 2000

7 Lønsomhedsanalyser som grundlag for Figur 1. Koblingen mellem kundeorientering og medarbejdernes bidrag i forretningsprocessen. Aston Promentor A/S. Kun ved at sætte kunden i centrum og optimere de aktiviteter i forretningsprocessen, som tilfører mest mulig værdi til kundens opfattelse af produkt- og servicekvalitet, kan man reelt sikre størst mulig gensidig værditilvækst for kunde og virksomhed. Hvis virksomheden i sit Balanced Scorecard har et mål for kundetilfredshed, består opgaven i at identificere de vigtigste drivere for kundetilfredshed. Det vil sige, hvilken adfærd og hvilke konkrete operationelle handlinger og aktiviteter i den samlede leveranceproces, der er kritiske for kundernes tilfredshed. Kun herved kan det synliggøres overfor den enkelte medarbejder eller afdeling, hvordan den enkeltes indsats bidrager til resultatskabelsen på tværs af perspektiverne i virksomhedens Balanced Scorecard. Dermed kan målinger af kundetilfredshed og kundeloyalitet også være et middel til at sammenkoble reel markedsorientering med virksomhedens interne produktions-, kvalitets- og økonomistyring. Kundens krav og forventninger synliggøres ad den vej ud i hele organisationen og gøres til det egentlige udgangspunkt for de interne procesmål, som understøtter alle dele af den samlede produktions-, omkostnings- og kvalitetsforståelse. Tilmed vil sammenkoblingen med de eksisterende styringssystemer gøre det nemmere og mere naturligt for alle medarbejdere at indarbejde de eksterne kundemål i deres eksisterende arbejdsrutiner. Et eksempel fra et flyselskab kan nærmere forklare, hvordan eksterne kvalitetsmålepunkter fra en måling af kundetil- 1/Februar 2000 Balanced Scorecard 7

8 Lønsomhedsanalyser som grundlag for fredshed kan sammenkobles med virksomhedens interne kvalitetsmål i et procesforløb. Figur 2. Eksempel på sammenhæng mellem eksterne mål for kundetilfredshed og kundeloyalitet og interne kvalitetsmål og kvalitetsmålepunkter. I ovenstående eksempel ønsker flyselskabet at måle kundetilfredsheden, hvilket bl.a. betyder en måling af tilfredsheden på forskellige parametre herunder tilfredsheden med Afgang til fastsatte tidspunkt. Realisering af dette eksterne målepunkt er samtidig direkte og indirekte afhængig af en række interne kvalitetsmålepunkter, som først skal opfyldes i et procesforløb. Som det ses ud af ovenstående eksempel, er det muligt for virksomheden at integrere sine eksterne målinger af kundetilfredshed og kundeloyalitet med sine interne driftsmæs- 8 Balanced Scorecard 1/Februar 2000

9 Lønsomhedsanalyser som grundlag for sige styringsmål. I tilfældet med forretningsmanden er den afgørende konkurrenceparameter indtjekningstiden. Gennem kundetilfredsheds- og kundeloyalitetsanalysen blev det endvidere klart, at overholdelse af netop denne serviceydelse er en væsentlig parameter for forretningsmandens genkøb. Derfor skal flyselskabet internt styre efter at indtjekningen overholdes 99,5% af gangene for at nå det opstillede kvalitetsmål på kundetilfredshed 90% tilfredse med overholdelse af indtjekningstiden! Som eksempel på, hvordan kundernes ønsker gøres synlige gennem direkte kvalitetsforbedringer kan nævnes, at man i London Heathrow lufthavn har åbnet en fast track gennemgang for Business Class passagerer, for at imødekomme sådanne ønsker fra kunderne. Men at lykkes med at tjekke passagererne ind til tiden er ikke nok. Den afgørende udfordring bliver imidlertid også at kunne foretage økonomiske beregninger af den enkelte kundes træk på de forskellige ressourcer, der skal til for at realisere netop de behov, som kunden stiller. Opgaven for flyselskabet består derfor i, både at sikre at indtjekningstiden overholdes, men også at kalkulere, hvor mange ekstra ressourcer (f.eks. personale- eller IT-mæssige ressourcer) der ligger i at åbne en ny indtjekningsskranke for forretningsmanden, der giver ham en hurtigere indtjekningstid, uden det afgørende forringer det dækningsbidrag, som netop hans billet skal bidrage med til den samlede indtjening på en sådan flyvning. Ved således at kortlægge de kritiske aktiviteter i processen og måle på deres overholdelse, bliver den enkelte medarbejders indsats og konsekvenserne og betydningerne heraf synliggjort for medarbejderen selv og resten af organisationen. 4. Omkostningsstyring, interne procesmål og ressourcetræk Når virksomhederne kommer til at operere i et marked præget af købers marked og overproduktion, bliver det af afgørende vigtighed, at de evner at styre, producere og levere efter de delydelser, som kunderne tillægger størst betydning i forbindelse med den samlede transaktion. For samtidig at sikre den bedst mulige indtjening under sådanne formål, kræver det, at virksomheden får udviklet sine forretnings- 1/Februar 2000 Balanced Scorecard 9

10 Lønsomhedsanalyser som grundlag for processer på baggrund af et præcist billede af, hvilke kunder der reelt er de lønsomme og især årsagerne hertil. Desværre er det ikke alle virksomheder der kender det egentlige dækningsbidrag på sine kunder, hvorved omsætningen ofte bliver den styrende kraft når virksomheden vurderer lønsomheden i sin samlede kundemasse. Faren ved ikke at kende indtjeningen pr. kunde består i, at nogle kunder ofte dem med stor omsætning har et uforholdsmæssigt stort omkostningstræk på virksomhedens produktionsapparat. For eksempel fordi produktionsprocessen af deres produkter kræver uforholdsmæssigt mange skift i forbindelse med klargøring af produktionsanlægget. Et andet eksempel kunne være, at de samme virksomheder har et stort træk på virksomhedens serviceydelser, hvilket betyder, at mange delaktiviteter fra forskellige funktionsområder i organisationen bliver involveret i forbindelse med f.eks. leverance, installation, opstilling, service m.v. Det betyder igen nye omkostninger, primært i form af tid. Problemet er så, at mange af disse omkostninger, som er forbundet med effektuering af sådanne ordrer til omsætningsmæssigt store kunder, ikke registreres og medtages i efterkalkulationerne på rentabiliteten i den enkelte kunderelation. Facit: Virksomheden ved ikke, hvilke kunder den tjener flest penge på! Hvis der er for mange af sådanne kunder, der skjuler dele af deres reelle omkostninger i virksomhedens samlede produktionsapparat, giver det ikke mening at arbejde med kundesegmentering ud fra tankesættet om at fastholde loyale og lønsomme kunder! Loyalitetsindsatsen skal segmenteres i forhold til kundernes attraktivitet og lønsomhed. Segmentering i forhold til loyalitetsprofil og lønsomhedsprofil En optimal segmentering af sine kunder i forhold til deres loyalitetsprofil og lønsomhedsprofil nødvendiggør, at alle de aktiviteter, som knytter sig til den enkelte kunde, fastlægges. For kun herved bliver der tale om grundlaget for en objektiv lønsomhedsbetragtning ud fra en entydig omkostningsstyring. Ikke alle initiativer til at imødekomme kundernes krav og forventninger kan eller skal nødvendigvis opfyldes. Der må som grundlag for en sådan beslutning foretages en grundig 10 Balanced Scorecard 1/Februar 2000

