Organisationsudvikling i små og mellemstore fremstillingsvirksomheder

Transkript

1 Organisationsudvikling i små og mellemstore fremstillingsvirksomheder Første udkast Søren Voxted, Rikke Voergård-Olesen og Loa Gottlieb Institut for Ledelse og Virksomhedsstrategi, Syddansk Universitet voxted@sdu.dk Igennem mange år har det været et centralt erhvervspolitisk indsatsområde at prioritere indsatsen overfor små og mellemstore virksomheder. Argumenterne for dette særlige fokus har bl.a. været, at de små virksomheder repræsenterer en betragtelig del af den danske beskæftigelse (se Danmarks Statistik), de er et væsentligt bidrag til en sammenhængende erhvervsstruktur (fx Sørensen, 2012), de små og mellemstore virksomheder udgør det lag hvorfra der udvikler sig større og væsentlige aktører (fx Neergaard, m.fl., 2005; Brink, 2010) og i forlængelse er det også aktuelt et tema, at de små og mellemstore virksomheder og iværksættere udgør et væsentligt vækstlag i dansk økonomi. Denne sidste pointe, at de små og mellemstore virksomheder udgør et væsentligt vækstlag med hensyn til at fremme økonomisk vækst og skabe beskæftigelse blev igen i 2013 højaktuel med det brede forlig i folketinget bag en vækstpakke. Flere af de konkrete tiltag fra vækstpakken og især retorikken bag vækstpakken var at fremme det potentiale, de små og mellemstore fremstillingsvirksomheder besidder. Vi vil i dette paper belyse dette sidste perspektiv, idet formålet vil være at belyse udviklingsmuligheder hos de små og mellemstore fremstillingsvirksomheder, der befinder sig på et i international henseende konkurrenceudsat marked. Dette vil vi gøre konkret ved at se på deres muligheder for omstilling, og i forlængelse i hvilket omfang og på hvilken måde offentlig arbejdsmarkedsrettet efteruddannelse, der er en offentligt støtteforanstaltning, kan bidrage til omstilling.

2 Formålet med dette paper er dermed at afdække på hvilken måde og under hvilke betingelser offentlig efteruddannelse kan bidrage til organisatorisk udvikling af små og mellemstore fremstillingsvirksomheder. Både indenfor erhvervspolitikken og i forskning har de små og mellemstore virksomheders position i erhvervsskrukturen og dét at fremme deres konkurrencekraft været et centralt og gennemgående tema igennem flere år. Initiativer fordeler sig på flere forskellige fronter, hvor et vigtigt tema har været at se på de særlige økonomiske og finansieringsmæssige udfordringer små og mellemstore virksomheder står overfor i sammenligning med større og etablerede enheder (Christensen, 2002). Et andet tungtvejende tema har været SMVernes internationalisering og eksportmuligheder (Bager & Madsen (red.), 2005). I forlængelse har en central diskussion været SMVernes muligheder for at skabe stordriftsfordele ved at indgå i forskellige typer af netværk (Brink, 2011; Rasmussen (red.), 2007; Holm, 2003). Endelig har de særlige udfordringer SMVer står overfor ledelsesmæssigt og strategisk været et tema, som også dele af forskningen har kredset omkring de senere år (Holm, 2003; Pedersen & Arlbjørn, 2011). Der er til dette sidste tema bidrag der gør op med især tidligere tiders noget stereotype opfattelse af at SMVer er mangelfulde, hvad angår viden og menneskelige ressourcer på dette område i sammenligning med større virksomheder. I stedet fokuseres der på hvilke anderledes muligheder der ligger i at være en mindre virksomhed (Rasmussen (red.), 2007). Dette gælder også evnen til at iværksætte organisatorisk omstilling i de små og mellemstore fremstillingsvirksomheder. Med vores undersøgelse, som har en overvejende induktiv tilgang, vil vi forsøge at afdække løsninger eventuelt forskellig fra praksis i større virksomheder. Vores undersøgelse belyser de små og mellemstore virksomheders brug af AMU systemets (ArbejdsMarkedsUddannelserne) tilbud til at understøtte og bidrage til organisatorisk omstilling. Der er i regi af Industriens Uddannelser, der er et uddannelsesudvalg bestående af Dansk Industri og 3F fra hhv. arbejdsgiver og arbejdstager side, etableret en serie af kortere kurser af 1-5 dagens varighed der kvalificerer og understøtter deltagerne til forskellige typer af omstilling. Kurserne retter sig både til timelønnede og funktionærer på fortrinsvist op til niveau af faglært. Kurserne har emneområder som kvalitetsstyring og bevidsthed, teamorganisering og LEAN. Disse kurser er principielt åbne og offentlige udbud for alle i

