MIA. Arbejdsmiljøkonference Rejsen til en ny kultur

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "MIA. Arbejdsmiljøkonference Rejsen til en ny kultur"

Transkript

1 MIA. Arbejdsmiljøkonference Rejsen til en ny kultur Ved Kjeld Bo Andersen, Grundfos

2 Grundfos

3 Kultur Der findes mange forskellige forklaringer på hvad kultur er. Kulturbegrebet bruges til at beskrive de særlige kendetegn, der adskiller forskellige grupperinger eller samfund. Alle samfund kan siges at have en kultur Ifølge Alvesson er der betydelig enighed om følgende: Kultur er helhedsorienteret Kultur refererer til et kollektivt fænomen Kultur er historisk bestemt Kultur er træg og svær at forandre Kultur opstår i menneskelige samspil Kultur lader sig ikke let måle og klassificere Kultur handler om, hvordan grupper af mennesker forstår verden Antropologiske begreber er vigtige for at forstå kultur

4 Kultur Alvesson foreslår, at kultur kan defineres som forestillinger og referencerammer, som er fælles for en vis gruppe, og som ofte udtrykkes eller formidles i symbolsk form, og som vejleder mennesker i, hvordan de relaterer til deres fælles omverden. Kulturen danner en fælles tolkningsramme. En kultur er ikke synlig i sig selv. Den udtrykkes gennem sproget, handlinger, ritualer, rutiner, mønstre, symboler, genstande, teknologier, mv. Én måde at udtrykke det på, er at kultur er et mønster af genstande, fælles værdier og grundlæggende antagelser. Dette mønster kan man kalde et meningssystem. En anden måde er at sige, at kultur ses i de socialt skabte symboler.

5 Virksomhedskultur Organisationskulturen er den lim, der holder organisationen sammen. Kulturen fungerer som en form for mentalt landkort, som hjælper de ansatte til at skabe mening og viden, om hvordan de skal reagere i forskellige situationer. En kultur er meget stabil, men det er muligt at ændre den. Og det kan være nødvendigt, hvis kulturen ikke medvirker til at nå de fastsatte mål. En organisationskultur defineres blandt andet af: Hvordan organisationen opfatter sig selv i forhold til omgivelserne? Hvilken betydning har strukturerne, for eksempel organisationsdiagrammet? Hvad der udgør korrekt opførsel? Hvad der er sandt/falsk? Hvordan man relaterer til hinanden? Hvem der bestemmer hvad? Organisationens historie, teknologier, m.v

6 Virksomhedskultur Den del af organisationskulturen, der drejer sig om arbejdsmiljø, kan betegnes sikkerhedskulturen eller arbejdsmiljøkulturen. Man kan betragte sikkerhedskultur som et aspekt af organisationskulturen eller som en subkultur. Begrebet sikkerhedskultur er vigtigt, fordi der indfanger holdningsmæssige sider af arbejdsmiljøarbejdet, som for eksempel: Hvad er acceptabel risiko? Hvad er rimelig adfærd? Hvad er skadeligt? Skal indtjening sættes højere end medarbejdernes helbred Sikkerhedskulturen omfatter dermed grundlæggende antagelser om og holdninger til sikkerhed og arbejdsmiljø. Den indbefatter måder at samarbejde på, måder at påvirke sikkerhedsarbejdet, risikoopfattelse, arbejdsmiljø, det gode arbejde, m.m. Sikkerhedskulturen drejer sig ikke kun om arbejdsulykker, men om arbejdsmiljø generelt. Sikkerhedskulturens værdier kan være indarbejdet i eller i modstrid med andre værdier i virksomheden, for eksempel produktionskulturens værdier.

7 Kultur Billedlig talt kan en kultur betragtes som en frossen genstand som det ikke sådan lige er mulig at ændre form på. Skal der ske en ændring skal den eksisterende kultur gennem en optøningsfase Efter optøning kommer der en fase hvor ændringen gennemføres Genfrysning

8 Miljøledelse på Grundfos Ledelsessystemet kræver: Defineret ansvar fra topledelsen til den enkelte medarbejder Mål for miljø & arbejdsmiljø arbejdet Handlingsplaner og strategier Evaluering af lov overholdelse Evaluering overholdelse af egne ledelsessystemer Synlig ansvars fordeling Årlig evaluering med den øverste ledelse Årlige opfølgningsmøder med lokal ledelse