11 Lønsomhedsanalyser som grundlag for kalkulation af de ekstraomkostninger, der er ved at øge kundetilfredsheden og kundeloyaliteten. Activity Based Costing er et konkret værktøj til en mere præcis kalkulation af det omkostningstræk, som kundens initiering af en ordre reelt betyder for virksomheden. I det følgende afsnit vil vi således nærmere gennemgå tankesættet og metoden bag Activity Based Costing for at illustrere, hvordan virksomheden får kortlagt prisen på øget kundeloyalitet i form af kundens yderligere omkostningstræk, inden den ukritisk efterkommer alle kunders krav og forventninger og stræber efter en høj loyalitet blandt alle sine kunder. 5. Tankesættet i Activity Based Costing Activity Based Costing er oprindelig en teknisk disciplin, der beskæftiger sig med at beregne de totale både produktionsmæssige og afsætningsmæssige omkostninger, der knytter sig til hver enkelt produceret enhed. Man vil altså kort sagt, ved at arbejde med ABC-analyser af sin virksomhed og sit produktions-/transaktionsapparat kunne sige, at når kunde A efterspørger 1200 stk. af produkt 1 er de samlede omkostninger pr. stk. xx kr. og herigennem kunne vurdere det reelle og korrekte dækningsbidrag pr. kundeordre. I relation til den tidligere gennemgang af potentialet i at optimere kundemassens loyalitet og dermed øge livstidsomsætningen blandt eksisterende kunder er der således en række spørgsmål, som gør det relevant at anvende Activity Based Costing-analyser (ABC) som metode, når lønsomheden skal beregnes. Disse spørgsmål kan blandt andet være: Er DB pr. kunde proportional med omsætningen? Hvor mange ekstra serviceydelser kan vi tilbyde vores kunder, uden at disse aktiviteter udhuler den samlede indtjening pr. transaktion? Hvordan er salgsomkostningerne? Er forøgelse af kundernes samlede køb hos os et alternativ til en stor kundeportefølje? Hvordan vil lønsomheden udvikle sig i takt med, at vi får en stigende andel af kundernes samlede køb? Hvordan vil en yderligere differentiering af vores produktsortiment påvirke lønsomheden? 1/Februar 2000 Balanced Scorecard 11

12 Lønsomhedsanalyser som grundlag for Cost drivers Udgangspunktet for en ABC-analyse er at definere de cost drivers, der eksisterer, fra at kunden gennem en købshandling initierer en aktivitet i virksomheden. En cost driver er en aktivitet, der har et beregnet ressourceforbrug. Cost drivers kan opdeles i faste og variable cost drivers på samme måde som den traditionelle økonomistyring opgør faste og variable omkostninger, samt en række kundespecifikke cost drivers, der er afhængige af, hvilken kunde, eller hvilket kundesegment, der efterspørger produktet/igangsætter transaktionen. Figur 3. Virksomhedens forretningsproces fra leverandør til kunde. Forestil jer en kunde, der efterspørger et produkt en ydelsespakke sammensat af selve produktet samt de serviceydelser, som knytter sig til leverancen af produktet og vi ved, at det netop er denne ydelsessammensætning den tilfredse og loyale kunde efterspørger. Hvordan kan man så benytte ABC-tankesættet til at finde den reelle pris vi vil acceptere for at gøre kunden tilfreds og sikre, at denne kunde køber igen? 12 Balanced Scorecard 1/Februar 2000

13 Lønsomhedsanalyser som grundlag for Figur 4. Eksempel på aktiviteter i en forretningsproces initieret af en kunde. Aston Promentor A/S. Ovenstående figur 4 viser ABC-modellens princip i at følge en proces, eller en række kundeinitierede handlinger, på tværs af de eksisterende funktioner og afdelinger. Når en kunde efterspørger en ydelse eller vare, initierer denne handling en forretningsproces, der er en sammensætning af alle de aktiviteter, uafhængig af funktioner i virksomheden, der skal til for at levere ydelsen til en tilfreds kunde. For at få et klart billede af det reelle omkostningstræk, må de variable aktiviteter i forretningsprocessen afdækkes og sammenkædes til et samlet tal for omkostningerne. Til det formål kan værktøjet Activity Based Costing anvendes og vil i det følgende blive beskrevet. Procesanalytiske værktøjer til at definere cost drivers Man kan, for at finde de til enhver ydelse relevante variable aktiviteter og disses omkostninger, bruge en række afprøvede procesanalytiske værktøjer og til disse knytte en ressourceopgørelse således at cost drivers kan defineres helt korrekt, og ved ændringer i kundetilfredsheden / kundeloyaliteten kan der forecastes de økonomiske konsekvenser for virksomheden. En blokdiagrammering viser processens vej igennem virksomheden, fra at kunden gennem en handling initierer denne, inklusive de varianter, der kan forekomme, f.eks. de 1/Februar 2000 Balanced Scorecard 13

14 Lønsomhedsanalyser som grundlag for kundespecifikke cost drivers. I blokdiagrammet vil man kunne se processens vej gennem virksomheden helt uafhængigt af hvem og hvilken funktion, der udfører arbejdet. Figur 5. Eksempel på et blokdiagram. Ovenstående blokdiagram viser hovedaktiviteterne i ydelsernes faktiske vej gennem virksomheden indeholdende de procentvise fordelinger af de forskellige kundeafhængige varianter. Hvis denne blokdiagrammering over virksomhedsprocessen følges op af en såkaldt procesdiagrammering, så har man et rigtigt godt værktøj til at beregne prisen på kundetilfredshed og kundeloyalitet. Procesdiagrammeringen viser nemlig eksakt de aktiviteter, som på tværs af funktioner og organisatoriske inddelinger, medgår til enhver ydelse, fra den initieres af en kundehenvendelse til den leveres, inklusiv det dertil hørende ressourceforbrug. 14 Balanced Scorecard 1/Februar 2000