3 målgruppen, men anvendes helt overvejende virksomhedsspecifikt. Kurserne har især været anvendt af større virksomheder, men det er et ønske fra både Industriens Uddannelser og en række ministerier, om at de i større omfang anvendes og tilrettelægges til brug i mindre og mellemstore virksomheder. Derfor fokuserer vi i vores litteraturstudie på de hidtidige erfaringer med anvendelsen af disse kurser. I et desk-study har vi systematisk indsamlet den eksisterende litteratur der omhandler erfaringer med brug af AMU kurser indenfor området Arbejdets organisering (dette område har den tekniske betegnelse FKB 2752) blandt fremstillingsvirksomheder. Med disse begrænsninger fandt vi frem til i alt 27 titler, hvoraf flere viste sig irrelevante. Kun et begrænset antal publikationer inddrog den specifikke vinkel vi tager op i denne undersøgelse. Det har dog været muligt at opstille nogle temaer fra litteraturen, som vi har kunne holde vores empiriske data op imod. Det empiriske grundlag for vores undersøgelse baserer sig på casestudier i 19 små og mellemstore fremstillingsvirksomheder. Data er primært frembragt gennem semistrukturerede interviews med repræsentanter for ledelser og de ansatte, men der indgår også dokumenter og en rundvisning på de respektive virksomheder. Hvert case-studie er foretaget gennem besøg af tre til seks timers varighed. Der er i materialet en stor spredning hvad angår både brancher og geografi: Fordeling på geografi Region Hovedstaden: 2 Region Sjælland: 4 Region Syddanmark: 3 Region Midtjylland: 5 Region Nordjylland: 5 Fordeling på rancher: Jern, metal og maskinindustri: 4 Elektronik: 2 Kemisk- og medicinalindustri: 2

4 Møbelindustri: 3 Sten, ler og glas: 2 Emballageindustri: 3 Plast: 3 Litteratur Paperets litteraturstudie er en opsamling af eksisterende viden om erfaring med og brug af offentlig efteruddannelse som redskab til organisatorisk udvikling af små og mellemstore virksomheder. Vi havde i udgangspunktet en forventning om, at der ville være en del materiale, der belyser paperets tema. Flere statslige og regionale initiativer over de senere år har haft til formål at tilskynde SMVer til i stigende omfang at bruge offentlige efteruddannelsestilbud, herunder AMU. På den baggrund var det uventet, at en litteratursøgning med søgeordene; AMU, Arbejdets organisering, fremstillingssektor og små og mellemstore virksomheder kun afstedkom et begrænset antal artikler og rapporter; i alt 14 bidrag. I den videre proces ændrede vi en række af søgeordene, for så at se, om det var muligt at identificere bidrag af relevans for undersøgelsen. Dette afstedkom nogle få yderligere publikationer (27 i alt), men ændrede ikke afgørende ved, at det er et emneområde der ikke tidligere har været genstand for større forskningsmæssig opmærksomhed. De rapporter, artikler mv. der fremkom under litteratursøgning, inklusiv dem, der indfriede vores søgekriterier, havde en overvejende generel vinkel på SMVers brug af og adgang til AMU uddannelse. Især havde de fokus på de rammebetingelser der er gældende for AMU systemet frem for specifikt at belyse fremstillingssektoren og denne sektors mulighed og betingelser for omstilling. Et meget udbredt argument i disse publikationer er at fleksible afholdelsesformer, virksomhedsforlægning mm. er tiltag, som især SMVerne kan profitere af. Ligeledes har de fleksible afholdelsesformer været et gennemgående tema i mange initiativer og forsøgspuljer, der fra centralt hold er iværksat med det formål at udbede kendskabet til og brug af AMU systemet i små og mellemstore virksomheder. Hermed henvises der også til et andet centralt tema i diskussionerne; når de små og mellemstore virksomheder ikke benytter AMU, skyldes det et manglende kendskab til systemets muligheder. Som nævnt er fokus på

5 generelle betragtninger, og ikke som i dette projekt et bestemt fokus på fremstillingssektorens brug af AMU mål indenfor arbejdets organisering. At de mindre virksomheder anvender AMU systemet i mindre omfang fremgår af en undersøgelse fra EVA; Det danske evalueringsinstitut (2010). Denne undersøgelses opgørelser sætter tal på de ovenstående problemstillinger. Rapporten citerer ligeledes Undervisningsministeriet for, at AMU udbud kræver: En organisation der magter opsøgende arbejde i forhold til især små og mellemstore virksomheder samt har erfaring med rådgivning af både voksne og virksomheder (2010:13). Undersøgelsen viser (2010:17) at SMVerne bruger AMU i mindre grad end de større virksomheder. Tal fra 2010 viser, at: 73 pct. af virksomhederne med mere end 100 ansatte bruger AMU 48 pct. af virksomhederne med ansatte bruger AMU 37 pct. af virksomhederne med ansatte bruger AMU 26 pct. af virksomhederne med ansatte bruger AMU 22 pct. af virksomhederne med 5-9 ansatte bruger AMU. For det første angiver disse resultater ikke noget om, hvilke kategorier af virksomheder eller typer af kurser der efterspørges. For det andet udlægges tallene som et markant udsving i brugen af AMU målt ud fra virksomhedsstørrelse. Dette viser tallene indiskutabelt, men omvendt kan der argumenteres for, at tallene trods alt viser, at en betydende andel af SMVerne bruger og har kendskab til AMU systemet. Blandt de mellemstore virksomheder er det halvdelen af virksomhederne. Dette til trods peger undersøgelsen i lighed med andre undersøgelser på (Lassen m.fl., 2005; Lassen m.fl., 2001), at udbydernes interesse for SMVerne er mere beskeden end for de større enheder. Udbyderne af AMU er ikke i særlig høj grad motivere for eller indstillede på at gøre en indsats overfor SMVerne. I sammenligning med større virksomheder generer de for lidt volumen, og er derfor ikke attraktive ud fra en økonomisk betragtning. Her har mulighederne