9 Miljøledelse på Grundfos

10 Grundfos

11 Miljøledelse på Grundfos Det er målsætningen at reducere ulykkesfrekvensen til 10 %. Projektleder: JDH Strategi: Sikkerhedsrepræsentanter deltager på afd. møder for at informere om ulykker samt tilløb til ulykker. Sikkerhedsrepræsentanterne/leder kunne komme med på gruppemøderne i den pågældende afdeling hvor der har været en hændelse for at informere om hændelsen og de forbyggende tiltag som er blevet gjort for at hændelsen ikke sker igen. Der gennemføres løbende kampagner med baggrund i Tilløb til ulykker, arbejdsulykker og arbejdsbetingede lidelser. Dette vil ske i samarbejde med Miljøafdelingen. Undersøge muligheden for at få små korte film til at blive afspillet på diverse storskærme rundt i produktionen. Filmene omhandler de arbejdsskader som kan ske i hverdagen. (Kan desuden se på Der skal tages kontakt til de medarbejdere som har med storskærmene rundt i produktionen for at høre om der findes en mulighed for at få små film afspillet på dem uden at det forstyrrer produktionen.

12 Lean er.. Det at levere maksimal værdi til kunden og samtidig forbruge færrest mulige ressourcer ved at reducere gennemløbstiden Alt hvad vi prøver på, er at reducere gennemløbstiden Taiichi Ohno, Toyota

13 Spild det som kunden ikke vil betale for De syv spildtyper: Overproduktion Ventetid Transport Fejl og defekter Lager Unødvendig bevægelse Uhensigtsmæssig proces Udover de syv typer defineret spild, er virksomhederne begyndt at have fokus på endnu en type spild, der er mindre konkret og håndgribelig. Det er spild af medarbejdernes intellektuelle ressourcer. Det er uudnyttede mentale ressourcer, at medarbejdernes uddannelse samt viden og initiativ ikke nyttiggøres.

14 Lean og arbejdsmiljø Lager Unødvendig bevægelse Fejl og defekter Ventetid Uudnyttede ressourcer Uhensigtsmæssig proces Transport Overproduktion

15 Der er mange udfordringer i at implementere lean I de fleste virksomheder er forbedringerne kortvarige de forsvinder når man slipper. Typiske årsager til mangel på resultater: Ustabilitet (mangel på emner, udsving i kundeaftræk, udstyrsproblemer mm.) medfører at alle kræfter anvendes til bare at fastholde status quo Brandslukning er et symptom på denne ustabilitet Ustabilitet -> medarbejdere tvinges til at gå tilbage til den gamle måde Få virksomheder, som prøver at blive Lean, har succes med det fordi: Gode intentioner drukner i den daglige drift Prioriteterne ændres pga. af ekstern pres Ingen stoppesteder undervejs man får ikke 50% af resultater med 50% af indsats Nogle kan føle det truende at se, at den måde vi normalt arbejder på ændres. Kilde: Journey to Lean: Making Operational Change Stick

16 Faldgruber med relation til lean 1. Forbedringskultur kan skabe utryghed/stress Medarbejderne forventes at kunne beskrive den nuværende arbejdssituation, identificere problemområder, opstille mål og skabe løsninger. Denne arbejdsform tiltaler nogen, mens andre bliver utrygge ved at der hele tiden stilles spørgsmål til bestående. Denne utryghed skal vi kunne tage hånd om. 2. Nogen mener arbejdsprocedurer kvæler kreativiteten I lean arbejdes med forbedringer, som forankres i arbejdsprocedurer. Manges opfattelse af procedurer er, at de er besværlige, bureaukratiske og kvælende for kreativiteten. I lean kan en procedure ændres med korte intervaller eller dagligt. De gælder kun til en medarbejder kan forbedre den. 3. Adfærdsændringen i implementeringen undervurderes Lean metoderne er relativt enkle at forstå. Derfor kan man komme til at undervurdere de ledelsesressourcer, som skal til for at skabe adfærdsforandringer (coaching, kommunikation, konflikthåndtering og situationsbestemst ledelse kan være værktøjer)

17 Hvad er en lean leder? 1. Lean ledere har en klar bevidsthed om sig selv som rollemodeller, der efterlever virksomhedens mål om lean. 2. Lean ledere ser det som deres primære opgave at udvikle medarbejdere og teams, som løbende udvikler og forbedrer lean processer. 3 Lean ledere opfatter sig selv som coaches, der inspirerer medarbejderne til at fokusere på det, der skaber værdi og undgå spild 4. Lean ledere også topledere er synlige på produktionsgulvet. Giver medarbejderne stort ansvar men søger selv forståelse, så de kan fokusere på det vigtige og stille de rigtige spørgsmål 5. Lederens holdning til problemer er, at få dem frem i lyset, så alle kan lære af dem og skabe løbende forbedringer