15 Lønsomhedsanalyser som grundlag for Figur 6. Eksempel på et procesdiagram. Ovenstående procesdiagram kan bruges til at vise de aktiviteter, der udføres i hver hovedaktivitet fra blokdiagrammet disses ressourceforbrug, samt hvor i virksomheden disse udføres. En sådan opgørelse kræver en indgående kortlægning af virksomhedens forretningsprocesser og en opgørelse af de ressourcer, der er knyttet til hver enkelt aktivitet. Denne nedbrydning af processen synliggør den enkelte medarbejders bidrag og muliggør målsætning for indsatser og afledte resultater. I modsætning til de traditionelle økonomistyringssystemer giver en opgørelse som ovenstående en letforståelig oversigt over konsekvenserne af hver enkelt forretningsmæssige disposition. Dette giver mulighed for i den interne økonomistyring at vurdere konsekvensen af at iværksætte nye og ekstra aktiviteter for at gøre kunderne mere loyale, og dermed også et billede af prisen på kundetilfredshed / kundeloyalitet. Sammenfattende for disse værktøjer er, at de alle tager deres udgangspunkt i omkostninger genereret af kundens handlinger, fremfor den traditionelle omkostningsstyrings statiske fokusering på virksomhedens faste og variable omkostninger. Dermed bliver det muligt at lave den korrekte renta- 1/Februar 2000 Balanced Scorecard 15

16 Lønsomhedsanalyser som grundlag for bilitetsberegning, der viser kundens faktiske lønsomhed oplysninger, der er nødvendige for at foretage en eventuel systematisk segmentering i relation til kundeloyalitet. I nedenstående figur 7 er vist eksempler på, hvilke omkostningsdele der kan medtages i ABC- analysen. Disse er fordelt på hhv. produkt- og på kundesiden. Figur 7. Eksempel på omkostningsdele i ABC-analyse. Kilde: Jan Mouritsen, Activity Based Management. PRODUKTOMKOSTNINGER KUNDEOMKOSTNINGER Omkostninger til produktionsvedligehold Procesudvikling Udvikling af produktionskoncept Omkostninger til produktvedligehold Produktudvikling Kundetilpasning Produktopgradering Omkostninger pr. batch Produktionsstyring Lagerstyring Omstillinger af udstyr Omkostninger pr. produktenhed Materialer Løn Maskinomkostninger Rentabilitet pr. kundesegment Markedsføring Reklame Udstillinger Rentabilitet pr. kunde Rabatter Service Leveringsbetingelser Rentabilitet pr. ordre Ordrebehandling Betalingsstyring Kreditbetingelser Rentabilitet pr. produkt Produktenhedsomkostninger Salgspris I ABC-analysen medtages omkostninger, der ikke er knyttet til produktet I ovenstående figur ses, at der i ABC-analysen kan medtages en lang række omkostninger, der ikke er knyttet til selve produktet i sin DB beregning. Dette forudsætter, at man gennem analyse har identificeret præcist, hvilke aktiviteter og hvilket ressourceforbrug disse initierer, når en kunde igangsætter en ordre/transaktion. Betragter man regnskaber, hvor der er inddraget elementer fra ABC analysen, kan der i flere tilfælde ses dramatiske ændringer i omkostningerne pr. produceret enhed / transaktion i forhold til den gængse dækningsbidragsmodel. Således er der eksemplevis produkter, der i dækningsbidragsmodellen er overskudsgivende, men som i ABCmodellen er direkte tabsgivende. Dette er værd at bemærke i en situation, hvor der arbejdes med kundeloyalitet, enten på enkeltkunde eller segmentni- 16 Balanced Scorecard 1/Februar 2000

17 Lønsomhedsanalyser som grundlag for veau. ABC analysen gør det således muligt at føre alle omkostninger, fra kunden gennem handling initierer en række aktiviteter, ned på det enkelte produkt eller transaktion. Når kundeloyaliteten bruges som udgangspunkt for omkostningsberegning, bør opmærksomheden rettes mod at forstå, hvilken proces og præcis hvilke aktiviteter der igangsættes ved en sådan handling. DÆKNINGSBIDRAGSMODEL PRODUKT A PRODUKT B KRONER Omsætning Stk. omkostninger Dækningsbidrag Kap. omkostninger 6600 Indtjeningsbidrag 600 DB / Time 8 6 Omkostninger pr. enhed ABC-ANALYSE MED OPGØRELSE AF COST DRIVERS PRODUKT A PRODUKT B KRONER Omsætning Stk. omkostninger Serier Tilpasninger Maskintimer Bruttoresultat Salgs- og adm.omk. 600 Resultat 600 Omkostninger pr. enhed Figur 8. Eksempel på forskel i lønsomhed ved brug af hhv. dækningsbidragsmodellen og ABC-analyse via cost drivers. Kilde: Jan Mouritsen, Activity Based Management. Dækningsbidragsmodellen og ABCanalysen I ovenstående figur ses forskellen i beregnede omkostninger pr. enhed, når man benytter hhv. dækningsbidragsmodellen og ABC-analysen. ABC-analysen viser, at der faktisk er knyttet væsentlig større omkostninger til hver produceret enhed af A og B en faktor, der, hvis ikke der tages hensyn til dette i priskalkulationen, kunne forvandle et forventet positivt DB til en udgift for virksomheden. 1/Februar 2000 Balanced Scorecard 17