6 for fleksibel afvikling af AMU ført til en imødekommenhed og nye løsninger, men ikke i et omfang der afgørende har forøget SMVerne brug af AMU (Lassen, m.fl., 2005). I forlængelse peger Lassen m.fl. (2005) på, at Åbent Værksted er en god mulighed for SMVer, men med vores tilføjelse; er det næppe kurser indenfor arbejdets organisering der sigtes mod. Med Åbent Værksted henvises der til en model, hvor flere kurser afvikles fleksibelt i samme undervisningsforløb. Et andet og udslagsgivende tema i de publikationer vi inddrager i vores desk-study, er undervisernes evner og kompetencer til at indfri virksomheder og ansattes behov. Uden at der rettes specifikt opmærksomhed på undervisning blandt SMVer i fremstillingssektoren, fremhæves undervisernes kvalifikationer som afgørende. Dette både i forhold til selve undervisningen, og i forbindelse med et opfølgende arbejde på virksomhederne. Der kan særskilt fremhæves en artikel af Bottrup og Jørgensen som et bidrag der trækker dette element frem. Men også i en større undersøgelse fra 2000 (Lassen m.fl., 2001) peges der på, at særligt undervisernes kvalifikationer er udslagsgivende for deltagernes indtryk og kursets relevans vurderet fra ledelsesside. I denne publikation peges der ligeledes på, at netop SMVerne, modsat større virksomheder med egen HR funktion, ikke selv har den nødvendige kapacitet til at indgå i dialog om virksomhedens behov og ønsker til kursernes indhold, hvorfor det er afgørende at underviser/konsulenter fra udbyderinstitutionen evner at analysere og afdække behov, at give forløb retning og at tænke kursernes indhold ind i forhold til organisationens mål og strategier. Dette med den tilføjelse, at disse mål og strategier ofte er mere vagt formuleret. Pointen om underviseren som afgørende for kursernes udbytte og indhold er også temaet hos Semey & Saxtoft (2007), og i sammenligning med de to foregående referencer udfoldes temaet her i højere grad. På dette mere udfoldede grundlag konkluderes det, at: 1) underviseren er afgørende for udbyttet af AMU forløb, 2) underviserens rolle rækker ud over bare at afvikle forløbet med deltagerne. Et tredje tema der i flere sammenhænge har været genstand for opmærksomhed og forsøgsaktiviteter i AMU systemet, har været den transfer der er fra kurserne til praksis i

7 virksomhederne. Til denne diskussion sætter Bottrup og Jørgensen (2006) fokus på sammenhængen gennem etablering af partnerskaber. Denne publikation peger som det første på de fordele, der er ved intern partnerskabelse på udbyderskolerne mellem undervisere og konsulenter. Ligesom der kan etableres partnerskabelse på tværs af institutioner. Som eksempler på samarbejder der har skabt positive resultater henvises der til forløb for SMVer i fremstillingssektoren; hvilket er denne undersøgelses genstandsfelt. Et mere oplagt tema fra denne fra denne publikation er dens behandling af de udfordringer, der er i SMVer ved arbejdsorganisatoriske ændringer. Dette ved at angive nødvendigheden af at arbejde med processer, der rækker ud over kurserne. Mange evalueringer af AMU forløb peger på det problematiske ved, at forløb forbliver isoleret fra hverdagen i organisationer, og derfor ikke har nogen værdi for virksomheden (Voxted, 2001). Dette fører til indkapslet viden, med risiko for at arbejdsstyrken ligefrem demotiveres i takt med, at den viden og de idéer der opstår på AMU forløb ikke anvendes. Her er en mulig partnerskabelse samarbejde mellem undervisere, virksomhedernes ledelser og eventuelt konsulenter virksomhederne benytter sig af, med det formål at AMU indgår i en helhed der indfrier virksomhedernes mål og strategier. Til denne udfordring bidrager Bottrup og Jørgensen med nyttige perspektiver og ideer til videre arbejde. Det sidste relevante tema fra vores litteraturstudie er, om der bør etableres særlige indholdsmæssige elementer og pædagogiske virkemidler, når AMU mål indenfor FKB 2752 afvikles for SMV virksomheder indenfor fremstilling. Dette argumenteres der for hos Voxted (2008 & 2009), ligesom det er en bærende tese i dette paper. Det er imidlertid ikke et resultat og en tese der trækkes særskilt frem i øvrige bidrag. I et bidrag diskuterer Sommer og Houmann Sørensen (2001) de udfordringer et entydigt efterspørgelsessystem giver for AMU udbud bl.a. med afsæt i de bløde kurser og virksomheders forandringsprocesser. Der påpeges her et behov for at se på de indholdsmæssige elementer, men det afstedkommer ikke i teksten konkrete bud eller videre diskussioner.