18 Lean lederens ansvarsområde 1. Sikre at indsatsområde bliver besluttet 2. Designe en hensigtsmæssig arbejdsproces 3. Udvælge det rette ressourcer (fagligt, personligt og socialt) 4. Afsætte tid til udvikling af området og gennemføre aktiviteterne 5. Evaluere resultat og arbejdsproces 6. Sikre forankring af løsning i dagligdagen (standardisering) 7. Følge op og kontrollere at ny adfærd er indarbejdet 8. Sikre løbende forbedringer

19 Forandringens bølgedal Gennem god ledelse kan det sikres at turen gennem forandringens bølgedal bliver kortvarig, og at dalens dybde (produktivitetstabet) bliver minimeret Produktivitet Driftfasen Opstart Entusiasme Forventet udvikling Udvikling: Teamet fungerer Nye metoder Voksende begejstring Chok Realitetschok - tvivl: Vanskeligt at nå mål Behov for nye metoder/kompetencer Tid

20 Lean ledelse i praksis Tro på lean visionen og udstrål stort engagement Beskriv visionen og dens betydning for medarbejderne Besøg områder der har arbejdet med lean og hør deres erfaringer Udstrål tillid til at projektet er det rigtige Tal med medarbejderne om deres bekymringer Lean baseres på involvering, så gør plads til dialog om gode/dårlige sider af lean Sørg for undervisning i lean Sørg for løbende information og stil dig selv til rådighed for spørgsmål Brug det gode eksempel til at skabe interesse Start med de lavthængende frugter I projektstarten er der øget arbejde og frustration hos medarbejderne bevar roen Dit gode eksempel er en forudsætning for at få medarbejderne med Forbered dig på at gennemgå forandring som leder Forstå de værktøjer du skal bruge til driftledelse og forstå dine processer Vær til stede blandt medarbejderne Med et klart mål er alle bemyndiget til at arbejde i samme retning Kilde: God lean ledelse - erfaringer fra Ledernes Hovedorganisation

21 Lederens tre personlige udfordringer ved mødet med forandringer Mellemledere skal ofte stå i spidsen for forandringer, som er iværksat højere oppe i organisationen. Det kræver en personlig modningsproces for den enkelte leder før han/hun med overbevisning kan gå ud til sine medarbejdere og sælge ideen samt agere optimalt i rollen som leder. Tre aspekter er centrale: 1. Mening at forstå hvorfor forandringen er rigtig, at forlade nogle hidtidige holdninger til hvad der er rigtigt og nå frem til også at føle at det er rigtigt at ændre kurs. 2. Mod at overvinde sin egen tvivl om at det er det rigtige vi gør. At overvinde tvivlen om at jeg kan gøre det. At turde se muligheden for at fejle i øjnene. 3. Kompetencer at udvikle evnerne til at gøre det nye - f.eks evnen til at tænke i flow

22 Udvikling af mening, mod og kompetencer Der findes ingen lette løsninger, men her er et par bud som måske kan hjælpe: Udvikling af mening: 1. Dialog, spørg, samtale fremmer forståelsen 3. Bliv involveret i arbejdet med den konkrete forandring det giver forståelse at deltage 3. Skab luft til at det bliver muligt at bruge tid på at sætte sig ind i det 4. Forstå din rolle hvad er det præcist der forventes 5. Tal med kollegaer, som har arbejdet meget med lean Udvikling af mod: 1. Diskuter hvad du er i tvivl om nogen gange gemmer vi bekymringer for om man vil lykkes med det nye bag indvendinger om tid, ressourcer og diverse forhindringer 2. Fokuser på målene og hvordan vi skal komme derhen. Tag de enkelte skridt ad gangen. Udvikling af kompetencer: 1. Kurser, sparring med chef/kolleger. Identificering af kompetence gab. 2. Feedback på det man gør hvad fungerer og hvor er der behov for udvikling.

23 Topledelsens opgaver - forudsætninger for succes Sætter overordnede mål og går foran i processen Prioriterer at der arbejdes med lean hele vejen igennem Udviser engagement og tager synligt ansvar Coacher og støtter lederne i deres opgaver med at gennemføre lean aktiviteter Sikrer at lederne forankrer ny adfærd i dagligdagen ved at efterspørge resultater

24 Lederens opgaver - forudsætninger for succes Går foran i forandringsprocessen og hjælper med at skabe de rigtige holdninger ved selv at udvise dem Gennemfører aktiv forandringsledelse Hvor er vi Hvor skal vi hen Hvordan kommer vi derhen Kommunikerer aktivt og målrettet Sikrer forankring af ny adfærd