18 Lønsomhedsanalyser som grundlag for Eksempel: En meget transporttung virksomhed ønskede en opgørelse af deres faktiske transportomkostninger inden for et specifikt segment. Deres oprindelige kalkulationsmodel beregnede transportomkostningerne til mellem kr. 3-4/Hkg. Gennem en analyse af transportprocessen og en ABC-analyse med de her omtalte og viste værktøjer fandt virksomheden en faktisk transportomkostning i segmentet på kr. 8,50/Hkg.!! ABC-analysen indeholder således ikke omkring de produktdirekte materiale- og lønomkostninger andre faktorer end de, der findes i den traditionelle økonomistyring. Det, der som ovenfor vist, virkelig giver det korrekte billede, er det fokus og den fordeling der finder sted af virksomhedens forskellige støttefunktioner, så som salg, marketing, indkøb etc. Kombineres ABC-analysen med en opgørelse af genkøbssandsynligheden fås således et rigtigt godt billede af og styringsværktøj til at bestemme prisen på en tilfreds og loyal kunde og herved muligheden for, at virksomheden kan styre, målrette, målsætte og optimere sin indsats over for de enkelte kundesegmenter. 6. Kundeloyalitet og lønsomhed set i sammenhæng Fordelen ved at arbejde med ABC-analyser fremfor traditionelle omkostningssystemer i relation til arbejdet med kundeloyalitet er, at ABC-analyser muliggør og kan hjælpe virksomheden til at segmentere sine kunder, ikke blot på baggrund af deres kundeloyalitetsprofil, men også ud fra kundernes lønsomhedsprofil på baggrund af en viden om kundens og købshandlingens faktiske værdi i relation til de omkostninger, de påfører virksomheden. I nedenstående figur er det således søgt illustreret, hvordan virksomheden har fået tilvejebragt et balanceret grundlag for opbygning af sine kundevendte forretningsprocesser, hvor den ud fra sine kundetilfredsheds- og kundeloyalitetsanalyser kombineret med ABC-analysen kan segmentere sine kunder og dermed prioritere sine indsatser. Herved kan 18 Balanced Scorecard 1/Februar 2000

19 Lønsomhedsanalyser som grundlag for der arbejdes målrettet med at opstille mere nuancerede budgetter, der på samme tid integrerer kundefokus med den økonomiske værdi, som de enkelte kundesegmenter kan og skal bidrage med til virksomhedens samlede indtjening på kort og lang sigt. Figur 9 viser et eksempel på en virksomheds loyalitets- og lønsomhedsprofil, hvor 42% af de mest lønsomme kunder har en lav loyalitet de såkaldte risiko kunder, der med stor sandsynlighed vil søge en alternativ leverandør. Omvendt er der 28%, der har en høj loyalitet de såkaldte sikre kunder og som ikke umiddelbart er sårbare overfor tilbud fra alternative leverandører. Virksomheden kan således, ved at flytte de 42% af risiko kunder over mod at blive sikre kunder, opnå en markant bedre indtjening, såfremt dette skift ikke betyder ændrede omkostninger. Figur 9. Loyalitets- og lønsomhedsprofil. Aston Promentor A/S. Loyalitetsprofil Høj loyalitet Sikre kunder Middel loyalitet Sårbare kunder Lav loyalitet Risiko kunder Høj lønsomhed Lønsomhedsprofil Middel lønsomhed Lav lønsomhed 28% 30% 42% 100 % 60% 18% 22% 100 % 64% 17% 19% 100 % Sammenholder kundernes loyalitets- og lønsomhedsprofil Hvis man sammenholder kundernes loyalitets- og lønsomhedsprofil, giver det også overblik over, hvor stor en del af den fremtidige potentielle indtjening, der risikerer at forsvinde på grund af ikke-loyale kunders skift til en konkurrent. Udover at segmentere lønsomhedsprofilen på baggrund af de faktiske nuværende omkostninger via ABC-analysen, er det naturligvis også muligt at arbejde med andre forudsætninger. Her tænkes f.eks. på fremtidigt potentiale ved ikke umiddelbart lønsomme kunder, men kunder som er vigtige at fastholde, da de har strategisk betydning for virksomheden. Hvilken form der anvendes er ikke afgørende. Det afgørende er, at virksomheden får fastlagt et præcist billede af det ressourcetræk, der er forbundet med den enkelte kunde. Herefter kan der så i sammenhæng med kundens loyalitets- 1/Februar 2000 Balanced Scorecard 19

20 Lønsomhedsanalyser som grundlag for profil tages stilling til, om man over en periode vil prioritere ekstra ressourcer på mindre lønsomme kunder, fordi de f.eks. indeholder et stort potentiale for mersalg, som vil gøre dem mere attraktive på sigt. 7. Sammenfatning At sætte fokus på udvikling af forretningsprocesser for udbygning af virksomhedens kundeloyalitet betyder en mere bred, nuanceret og balanceret økonomiforståelse, som afføder et behov for at arbejde lige så seriøst og systematisk med nye non-finansielle nøgletal for kundetilfredshed, genkøbssandsynlighed, kunderelationens længde m.v. på samme måde, som man allerede i dag arbejder med de traditionelle driftsøkonomiske nøgletal. Men det betyder samtidig også, at virksomheden i sine bestræbelser på at hente den yderligere gevinst hjem, som ligger i langvarige og stabile kunderelationer, må have et præcist billede af, hvilke af sine kunder/kundegrupper der reelt er de mest lønsomme. Uden et klart og entydigt billede af, hvilke kunder det kan betale sig at tilbyde ekstra serviceydelser og aktiviteter for at gøre dem fortsat loyale, kan den marginale indtjening blive udhulet i takt med bestræbelserne på at skabe kundetilpassede produkter og ydelser, som gør at alle kunder bliver tilfredse og loyale. Ved at differentiere sit produktsortiment eller udvide paletten med serviceydelser, påfører virksomheden nemlig også sig selv risikoen for, at de kundetilpassede løsninger bliver så forskelligartede og kræver så mange individuelle tilpasninger, at omkostningerne fra disse aktiviteter reducerer den yderligere marginale indtjening, som umiddelbart vokser i takt med kunderelationens længde. Kun ved at kende kundernes/kundegruppernes egentlige dækningsbidrag kan virksomheden således prioritere sine ressourcer optimalt og sikre såvel realisering af sin markedsstrategi som opfyldelse af de indtjeningsmæssige mål på kort og lang sigt. Ligeledes vil der ved at arbejde med ABC-modellen og værktøjerne til at opgøre omkostninger pr. aktivitet kunne skabes et overblik over flaskehalse, uhensigtsmæssige arbejdsgange og omkostningstunge rutiner. Disse analyser vil kunne være medvirkende til igangsætning af forbedringsprojekter og forandringer og derved forøge virksomhedens samlede effektivitet, således at det ikke nødvendigvis 20 Balanced Scorecard 1/Februar 2000

Service eller rentabilitet?