8 Angivelse af konkrete bud er dermed de to bidrag fra en af dette papers bidragsydere. I et paper fra 2008 argumenterer Voxted for, at SMV virksomhederne har nogle vilkår og en praksis, der gør, at indhold, form og forløb af AMU mål skal tilpasses de særlige vilkår, muligheder, ressourcer og forudsætninger, der kendetegner SMVer. Bag denne konklusion er to ud af fire cases fra mellemstore fremstillingsvirksomheder. I et bidrag fra 2009 (Kristensen & Voxted, 2011) uddybes den ene af to cases fra fremstillingsvirksomheder. Konklusionen er her, at behovet i større virksomheder er at formidle ledelsens idéer og skabe forståelse for ændringer der er klart formuleret. I den lille organisation er der i udgangspunktet en tæt dialog, men der mangler viden til at udforme og implementere konkrete tiltag. Metode Det empiriske grundlag for paperet er casestudier i 19 små og mellemstore fremstillingsvirksomheder fordelt over hele landet, der alle har benyttet sig af kurser indenfor AMU rammen for Arbejdets organisering (FKB 2752). De 19 virksomheder er fundet i samarbejde med kursusudbydere. Til hvert case-studie afsatte vi i alt en dag til dataindsamling inklusiv rejsetid. Data er indsamlet i perioden juni 2011 til august Det overordnede design er et multi-case studie (se fx Bryman & Bell, 2007; Yin, 1989; Hartley, 2004 for denne metode) inkluderende en flerhed af kvalitative metoder til indsamling af data. Selvom der indgår 19 virksomheder er undersøgelsen ikke et forsøg på at skabe viden om udbredelse af kurser og resultater. Formålet er alene at se på sammenhænge mellem kursernes afvikling og evne til at understøtte forandringer. Det er dermed en kvalitativ undersøgelse. Det væsentligste bidrag til indsamling af data er semi-strukturerede interviews (Kvale, 2008; King, 2004) med ledere og ansatte, der her deltaget i kurserne. I interviewene søgte vi både faktuelle informationer om kursernes indhold, tilrettelæggelse og påtænkte bidrag til organisationen, ligesom vi spurgte ind til både ledere og ansattes fortolkning af kursernes relevans, effekt og indflydelse på arbejdets organisering i de respektive organisationer. Dermed fungerede interviewene både som informantinterviews og med en fænomenologisk og hermeneutisk vinkel til videnindsamling (King, 2004; Madsen og Lund Jepsen, 2009). Interviewene havde en varighed af 30 til 90 minutter.

9 Desuden indbefattede dataindsamlingen rundvisninger på virksomhederne, og dermed observationer, på de respektive virksomheder. Vi anmodede forud for vores interviews om rundvisning på virksomheden, bl.a. for at vores observationer kunne indgå i udformningen af de spørgsmål, vi anvendte i de semistrukturerede interviews (Bryman & Bell, 2007; Waddington, 2004; Jorgensen, 1998). Dokumenter udgør en tredje kilde til data (Brymann & Bell, 2007; Rowlinson, 2004). På vores besøg fik vi adgang til forskellige typer af dokumenter, manualer, funktionsbeskrivelser mv., der på forskellig vis bidrog til relevant information for vores undersøgelse. Undersøgelsens resultater På baggrund af de 19 casestudier i virksomhederne fremkom der en række noget forskellige begrundelser for, at virksomhederne vælger AMU kurser indenfor Arbejdets organisering. Begrundelserne er tematiseret i den videre fremstilling, ligesom flere af temaerne ikke har været berørt i nogen af de litteraturstudiets publikationer. Listet op hvilke emner der har været anvendt kurser indenfor, er resultatet (Tallene dækker over at den samme virksomhed kan have anvendt flere forskellige kurser): LEAN: 13 virksomheder 5S (LEAN-relateret kursus): 4 virksomheder Kommunikation og samarbejde: 6 virksomheder Kvalitet: 2 virksomheder SMED (omstilling af produktion): 4 virksomheder TEAM organisering: 4 virksomheder Logistik og interne kunde/leverandør relationer: 4 virksomheder Viden, innovation og uddannelsesparathed: 3 virksomheder Virksomhedernes angivelser af årsager til brug af AMU kurser Det første tema vi tager op, er de små og mellemstore fremstillingsvirksomheders bevæggrunde for at bruge AMU kurser indenfor arbejdets organisering. Her angives effektivisering af produktionen som den gennemgående og vigtigste begrundelse. Et flertal af

10 de ledere (produktionschefer), der indgår i undersøgelsen, fremhæver ønsket om en effektivisering af produktionen som den væsentlige årsag til at igangsætte AMU kurserne. Argumentationen hos arbejdsgiverne for at anvende kurserne indebærer mere specifikt argumenter, der knytter sig til 1) etablering af bevidste udviklings- og personalestrategier til at skabe forbedringer, 2) presset økonomi og 3) skærpet konkurrence på de markeder hvor virksomhederne befinder sig. Det er en gennemgående fortælling i interviewene, at virksomhederne efter finanskrisen i 2008 har oplevet en markant nedgang i efterspørgslen på deres produkter. Ligeledes fremføres det at de fortsat er udsat for en skærpet markedskonkurrence, og at de møder stigende krav fra kunderne. I flere tilfælde har markedsvilkårene også afstedkommet afskedigelser af produktionsmedarbejdere i virksomhederne. Dette pres kan imødegås på flere måder, hvor det der kendetegner virksomhederne der indgår i vores undersøgelse, er, at der eksplicit fokuseres på organisatoriske omstillinger som svar på udfordringerne. Selvom det især er ledelsesrepræsentanter der trækker dette aspekt frem, bekræftes fokus på og nødvendigheden af organisatoriske omstillinger også af medarbejderrepræsentanterne. I forlængelse er det udtalt, at virksomhederne anser ledelsesteknologien LEAN som en mulighed for og redskab til at reorganisere produktionen i kraft af denne teknologis overordnede angivelser af mere effektive arbejdsgange og processer. Af de konkrete kurser der er anvendt er LEAN og LEAN-relaterede kurser i overvægt jf. den opgørelse der indgår i metodeafsnit. LEAN anvendes dog på forskellig måde, og rækker ofte ud over alene at være en metode til effektiviseringer. Virksomhedernes brug af LEAN Med LEAN og 5S relaterede kurser ønsker virksomhederne ikke kun konkrete forbedringsforslag til effektivisering af produktionsflow. Flere ledere taler ligeledes om behovet for en kultur- eller holdningsændring blandt personalet i produktionen. De betragter kurserne som en anledning til at involvere medarbejderne i, og få en større forståelse for, produktionskrav. Dermed betragtes kurserne som en måde hvorpå de kan øge ansvaret hos medarbejderne. En virksomhedsleder fortæller os, at det i dag i højere grad

11 forventes, at medarbejderne tager aktivt del i deres arbejde, fordeler arbejdsopgaver i teams og driver Leanprocesser på gulvet. Dette stiller større og andre krav til medarbejderens evner, uddannelsesniveau og forståelse for virksomhedens strategiske mål. På nogle af virksomhederne bliver kurserne også anvendt til at uddanne nøglemedarbejdere. Der er i disse virksomheder en formel udpegning af og rolletildeling til bestemte ansatte. Uden af det formuleres tilsvarende skarpt gælder det også for flere af de øvrige virksomheder, at der udpeges og i uddannelsesmæssig henseende prioriteres bestemte medarbejdere med særlige opgaver i tilknytning til de af ledelsen iværksatte forandringsprocesser. I andre virksomheder satses der bredt på at uddanne hele staben af produktionsmedarbejdere, og der åbnes op for at alle kan byde ind i forhold til forandringer, vel vidende, at det langt fra er alle der gør det. En gennemgående fortælling, også fra de ansatte vi interviewede, var, at det langt fra er alle ansatte der havde lyst til og følte sig parate til at bidrage. Forskellen på de to tilgange ligger dermed i, hvorvidt forandringsagenter udpeges af ledelsen, eller udkrystalliserer sig i de diskussioner og aktiviteter der iværksættes på kurserne. Styrkelse af samarbejdet og fokus på bløde værdier Udover Lean-relaterede kurser vælger flere virksomheder at etablere AMU kurser, der i sig selv sigter imod den interne kommunikation og samarbejde. Flere af lederne i undersøgelsen fortæller, at de oplever konflikter og uoverensstemmelser blandt de ansatte og/eller, at de i almindelighed mener at det interne samarbejde og kommunikationen mellem ledelse og ansatte kan forbedres. De betragter AMU kurserne som en mulighed for at styrke samarbejdet blandt medarbejderne, og derved øge og forbedre arbejdsmiljøet og produktionsvilkårene. Hos en enkelt af virksomhederne interviewer vi en leder, som har valgt kurser i dét hun kalder for bløde værdier. Hun begrunder dette valg af kurser med, at hun ønsker at ruste sine medarbejdere i andet end de tekniske og produktionsrelaterede forandringer, som virksomheden står overfor. I modsætning til LEAN kurserne udgør anvendelsen af kurserne her et indirekte bidrag til forandringsprocesser, ved at kvalificere de ansatte til at møde disse

12 forandringer. Tilgangen hos ledelsen her er, at ændringer i mindst lige så høj grad er en mental udfordring som det er en udfordring der kræver bestemte kvalifikationer. Nedgang i produktionen Det er vigtigt at understrege, at det langt fra er alle kurser og virksomheder, der har et strategisk sigte med kurserne. Mange af de medarbejdere vi taler med og enkelte af cheferne begrunder deres valg af AMU kurserne med en periodisk nedgang i produktionen. De forklarer, at man i stedet for at sende de ansatte hjem i perioder med mindre arbejde, vælger at uddanne de ansatte. Vurdering og udbytte af AMU-kurser Virksomhedernes vurdering og udbytte af kurserne er varierende de 19 enheder imellem. Hovedparten af virksomhederne er tilfredse med selve kurset; det gælder både ledere og ansatte. De roser især underviserne, men også indholdet af undervisningen og samarbejdet omkring kursusforløbet trækkes frem som begrundelse for tilfredshed. På den mere kritiske side påpeges manglende opfølgning som en væsentlig problemstilling. De virksomheder som er positive omkring virksomhedens udbytte af AMU kurserne fremhæver, at de har fået konkrete værktøjer, nye idéer til optimering af produktionsforhold, forbedrede og mere tidsbesparende processer, oprydning og orden, større forståelse for hinandens arbejde, samarbejde og forbedret kommunikation. Vi møder både medarbejdere og ledere, der udtrykker tilfredshed med synlige resultater fra AMU kurserne. Som synlige eksempler fremhæves mere orden og plads i produktionen, at der er styr på værktøj og bedre rengøringsstandarder, hvilket også har også en positiv effekt på sikkerheden. Ydermere er der virksomheder, som beskriver, hvordan medarbejderne nu selv er i stand til at stå for og tage initiativ til Lean processer og der er ledere, som beskriver, hvordan konkrete idéer har medført væsentlige besparelser. I en af casene italesætter informanterne deres lokale variant af LEAN tilpasset virksomhedens behov som en afgjort succeshistorie. Initiativet bevirkede at der ikke blev behov for en ny fabrikshal, hvilket udgjorde en væsentlig besparelse. Ligesom et mere rydeligt fabriksgulv, og en bedre organisering, bidrager til af effektivisere processen.

13 Det er til denne diskussion af effekten af kurserne vigtigt at tage to forbehold for de fortolkninger vi mødte i interviewene. Det første er, at det er vanskeligt/umuligt at isolere kursernes bidrag til udvikling. For det andet bygger det positive resultat på ledere og ansattes oplevelser og indtryk, og ikke på egentlig dokumentation af resultater. Underviserens betydning Et væsentligt opmærksomhedspunkt i undersøgelsen af virksomhedernes udbytte og vurdering af kurserne, er virksomhedens vurdering af og relation til de undervisere, der har gennemført de respektive kurser. Mange af vores informanter fremhæver underviserens engagement, personlighed, forberedelse, viden om og kendskab til virksomheden som en udslagsgivende faktor. På en enkelt af case-virksomhederne er der en gennemgående underviser, som virksomheden har samarbejdet med både som underviser og som har bidraget afgørende til den personalestrategi som kurserne skulle understøtte. Udformningen af kursernes indhold er foregået i et tæt samspil mellem underviser og virksomhedsrepræsentanter, ligesom samarbejdet betød, at virksomhedens LEAN konsulent var medunderviser på forløbene. Selvom den gennemgående underviser ikke påtog sig alle hold, var denne underviser inde over hele forløbet, og havde selv truffet aftaler med de øvrige AMU undervisere der blev brug på forløbene. Dette eksempel fra vores empiri, er den af virksomhederne, hvor samarbejdet med underviser har været mest tæt. Men de elementer der trækkes frem i dette samarbejde genfinder vi i flere af de øvrige cases. Det er vores klare vurdering, at når AMU kurserne fremstår vellykkede i virksomhederne, er det i de fleste tilfælde underviseren, der har været den mest udslagsgivende faktor. Dette ses også af, at i enkelte af casene vælger virksomhederne selv at stille med en underviser frem for at anvende skolernes undervisere. Dette med den begrundelse, at de selv har en person, der kender virksomheden, og som virksomheden har tillid til. At virksomhederne selv peger på en underviser foregår naturligvis under forudsætning af, at det er en person der kan godkendes af udbyderskole. Et eksempel på dette var en virksomhed, hvor LEAN kurser blev afviklet af en underviser, der til daglig var ansat på Aalborg Universitet og dermed ikke var AMU underviser. Virksomheden har valgt denne person ud fra at han i forvejen har et indgående kendskab til virksomheden, at han i forvejen indgår i dialog om organisationens udvikling og

14 strategi med ledelsen, og formår at kæde kurserne sammen med organisationens øvrige udvikling. Dermed er casen også yderligere et eksempel der bevidner, at en afgørende faktor er underviserens kvalifikationer, at underviseren opnår et kendskab til virksomheden, og at underviseren kan være en sparringspartner for ledelsen der rækker ud over afvikling af undervisning. Der tegner sig i casene to typer af virksomheder, med hver deres forskellige relation til underviser. Det første gruppe er de mellemstore virksomheder, der har en mere professionel ledelse og egentlige HR funktioner. Det er typisk virksomheder der har en koncerntilknytning. Her formulerer ledelsen strategi og retning for forandringer, hvor kurser og underviseren indgår i implementering. Der er en dialog med undervisere, der omvandt har en klar og afgrænset funktion og rolle. Den anden gruppe er virksomheder uden professionel ledelse og HR funktion, og hvor ønsker og forventninger til forandringer er mere uklart formuleret. Her er underviseren i højere grad en (mulig) strategisk samarbejdspartner, med stor indflydelse på forandringers konkrete udformning og implementering. Forhold der fører til utilfredshed med kurserne De virksomheder som giver udtryk for at have haft mindre udbytte af AMU kurser indenfor arbejdets organisering, tilskriver manglende introduktion til kurset og/eller fraværet af opfølgning som de mest væsentlige årsager. Det fremgår af case-studierne, at der er en klar sammenhæng mellem deltagernes udbytte af kurset, og den opfølgning der har fundet sted i virksomheden fra især ledelsen. Kritikken af kurserne fra deltagernes side har ofte ikke noget at gøre med indholdet af AMU kurset eller underviseren, men at kurset ikke anvendes og følges op. Dette afstedkommer i de ansattes vurdering, at kurset får karakter af tidsspilde. Vores empiri indebærer også eksempler på, at enkelte virksomheder udtrykker stærk utilfredshed med AMU systemets administrationskrav. De omtales både tidskrævende og uigennemsigtige. Et flertal af virksomheder krediterer imidlertid AMU skolerne fleksibilitet og hjælpsomhed i forhold til at tilrettelægge kurser, der imødekommer virksomhedernes specifikke udfordringer i forhold til både indhold og timing. Dette er et bemærkelsesværdigt