25 Medarbejderne - forudsætninger for succes Forstår hvad lean går ud på (deltager i kurser og besøger afdelinger, som har arbejdet med lean) Forstår baggrunden for at vi arbejder med lean Inddrages aktivt Ønsker at udvikle virksomheden og sig selv (lean aktiviteter kan være en del af MUS)

26 Der er en række forudsætninger, som skal være på plads, før adfærd ændres Uddannelse jeg har den nødvendige uddannelse for at kunne gøre det på den nye måde.jeg får den nødvendige coaching på linien Jeg vil ændre adfærd hvis.. Tilpassede systemer/strukturer jeg er opmuntret af systemet til at gøre sådan Rolle modeller jeg kan se at min leder har ændret adfærd Forståelse og commitment jeg forstår hvad jeg skal forandre og jeg vil gerne

27 Forandringsmodstand Der kan være gode grunde til, at medarbejderne yder modstand: De føler at de mister kontrol og indflydelse De bliver hele tiden overraskede De oplever stor usikkerhed, f.eks. pga. manglende information De bliver forvirrede, f.eks. fordi for meget forandres på samme tid De er bange for at tabe ansigt De bliver usikre på deres kompetence Det kan give mere arbejde at skulle igennem en ændring. Det kræver tid, energi og møder. Ændringen kan påvirke andre aktiviteter, som ikke har nogen direkte forbindelse med forandringen. Der kan frigives opsparet uvilje, som skyldes mistillid grundet tidligere uindfriede løfter. Reelle trusler, idet forandringen kan bringe smerte og tab.

28 Forandringsmodstand Carnall har beskrevet håndteringsmodellen, som kan anvendes af forandringsagenten til at begrænse modstanden mod forandringen. At styrke medarbejdernes selvtillid og selvværd ved forståelig information, som forklarer baggrunden for den pågældende forandring. At udvikle nye kompetencer, give moralsk støtte og opmuntring til at afprøve det nye, vise Forståelse og indlevelsesevne overfor den situation, som medarbejderen befinder sig i. At give viden og indsigt om forandringen og de berørte medarbejderes rolle i det nye. At give sig tid til at lytte til synspunkter hos medarbejderne. At involvere folk, fordi det fører til bedre beslutninger, større engagement og motivation. Det omdirigerer energi fra modstand til støtte, det giver mulighed for at prøve sig frem, og endelig opbygger det en bedre forståelse af forandring, og hvordan den kan opnås. Ulempen er, at det tager længere tid, især i de tidligere stadier, og det kræver mere energi af alle parter. Det kan også skabe forøget usikkerhed og ustabilitet, fordi modstanderne lettere kommer til orde. Kilde (Bakka & Fivelsdal, 2004) (Carnall, 1999)

29 Medarbejdertilfredshed

30 Forandringsledelse / Lean på Grundfos Optøning: Etablering af en oplevelse af nødvendighed Oprettelse af den styrende koalition Udvikling af en vision og en strategi Formidling af forandringsvision Forandring: Skabe grundlag for handling på bred basis Generering af kortsigtede gevinster Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Forankring: Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen

31 Forandringsledelse / Lean på Grundfos Typisk projektforløb. 1. Projektleder, PT, udarbejder projektoplæg begrundet i, arbejdsmiljø, procesoptimering, flytning eller andet. 2. Oplæg diskuteres med medarbejderne på et afd. møde, efterfølgende har medarbejderne typisk et par uger til at kigge på projektet og til at komme med input. 3. Blandt medarbejderne udvælges der repræsentanter som deltager i projektet, samt SR 4. Områdets PL formidler vision og strategi, mål og delmål. 5. Når de enkelte delmål er opnået markeres det at de er opnået og hvorfor, herefter sættes der nye mål. 6. Når et projekt er fuldt gennemført præsenteres det for hele afd.

32 Konklusion Det er muligt at implementere Lean med succes for arbejdsmiljøet Altafgørende faktor for konsekvenserne på arbejdsmiljøet er måden, hvorpå Lean implementeres. Arbejdslederen får roller indenfor lederskab (fastlæggelse af retning, skabe tilslutning, motivation og inspiration). Den vigtigste enkeltstående faktor er medarbejderinddragelse. Lean og arbejdsmiljø

33 Miljøledelse / Lean Lean sætter fokus på løbende forbedringer af de enkelte processer og minimering af spild. Miljøledelse sætter fokus på løbende forbedringer af miljø og arbejdsmiljø Hvis man i Lean sammenhænge vil betragte dårligt arbejdsmiljø som spild og inddrage væsentlige miljøpåvirkninger i sine kortlægninger af værdistrømme så arbejder begge systemer i samme retning Arbejdsmiljøet bliver som regel husket via en APV og via medarbejder inddragelse Miljøpåvirkninger bliver kun husket hvis der er en projektleder der sætter fokus på emnet