Service eller rentabilitet? Service eller rentabilitet? Adjunkt, cand. oecon. Per Nikolaj D. Bukh, Ph.D. Servicestyringsgruppen (Service businesses research unit) Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet Bygning 350, DK-8000

Læs mere

CRM & Markedslederskab

CRM & Markedslederskab Henrik Andersen Direktør, Andersen&Partners Management Consulting Thomas Ritter Professor, Copenhagen Business School Publiceret i 24. april 2008 Andersen&Partners Management Consulting www.andersenpartners.com

Læs mere

LoyaltyInsight. Kundeorientering - loyale kunder er vejen til vækst

LoyaltyInsight. Kundeorientering - loyale kunder er vejen til vækst LoyaltyInsight Kundeorientering - loyale kunder er vejen til vækst Artiklen Kundeorientering - loyale kunder er vejen til vækst er skrevet af Loyalty Group til Børsens Ledelseshåndbog juli 2011. Artiklen

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces Side 1 af 12 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4 Sammenhæng til

Læs mere

Kundetilfredshedsundersøgelse 2012. Hovedrapport

Kundetilfredshedsundersøgelse 2012. Hovedrapport Kundetilfredshedsundersøgelse 2 Hovedrapport Samlet resultat 2 3 Tilfredshed og Loyalitet Grafen til højre viser de samlede score for tilfredshed og loyalitet blandt de adspurgte kunder. På de næste sider

Læs mere

Salgsledelse og salgskultur

Salgsledelse og salgskultur Salgsledelse og salgskultur - en how-to-do bog for salgsledere Bog 1 Salgsplatform og segmentering af kunder 1 Udvikling af virksomhedens og den enkelte sælgers salgsplatform Inspire to exceed expectations

Læs mere

Balanceret digital udvikling

Balanceret digital udvikling Balanceret digital udvikling Opfølgning på Rudersdal Kommunes digitaliseringsstrategi I 2009 fik Rudersdal Kommune en ny digital strategi Digitalisering fra vision til virkelighed, som satte rammerne for

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Brian Nielsen 01-10-2006

Brian Nielsen 01-10-2006 Driftsøkonomi Peter Lynggaard Driftsøkonomi Kapitel 1-4 Virksomhedens placering i samfundet Virksomheden Erhvervsøkonomi Driftsøkonomi Virksomhedsøkonomi Økonomisk enhed Bedrift er teknisk enhed Placering

Læs mere

Kundetilfredshedsundersøgelse Hovedrapport

Kundetilfredshedsundersøgelse Hovedrapport Kundetilfredshedsundersøgelse 2 Hovedrapport Samlet resultat 2 3 Tilfredshed og Loyalitet Grafen til højre viser den samlede score for tilfredshed og loyalitet blandt de adspurgte kunder. Tilfredshed handler

Læs mere

VIL DU SÆLGE DIN VIRKSOMHED SOM ET HÅNDVÆRKERTILBUD ELLER NYINSTANDSAT?

VIL DU SÆLGE DIN VIRKSOMHED SOM ET HÅNDVÆRKERTILBUD ELLER NYINSTANDSAT? VIL DU SÆLGE DIN VIRKSOMHED SOM ET HÅNDVÆRKERTILBUD ELLER NYINSTANDSAT? Vi er ikke i tvivl om, at vores hus skal være i en ordentlig stand for at opnå den bedste salgspris. Afhængig af hvem man er som

Læs mere

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

Kundetilfredshed: Fra score 7-8 til score 9-10: Dokumentation af business casen

Kundetilfredshed: Fra score 7-8 til score 9-10: Dokumentation af business casen Tema: Net Promoter Score Kundetilfredshed: Fra score 7-8 til score 9-10: Dokumentation af business casen Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk

Læs mere

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet.

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Administration Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt

Læs mere

2 - KUNDER: RELATION OG VÆRDI 4 LOYALITETS KONCEPT 3 - VIRKSOMHED: VÆRDI

2 - KUNDER: RELATION OG VÆRDI 4 LOYALITETS KONCEPT 3 - VIRKSOMHED: VÆRDI 2 - KUNDER: RELATION OG VÆRDI Hvad ved vi egentlig om kunderne? Kender vi kun kunden set indefra? En ting er, kende transaktionsdata og historik på kommunikation, reklamationer mv. Kender vi kundens holdninger?

Læs mere

5 gode råd om strategisk ledelse

5 gode råd om strategisk ledelse 5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer

Læs mere

Lær og forstå din ABC

Lær og forstå din ABC Lær og forstå din ABC - en dag om kostgennemsigtighed og økonomistyring Lars Johansen og Thomas Varan Copyright 2004, SAS Institute Inc. All rights reserved. Har ABC en effekt? Undersøgelsen bestod af

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

BENCHMARK ANALYSE RIVAL

BENCHMARK ANALYSE RIVAL BENCHMARK ANALYSE RIVAL 0-- Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse Introduktion... Det samlede resultat... De største virksomheder... Markedsandel... Nettoomsætning...7 Dækningsbidraget/bruttofortjenesten...

Læs mere

Potentialeafklaring for hjemmeplejen i Fredericia Kommune en pixie-udgave.

Potentialeafklaring for hjemmeplejen i Fredericia Kommune en pixie-udgave. Potentialeafklaring for hjemmeplejen i Fredericia Kommune en pixie-udgave. (Pixie-udgaven er lavet på baggrund af rapport udarbejdet af Udbudsportalen i KL december 2013) Indledning: Den 1. april 2013

Læs mere

Benchmark Management. en strategisk benchmark af nøgletal!

Benchmark Management. en strategisk benchmark af nøgletal! Benchmark Management en strategisk benchmark af nøgletal! 1 Hvilke spørgsmål kan jeg på svar på? Er der utilsigtede ledelsesmæssige beslutninger, som har betydning for vores resultatopgørelse? Hvor effektive

Læs mere

Stilling+Brixen. Kvalitetsledelse. Implementering af ledelsessystemer på vej mod certificering ISO 1090 ISO 3834 ISO 9001 ISO 14001 ISO/OHSAS 18001

Stilling+Brixen. Kvalitetsledelse. Implementering af ledelsessystemer på vej mod certificering ISO 1090 ISO 3834 ISO 9001 ISO 14001 ISO/OHSAS 18001 ` Stilling+Brixen Kvalitetsledelse Implementering af ledelsessystemer på vej mod certificering ISO 1090 ISO 3834 ISO 9001 ISO 14001 ISO/OHSAS 18001 ` Intro Vækst forudsætter dokumentation for kvalitet

Læs mere

Arbejdet med virksomhedens strategiske platform (1). Makrodrivers og makrosegmentering.