15 resultat, idet der i en række af de refererede undersøgelser i litteraturstudiet trækkes manglende fleksibilitet frem som en afgørende begrænsning for de mindre og mellemstore virksomheders brug af AMU tilbud. Dette genfinder vi ikke som en generel tendens i de virksomheder vi har undersøgt. Opfølgning af kurserne på virksomhederne Som det fremgår af de ovenstående afsnit, er er et flertal af især kursusdeltagere kritiske overfor den (manglende) opfølgning, der har fundet sted efter kursernes afslutning. De udspurgte repræsentanter for virksomhederne er på dette punkt delte i deres vurderinger og kommentarer. Størstedelen af vores informanter problematiserer virksomhedernes, og især ledelsens, manglende fokus på opfølgning. Det er ikke entydigt, hvad der præcist refereres til med ordet opfølgning,men fra medarbejderinterviewene kan nævnes: 1) opfølgning i forhold til repetition af de tillærte processer og procedurer og 2) opfølgning i form af ledelsesmæssig opmærksomhed. At påpege mangler i opfølgningen nævnes også af repræsentanter for ledelserne, men det er navnligt medarbejderne, som fremfører kritik, når virksomheden udelader opfølgning. Flere medarbejdere efterlyser et ledelsesmæssigt fokus og vi tolker resultaterne, at den manglende opfølgning afstedkommer en følelse af usikkerhed overfor selve formålet med kurserne. Enkelte af virksomhederne har på forhånd fastlagt en systematik for anvendelse og opfølgning. Dette inkluderer skriftlige evalueringer, MUS samtaler, planlægning og tilrettelæggelse af nye (opfølgende) kurser, særligt udvalgte ansatte/stabsmedarbejdere der følger op på initiativer og idéopsamlinger. Disse former for opfølgning forstærker tydeligvis deltagernes oplevelse i retning af et mere positivt udbytte fra kurserne. Erfaringerne fra disse steder er, at en systematisk indsats bidrager afgørende til at skabe sammenhæng mellem kursernes oprindelse, afvikling og opfølgning, hvilket fører til meningsfylde. Omvendt viser vores undersøgelse også, ikke overraskende, at manglende ledelsesmæssige fokus er en væsentlig årsag til at initiativer og idéer ikke følges op, og at medarbejderne får en følelse af at kurset ikke giver mening. Selvom den manglende opmærksomhed kan begrundes

16 i tidspres og nye udfordringer, og ikke en modstand mod eller fravalg af kurserne, tolkes et fravær af opmærksomhed ofte meget stærkt af medarbejdere. Opsamling af resultater Årsagerne til at undersøgelsens SMVer vælger AMU indbefatter hos de fleste et ønske om, at kurserne kan bidrage til udvikling og effektivisering. Hos størstedelen af de 19 cases der indgår i denne undersøgelse formuleres der et klart, strategisk og eksplicit sigte med kurserne. Netop at der hos virksomhederne var et klart formuleret mål og formål med indsatsen er ganske bemærkelsesværdigt holdt op mod meget af den litteratur, der er publiceret om ledelse og SMVer. Resultatet skal nok også anskues med det forbehold, at de virksomheder der indgår i denne undersøgelse ikke udgør et repræsentativt udsnit af SMVer. Erfaringer er noget forskellige de 19 enheder imellem, men den overvejende tendens er at de har haft en positiv oplevelse af kurserne, og flere steder har kurserne også medvirket til en positiv udvikling. Til dette peger vores undersøgelse på to fremtrædende årsager til positive resultater. Det første er at der etableret en tæt sammenhæng mellem ledelsens ambitioner og visioner, og kursernes indhold og mål. De virksomheder hvor kurserne vurderes positivt er kendetegnet ved, at de planlægges, anvendes og tænkes ind i virksomhedens (ledelsens) udviklingsplaner, og at der fra ledelsesside følges op på kurserne. Især det sidste, en systematisk opfølgning, svigtede flere steder, hvilket var en afgørende faktor for om formålet med kurserne hhv. blev indfriet eller det modsatte i både ledelsens og de ansattes fortolkning. Det fører os over i undersøgelsens nok vigtigste resultat, at det mest afgørende for kursernes bidrag til organisatorisk udvikling er underviseren. Dette henviser både til underviserens evne til at gøre kurserne relevant og interessante for deltagerne, men også underviserens rolle som samarbejds- og sparringspartner med ledelsen blev betonet som afgørende for positive resultater flere steder.

17 Til denne diskussion deler de 19 cases sig i to kategorier. Den første er de virksomheder, der trods den beskedne størrelse har en professionel ledelse og en HR funktion, som tænker kurser og underviser ind i deres forandringsprojekt. Dette foregår i dialog med underviseren, men indenfor rammer formuleret af ledelsen. Den anden kategori er ledere uden eller med begrænsede professionelle kompetencer indenfor forandringsledelse og strategi. Men som omvendt har en række eksplicit formulerede ønsker til udvikling. Her kan underviseren indtage en aktiv rolle med hensyn til at formulere indhold og retning af tiltag; dette inklusiv de ledelsesmæssige tiltag forud for og efterfølgende kurserne. Undersøgelsen kan ikke bekræfte, at der kan og bør opstilles en særlig indholdsmæssig tilgang til kurser overfor de små og mellemstore virksomheder til at understøtte omstilling. Dette kan efter vores opfattelse skyldes det skel vi trækker frem i foregående afsnit mellem SMVer med professionelle ledere, og virksomheder hvor ledelsen ikke har tilsvarende kvalifikationer. For de professionelt ledede virksomheder vil forskellen fra den tilgang der er hos større enheder eventuelt være af mere beskeden art. Opsamlende viser vores undersøgelse, at denne type af kurser kan bidrage til forandringer i SMV virksomheder indenfor fremstillingssektoren. Et kritisk aspekt er hvorvidt ledelsen anvender dem strategisk. Men især er underviseren afgørende. Her viser resultaterne, at kurserne kan bidrage positivt til organisationsudvikling, men det kræver at underviserens rolle rækker ud over bare at være underviser. Dette gælder især i de (mange) SMVer, hvor der ikke er en professionel ledelse. Referencer Bryman, A. & E. Bell (2007); Business Research Methods, Oxford University Press, Oxford Bottrup, Pernille og Jørgensen (2006); Fra ydre relationer til indre linier organisering af partnerskabsarbejdet internt på skolen, Århus Tekniske skole, Århus Brink, T. (2011); Passion og dualitet er sammenhængende dualiteter for vækst hos netværkssamarbejdende virksomheder, Konferencepaper, Det Danske Ledelsesakademi 2011

18 Brink, Tove (2010); Innovation og vækst på landet: Hvad karakterisere virksomheder, der deltager i fødevarenetværk, CLF Rapport nr. maj, vol. 2, Syddansk Universitet, Institut for forskning og udvikling i landdistrikter Christensen, B. J. (2002); Finansiering og investeringsplanlægning for små og mellemstore danske virksomheder, i Søren Voxted; Den ledelsesmæssige udfordring i små og mellemstore virksomheder, Samfundslitteratur, Frederiksberg C EVA, Danmarks Evaluerings Institut (2010); Virksomheders brug og vurdering af AMU Status i 2011 og udviklingen siden 2007, EVA, København Hartley, J., (2004), Case Study Research, in Cassell, C. & Symon, G., Essential Guide to Qualitative Methods in Organizational Research, Sage Publications, London, pp Holm, M. (2003); SMVer for fuld kraft, Ledelse og erhvervsøkonomi, Vol. 67, No. 2, s Jorgensen, D., (1989), Participant observation A Methodology for Human Studies, Applied Research Methods Series, vol. 15, Sage Publications, Newbury Park King, N. (2004), Using Interviews in Qualitative Researce, in Cassell, C. & Symon, G., Essential Guide to Qualitative Methods in Organizational Research, Sage Publications, London, pp Kristensen, Catharina J. og Søren Voxted (2009); Innovation Brugere og medarbejdere, Hans Reitzels Forlag, København Kvale, S. (2008); Interviews - Learning The Craft Of Qualitative Research Interviewing, Sage Publications, London Lassen, M. m.fl. (2005); AMU i nye klæder om implementering af Nyt AMU, CARMA og New Insight, Aalborg & København

19 Lassen, M. M.fl. (2001); Fald, fodfæste og forandring; en analyse af beskæftigedes deltagelse i AMU uddannelse i år 2000, Aalborg Universitet, Aalborg Madsen, O. & A. L. Jepsen (2009); Om at foretage kvalitative interviews, i Voxted, S. (red.); Valg der skaber viden, Academia, Århus Neergaard, H. m.fl. (2005); Vækst og internationalisering i højteknologiske og videnintensive opstartsvirksomheder, i Torben Bager og Tage K. Madsen (red.); Danske iværksættere i den globale økonomi, Børsens Forlag, København Pedersen, S. G. & Arlbjørn, J. S. (2011); Implementering af strategi, Ledelse & Erhvervsøkonomi, Vol. 76, no. 3, s Rassmussen, J. G. m.fl. (red.); Virksomheders hverdagsstrategier, Aalborg Universitetsforlag, Aalborg Rowlinson, M., (2004), Historical analysis of company documents, in Cassell, C. & Symon, G., Essential Guide to Qualitative Methods in Organizational Research, Sage Publications, London, pp Semey og Saxtofte (2007); Lærer med mere Jobprofiler og efteruddannelsesbehov for AMUlærere, Undervisningsministeriet, København Sommer, Finn og John Houman Sørensen (2001); Efterspørgselens flertydighed og AMU systemets enøjethed, i Jørgen Glerup (red.); Voksenuddannelse under forandring, GAD Forlag, København Sørensen, Mathias (2012); Tiltag til erhvervspolitik og fokusområder, M & Q Aanalytics, Hellerup Voxted, Søren (2008); Innovation og kompetenceudvikling I små og mellemstore virksomheder, Workingpaper , IDEA Sjælland, Nykøbing F

20 Voxted, Søren (2001); Udfordringen til efteruddannelsessystemet, LO Danmark, København Waddington, D., (2004), Participant observation, in Cassell, C. & Symon, G., Essential Guide to Qualitative Methods in Organizational Research, Sage Publications, London, pp Yin, R., (1989), Case Study Research: Design and Methods, Sage Publications, Newbury Park