34 Sikkerhedskultur Udfordringen i dag i en stor organisation som Grundfos er vidensdeling. Det kan undre at nogle områder kan producere i årevis uden ulykker med fravær, hvorimod andre er mere synlige i statistikken. Hvad er det som ledelsen gør anderledes i de områder hvor der stort set ikke sker ulykker. Den lokale ledelse har påvirket kulturen således at der i dag er en sikkerhedskultur Den enkelte leder taler om sikkerhed, den enkelte leder er synlig i produktionen også når det gælder sikkerhed

35 Sikkerhedskultur Hvad skal der til for at skabe / ændre en sikkerhedskultur: Øverste ledelse skal tale om sikkerhed, topledelsen skal i sit engagement vise at sikkerhed er vigtigt og ikke uddelegere arbejdet. Krav fra omverden, aktionærer, regulerende myndigheder, fagforbund, interessenter. Aflønning i henhold til opnåede resultater

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Er du leder eller redder?

Er du leder eller redder? Er du leder eller redder? Som leder undrer du dig måske over, hvorfor dine medarbejdere reagerer, som de gør? Hvorfor gør de ikke, som I havde aftalt? Svaret findes måske i din egen ledelsesstil? Med små

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Indledning Der er store forventninger til både medarbejdere og ledelse om at præstere. Forandringer, udvikling og vækst er på dagsordenen og det udfordrer balancen

Læs mere

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Lean Konsulent Lean kursus med certificering

Lean Konsulent Lean kursus med certificering info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage

Læs mere

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt UNIFIED NETWORK Unified Network Unified Network arbejder med vækstkultur vi klargør og motiverer virksomhedernes vækstfundament, nemlig menneskerne i organisationen. Hvorfor gøre noget? Hvis sygefraværet

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 Dagens program Opsamling Quiz Forandringsledelse Eksamens projekt Page 2 Page 3 QUIZ HVAD SIDDER FAST FRA SIDST? Page 5 Page 6 http://www.youtube.com/watch?v=u6xapnufjjc&n

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Punkt 5 - bilag 4. Status på arbejdsmiljøet det seneste år

Punkt 5 - bilag 4. Status på arbejdsmiljøet det seneste år Oplæg til MED-Hovedudvalgets årlige arbejdsmiljødrøftelse 2012 Status på arbejdsmiljøet det seneste år Tendenser fra tal Tallene for 2011 er medtaget for at vise udviklingen. Tallene for begge perioder

Læs mere

Formidling og kommunikation for ledere - MBK A/S

Formidling og kommunikation for ledere - MBK A/S Kan andre forstå, hvad du mener? Kan du få dem med på dine ideer? Kan du overbevise dem? Har du gennemslagskraft? Som leder, chef, souschef eller projektleder skal du kunne tage initiativ, fortolke, sætte

Læs mere

Samlet oversigt over godkendte mål FKB 2623 Ledelse

Samlet oversigt over godkendte mål FKB 2623 Ledelse Nummer: 43554 Logistik implementering i ledelse Deltageren kan varetage ledelsesopgaver i logistikfunktionen på det operationelle niveau i forbindelse med anvendelse af metoder og værktøjer til implementering

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Hvordan skaber vi gode resultater?

Hvordan skaber vi gode resultater? Hvordan skaber vi gode resultater? Hvor gode er vi? LEDERNES NETVÆRK I NORDEN Fredag, den 4. maj 2012 1 Agenda Hvem er 2improve Hvad skaber gode resultater? Hvordan takler vi fremtidens udfordringer? Hvilke

Læs mere

Kom godt i gang med Lean

Kom godt i gang med Lean Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Kom godt i gang med Lean Manager Bo Nielsen Rambøll Management 8 trin til forandring 1 Etablering af en oplevelse

Læs mere

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode

Læs mere

Forandringsledelse og persondata v/ Line Budtz Pedersen, advokat, TDC Group. 26. Januar 2017

Forandringsledelse og persondata v/ Line Budtz Pedersen, advokat, TDC Group. 26. Januar 2017 Forandringsledelse og persondata v/ Line Budtz Pedersen, advokat, TDC Group 26. Januar 2017 1 TDC data TDC er stadig den største leverandør af it- og teleløsninger til virksomheder i Danmark TDC lever

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

DOL FUI MSB. Lektion 2a. 10. september 2012

DOL FUI MSB. Lektion 2a. 10. september 2012 DOL FUI MSB Lektion 2a 10. september 2012 Dagsorden Velkomst og sang Dagens program og logbog Gennemgang af Kotter, drøftelser og øvelse Kaffepause Forandringsteori introduktion og gruppearbejde Opsamling

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

INSPIRATIONSKATALOG - TIL ARBEJDET MED SOCIAL KAPITAL OG UDVIKLING AF IDÉER

INSPIRATIONSKATALOG - TIL ARBEJDET MED SOCIAL KAPITAL OG UDVIKLING AF IDÉER INSPIRATIONSKATALOG - TIL ARBEJDET MED SOCIAL KAPITAL OG UDVIKLING AF IDÉER Idéudvikling i forhold til jeres kerneopgave og igangsætning af idéerne er ikke noget, der kører af sig selv. Der er behov for,

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Projektleder med gennemslagskraft - MBK A/S

Projektleder med gennemslagskraft - MBK A/S Vil du være mere overbevisende og bedre til at trænge igennem? Vil du styrke din troværdighed? Vil du være bedre til at motivere og få folk med på dine ideer og ønsker? Vil du have træning i at sætte rammer

Læs mere

Velkommen Gruppe SJ-2

Velkommen Gruppe SJ-2 Velkommen Gruppe SJ-2 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 10. marts 2016 15.45 1 met ser således ud: Kl. 10.05 11.00 Kl. 11.00 12.00 Kl. 13.00 14.15 Kl. 14.15 14.30 Bordet rundt vægt på dagens emner Ledelsen

Læs mere

Kursist- og vejlederteam Intensiv afsnit OUH, Svendborg Sygehus

Kursist- og vejlederteam Intensiv afsnit OUH, Svendborg Sygehus Kursist- og vejlederteam Intensiv afsnit OUH, Svendborg Sygehus Afdelingssygeplejerske Tina Thomsen Uddannelses- og udviklingssygeplejerske Lene Lehmkuhl Program Proces Projekt/opgave afsnit ITA2, OUH

Læs mere

Risk Management Approach

Risk Management Approach Risk Management Approach Karina Nielsen Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø AT dialogdag 30. november 2007 Seminar om medindflydelse på eget arbejde i ældresektoren 2. maj 2007 Baggrund 1990s:

Læs mere

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed 1 Hvorfor er Lean interessant for danske kommuner? Den kommunale virkelighed

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012. Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen

PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012. Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012 Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen Om Hildebrandt & Brandi Vi arbejder med: Det, der er vigtigst for topledelsen Vores

Læs mere

Ledelse i praksis 2011 LEDELSESVÆRKTØJER. Medarbejdertilpasset ledelse. Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer

Ledelse i praksis 2011 LEDELSESVÆRKTØJER. Medarbejdertilpasset ledelse. Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer LEDELSESVÆRKTØJER Medarbejdertilpasset ledelse Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer Medarbejdertilpasset ledelse - Hersey & Blanchard Hvilken ledelsesstil skal jeg vælge? Skal

Læs mere

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Stik fingeren i jorden! Tal med dine medarbejdere om forandringerne. Hør hvad der optager dem. Og kommunikér ud fra, hvad situationen

Læs mere

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces 24.04.08 Når virksomheden melder forandringer ud til medarbejderne, er aktiv involering af mellemlederne en kritisk succesfaktor. Af Helle Petersen

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

Implementering Modul Helle Skovbakke, Adjunkt UC Syddanmark

Implementering Modul Helle Skovbakke, Adjunkt UC Syddanmark Implementering Modul 13 1 Helle Skovbakke, Adjunkt UC Syddanmark Formål med undervisningen At reflektere over muligheder og barrierer for implementering af udviklings- og forskningsresultater indenfor

Læs mere

Lean og arbejdsmiljø. Musikhuset, Esbjerg Onsdag d. 24. September 2008

Lean og arbejdsmiljø. Musikhuset, Esbjerg Onsdag d. 24. September 2008 Lean og arbejdsmiljø Musikhuset, Esbjerg Onsdag d. 24. September 2008 Kvalitets-, miljø- og sikkerhedschef Dorthe Petersen Mail: dp@sky-light.dk / dope12@esenet.dk Virksomheder, der igangsætter en Lean-kur

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Modul 4 LEAN support i produktionen

Modul 4 LEAN support i produktionen Modul 4 LEAN support i produktionen Program Dag 1: Opsamling problemløsningsøvelse Den helstøbte ambassadør Kommunikation Situationskort Dag 2: Virksomhedsbesøg Opfølgning og plan for virksomhed Præsentationsteknik

Læs mere

Har du talt med dine medarbejdere i dag? - om at kommunikere forandringer

Har du talt med dine medarbejdere i dag? - om at kommunikere forandringer Har du talt med dine medarbejdere i dag? - om at kommunikere forandringer Når forandringens vinde blæser, er der nogle, der bygger læhegn - og andre, der bygger vindmøller Gammelt kinesisk ordsprog Stik

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014 Workshop Ledelse på afstand Landsforeningens årsmøde 2014 Program den 25. maj 2014 Formål med workshop Vilkår for ledelse på afstand Udfordringer ved ledelse på afstand: Forventningsafstemning Formål og

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplanen skal sætte et strategisk fokus og bruges som et dialogværktøj, der danner rammen for en fælles retning for Frederikssund Syd. Der er udmeldt

Læs mere

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS,

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, 2007 Formål med fællesmøde nr. 5 At få indblik i: Hvad er forandringsledelse for en størrelse?. Hvordan en forandringsproces kan gribes an?. En forandringsproces fra det virkelige

Læs mere

»AMG - en værdifuld spiller i MED-samarbejdet

»AMG - en værdifuld spiller i MED-samarbejdet »AMG - en værdifuld spiller i MED-samarbejdet Rikke Hosbond Trillingsgaard Organisationspsykolog og chefkonsulent, Alectia Mail: Riho@alectia.com Mobil: 30 10 96 79 13.00 Velkommen, program Startøvelse:

Læs mere

Formålet med Situationsbestemt Ledelse

Formålet med Situationsbestemt Ledelse Formålet med Situationsbestemt Ledelse 1. At åbne for kommunikationen og at øge hyppigheden og kvaliteten af dialogen mellem dig og dine medarbejdere angående præstationer og udvikling 2. At hjælpe medarbejderen

Læs mere

Toyota Kata. Hvordan du kan skabe en forbedringskultur, der sikrer den fortsatte udvikling for virksomheden

Toyota Kata. Hvordan du kan skabe en forbedringskultur, der sikrer den fortsatte udvikling for virksomheden Toyota Kata Hvordan du kan skabe en forbedringskultur, der sikrer den fortsatte udvikling for virksomheden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du kan skabe en forbedringskultur, der sikrer den fortsatte

Læs mere

Fra kollega til leder

Fra kollega til leder Fra kollega til leder At træde ind i rollen og få følgeskab De har valgt dig så selvfølgelig bliver du en god leder! Ledelse er på den ene side ikke svært, på den anden side skal du være ydmyg overfor

Læs mere

Velkommen Gruppe SJ-1

Velkommen Gruppe SJ-1 Velkommen Gruppe SJ-1 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 25. september 2014 15:35 1 Program Programmet ser således ud: Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne Kl. 10.05

Læs mere

Inspiration til den gode mentor/mentee relation.

Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson Mentee er ansvarlig for

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

FRA VÆKSTPLAN TIL IMPLEMENTERING VÆKST VIA INTERNATIONALISERING

FRA VÆKSTPLAN TIL IMPLEMENTERING VÆKST VIA INTERNATIONALISERING FRA VÆKSTPLAN TIL IMPLEMENTERING VÆKST VIA INTERNATIONALISERING VÆKSTPLAN OMSÆT TIL KONKRETE HANDLINGER Hvad mangler der i vækstplanen? Skriv post its med alle dine actions fra vækstplanen og placér dem

Læs mere

Dansk Handel & Service. Forandring med succes. Et ledelsesværktøj

Dansk Handel & Service. Forandring med succes. Et ledelsesværktøj Dansk Handel & Service Forandring med succes Et ledelsesværktøj Indholdsfortegnelse: [ 1 ] Hvad kan du bruge forandringsværktøjet til... 5 [ 2 ] Vigtige fokus områder i en forandringsproces... 5 [ 2.1

Læs mere

Dette er et værktøj for dig, som vil: Dette værktøj indeholder: Herunder et arbejdspapir, der indeholder:

Dette er et værktøj for dig, som vil: Dette værktøj indeholder: Herunder et arbejdspapir, der indeholder: 360 evaluering af din kommunikation Dette er et værktøj for dig, som vil: have feedback på dine kommunikationsevner forbedre din kommunikation afstemme forventninger med dine medarbejdere omkring din måde

Læs mere

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde Thermometer Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde 36 af 44 har gennemført analysen (82 %) Analyse dato: 11-10-2011 Udskriftsdato: 25-01-2017 Sofielundsvägen

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM - Ledelsens Vejledning - 2012-02-059 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 5 Instruktion til ledelsen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

Få succes med forandringer

Få succes med forandringer Få succes med forandringer - Inspiration og værktøjer til mellemlederens rolle som forandringsagent 1 6. - 1 7. m a r t s 2 0 0 9 T e k n o l o g i s k I n s t i t u t T a a s t r u p Potentialer, ressourcer

Læs mere

Sikkerhedskultur Hvordan går det med sikkerheden? Hvad er en god sikkerhedskultur?

Sikkerhedskultur Hvordan går det med sikkerheden? Hvad er en god sikkerhedskultur? Sikkerhedskultur Hvordan går det med sikkerheden? Virksomheder er i stigende grad udsatte og sårbare over for såvel eksterne som interne sikkerhedstrusler. Truslerne kan være rettet mod mennesker, it-systemer,

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

Organisatorisk implementering af informationssystemer

Organisatorisk implementering af informationssystemer Organisatorisk implementering af informationssystemer Hvordan man sikrer informationsteknologiske investeringer i en organisatorisk ramme. 1 Organisatorisk implementering Definitionen på et succesfuldt

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet

Læs mere

Kort om phd-projektet

Kort om phd-projektet Coaching som redskab til at skabe motivation for og struktur på sikkerhedsarbejdet Arbejdsmiljøkonferencen i Nyborg 2009, Phd-workshop 2, Styringsformer og ledelse, d. 10/11 2009 Louise M. Pedersen, ph.d.-studerende,

Læs mere

Brugerinddragelse i patientforløb muligheder og udfordringer. 28 nov 2011 METROPOL

Brugerinddragelse i patientforløb muligheder og udfordringer. 28 nov 2011 METROPOL Brugerinddragelse i patientforløb muligheder og udfordringer Præsentationen i dag Relationens betydning for sundhedsfaglig kvalitet Præsentation af Feedbackmøder i relation patientforløb Formål og mål

Læs mere

Sikkerhed og arbejdsmiljø

Sikkerhed og arbejdsmiljø Taastrup Hovedgade 28 2630 Taastrup Tlf.: 43 71 58 33 Fax: 43 71 58 65 E-mail: john@jpk.dk www.jpk.dk Sikkerhed og arbejdsmiljø Taastrup Hovedgade 28 2630 Taastrup Tlf.: 43 71 58 33 Fax: 43 71 58 65 E-mail:

Læs mere

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Forandringer Forandringer Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Rutiner og stabilitet bliver løbende udfordret gennem løbende forandringsprocesser på alle niveauer i virksomhederne

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse Udarbejdet af Arbejdsmiljø København November 2016 Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 5 Sørg for at

Læs mere

Sådan oversætter du centrale budskaber

Sådan oversætter du centrale budskaber Sådan oversætter du centrale budskaber Dette er et værktøj for dig, som Vil blive bedre til at kommunikere overordnede budskaber til dine medarbejdere, så de giver mening for dem Har brug for en simpel

Læs mere

Skab engagement som coach

Skab engagement som coach Skab engagement som coach Dette er et værktøj til dig, som vil Skabe motivation, engagement og ejerskab Sikre bedre performance i opgaveløsningen og samarbejdet Skabe udvikling og læring Dette værktøj

Læs mere

Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem

Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem. Indholdet af dette materiale, herunder tekst, billeder og anden grafik og deres arrangement, er ophavsretligt beskyttet af EG A/S eller dets tilknyttede,

Læs mere

Guide: Undgå ensomhed i dit parforhold

Guide: Undgå ensomhed i dit parforhold Guide: Undgå ensomhed i dit parforhold Selvom du lever i et fast forhold kan ensomhed være en fast del af dit liv. I denne guide får du redskaber til at ændre ensomhed til samhørighed og få et bedre forhold

Læs mere

IGLO-modellen. Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø

IGLO-modellen. Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø IGLO-modellen Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø IGLO-modellen: Hvem gør hvad? IGLO står for: Individet - Den enkelte medarbejder Gruppen - Teamet/afdelingen Ledelsen - Mellemledelsen Organisationen

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

CO-industri Vester Søgade 12 2 1790 København V Tlf.: 3363 8000 Fax: 3363 8099 E-mail: co@co-industri.dk www.co-industri.dk

CO-industri Vester Søgade 12 2 1790 København V Tlf.: 3363 8000 Fax: 3363 8099 E-mail: co@co-industri.dk www.co-industri.dk Arbejdsmiljøpolitik CO-industri Vester Søgade 12 2 1790 København V Tlf.: 3363 8000 Fax: 3363 8099 E-mail: co@co-industri.dk www.co-industri.dk Redaktion: Keld Høgh Layout: Thomas Olivarius Foto: Harry

Læs mere

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI version 2015-01-13 5S og Flow 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet

Læs mere