Arbejdet med virksomhedens strategiske platform (1). Makrodrivers og makrosegmentering. Arbejdet med virksomhedens strategiske platform (1). Makrodrivers og makrosegmentering. Af Rikke Skovbakke, Beacon Group. Forestil dig følgende situation: dine solide position på markedet er truet. Dine

Læs mere

Har vi en tilstrækkelig balance imellem handlekraft og overblik? Er vi tilstrækkelig mange ledere og medarbejdere som kan

Har vi en tilstrækkelig balance imellem handlekraft og overblik? Er vi tilstrækkelig mange ledere og medarbejdere som kan Klar til vækst - spørgsmål Har vi en tilstrækkelig balance imellem handlekraft og overblik? Er vi tilstrækkelig mange ledere og medarbejdere som kan drive vækstinitiativer? Går vi den direkte vækstvej?

Læs mere

Tilstandsrapporten - Din enhed

Tilstandsrapporten - Din enhed Tilstandsrapporten - Din enhed Hvor er I succesfulde og hvad kan forbedres? Læg mærke til, at der sondres imellem de resultater I opnår og de indsatser I gennemfører for at nå de ønskede resultater! Nøgleresultater

Læs mere

17. Kender du dine bidragydere?

17. Kender du dine bidragydere? 17. Kender du dine bidragydere? I de senere år har de indsamlende organisationer fokuseret meget på at få medlemmer, bidragydere, donorer mv. Kært barn har mange navne, og for nemheds skyld kalder vi dem

Læs mere

Salgsmål % 24% 39% 14% Hvor tæt kommer I på jeres salgsmål i 2016 / antal sælgere i salgsafdeling

Salgsmål % 24% 39% 14% Hvor tæt kommer I på jeres salgsmål i 2016 / antal sælgere i salgsafdeling Salgstrends 2017 Hvor tæt kommer I på jeres salgsmål i 2016 / antal sælgere i salgsafdeling Salgsmål 2016 Over 110% 101-110% 100% 7% 16% 24% 47% når salgsbudgettet for 2016. 47% af sælgerne mener, at deres

Læs mere

Customer Experience Management - Implementering trin for trin i praksis

Customer Experience Management - Implementering trin for trin i praksis Customer Experience Management - Implementering trin for trin i praksis Af adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

Aktuelle strategier for øget kundeorientering

Aktuelle strategier for øget kundeorientering Klaus Lund & Partnere Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte Tema: Aktuelle strategier for øget kundeorientering +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Besøg os på www.klauslund.dk Interview

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

DI s produktivitetsundersøgelse 2012. De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet

DI s produktivitetsundersøgelse 2012. De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet DI s produktivitetsundersøgelse 212 De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet Produktivitet som konkurrenceparameter Hvordan sikrer vi fortsat velfærd i Danmark? Det gør vi blandt andet

Læs mere

FRA IDE TIL AFTALE. 1. Gør jeres formål klart

FRA IDE TIL AFTALE. 1. Gør jeres formål klart FRA IDE TIL AFTALE Her finder I inspiration til, hvordan I med udgangspunkt i en løs idé kan arbejde jer hen imod en aftale om resultatløn. I skal blive klar på jeres formål. I skal formulere mål og målemetoder.

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

DEN RIGTIGE PRIS - det ses på bundlinien

DEN RIGTIGE PRIS - det ses på bundlinien DEN RIGTIGE PRIS - det ses på bundlinien v/ Henrik Andersen, Væksthus Midtjylland Få viden om: Prisens vigtighed som konkurrenceparameter Hvornår er prisen rigtig Forskellige prisstrategier Hvordan fastsætter

Læs mere

Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence)

Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence) Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence) Kundelivstidsværdi, Customer Insights, Customer Life Time Management, Customer Life Time Value, CRM strategi, kundeloyalitet osv. Det

Læs mere

CRM Udfordringer & muligheder

CRM Udfordringer & muligheder Vi skaber værdi gennem fokus på viden, relationer, processer og performance management i krydsfeltet mellem mennesker, forretning og IT CRM Udfordringer & muligheder Hvad er CRM? CRM er konkurrencestrategier

Læs mere

Formålet med forvaltningsrevisionen er således at verificere, at ledelsen har taget skyldige økonomiske hensyn ved forvaltningen.

Formålet med forvaltningsrevisionen er således at verificere, at ledelsen har taget skyldige økonomiske hensyn ved forvaltningen. Forvaltningsrevision Inden for den offentlige administration i almindelighed og staten i særdeleshed er det et krav, at der som supplement til revisionen af regnskabet, den finansielle revision, foretages

Læs mere

Profitable kunder. Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet. Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg

Profitable kunder. Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet. Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg Profitable kunder Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg Hvad er din TLP koefficient 2 Vores bud på udfordringer & muligheder

Læs mere

Business Transformation

Business Transformation SAS CIO NETWORKING Business Transformation IT i praksis 2006 31. oktober 2006 Underdirektør Ejvind Jørgensen IT i praksis -pilotpanelet - eksempler Agenda Resultater og best practices Forretningsudvikling

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

NYE TIDER NYE STRATEGIER

NYE TIDER NYE STRATEGIER NYE TIDER NYE STRATEGIER Få ny retning og fremdrift gennem en handlingsorienteret strategiproces Teknologisk Institut, Center for Teknologisk Partnerskab NYE TIDER NYE STRATEGIER Nye tider skaber et naturligt

Læs mere

VIRKNINGSFULDE STRATEGIER FOR ØGET KUNDELOYALITET. Tomas Lykke, 3. april 2014

VIRKNINGSFULDE STRATEGIER FOR ØGET KUNDELOYALITET. Tomas Lykke, 3. april 2014 VIRKNINGSFULDE STRATEGIER FOR ØGET KUNDELOYALITET Tomas Lykke, 3. april 214 Tomas Lykke Passion for kundeoplevelser Baggrund 14 års ledelseserfaring Hildebrandt & Brandi A/S DONG Energy, CCO TDC A/S, VP,

Læs mere

2. Fødevareministeriet er en koncern

2. Fødevareministeriet er en koncern Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien

Læs mere

Tema: Net Promotor Score (NPS)

Tema: Net Promotor Score (NPS) Tema: Net Promotor Score (NPS) 5 gode råd om hvordan man kan forbedre virksomhedens kundetilfredshedsresultater Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29

Læs mere

Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi

Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi Med udgangspunkt i virksomhedens værdigrundlag er det opgaven for bestyrelse og daglig ledelse af enhver virksomhed, at skabe øget afkast og værdi til ejerne.

Læs mere

Kullegaard. Holbæk Erhvervsforum Kunder

Kullegaard. Holbæk Erhvervsforum Kunder Kullegaard Holbæk Erhvervsforum Kunder 11.10.16 Fakta Etableret i 1980. Mere end 60 ansatte fordelt på kontorer i Holbæk og København. Kanalstræde 10, 2. sal 4300 Holbæk Trekronergade 149B, 1. tv. 2500

Læs mere

UDVIKLING AF JOBCENTRETS VIRKSOMHEDSINDSATS. KL s Beskæftigelsestræf Den 25. februar 2015

UDVIKLING AF JOBCENTRETS VIRKSOMHEDSINDSATS. KL s Beskæftigelsestræf Den 25. februar 2015 UDVIKLING AF JOBCENTRETS VIRKSOMHEDSINDSATS KL s Beskæftigelsestræf Den 25. februar 2015 PUNKTER I MIT OPLÆG Tilgang til udvikling af virksomhedsindsatsen Hvordan kan der arbejdes med at udvikle og styrke

Læs mere

Shells generelle forretningsprincipper

Shells generelle forretningsprincipper Shells generelle forretningsprincipper Royal Dutch Shell plc Indledning Shells generelle forretningsprincipper er grundlaget for den måde, hvorpå alle virksomheder i Shell Gruppen* driver forretning.

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 7 Mål for kerneopgaver 7 Gyldighedsperiode og opfølgning 9 Påtegning 9 Model for kvartalsvis

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

for Key Account Management

for Key Account Management CUBEical TM Thinking for Key Account Management 18. september 2008 Henrik Andersen Thomas Ritter Copenhagen Business School Agenda 1. Udfordringer hvor det hele begyndte 2. En tur i Key Account Management

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Marketings ledelsesmæssige udfordringer i 2012 og adskillige år frem. Af direktør Michael Rasmussen, Attivo Market Management Aps.

Marketings ledelsesmæssige udfordringer i 2012 og adskillige år frem. Af direktør Michael Rasmussen, Attivo Market Management Aps. Side 1. Marketings ledelsesmæssige udfordringer i 2012 og adskillige år frem. Af direktør Michael Rasmussen, Attivo Market Management Aps. Forandringer i omverden har altid betydet nye udfordringer for

Læs mere

Activity Based Costing HA 4. Semester 2011 Aalborg Universitet Videregående økonomistyring og IT

Activity Based Costing HA 4. Semester 2011 Aalborg Universitet Videregående økonomistyring og IT Activity Based Costing HA 4. Semester 2011 Aalborg Universitet Videregående økonomistyring og IT Udarbejdet af Inna Pankratova Gruppe 9 AKØ Vejleder: Daniel Harritz 1 Indholdsfortegnelse Executive summary...

Læs mere

Proaktiv og analytisk økonomifunktion

Proaktiv og analytisk økonomifunktion CFO konference 17. marts 2009: CFO ens nye rolle Proaktiv og analytisk økonomifunktion V/ Anne Broeng, direktør og CFO, PFA Pension Målet er at ændre Økonomiafdelingen fra passiv registreringsenhed til

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Fabrikken Eithtsde A/S fremstiller køkkenarmaturer, som den primært sælger til VVS-installatører og til store forretningskæder.

Fabrikken Eithtsde A/S fremstiller køkkenarmaturer, som den primært sælger til VVS-installatører og til store forretningskæder. Dette opgavesæt indeholder løsningsforslag til opgaverne: Stedprøve April 2000 Det skal her understreges, at der er tale om et løsningsforslag. Nogle af opgaverne er rene beregningsopgaver, hvor der skal

Læs mere

Det danske ERP marked

Det danske ERP marked Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe

Læs mere

SAS Institute CIO networking

SAS Institute CIO networking SAS Institute CIO networking Torsdag den 30. oktober Underdirektør Ejvind Jørgensen Rambøll Management Consulting Slide 1 Udvalgte temaer Forretningsudvikling og prioriteringer CIO en og relationen til

Læs mere

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-

Læs mere

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER ET GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4

Læs mere

E-handel: Få succes online med din virksomhed! Claus Hedeager Pedersen 21. & 22. september 2010 clausp@mamut.dk

E-handel: Få succes online med din virksomhed! Claus Hedeager Pedersen 21. & 22. september 2010 clausp@mamut.dk E-handel: Få succes online med din virksomhed! Claus Hedeager Pedersen 21. & 22. september 2010 clausp@mamut.dk At forenkle og effektivisere hverdagen for mindre virksomheder med software, tjenester og

Læs mere

Del viden og få mere innovation

Del viden og få mere innovation DI s Innovationskonference 2009 - Ny styrke til vækst DI s Innovationsundersøgelse 2009 Del viden og få mere innovation DI, Produktivitet November 2009 1 DI s innovationsundersøgelse 2009 Undersøgelsen

Læs mere

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang DI s innovationsundersøgelse 211 Stilstand er tilbagegang DI, Innovation November 211 1 DI s innovationsundersøgelse 211 Undersøgelsen bygger på fire temaer, og viser dele af virksomhedernes arbejde med

Læs mere

Fokus på forsyning Investeringer, takster og lån

Fokus på forsyning Investeringer, takster og lån Fokus på forsyning SPERA har tidligere set på spildevandsselskabernes investeringer og låntagning. Gennemgang af de seneste data viser stigende tendenser: Det gennemsnitlige selskab har investeret for

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Vejen til loyale kunder hos Danica Pension

Vejen til loyale kunder hos Danica Pension Case kundeorientering: Vejen til loyale kunder hos Danica Pension Key Account Management i praksis Interview med direktør Jesper Winkelmann og salgsdirektør Morten Møller, begge Danica Pension Klaus Lund

Læs mere

Oplæg til workshop om funktionsudbud og tildeling

Oplæg til workshop om funktionsudbud og tildeling Oplæg til workshop om funktionsudbud og tildeling Victoria Concepts Husk figurer 14. april 2015 Victoria Concepts Tel +45 30 28 06 56 Skovbovænget 141 Email: fon@victoria.dk 2750 Ballerup Indhold 1 Indledning...

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

De nye standarder for kundeengagement

De nye standarder for kundeengagement De nye standarder for kundeengagement : Sammenfattende rapport April 2015 www.decisioningvision.com Indledning Hvordan kan du vide, om din forretningsmodel er velegnet i dag, og om fem år? Den teknologiske

Læs mere

Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994

Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994 Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994 To nye tilgange, til balancering af evner og ressourcer: - Koncentrere firmaets egne ressourcer om et sæt kernekompetencer. - Strategisk outsource andre aktiviteter.

Læs mere

Fællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018

Fællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018 Fællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018 Kommissorium for Fællesudbud Sjælland 2015 18 Fællesudbud Sjælland (FUS) er et velfungerende udbudssamarbejde mellem 16 af de 17 kommuner

Læs mere

NEXT LEVEL WORKSHOP TAG NÆSTE SKRIDT MOD VÆKST SAMMEN MED VÆKSTHJULET OG ANDRE VÆKSTIVÆRKSÆTTERE MED SAMME UDFORDRINGER KØBENHAVN

NEXT LEVEL WORKSHOP TAG NÆSTE SKRIDT MOD VÆKST SAMMEN MED VÆKSTHJULET OG ANDRE VÆKSTIVÆRKSÆTTERE MED SAMME UDFORDRINGER KØBENHAVN NEXT LEVEL WORKSHOP TAG NÆSTE SKRIDT MOD VÆKST SAMMEN MED VÆKSTHJULET OG ANDRE VÆKSTIVÆRKSÆTTERE MED SAMME UDFORDRINGER INSTRUKTØR: DAVID MADIÉ KAPITALTILFØRSEL: ONSDAG DEN 4. NOVEMBER 2009 SALGSORGANISATION:

Læs mere

Skalerbar CRM løsning

Skalerbar CRM løsning Skalerbar CRM løsning Cubizz eksperter i effektiv afsætning! Cubizz Mission Vores mission er at hjælpe vores kunder med at øge omsætningen, men til en lavere omkostning pr. omsætningskrone dvs. mere effektivt

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272 Virksomhedens salgspipeline Business Danmark november 2009 BD272 Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Rapportens opbygning... 2 Hovedkonklusioner... 3 Metode og validitet... 3 Salgs- og marketingafdelingernes

Læs mere

Forretningsudvikling for iværksættervirksomheder vækst

Forretningsudvikling for iværksættervirksomheder vækst Forretningsudvikling for iværksættervirksomheder Accelerace vækst din vej til hurtig Accelerer din vækst Fra idé til marked hurtigt og effektivt Har I udviklet et nyt produkt og har I behov for hjælp til

Læs mere

Konkurrencer NONSTOP. Motivation & problemfelt

Konkurrencer NONSTOP. Motivation & problemfelt Konkurrencer NONSTOP Nye konkurrencer Hver dag Motivation & problemfelt Dette er et oplæg til den mundtlige eksamen i Innovation & Markedsføring. I det følgende vil jeg beskrive forretningsplanen for Konkurrencer

Læs mere

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 NOTAT Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 (version 4 2.1.2015) Dette er Esnords nye vision, mission og værdier, godkendt af bestyrelsen den 3. december 2014. Kapitlet vil indgå i

Læs mere

Overordnet It-sikkerhedspolitik

Overordnet It-sikkerhedspolitik Overordnet It-sikkerhedspolitik Denne politik er godkendt af byrådet d. x. måned 2014 Ved udskrivning af politikken skal du være opmærksom på, at du anvender senest godkendte version. Acadre sags nr. 14-8285

Læs mere

Målbeskrivelse nr. 6: Vækstanalyser

Målbeskrivelse nr. 6: Vækstanalyser HA, 5. SEMESTER STUDIEKREDS I EKSTERNT REGNSKAB Esbjerg, efteråret 2002 Målbeskrivelse nr. 6: Vækstanalyser Valdemar Nygaard TEMA: VÆKSTANALYSER Du skal kunne redegøre for Stikord: - Vækstbegrebet - De

Læs mere

it-lounge Udvalgte områder fra IT i praksis 2006 Januar 2007 Projektleder, konsulent Jacob Fink

it-lounge Udvalgte områder fra IT i praksis 2006 Januar 2007 Projektleder, konsulent Jacob Fink it-lounge Udvalgte områder fra IT i praksis 2006 Januar 2007 Projektleder, konsulent Jacob Fink IT i praksis -pilotpanelet Private virksomheder Agenda Resultater og best practices It i forretningsudvikling

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Resultatopgørelser i 1.000 kr. 20x1 20x2 20x3

Resultatopgørelser i 1.000 kr. 20x1 20x2 20x3 11. Regnskabsanalyse Opgave 11.1 Fra en attraktionsparks regnskaber for de foregående år foreligger der følgende sammentrængte regnskaber. Resultatopgørelser i 1.000 kr. 20x1 20x2 20x3 Nettoomsætning 7.000

Læs mere

Når viden introduceres på børsen

Når viden introduceres på børsen 28. marts 2000 Når viden introduceres på børsen Peter Gormsen*, Per Nikolaj D. Bukh* og Jan Mouritsen** *Aarhus Universitet, **Handelshøjskolen i Købehavn Et af de centrale spørgsmål i videnregnskabsprojektet

Læs mere

Opsamling på det individuelle sparringsforløb Refleksioner og opmærksomhedspunkter. Torsdag d. 25. marts 2010 Ina Dam

Opsamling på det individuelle sparringsforløb Refleksioner og opmærksomhedspunkter. Torsdag d. 25. marts 2010 Ina Dam Opsamling på det individuelle sparringsforløb Refleksioner og opmærksomhedspunkter Torsdag d. 25. marts 2010 Ina Dam Den individuelle sparring Formålet har været at sætte fokus på det væsentligste for

Læs mere

Den grafiske branche. hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater

Den grafiske branche. hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater Den grafiske branche hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater Marts 2014 Indhold Undersøgelsens hovedkonklusioner... 3 Baggrund... 3 Undersøgelsen...

Læs mere

Baggrund for den økonomiske politik i Skanderborg Kommune

Baggrund for den økonomiske politik i Skanderborg Kommune Baggrund for den økonomiske politik i Skanderborg Kommune 1 Økonomisk Politik, 2014-2017 1. Indledende bemærkninger omkring styringsværktøjer Den økonomiske politik fokuserer primært på styringen via økonomiske

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Bilag 2.3. Analyse-model. Gør tanke til handling VIA University College

Bilag 2.3. Analyse-model. Gør tanke til handling VIA University College Bilag 2.3. Analyse-model Gør tanke til handling VIA University College Indholdsfortegnelse 1. Indledning...3 2. Basis tilgang til indkøbsbesparelser...3 3. Analysemodellen...4 4. Spend analyse...5 5. Benchmarking

Læs mere

Præsentation af udbudsstrategi og kategoristrategier

Præsentation af udbudsstrategi og kategoristrategier Præsentation af og kategoristrategier Agenda Formål med en Fremgangsmåde og involvering Præsentation af overordnet Præsentation af kategoristrategier Almindelig rutekørsel Servicebuskørsel Telebuskørsel

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere