INDHOLD. Forord 4 Forfatternes forord 7 Kapitel 1 9 Hvorfor Lean på Hospitalet? Kapitel 2 17 Princip 1: Værdi for kunden

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "INDHOLD. Forord 4 Forfatternes forord 7 Kapitel 1 9 Hvorfor Lean på Hospitalet? Kapitel 2 17 Princip 1: Værdi for kunden"

Transkript

1

2 INDHOLD Forord 4 Forfatternes forord 7 Kapitel 1 9 Hvorfor Lean på Hospitalet? Kapitel 2 17 Princip 1: Værdi for kunden Kapitel 3 23 Princip 2: Kortlæg værdistrømmen Kapitel 4 29 Princip 3: Skab flow Kapitel 5 41 Princip 4: Etabler træk Kapitel 6 43 Princip 5: Løbende forbedringer/kaizen Kapitel 7 51 De 7 spildformer Kapitel 8 63 Leanprojektet Kapitel 9 79 Leanprojekt case Kapitel Fastholdelsen Litteraturliste 101 En kort lean ordliste 103

3 FORORD På Hillerød Hospital er patienternes behov og sikkerhed bestemmende for, hvordan vores ydelser skal tilrettelægges. Behovet for sundhedsydelser er stort set ubegrænsede, og derfor er det nødvendigt, at vi hele tiden ser på, hvordan vi effektiviserer vores arbejdsgange og skaber mest mulig værdi for patienterne med de ressourcer, vi har til rådighed. Som led i dette gennemførte Billeddiagnostisk Afdeling på Hillerød Hospital i 2004 det første leanprojekt i det danske sundhedsvæsen. Leanmetoden handler netop om at skabe mere værdi med de samme eller færre ressourcer. Resultatet blev da også, at antallet af CT-scanninger kunne øges med 35 procent, og at ventetiden derefter kunne forkortes fra omkring 5-10 uger til 1-2 uger. forhånd. Bogen, du sidder med i hånden, forklarer hvordan leanmetoden bruges på Hillerød hospital. Den beskriver de værktøjer, der har virket i praksis hvordan de gode resultater fastholdes og ikke mindst hvordan lean kan bidrage til at skabe en kultur med løbende forbedringer på et hospital. Vores erfaringer fra leanprojekterne på Hillerød Hospital viser, at vi med leanmetoden kan organisere vores arbejde bedre. Og alt efter hvilket fokus, vi vælger, kan vi både forkorte patienternes ventetider, frigøre tid og ressourcer og forbedre arbejdsmiljøet. Direktionen på Hillerød Hospital Disse første gode erfaringer skulle naturligvis udnyttes andre steder på hospitalet, og i 2005 gennemfører Hillerød Hospital så tre nye leanprojekter med hjælp fra konsulenthuset Valcon. På Høreklinikken halveres den samlede ventetid på høreprøver. På Kardiologisk Ambulatorium øges antallet af EKKO-kardiografier fra 26 til 35 om ugen. På Anæstesiologisk Afdeling gennemføres produktionen på kortere tid, så afdelingen kan frigøre to hele dage om måneden til andre formål. Disse tidlige gode resultater har gjort, at der fra 2006 har været ansat tre interne fuldtidsansatte Leankonsulenter på Hillerød Hospital. Leanmetoderne er brugt på endnu flere områder af hospitalet, herunder Patologiafdelingen, Klinisk Biokemisk Afdeling, Teknisk Afdeling, Serviceafdelingen, Regnskabsenheden, sekretærfunktioner, sengeafsnit på flere afdelinger og flere administrative enheder. Resultaterne er stadig kortere ventetider, kortere gennemløbstider, øget kapacitet, ensartede arbejdsgange og mindre stress afhængigt af det valgte fokus i det enkelte projekt. Leanværktøjerne er effektive midler til at arbejde med procesudvikling og procesledelse på hospitalet. Men resultaterne fra de første år viste sig dog svære at fastholde. For der er faldgruber undervejs, som det er nødvendigt at kende på 4 LEAN PÅ HOSPITALET I PRAKSIS 5

4 FORFATTERNES FORORD Som fuldtidsansatte leankonsulenter på Hillerød Hospital oplever vi konstant interesse og efterspørgsel efter viden om lean på hospitalet. Denne bog er ment som en hjælp til de sundhedsfaglige og administrative ansatte i sundhedsvæsenet, som gerne vil have konkrete værktøjer og eksempler til implementering af lean på hospitalet. Bogen gennemgår derfor ikke en lang række af leanværktøjer, men fokuserer på det der har virket i praksis på Hillerød Hospital. Det betyder at leanbegreber som f.eks. celle design, balancering, TPM (Total Productive Maintenance) og poka-yoke ikke er beskrevet i denne bog. Alle praktiske eksempler, løsninger og konkrete Sådan gør du vejledninger er fremhævet med blå skrift i bogen. Under tilblivelsen af denne bog har vi fået hjælp fra mange sider. Vi vil først og fremmest takke personalet på Hillerød Hospital, herunder fotograferne Anders Rasmussen og Kresten Scheel, som har været en uvurderlig hjælp i produktionen af billeder til denne bog. Også en særlig stor tak til de afdelinger, som vi har haft godt samarbejde med i vores lean projekter og som beskrives i denne bogs eksempler. Tusind tak til vores kollegaer Marie Nordahl Svendsen, Henrik Ernst og Helle Alsbæk, for læsning af korrektur på bogen samt til vores lean kollega Jeanette Borges, der er med til at gøre lean til en succes på Hillerød Hospital. Mange tak til vores tidligere kollega Benneth Henriksen, som i den tidlige proces gav mange bidrag til de første kapitler. Sluttelig men ikke mindst en stor tak til vores familier, som har støttet os i tilblivelsen af denne bog. Thomas Bak-Bernth & Jesper Vinterberg 7

5 KAPITEL 1 HVORFOR LEAN PÅ HOSPITALET? De danske hospitaler står overfor mange udfordringer nu og i de nærmeste år. Forventningerne fra befolkningen er tårnhøje, og behandling i verdensklasse er den almene forventning til det danske hospitalsvæsen. Udfordringerne er bl.a. færre læge- og plejeressourcer med små årgange, større årgange af ældre borgere, som vil kræve mere behandling, samt intern konkurrence imellem offentlige og private hospitaler. Der er derfor et akut behov for, at effektivisere hospitalerne for at komme udfordringerne i møde. Lean kan være en effektiv metode til at opnå mere med de samme eller færre ressourcer på hospitalet til fordel for patienter og personale. Dette er vel at mærke uden at personalet skal løbe stærkere eller blive mere stresset. Tværtimod sørger leanværktøjerne for, at der iværksættes løsninger, som giver mere struktur og mindsker forstyrrelser og afbrydelser i hverdagen. Uanset om leantilgangen er, at løse konkrete problemstillinger i form af projekter, eller om ønsket er en ændret kultur med fokus på løbende forbedringer og problemløsning, tilfører lean en struktureret tilgang til effektiviseringen. Blandt andet ved at arbejde med de fem leanprincipper, som vi senere præsenterer, samt ved konstant at udfordre arbejdsgange i forhold til forskellige typer af spild. Lean er udviklet i produktionsverdenen, hvor der i endnu højere grad er repetition og ensartethed i processer, og hvor produktet ofte er mere entydigt defineret. Lean lader sig derfor ikke direkte overføre til hospitaler uden kritisk stillingtagen til, hvor og hvordan principperne anvendes. De grundlæggende tanker bag lean er dog de samme. Det handler om, at sætte kunden i fokus og tilrette processerne, så de giver mening i forhold til det, som kunden ønsker. Dernæst handler det om, at fjerne spild i processerne eksempelvis ved at fjerne spildtid og skabe flow. Når processerne i højere grad er strømlinede, opnår man mulighed for fleksibilitet. På den måde kan man begynde at lade kundernes efterspørgsel være styrende for processerne træk. Det sidste og absolut sværeste leanelement er den kulturmæssige forandring mod løbende forbedringer, hvor medarbejderne vænnes til at arbejde struktureret med konstant at forbedre de processer, de arbejder med, og løse årsagerne til problemerne, efterhånden som de opstår. For at få et hospital i topklasse skal flere områder, som f.eks. tværsektorielt samarbejde og forebyggelse understøtte den læge- og plejefaglige ekspertise på hospitalet. Lean kan være en brik i puslespillet og forbedre den organisatoriske og patientoplevede kvalitet i forhold til nedenstående kvalitetsbegreber på Hillerød Hospital: 9

6 Faglig kvalitet indeholder evidensbaserede sundhedsfaglige anbefalinger på baggrund af viden fra kliniske kvalitetsdatabaser, nationale og regionale referenceprogrammer, kræftpakker, standarder og god klinisk praksis Organisatorisk kvalitet indeholder fysiske og geografiske forhold, ventetid, udstyr, personalets kompetencer, effektiv ressourceudnyttelse Patientoplevet kvalitet patienttilfredshed og patientoplevelser. Ved at bruge lean kan man opnå gode og betydelige resultater i forhold til organisatorisk kvalitet, ligesom den patientoplevede kvalitet sættes i fokus. Når den organisatoriske kvalitet forbedres, kan det nye bedre overblik samtidig bruges til at øge den sundhedsfaglige kvalitet. De fem leanprincipper James Womack & Daniel Jones skitserer i deres bog Lean Thinking fem principper, som i store træk udgør essensen i leantankegangen. At arbejde med lean er en rejse mod konstante forbedringer og ved at være bevidst omkring elementerne i de fem grundlæggende principper, kan man understøtte rejsen bedst muligt. De 5 principper kan gengives nedenfor: 1. Værdi for kunden hvem er kunden og hvad giver værdi for kunden? 2. Kortlæg værdistrømmen (en række af aktiviteter som tilsammen frembringer ydelsen for kunden) hvordan ser processen ud? Og hvordan ønsker vi, den skal se ud? 3. Skab flow mindske flaskehalse, standardiseret arbejde (en accepteret arbejdsprocedure der beskriver den bedste metode for løsning af en arbejdsopgave), fjerne spild (Aktiviteter der tilfører omkostninger eller tid uden at tilføre værdi for kunden), fjerne lagre, ventetid og enkeltstyksflow (at opgaver gøres færdig en ad gangen i modsætning til at man behandler en hel bunke af sager som kun bliver delvist færdige). 4. Etabler træk inputstyring (styring af hvornår og i hvilket antal opgaverne kommer ind) og kapacitetsplan (tilpasning imellem opgaver og tilgængelige ressourcer). Levér kun det, som efterspørges af næste led i processen. 5. Løbende forbedringer (på japansk kaizen). Kan også beskrives som at man arbejder mod perfektion. På Hillerød Hospital arbejder vi i leanprojekter altid efter de fem leanprincipper. Rækkefølgen i de enkelte principper er vigtig, da man f.eks. ikke kan etablere flow uden at have kortlagt værdistrømmen eller arbejde mod perfektion, hvis man ikke har standarder for arbejdsgange. De enkelte principper kan desuden kræve mere eller mindre fokus afhængig af den enkelte afdeling. På nogle afdelinger giver det f.eks. mest mening at bruge tid på oprydninger, som minimerer spild når man leder efter ting og skaber grundlag for det videre arbejde med at effektivisere arbejdsgange. På andre afdelinger kan man gå direkte til at fokusere på specifikke problemstillinger så som ventetider og planlægning. De følgende kapitler i denne bog uddyber de enkelte principper og supplerer med eksempler og værktøjer. Definition af lean på hospitalet Inden man indleder en implementering af lean, er det en god idé at definere og forklare lean. Vi anvender en definition af lean, som hjælper til at sætte ord på begrebet lean på hospitalet: Lean på hospitalet er en metode til effektivisering af arbejdsgange ved at eliminere spild, der omgiver de sundhedsfaglige processer. Definitionen er et udtryk for, at lean på hospitalet handler om effektivisering af arbejdsgange ved at lokalisere og eliminere spild, som ikke giver værdi for patienten. Definitionen udtrykker også, at lean på hospitalet ikke har som primært mål at ændre ved de rent sundhedsfaglige processer, men i højere grad støtte op omkring de administrative processer i patientforløbet. Hvilke resultater kan man få med lean på hospitalet? Når en ledelse vælger at implementere lean, er det vigtigt at overveje, hvilken type resultater, ledelsen ønsker. Man kan vælge forskelligt fokus, og resultaterne er afhængige af ledelsens valg og fokus. Ofte er ønsket om forbedring af driften i form af hurtigere og mere effektive processer drivende for en leanimplementering. I denne situation kan man med fordel opsætte mål som f.eks.:. Forbedret produktivitet. Forbedret planlægning. Nedbringelse af ventetid/bunker. Nedbringelse af gennemløbstid 10 LEAN PÅ HOSPITALET I PRAKSIS 11

7 Er ønsket et øget fokus på kvalitet og stabilitet i processerne, tager man ofte udgangspunkt i standardisering og synlighed. Her kan man formulere mål som f.eks.:. Ensartethed i arbejdsgange. Dokumentation af arbejdsgange En tredje motivation for implementering af lean kan være ønsket om en forbedrings- og problemløsningskultur. I sådanne situationer skal ledelsen være forberedt på, at kulturændringen kan tage meget lang tid. Mål kan i den situation f.eks. være:. Forbedringsforslag fra medarbejderne. Synliggørelse og hurtig løsning af problemer. Struktureret opfølgning. Synliggørelse af resultater Læger Bioanalytikere Sekretærer Sygeplejersker Andre Uanset hvilken tilgang man vælger, kræver en implementering fuld opbakning og konstant fokus fra ledelsen. Effektiv forandringsledelse og ledelsesopbakning er derfor basis for ethvert leanprojekt. Figur 1.1: De forskellige personalegrupper på hospitalet føler sig som en del af hver deres faggruppe, men patienten oplever og ser på tværs af grupperne. Hvor kan Lean med fordel benyttes på hospitalet? Det er vores erfaring, at leanprincipperne kan benyttes overalt på hospitalet. Arbejdsgange med høj grad af gentagelse, som f.eks. på ambulatorier, er imidlertid oplagte leanprojektkandidater, da processen gentages mange gange henover dagen. Hyppig gentagelse af processer og høj grad af samarbejde vil være områder med lean potentiale. Selv på områder med mindre potentiale har lean dog stadig sin berettigelse ved forbedring af arbejdsgange, indretning og indførsel af løbende forbedringer. Hvorfor kan leantankegangen være svær at indføre på hospitalet? Det sundhedsfaglige personale er uddannet til at varetage specialistfaglige processer, og det er også de processer, som de fleste efteruddannelser tager udgangspunkt i. Der er normalt ikke fokus på den organisatoriske kvalitet, der binder de faglige processer sammen til et helt patientforløb. Figur 1.1 viser nogle af de fagsøjler, som patienten kan møde på hospitalet: Hver faggruppe har høj faglighed opnået igennem uddannelsen, men er sjældent trænet i at arbejde på tværs af faggrupperne. Med lean og patientforløbsmodeller kan man forsøge at bløde op for den stærke opdeling faggrupper imellem, fordi man tager udgangspunkt i patientens forløb og på den måde definerer de enkelte faggruppers roller og ansvar. Lederne især mellemlederne er desuden ofte udsat for krydspres fra personale, patienter og direktion. Samt fra de mange andre specialfunktioner, hvor der stilles stadig højere krav. F.eks. stilles der krav fra kvalitetskoordinatorer, patientsikkerhedsansvarlige, sikkerhedsrepræsentanter, akkrediteringsafdelinger og øvrige servicefunktioner. Disse funktioner skal øge kvaliteten i patientforløbene og ledelserne, men de kræver også et konstant fokus, som kan fjerne ledernes tid og fokus fra personale- og driftsledelse i hverdagen. Rent økonomisk kan der også være udfordringer i at indføre lean og procesforbedringer i hospitalsvæsenet. Hvis f.eks. en øget produktivitet ikke resulterer i en ekstra indtægt til afdelingen, mangler incitamentet til at lave forbedringer. 12 LEAN PÅ HOSPITALET I PRAKSIS 13

8 Lean handler primært om, at forbedre arbejdsgange og processer, som gentages dagligt. For processer, der kun gentages én gang om året, kan det normalt ikke betale sig at forbedre vha. lean. Det er også en dårlig ide, at starte et leanprojektet, hvis det egentlige problem f.eks. er samarbejdskulturen på en afdeling. Leanprojektet med dets opbygning af struktur og øget synlighed i processer kan dog sagtens sideløbende understøtte initiativer vedrørende f.eks. samarbejdskulturen. De nævnte problemstillinger er udfordringer, som man må forvente at man skal forholde sig til i forbindelse med implementering af lean. Organisering af lean på hospitalet og udvælgelse af projekter Når man starter ud med lean på hospitalet, kan det være nødvendigt med ekspertise udefra til at prioritere projekter med potentiale. Efter de første projekter er det imidlertid vigtigt, at interne konsulenter kan varetage leanopgaverne, da mulighederne for fastholdelse af leanresultaterne derved øges. På Hillerød Hospital er lean organiseret i enheden for Planlægning & Aktivitet (enhed der beskæftiger sig med bl.a. hospitalets planlægningsopgaver, aktivitet og takstafregning) efter oprindeligt at have været en stabsfunktion under direktionen. Placeringen i Planlægning & Aktivitet har den fordel, at vi er tæt på analysestærke ressourcer, der kan bidrage med nyeste data og analyser omkring økonomi og aktivitet i aktuelle leanprojekter. Projekterne på Hillerød Hospital udvælges altså efter behov, specifik efterspørgsel og potentiale. En mere ambitiøs model er en udrulning afdeling for afdeling som på Odense Universitetshospital. De to forskellige modeller for brug af lean på hospitalet kan ses på figur 1.2 Afsnit 1 Afsnit 2 Hospital Afdeling 1 Afdeling 2 Afdeling 3 Afsnit 1 Afsnit 2 Afsnit 1 Afsnit 2 Afsnit 1 Afsnit 2 Hospital Afdeling 1 Afdeling 2 Afdeling 3 Afsnit 1 Afsnit 2 Afsnit 1 Afsnit 2 Figur 1.2: Figuren øverst illustrerer en udrulning afdeling for afdeling, mens figuren nederst viser en nålestik udbredelse af lean som på Hillerød Hospital. Det er vores erfaring fra Hillerød Hospital, at en kombination af kompetencer udover kendskab til lean og hospitalers organisation er brugbare i leankontoret. Disse kompetencer er:. Dataanalyse ift. hospitalets IT systemer Brugbart i både analysefase og etablering af målstyring. Projektledelse Brugbart til at sætte rammerne for opstart, forløb og afslutning af leanprojektet Leanprojekterne på Hillerød Hospital opstartes typisk efter ønske fra direktion eller fra afdelingsledelsen. Projekterne kan desuden være udløbere af andre aktiviteter på hospitalet f.eks.:. Dialogaftaler. Strategiarbejde. Patientsikkerhedsrunder 14 LEAN PÅ HOSPITALET I PRAKSIS 15

9 KAPITEL 2 PRINCIP 1: VÆRDI FOR KUNDEN I forbindelse med at fjerne spild i processer og arbejde mod løbende forbedringer, bliver kunden helt central. Når det er kendt, hvad der giver værdi for kunden, kan man arbejde på at fjerne spildet i processer, som ikke giver værdi for kunden. Første opgave går derfor ud på at definere, hvem der rent faktisk er kunden. I en produktionsvirksomhed er kunden ofte veldefineret. Enten som slutbrugeren eller det næste led i processen. I hospitalsverdenen kan kundebegrebet dog være mere komplekst. Kunden er som oftest patienten på hospitalet, men det kan f.eks. også være direktionen eller andre hospitalsafdelinger, der forventer en ydelse. Eksempelvis kan en medicinsk afdeling være kunde til røntgenafdelingen, til patologiafdelingen samt serviceafdelingen. Kunden til den medicinske afdeling er patienten, som forventer et hurtigt og effektivt forløb af høj kvalitet. Kundebegrebet er dog ikke entydigt i hospitalsverdenen, fordi patienterne ikke, som i traditionel kundeforståelse, selv betaler for ydelsen. Derfor vil man som patient ønske sig bedst mulig service uden hensyntagen til det ressourceforbrug, som indgår i en maksimal service. I definitionen af værdi for kunden kan begrebet derfor udvides til de økonomisk ansvarlige, eksempelvis hospitalsdirektionen, som ud over patienternes værdiforståelse kan vægte følgende værdier højt: Høj ressourceudnyttelse Lave omkostninger For at sikre korrekt forståelse af kundens behov bør man derfor indlede et leanprojekt med at diskutere, hvem kunden er, og hvad der giver værdi for kunden. Ideelt set bør man spørge kunderne direkte, hvad der betyder mest for dem. I forhold til patienter kan man som regel forvente, at følgende elementer kan have værdi: Kvalitet i behandlingen Hurtigt patientforløb med løbende information 16 LEAN PÅ HOSPITALET I PRAKSIS 17

10 Kort ventetid til den enkelte behandling og i det samlede forløb Kompetent, venlig og tryg behandling De arbejdsgange eller processer, der nydesignes eller ændres, skal altid stå mål i forhold til kundeværdien. Det vil sige, at man undervejs spørger: giver denne proces værdi for kunden? eller sagt på en anden måde: hvis nu kunderne skulle betale, ville de så være villige til at betale for, at denne proces udføres? Plejefagligt personale er uddannet i korrekt behandling og pleje af patienter, men ikke nødvendigvis i at se tingene fra patientens synsvinkel. Er kunden en anden intern afdeling, vil det som oftest være en stor fordel, hvis den pågældende afdeling har mulighed for at deltage i leanprojektet, specielt i forbindelse med kortlægning og design af nye arbejdsgange. 18 LEAN PÅ HOSPITALET I PRAKSIS 19

11 KAPITEL 3 PRINCIP 2: KORTLÆG VÆRDISTRØMMEN Det andet trin i de grundlæggende leanprincipper er en kortlægning af processen, som den ser ud i den nuværende situation. Der findes en række proceskortlægningsværktøjer, hvoraf værdistrømsanalysen (på engelsk Value Stream Mapping forkortet til VSM) i leansammenhæng er den mest anvendte. Der er flere formål med at arbejde med proceskortlægning. Ud over at en kortlægning af processen giver en fælles forståelse for processerne og viser, hvor der er ventetid og spild i processen, så opfattes værdistrømsanalysen af mange virksomheder, der har implementeret lean, som det vigtigste styringsværktøj til at prioritere projekter og forbedringer. Figur 3.1 viser hvordan en kortlægning kan foregå i praksis. Figur 3.1: Kortlægningen sker med papkort for hver aktitivet, så man nemt kan flytte om på aktiviteter. Efterfølgende overføres kortlægningen til digitalt format, som resten af afdelingen kan kommentere på. 20 LEAN PÅ HOSPITALET I PRAKSIS 21

12 Produktfamilier - Få overblik over opgaver ved at kategorisere En produktfamilie udgør en gruppe af opgaver med ens karakteristika. En opdeling i produktfamilier kan være brugbart i forbindelse med en procesoptimering dette gælder især i afdelinger, hvor der sker mange forskellige arbejdsprocesser. Med en opdeling i produktfamilier får man et overblik over hvor mange værdistrømme, der skal kortlægges og optimeres. Derefter kan f.eks. designes fast-track forløb, som er specielt hurtige forløb designet til at kunne afvikles uden hindringer og ventetider for ukomplicerede forløb. Komplicerede forløb håndteres med specielle kompetencer uden at bremse fast-track forløbet. Produktfamilier kan desuden være udgangspunkt for opbygningen af tværfaglige teams. Ofte har man indtryk af, at alle opgaver er vidt forskellige, og det kan derfor være svært at definere arbejdsprocesserne som omfatter alle disse opgaver. Kigger man nærmere på de forskellige trin i arbejdsprocesserne, vil man dog som oftest se, at langt de fleste opgaver eller patienter gennemløber næsten samme arbejdsgang eller har samme karakteristika. Dette er udgangspunktet for at inddele i produktfamilier. Analysen af produktfamilier kan foregå på afdelingsniveau eller mere overordnet på hospitalsniveau. Se et eksempel på brug af produktfamilier i figur 3.2. Specialiserede (i forløb) Anatal ptt. pr. uge Beh. tid min. Antal terapeuter Planlagt Bookes GOP Skinne Maskine x x x x x Projekter x x x x x Opfølgning x x (x) x Instruktion (akutte) (x) (x) x Gigt x x Indlagte x Sådan gør du: 1. Opstil et regneark med de forskellige opgaver henad og kategorier nedad 2. Kryds af for match imellem opgave og kategorier 3. Gruppér i produktfamilier med ens mønster Eksempel på brug af produktfamilie: Under et lean projekt på en kirurgisk afdeling opstillede projektgruppen en række diagnoser og beskrivelser, som blev udført af medicinske og kirurgiske læger. Ved at påføre, hvilke der kunne undersøges af henholdsvis medicinske læger, kirurgiske læger eller begge læger, blev der dannet et grundlag for at definere en produktfamilie af fælles patienter. Størrelsesordenen blev derefter fastlagt ved, at projektgruppen gennemgik 100 henvisninger som viste, at 70% af disse virkelig var fælles patienter. Dvs. at det ikke havde nogen faglig konsekvens, om patienten blev undersøgt af en kirurgisk læge eller medicinsk læge. Produktfamilien gav mulighed for at redesigne arbejdsgangen omkring behandling af henvisninger. Værdistrømsanalyse - Design en proces uden spild En værdistrømsanalyse er et værktøj, som effektivt kortlægger en arbejdsgang eller et patientforløb fra start til slut. Værdistrømsanalysen anvendes i flere trin, hvor det første handler om at skabe overblik over den eksisterende proces. Dette giver en række fordele i det videre arbejde: Fælles forståelse for processen hos personalet. Basis for at designe den fremtidige proces. Patientsynsvinkel og hvad der giver værdi for patienten Synliggørelse af flaskehalse Figur 3.3 viser en værdistrøm fra modtagelsen på en intensivafdeling. Figur 3.2: Figuren ovenfor viser to produktfamilier i ergoterapien. Opdelingen tyder på at der skal optimeres to værdistrømme, som dog vil have overlappende opgaver. Derudover er der et par sjældent forekommende forløb udenfor disse to produktfamilier. 22 LEAN PÅ HOSPITALET I PRAKSIS 23

13 Farvekoder OBS: Observationspunkter Aktivitet Ansvarlig Kommentarer og oplysninger Registrering Ventetid Tid/data Ikke tydelig tilkendegivelse af hvem der er spl. 1+2 overfor samarbejdsparterne Sikker kommunikation for at opnå sikkerhed for patienten Forskellige overleveringer til spl. 1 og læge ved rapport fra læge til læge og spl. til spl. 1 Forslag: Gøre rollefordelingen klar for alle, inden eller når ptt. kommer i afd. Ventetid hvis ptt. skal flyttes og stuen gøres ren Ring 7484 Ventetid/telefonen svares ikke Rapport fra læge til spl. 1 Lægejournal Prioritering af opgaver aftales pt. ikke imellem spl. og læge Ptt. kan evt. skifte seng Ring 4216 Ventetid/den ansvarshavende spl. findes Læge og spl. 1 Læge Primær behandling 5-10 min. 60 min. Evt. vente på sygeplejepapirer Læge og spl. 1 Evt. vente på journal Ptt. meldes til 7484 Evt. Ptt. ankommer Ptt. monitoreres vente på Læge 5805 plads Portør og læge Spl. 2 Spl. dokumentation Rapport fra læge til læge og spl. til spl. 1 Spl min. Indlæggelse i GS/ min min min. Opus Læge og spl. 1 Ca. 2 ptt./døgn 60 min min. Modtagelse af pårørende Sekretær eller spl. 3 Overlevering af ptt. nr. 2 til anden spl. Frikøbe til at kunne hellige sig den nye ptt. Fremfinde udstyr Spl. 1 eller 3 5 min. Klargøring af stue, udstyr og medicin Fordele personaleressourcer Ansvarshavende spl. Spl. 1+2 medhjælper 5-10 min. 15 min. < Figur 3.3: Modtagelsen på en intensiv afdeling kortlagt med værdistrømsanalyse metoden. Der er forskellige farvekoder/symboler til aktiviteter, ventetid, ansvarlige, registreringer, tid, kommentarer og observationspunkter. Den fælles forståelse for andres arbejdsområder er vigtig i det videre leanforløb. Samtidig er selve kortlægningen udgangspunkt for mange observationspunkter, som kan relateres til de syv spildformer. Inden værdistrømsanalyse øvelsen er det vigtigt at træne deltagerne i de fem leanprincipper, leanspildformer og værdiskabende aktiviteter. Forbedring af flowet i Prøvemodtagelsen på Klinisk Biokemisk Afdeling: Flowet i prøvemodtagelsen var før leanmetoderne blev taget i brug præget af en tidskrævende udpakning af prøver, og den efterfølgende registrering krævede ofte hjælp fra andre personalegrupper. Efter lean er både den samlede procestid (tid fra start af en proces til den er slut. Den samlede procestid i en værdistrøm er de enkelte procestider lagt sammen) og gennemløbstid (samlet procestid inklusiv ventetider) reduceret fra flere timer til minutter som det kan ses på figur 3.4. Før situationen svarer til det man i lean omtaler som batch produktion da man udpakkede alle prøver inden de blev registreret. Tilsvarende er efter situationen tættere på enkeltstyksflow da man nu udpakker få mindre pakker med prøver som registreres helt færdigt og placeres til afhentning. Resultatet er kortere tid til videre analyse, et mindre stresset arbejdsmiljø og behov for færre hænder. 24 LEAN PÅ HOSPITALET I PRAKSIS 25

14 Farvekoder Aktivitet Ansvarlig Registrering Tid/data Daglig levering af 4 store prøvekasser Daglig levering af 4 store prøvekasser OBS: Observationspunkter Kommentarer og oplysninger 4 store kasser med 10 mindre kasser 0-60 min min. 4 store kasser med 10 mindre kasser 0-30 min min. Udpakning og registrering af 4 store kasser 3 Bio 7 min./pr. 3 mindre kasser 7 min. Ventetid Udpakning af 4 store kasser Prøver i stativ på Registrering af 4 store kasser hylde 3 Bio 2 Bio+2 ekstra hjælp min min. 30 min. 30 min. Færdige prøver i stativ og rullebord 0-30 min. 90 min. 90 min. Afhentning af prøver 0-30 min. Total gennemløbstid 7-67 min. Total procestid 7 min. Færdige prøver i stativer på rullebord 0-30 min. Afhentning af prøver 0-30 min. Total gennemløbstid min. Total procestid min. Figur 3.4: Fra batch behandling af prøver i prøvemodtagelsen øverst til enkeltstyksflow (3 mindre pakker gøres færdig ad gangen) med kontinuerlig levering af prøver til analyse nederst. Linien nedenunder aktiviteterne viser ventetider og procestider som summeres i kasserne til højre. Sådan gør du: 1. Indkald 3-6 fra personalet, som kender alle dele af processen. Det er en fordel, at de forskellige faggrupper er repræsenteret. 2. Diskutér og definer, hvem kunden er, og hvad der giver værdi for kunden. 3. Kortlæg den nuværende proces fra start til slut. Kortlægning kan med fordel ske med forskelligt farvede kort for henholdsvis aktiviteten, lager/ventetid, ansvarlige, tidsforbrug, registreringer, bemærkninger og obsevationspunkter. Med kort, som hænges på en tavle, kan man nemt flytte om på aktiviteterne, hvilket ofte er nødvendigt undervejs. Hvis der er meget komplicerede alternative forløb, bør de kortlægges separat. 4. Identificér i den eksisterende proces de steder, hvor der forekommer flaskehalse eller spild. 5. Kortlæg den fremtidige proces med et minimum af ventetider, andet spild og kritiske flaskehalse. Sørg for, at de nødvendige forudsætninger skrives op undervejs. 6. Lad resten af personalet på afdelingen se og kommentere resultatet af værdistrømsanalysen ved at hænge den op på en opslagstavle. 7. Prioritér de indsatsområder og forudsætninger, som skal til for at komme fra nuværende til fremtidig værdistrøm. Da en værdistrømsanalyse kræver involvering af mange personer, er det vigtigt, at man foretager en ordentlig planlægning. En typisk værdistrømsanalyse vil tage fra 2 til 5 timer for henholdsvis den nuværende og fremtidige værdistrøm. Man skal derfor også i god tid sikre, at de nødvendige personer kan deltage, ligesom der skal være styr på de praktiske detaljer (møderum, forplejning, papir, papkort, tudser, PC osv). Det er desuden vigtigt, at der er en facilitator, som kan styre processen, sikre fokus samt udfordre deltagerne. Selvom værdistrømsanalysen er det vigtigste værktøj til at skabe overskuelighed, giver den for alvor kun værdi, hvis der er tale om en reel proces, som gentages. Det giver ikke mening at lave værdistrømsanalyse, hvis processen er enestående eller afviger betydeligt fra gang til gang. Værdistrømsanalysen bør også være udgangspunkt for en efterfølgende forbedring af arbejdsgangen, ellers vil den i sig selv være spild. 26 LEAN PÅ HOSPITALET I PRAKSIS 27

15 KAPITEL 4 PRINCIP 3: SKAB FLOW I arbejdet med at forbedre processen vil man ideelt set arbejde hen imod bedre flow. Flow er karakteriseret ved, at processen er uden ophold, og at alle aktiviteter er koordineret med et minimum af overleveringer, så der ikke sker ophobning eller ventetid nogen steder i processen. Første skridt på vejen er at identificere og fjerne flaskehalse (udtryk for, at det procestrin, som har den laveste kapacitet, er begrænsende for, hvor meget der kan skabes i hele processen). Med en god værdistrømsanalyse vil det være tydeligt at se, hvor i processen der er en flaskehals det vil sige en aktivitet som begrænser flowet. Det kan eksempelvis være, at der er ventetid på røntgenafdelingen, og de ortopædkirurgiske patienter derfor ikke kan blive behandlet, fordi de venter i køen til røntgen. I dette tilfælde er røntgenafdelingen flaskehals for det ortopædkirurgiske patientforløb. Dette kan foranledige en mindre værdistrømsanalyse på røntgen for at gennemskue, hvorfor der er ventetid for ortopædkirurgiens patienter. Ud fra denne værdistrømsanalyse vil det måske vise sig, at det er et helt specifikt sted i forløbet, at der er ventetid. Når flaskehalsen er identificeret, bør det have højeste prioritet at få fjernet flaskehalsen. I dette arbejde vil det hurtigt blive synligt, at hver gang der fjernes én flaskehals, bliver en ny synlig et andet sted i processen. Man kan derfor løbende forbedre processen ved at fjerne flaskehalsene og uhensigtsmæssige arbejdsgange, der er blevet synliggjort. Uhensigtsmæssige arbejdsgange er ofte et resultat af gamle traditioner og standarder, som har blokeret for at ændre i arbejdsgangene. Man kan sammenligne flow-optimeringen med en sejlrute belagt med rev eller sten, som fortløbende må fjernes for at man kan opnå et effektivt flow uden større flaskehalse. Man bør dog være opmærksom på, at en proces altid vil have flaskehalse, hvorfor man kun kan prøve at minimere de største, uden at det kræver for mange ressourcer. På hospitalet er der på samlede patientforløb store flaskehalse i snitfladerne imellem praktiserende læge og hospital og fra hospital til kommune. 28 LEAN PÅ HOSPITALET I PRAKSIS 29

16 Næste skridt er at arbejde hen imod enkeltstyksflow, hvor man færdigbehandler én opgave af gangen uden at samle til bunke. Bunkerne bruges tit som arbejdsopgaver i situationer, hvor man f.eks. venter på andre eller hvis patienter har aflyst. Når man stopper med at samle til bunke bliver problemerne ved ventetider eller aflysninger meget synlige. Ventetider og aflysninger skal derfor sideløbende mindskes for at forbedre flowet yderligere. Der er mange fordele ved at arbejde hen imod flow i processerne. Det vil uden tvivl øge værdien for patienterne; men der er også en række økonomiske fordele, idet al erfaring viser, at der opnås langt højere effektivitet, når der er flow i processerne. Eksempelvis vil andelen af administration falde, forstyrrelser i de enkelte trin i processen vil mindskes, og personalet vil opnå langt større overblik og derved mindre stress i det daglige arbejde. 5S - Skab orden på afdelingen Arbejdsgange med flow kan være vanskelige at indføre, hvis ikke de fysiske rammer samtidig er til stede, herunder indretningen af arbejdspladsen med placering af arbejdsredskaber hvor man skal bruge dem. 5S er et system til at skabe orden i rod på opslagstavler, skriveborde, reoler og hele rum. Ofte får man i en travl hverdag præget af driftsopgaver ikke ryddet op, hvilket kan have uheldige følger for motivation og medføre risiko for fejl. Idealet bør være sådan, at en person udefra umiddelbart kan tage f.eks. et skrivebord i brug og finde de ting han/hun har brug for umiddelbart. Med andre ord et professionelt miljø, hvor intet overlades til tilfældigheder. De fem S er er: 1. Sortere (Sort) 2. Sætte på plads (Set in order) 3. Støve af (Shine) 4. Standardisere (Standardize) 5. Selvdisciplin eller fastholdelse (Sustain) 5S kan udføres i depoter, skyllerum, patientstuer, kontorer mm. og kan inkludere tavler, borde, skabe, vindueskarme, reoler og vægge. På figur 4.1 er vist et eksempel med 5S på en tavle. Figur 4.1: Tavlen på venstre side er uoverskuelig, og det er svært at afgøre, hvad der er gammel/ ny information, og hvor man finder bestemte typer af information. Tavlen til højre er inddelt i overskuelige rammer med informationen kategoriseret efter type. Sådan bruges 5S: 1. I 1S fasen smider man de ting ud, som ikke bruges i det daglige arbejde. Ved tvivl markeres med gule lapper/karantænekasse, hvorefter de sættes i karantæneområde. Det er vigtigt, at der er en ansvarlig for karantæneområdet, som sørger for at ting bliver smidt ud fra karantæneområdet efter en fastlagt dato. 2. I 2S fasen arrangerer man de tilbageværende ting hensigtsmæssig i forhold til arbejdsprocesserne. De ting, der bruges hyppigst, bør placeres let tilgængeligt, og man kan overveje at flytte ting fra depoter tættere på hvor de bruges. Skuffer, mapper og tavler markeres med tape eller optegnes, sådan at selv en udefrakommende kan se, hvor ting hører til. Placering af vogne i depoter markeres med tape på gulvet. Hver ting har sin plads, hvor den skal bruges. 3. I 3S fasen sørger man for, at alt er rent. Her kan man med fordel tænke på en høj standard som f.eks. en operationsstue. 4. I 4S fasen sørger man for at etablere standarder og checklister, sådan at der er en ansvarlig for at opretholde orden i de enkelte 5S områder og evt. gentage de første 3S er. Faste område ansvarlige er at foretrække frem for dagligt skiftende ansvarlige. 5. I 5S fasen sørges for opfølgende træning i leanprincipperne. En lean audit gennemgang efter nogle måneder på 5S områderne kan endvidere være med til at sikre fastholdelsen. 30 LEAN PÅ HOSPITALET I PRAKSIS 31

17 Tip: Ved 5S på et helt kontor kan man med fordel bruge en målfast plantegning af kontorrummet. Reoler og andre møbler kan placeres på plantegningen som udklippede papstykker, og flyttes rundt efter behov. Den byggetekniske afdeling er her en værdifuld sparringpartner. Husk at kontakte/inddrage følgende ved ændringer i indretning:. Byggeteknisk Afdeling. Centraldepot. Linnedcentral. Serviceleder/portør/rengøring Afmærkning i gulv kan være en god lettilgængelig information til patienter i knudepunkter som f.eks. ved udgang fra elevator eller ved overgang imellem to afsnit. I depoter kan afmærkning i gulv bruges til at inddele rummet i overskuelige zoner som vist på figur 4.2. Spaghettidiagram Et vigtigt værktøj til at synliggøre og forbedre de fysiske rammer ved arbejdsgange er spaghettidiagrammet. Værktøjet har fået dette navn, idet slutproduktet ofte viser et virvar af streger, som kan sammenlignes med en tallerken spaghetti. Et spaghettidiagram bruges til at vise de fysiske transporter og bevægelser, der sker i forbindelse med gennemførelse af en proces eller en dagligdag. Spaghettidiagrammet supplerer værdistrømsanalysen ved at illustrere, hvor processens aktiviteter foregår. For at optegne et brugbart spaghettidiagram bør man på forhånd fremskaffe eller tegne en målfast angivelse af det område, hvori den pågældende arbejdsgang eller proces foregår (eksempelvis en plantegning over en afdeling). Ved at påføre numre fra værdistrømsanalyse aktiviteterne på plantegningen kan man sammenkoble arbejdsgangen med det fysiske flow. Analysen sker ved, at man følger en proces, et produkt eller en person og angiver den fysiske bevægelse med en streg. Fordelen ved denne angivelse er dels, at man skaber et godt overblik over, hvor langt man bevæger sig i den pågældende arbejdsgang, samt hvor godt/dårligt den pågældende afdeling er indrettet. Hvis tegningen er målfast, kan man direkte udregne antal meter. På figur 4.3 ses det traditionelle spaghettidiagram til venstre og en mere overskuelig version til højre hvor stregernes tykkelse viser hvor ofte bevægelsen finder sted. Det traditionelle spaghettidiagram anvendes når man observerer på stedet, mens versionen til højre bruges bagefter sammen med projektgruppen. Figur 4.2: Depotrum bliver nemt uoverskuelige og rodede da de ofte kommer til at fungere som opbevaringspladser. Afmærkningstape og labeltekst kan sikre korrekt placering, og at der ikke stilles ting som ikke hører til på den afmærkede plads. En problemstilling, når man går i gang med en 5S øvelse, kan være, at det fysiske layout af arbejdspladsen bør ændres. Det kan derfor være brugbart inden 5S øvelsen at indlede med en observationsdag og bruge værktøjet produktfamilie til at definere, hvilke arbejdsopgaver der bør foregå hvor. Værktøjet spaghettidiagram, kan ligeledes være brugbart til at analysere bevægelser og transport ind og ud af området inden selve 5S workshop en. Figur 4.3: Diagrammet til venstre viser et traditionelt spaghettidiagram hvor man følger personbevægelser. Spaghettidiagrammet til højre viser en langt mere overskuelig version hvor de væsentligste bevægelsesmønstre er opsummeret til optrukne linier. Tykkelsen angiver hvor ofte de enkelte bevægelsesmønstre finder sted over en dag. 32 LEAN PÅ HOSPITALET I PRAKSIS 33

18 Sådan bruges spaghettidiagrammet sammen med en projektgrupee: 1. Udprint en målfast plantegning af lokaliteterne, hvor processen foregår 2. Kortlæg med forskelligfarvet tusch de forskellige bevægelser/ transporter og påfør, hvor mange gange om dagen de udføres. Evt. kan tykkelsen angive hvor ofte transporter/bevægelserne udføres. 3. Udregn evt. den totale bevægelse/transport 4. Brug resultatet til at minimere bevægelse/transport ved at foreslå ændringer til lokaler eller arbejdsgange Eksempel på brug af spaghettidiagrammet på Klinisk Biokemisk Afdeling på Hillerød Hospital: Kliniske Biokemisk Afdeling stod overfor at foretage en ombygning, der skulle minimere transport af blodprøver på gangene. Efter at have foretaget en indledende værdistrømsanalyse på de centrale arbejdsgange med fokus på problemområder, var det muligt at koble arbejdsgangene fra værdistrømsanalysen med bevægelserne i et spaghettidiagram. Ud fra spaghettidiagrammet blev der nu designet et oplæg til en ombygning, der minimerede transport og bevægelser. Standardiseret arbejde Brug de bedste metoder til at skabe konsistente resultater Brugen af standardiseret arbejde er i lean en del af grundlaget for at arbejde systematisk med forbedring af arbejdsgange. Uden standarder vil opgaver løses på forskellig måde med varierende kvalitet til følge. En standard bør være den bedst accepterede måde at udføre opgaven på. Standarder har desuden flere fordele:. En standard fungerer som en effektiv måde at løfte en nyansat op på det høje niveau fastlagt i standarden.. Flere personer er i stand til at påtage sig den opgave, som standarden beskriver. Standarder er imidlertid ikke noget værd, hvis de ikke efterleves, hvorfor udformningen af en standard er vigtig for den efterfølgende brug. Nedskrevne standarder for alle procedurer og aktiviteter er derfor ikke et ideal i sig selv. Sådan bruges standarder: 1. Identificer en arbejdsgang som er vanskelig eller udføres på forskellige måder. 2. Find de personer involveret i arbejdsgangen, der kan udføre arbejdsgangen med det høje niveau eller den specialviden, der skal beskrives i standarden. Beskriv arbejdsgangen med korte sætninger og/eller billeder. 3. Afprøv standarden med resten af personalet og få den godkendt af ledelsen. Standarder som er lette at bruge er f.eks.:. Billeder. Actioncards. Checklister. Top 10 lister Et eksempel på et actioncard kan ses på figur 4.4. ACTIONCARD SYGEPLEJERSKE 1 Overordnet ansvar og uddelegering af sygeplejeropgaver. Modtage og sikre udførelse af ordinationer.. Forberede modtagelse af patient, printe relevante vejledninger/ instrukser.. Modtage information om patient fra medfølgende læge eller sygeplejerske.. Sikre at patient har ID-bånd.. Kontakt til pårørende evt. Politi.. Sørge for patientindlæggelse i OPUS samt fremskaffelse af journal.. Sikre dokumentation i sygeplejemappen.. Registrering og opbevaring af patients ejendele og penge herunder påsætning af navne-etiket på alle dele. HUSK sikker kommunikation, som f.eks. tjeksvar (ref. DSPS s håndbog i sikker mundtlig kommunikation, april 2007). ACTIONCARD SYGEPLEJERSKE 2 Er på stuen hos patient modtager og udfører opgaver fra sygeplejerske 1. Klargøre stuen. Checke ilt, sug, respirator, transducer, obs-skema, opfyldning.. Monitorere patient i nævnte rækkefølge: Sat.-måler, blodtryksmåler, EKG-monitorering.. Sikre mindst 1 velfungerende venflon.. Orientere og berolige patient gennem hele forløbet. HUSK sikker kommunikation, som f.eks. tjeksvar (ref. DSPS s håndbog i sikker mundtlig kommunikation, april 2007). Figur 4.4: Ovenstående actioncard i lommeformat viser på hver side, hvilke opgaver sygeplejerske 1 og 2 varetager. 34 LEAN PÅ HOSPITALET I PRAKSIS 35

19 SMED - Minimer forberedelsestid SMED (Single Minute Exchange of Dies) bruges til at reducere omstillingstiden på en kritisk flaskehals. Single Minute Exchange of Dies refererer i produktionsverdenen til, at omstilling af en maskine bør foretages inden for et ét-cifret minuttal. Formålet i produktionsverdenen er at opnå fleksibilitet og kunne skifte løbende imellem produkttyper i et enkeltstyksflow. Hvis omstillingstiden imellem produkttyper er høj, vil man være tilbøjelig til at køre store batches for at minimere spildtiden ved omstilling. På hospitalet kan SMED tankegangen bruges til f.eks. at minimere patientudskiftningstid på operationsstuer/amulatorier. Vi oplever dog, at der er en betydelig tilpasning til brugen i hospitalsvæsenet, når metoden ikke bruges på et apparat eller en maskine. Bemærk, at metoden primært er relevant, når man ønsker at øge kapaciteten på en decideret flaskehals. Når det drejer sig om at minimere omstillingstiden på et apparat eller en maskine er den typiske fremgangsmåde: 1. Mål omstillingstiden for en maskine 2. Opdel omstillingstiden i indre og ydre tid. Indre tid er omstillingstid, hvor maskinen ikke kører, mens ydre tid er omstillingstid, hvor maskinen kører. 3. Flyt nu så meget af den indre tid til ydre tid ved f.eks. at forberede dele af omstillingen på forhånd. 4. Minimer med løbende forbedringer den indre og ydre forberedelsestid yderligere. Sådan bruges SMED til at minimere forberedelsestider i forbindelse med patienter: 1. Indsaml gennemsnitlige forberedelsestider for en patientundersøgelse, operation eller behandling, hvor der er en betydelig flaskehals. Tiderne vil ofte variere så meget, at man bør indsamle data henover en længere periode. 2. Diskuter om forberedelsestiden kan flyttes eller fjernes, sådan at f.eks. ventetiden med lægen på stuen minimeres. Analogien med produktionsverdenen er her, at lægen betragtes som den kritiske flaskehals ift. det antal patienter der kan behandles. Diskuter, om forberedelsestiden kan minimeres yderligere. 3. Afprøv, om tiltagene virker i en pilotperiode, og mål forbedringen ved at sammenligne med ventetiderne før pilotperioden. Nedenfor beskrives, hvordan tankegangen kan bruges til at minimere lægespildtid ved skopi undersøgelser. Lægen tænkes her som flaskehals, der også er den knappe og dyreste ressource. Eksempel på brug af SMED tankegangen på et skopi ambulatorium: Lean projektgruppen på et skopi ambulatorium foretog en analyse, der viste, at det var muligt at øge antal skopier med op til 60% ved at reducere forberedelsestid og udskiftningstid. Ved at benytte en ekstra stue med en forberedende sygeplejerske og lade et læge-sygeplejerske team skifte imellem de tre stuer, kunne lægetiden optimeres, udskiftningstiden mindskes og antal skopier øges. Se princippet på figur 4.5 og planlægning af bookning på figur 4.6. En pilotaftestning viste 30-40% flere patienter. Metoden krævede, at:. Koloskopier bookes om morgenen, da de er tidskrævende og ikke fleksible.. Skopi lægen bliver i skopien hele dagen.. Akutte patienter bookes fast ind i programmet. Dette er muligt da antallet af akutte patienter er rimeligt stabilt uden store variationer. Hvordan ser rumfordelingen ud lige nu Stue 1 1 læge 2 sygeplejersker Stue 2 1 læge 2 sygeplejersker Ekstra stue Bruges indimellem til patient forberedelse Hvordan kan den se ud i fremtiden Stue 1 Team 1 1 læge 1 sygeplejersker 1 stuesygeplejerske forbereder Stue 2 Team 1 1 læge 1 sygeplejersker 1 stuesygeplejerske forbereder Ny stue 3 Deles af begge teams 1 stuesygeplejerske forbereder Figur 4.5: Til venstre ses princippet for den traditionelle måde at udnytte stuerne, mens højre del viser hvordan forberedelsen kan ske inden læge-sygeplejerske teamet kommer ind på stuen. Derved udnyttes lægen som den knappe ressource bedre. Der benyttes lidt flere plejeressourcer, men en meraktivitetsberegning viste et betydeligt økonomisk overskud pga. det øgede antal skopier. 36 LEAN PÅ HOSPITALET I PRAKSIS 37

20 Stue 1 Stue 2 Stue 3 Læge 1 MED Læge 2 KIR 08:45 1. kolo (med) 08:50 08:55 09:00 1. kolo (med) 09:05 09:10 09:15 09:20 09:25 09:30 09:35 1. gas (med) 09:40 1. gas (med) 09:45 1. kolo (kir) 09:50 09:55 2. gas (med) 2. gas (med) 1. kolo (kir) 10:00 10:05 3. gas (med) 10:10 3. gas (med) 10:15 1. sig (med) 10:20 10:25 1. sig (med) 10:30 2. sig (med) 10:35 10:40 1. gas (kir) 2. sig (med) 10:45 10:50 1. gas (kir) 10:55 4. gas (med) 11:00 1. sig (kir) 4. gas (med) 11:05 2. kolo (kir) 1. sig (kir) 11:10 11:15 1. ekstra sig 11:20 (med) 2. kolo (kir) 11:25 1. ekstra sig (med) 11:30 11:35 1. ekstra gas 11:40 (med) 1. ekstra gas (med) 11:45 11:50 11:55 12:00-13:00 12:55 2. gas (kir) 2. ekstra gas 13:00 (med) 2. ekstra gas (med) 2. gas (kir) 13:05 13:10 3. gas (kir) 13:15 3. ekstra gas 3. gas (kir) 13:20 (med) 3. ekstra gas (med) 13:25 2. ekstra sig 13:30 (med) 13:35 4. gas (kir) 2. ekstra sig (med) 13:40 4. gas (kir) 13:45 1. ekstra sig 13:50 4. ekstra gas (kir) 13:55 (med) 4. ekstra sig (med) 1. ekstra sig (kir) 14:00 14:05 2. ekstra gas 14:10 (kir) 5. ekstra gas 2. ekstra sig (kir) 14:15 (med) 5. ekstra gas (med) 14:20 Figur 4.6: Det nye program med minimeret forberedelsestid er anskueliggjort i praksis med ovenstående bookingskema, hvor sigmoidskopi (sig) og gastroskopi (gas) tager 15 minutter, mens koloskopier (kolo) tager 50 minutter. 38 LEAN PÅ HOSPITALET I PRAKSIS 39

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation VSM - Fase 0 Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver

Læs mere

DATAFANGST. Hvordan kan jeg leane mit kvalitetsarbejde med Datafangst. Af Kim Rønhof

DATAFANGST. Hvordan kan jeg leane mit kvalitetsarbejde med Datafangst. Af Kim Rønhof 1 DATAFANGST Hvordan kan jeg leane mit kvalitetsarbejde med Datafangst Af Kim Rønhof 1 2 Der er således 3 begreber i dagens oplæg Lean(e) Kvalitetsarbejde Og Datafangst 3 Først hvad er lean? Lean handler

Læs mere

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning Til: Centerledelseskredsen Direktionen Afsnit 5222 Blegdamsvej 9 2100 København Ø Telefon 35 45 55 66 Fax 35 45 65 28 Mail torben.stentoft@rh.regionh.dk Ref.: TS Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets

Læs mere

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group Uddannelse i Lean Implement Consulting Group Information om uddannelsen Målgruppe Uddannelsen henvender sig til interne Lean konsulenter, ledere, projektledere og specialister, der skal i gang med eller

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4 1. Forord:... 2 LivingLean i dagligdagen er.... 3 2. LivingLean NCC intro... 4 Tillid og samarbejde... 4 Værdi og spild... 5 Opstart nye pladser... 6 3. Værktøjskassen... 7 Tavlemøder... 7 5S... 8 Værdistrømsanalyser...

Læs mere

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden VSA Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer

Læs mere

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode

Læs mere

Når lean rykker ind på kontorerne...

Når lean rykker ind på kontorerne... Ledelsens Dag 2006 Når lean rykker ind på kontorerne... 11.25-12.40 7. november 2006 Mikkel Eriksen, me@valcon.dk, 20 10 76 37 Valcon 2 Lean er på alles læber i disse år Tre ud af fem industrivirksomheder

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme LEANREJSEN - Kundeværdi og værdistrømme Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv

Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 5S Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv. 2013 Lean Akademiet

Læs mere

Hudafdelingen og allergicenteret OUH. Lean. Hanne Sylvester Hvid. 13.01.09 Lean for funktionsledere 5S /Lean-staben på OUH

Hudafdelingen og allergicenteret OUH. Lean. Hanne Sylvester Hvid. 13.01.09 Lean for funktionsledere 5S /Lean-staben på OUH Hudafdelingen og allergicenteret OUH 1 Lean Hanne Sylvester Hvid Lean er overordnet på OUH valgt som redskab til: Forandring og forbedring af arbejdsprocesser og patientforløb 2 Lean er ledelsesstyret

Læs mere

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean Værktøjskassen Afhandling HD (R) Forfatter: Lene Johannsen Vejleder: Bent Høgsted Dato: 1. december 2010 Værktøjskassen Begreber: Gemba Gemba betyder

Læs mere

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Lean-basiskursus med særligt fokus på procesoptimering til interne konsulenter og ledere, som har brug for dybere indsigt i værdistrømsanalysen

Læs mere

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi

Læs mere

Vingesus og nærhed Strategi

Vingesus og nærhed Strategi Vingesus og nærhed Strategi 2010-2013 Profil Vingesus og nærhed Gentofte Hospital, som er placeret i Region Hovedstadens planlægningsområde Midt, er nærhospital for patienter fra Gentofte, Lyngby-Taarbæk

Læs mere

Lean på OUH. Målrettet satsning på kvalitet og effektivitet. Lean-staben

Lean på OUH. Målrettet satsning på kvalitet og effektivitet. Lean-staben Lean på OUH Målrettet satsning på kvalitet og effektivitet Lean-staben OUH ganske kort fortalt Odense Universitetshospital er et af landets tre største hospitalscentre med opgaver inden for behandling,

Læs mere

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM - Ledelsens Vejledning - 2012-02-059 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 5 Instruktion til ledelsen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort VEJLEDNING til faglærere Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort INDLEDNING Denne vejledning er målrettet faglærere og omhandler retningslinjer for merit og afkortning

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Er der synergier mellem EPJ og LEAN? Indledning og præsentation

Er der synergier mellem EPJ og LEAN? Indledning og præsentation Er der synergier mellem EPJ og LEAN? Indledning og præsentation Jonas Kroustrup og Boris Wortman fra hhv. Center for IT udvikling og Center for Produktion og Ledelse Teknologisk Institut og sundhedsområdet

Læs mere

Lederens ressourceoptimering

Lederens ressourceoptimering Lederens ressourceoptimering 44568 5S Sortere Sætte i orden Skure Standardisere Selvdisciplin 1 Derfor skal der indføres 5S Eksempler på forventede resultater ved succesfuld 5S implementering: Reducerede

Læs mere

Hospitalsenheden VEST

Hospitalsenheden VEST Tværfaglig basisdokumentation i en elektronisk patientjournal E-sundhedsobservatoriet 2. - 3. december 2013 www.regionmidtjylland.dk Hvorfor er EPJ ikke Klinikernes kæreste eje? 2 www.vest.rm.dk Hvordan

Læs mere

VSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0

VSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0 Værdistrømsanalysen (Value Stream Mapping - VSM) er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. I fasen Konvertering ændres varestrømmen, arbejdspladsernes og maskinernes placering,

Læs mere

BEDRE RESULTATER FOR PATIENTEN. En ny dagsorden for udvikling og kvalitet i sundhedsvæsenet

BEDRE RESULTATER FOR PATIENTEN. En ny dagsorden for udvikling og kvalitet i sundhedsvæsenet BEDRE RESULTATER FOR PATIENTEN En ny dagsorden for udvikling og kvalitet i sundhedsvæsenet 1 2 En ny dagsorden for udvikling og kvalitet i sundhedsvæsenet I dag er der primært fokus på aktivitet og budgetter

Læs mere

Lean forklaret for sjuskehoveder af Brian Due, KommunikationsForum.

Lean forklaret for sjuskehoveder af Brian Due, KommunikationsForum. Lean forklaret for sjuskehoveder af Brian Due, KommunikationsForum. Trim din virksomhed...2 Forbedringer...2 De fem principper i lean...2 Husmetaforen...3 De ni trin i leanhuset...3 Trin 1: Organiser opgaverne...3

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI

Læs mere

Danske Regioners oplæg til fremtidens akutberedskab bygger på følgende indsatsområder:

Danske Regioners oplæg til fremtidens akutberedskab bygger på følgende indsatsområder: N O T A T Debatoplæg: Fremtidens akutberedskab - fra vision til handling 20-04-2006 Sag nr. 06/398 Dokumentnr. 24261/06 Resume: Regionernes ambition er at skabe et sundhedsvæsen, som er internationalt

Læs mere

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed 1 Hvorfor er Lean interessant for danske kommuner? Den kommunale virkelighed

Læs mere

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort VEJLEDNING til faglærere Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort INDLEDNING Denne vejledning er målrettet faglærere og omhandler retningslinjer for merit og afkortning

Læs mere

Forløbsprogrammer et værktøj i kronikerbehandlingen

Forløbsprogrammer et værktøj i kronikerbehandlingen Forløbsprogrammer et værktøj i kronikerbehandlingen - resultater og erfaringer fra Region Hovedstaden Chefkonsulent ph.d. Anne Hvenegaard Forløbsprogrammerne hvad er målet - og forudsætningerne? 1. Målet

Læs mere

Lektionsplan for Industriens LEAN-kørekort

Lektionsplan for Industriens LEAN-kørekort Lektionsplan for Industriens LEAN-kørekort 1 Dag 1: Modul 1 40658 Produktionsoptimering for operatører vha. LEAN 1,0 dag Deltageren kan i samarbejde med andre faggrupper planlægge og prioritere LEAN produktionsoptimering.

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge

Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge 25. marts 2015 Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge Danske Regioner, Kræftens Bekæmpelse, Danske Patienter, Overlægeforeningen og Yngre Læger vil sammen i dette oplæg og via efterfølgende

Læs mere

Hospitalsenheden VEST

Hospitalsenheden VEST Hospitalsenheden VEST Sådan bliver EPJ klinikernes kæreste eje EPJ-Messedag 07.11.13 Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Hvorfor nu lige Klinikernes kæreste eje? Hospitalsenheden VEST 2 www.vest.rm.dk

Læs mere

LEANREJSEN Broen Lab Division

LEANREJSEN Broen Lab Division Assens uge 43-2012 LEANREJSEN Broen Lab Division Små skridt på vejen mod perfektion 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...3 Resultat af Broen Lab Divisions Leanrejse...4 5s og Flow...4

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

LEAN support i produktionen

LEAN support i produktionen LEAN support i produktionen Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen Visualisering ved brug af tavler VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave

Læs mere

Rejsen mod Den Gode Konsultation

Rejsen mod Den Gode Konsultation Rejsen mod Den Gode Konsultation Manglende tid til opgaver oplevelsen af travlhed i alle faggrupper ifølge Trivsel OP Lægegruppen var ved Trivsel OP enige om, at vi skulle arbejde med stuegangsfunktionen

Læs mere

BILAG til vejledning af IKV. Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort

BILAG til vejledning af IKV. Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort BILAG til vejledning af IKV Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Nedenfor ses oversigt over vejledende svar

Læs mere

Resultataftale 2013 for Sygeplejen

Resultataftale 2013 for Sygeplejen Resultataftale 2013 for Sygeplejen Evaluering af resultataftalen og effektmålene for 2012. Vi har i 2012 arbejdet målrettet med præcisering af dokumentation. For at gøre journalen mere overskuelig og ensartet,

Læs mere

Sammenhængende patientforløb. et udviklingsfelt

Sammenhængende patientforløb. et udviklingsfelt Sammenhængende patientforløb et udviklingsfelt F o r o r d Sammenhængende patientforløb er en afgørende forudsætning for kvalitet og effektivitet i sundhedsvæsenet. Det kræver, at den enkelte patient

Læs mere

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Auditbeskrivelser for TPM

Auditbeskrivelser for TPM 2-5-3 V01 Udføres vedligeholdelse: Forebyggende på udstyr? Punktet er opfyldt, hvis det kan verificeres, at der udføres forebyggende vedligeholdelse på udstyr. Verifikationen kan opfyldes ved, at der er

Læs mere

IDEKATALOG TIL PATIENT- OG PÅRØRENDESAMARBEJDE

IDEKATALOG TIL PATIENT- OG PÅRØRENDESAMARBEJDE IDEKATALOG TIL PATIENT- OG PÅRØRENDESAMARBEJDE Idekatalog til patient- og pårørendesamarbejde Version 1, 3. juli 2014 Udgivet af DANSK SELSKAB FOR PATIENTSIKKERHED Juli 2014 Hvidovre Hospital Afsnit P610

Læs mere

Sygeplejerskeprofil. Til rette borger - I rette tid - På rette sted. Hvorfor har vi sygeplejersker i ældreplejen?

Sygeplejerskeprofil. Til rette borger - I rette tid - På rette sted. Hvorfor har vi sygeplejersker i ældreplejen? Sygeplejerskeprofil Sygeplejerskeprofil Hvorfor har vi rsker i ældreplejen? Udviklingen i sundhedsvæsnet som følge af kommunalreformen i 2007, herunder en ændring af opgavefordelingen mellem regioner og

Læs mere

IMPLEMENTERING AF LEAN. Efter 9 år i Post Danmark

IMPLEMENTERING AF LEAN. Efter 9 år i Post Danmark IMPLEMENTERING AF LEAN Efter 9 år i Post Danmark IMPLEMENTERING AF LEAN 2 Post Danmarks organisation Bestyrelse Direktion Intern Revision Stabs- og Støtte Funktioner Kunderettede - forretningsenheder Interne

Læs mere

Patienter der ikke blev indkaldt til kontroller fordi henvisninger, ordinationer, journaler m.v. blev væk i systemet

Patienter der ikke blev indkaldt til kontroller fordi henvisninger, ordinationer, journaler m.v. blev væk i systemet Hospitalsenheden Vest Patienter der ikke blev indkaldt til kontroller fordi henvisninger, ordinationer, journaler m.v. blev væk i systemet Analyse af arbejdsprocesser i U-kir afdeling Regionshospitalet

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI version 2015-01-13 5S og Flow 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet

Læs mere

Læringssæt 8 Patientsikkerhedsrunde - et ledelsesredskab

Læringssæt 8 Patientsikkerhedsrunde - et ledelsesredskab Læringssæt 8 Patientsikkerhedsrunde - et ledelsesredskab Materialesamling Indhold 1. Forslag til standardbrev til afdelingsledelser for den afdeling/afsnit, hvor der skal gås patientsikkerhedsrunde 2.

Læs mere

Tips og Tricks fra rejseholdene nr. 1

Tips og Tricks fra rejseholdene nr. 1 Tips og Tricks fra rejseholdene nr. 1 Principper for optimering af arbejdsgange I samtlige kommuner, hvor Rejseholdene har arbejdet med at beskrive og forbedre arbejdsgangen for udarbejdelse af husdyrgodkendelser,

Læs mere

Audit beskrivelser for PL

Audit beskrivelser for PL 3-4-1 V01 3-4-1 V02 3-4-1 V03 3-4-1 V04 3-4-1 V05 Er der etableret et system til regelmæssig kontrol af processerne? Punktet er opfyldt, hvis der er en synlig regelmæssig måling for processen med acceptgrænser.

Læs mere

REGIONAL RAPPORT LANDSDÆKKENDE PATIENTUNDERSØGELSER Kommentarsamling for ambulante patienter på

REGIONAL RAPPORT LANDSDÆKKENDE PATIENTUNDERSØGELSER Kommentarsamling for ambulante patienter på REGIONAL RAPPORT LANDSDÆKKENDE PATIENTUNDERSØGELSER 2015 Kommentarsamling for ambulante patienter på Reumatologisk Ambulatorium Holstebro Hospitalsenheden Vest Den Landsdækkende Undersøgelse af Patientoplevelser

Læs mere

Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune

Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune 8. december 2015 Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune 1. Baggrund for analysen I Ældre og Sundhed har opgaverne udviklet sig meget over de senere år. Ældrebefolkningen

Læs mere

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Lean Konceptet 18. sep. 08 Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Hvad og hvorfor Lean? - Hvad er Lean og hvad kan det bruges til? Agenda Hvad er Lean? Hvorfor Lean? Hvad er konsekvenserne for medarbejderne?

Læs mere

ARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED

ARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED LEAN MANAGER FINANS ARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED Finansielle virksomheder har færre ressourcer til at løse stadigt flere udfordringer. De skal leve op til

Læs mere

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Læring af patientklager handler om at lytte, agere og forbedre. Formålet

Læs mere

På den baggrund er der igangsat et projekt med disse succeskriterier: Der er gennemført fire forsøg med forskellige former for organisering.

På den baggrund er der igangsat et projekt med disse succeskriterier: Der er gennemført fire forsøg med forskellige former for organisering. på projekt vedr. styrket ledelse på forløbsprogrammer Regionsrådet har besluttet at igangsætte forsøg med fælles ledelse af forløbsprogrammer. Dette er benævnt Forløbsledelse og finansieret af Puljen for

Læs mere

Kvalitet. Kapitel til sundhedsplan kvalitet

Kvalitet. Kapitel til sundhedsplan kvalitet Dato: 4. september 2015 Brevid: 2596265 Kapitel til sundhedsplan kvalitet Læsevejledning Den følgende tekst skal efterfølgende bygges op på regionens hjemme-side, hvor faktabokse og links til andre hjemmesider

Læs mere

KL publicerede udspillet Det Nære Sundhedsvæsen i marts 2012 med følgende

KL publicerede udspillet Det Nære Sundhedsvæsen i marts 2012 med følgende N O TAT Inspirationspapir - Effektiv håndtering af genoptræningsplanen giver patienterne hu r- tig afklaring af deres genoptræningsforløb KL publicerede udspillet Det Nære Sundhedsvæsen i marts 2012 med

Læs mere

I patientens fodspor Set med patientsikkerhedsøjne I sektorovergangen mellem hospital og kommune. Manual

I patientens fodspor Set med patientsikkerhedsøjne I sektorovergangen mellem hospital og kommune. Manual Set med patientsikkerhedsøjne I sektorovergangen mellem hospital og kommune Manual Region hovedstanden Område Midt Uarbejdet af risikomanager Benedicte Schou, Herlev hospital og risikomanager Ea Petersen,

Læs mere

Sammenhæng mellem kliniske retningslinjer og patientforløbsbeskrivelser

Sammenhæng mellem kliniske retningslinjer og patientforløbsbeskrivelser N O T A T Sammenhæng mellem kliniske retningslinjer og patientforløbsbeskrivelser Der har gennem de senere år været stigende fokus på det sammenhængende patientforløb i form af forløbsprogrammer og pakkeforløb

Læs mere

Kompetenceudviklingsforløb. LEAN praktiker

Kompetenceudviklingsforløb. LEAN praktiker Kompetenceudviklingsforløb LEAN praktiker HVORFOR SKAL DU DELTAGE? Kurset er til dig, der gerne vil være i stand til, at anvende LEAN i hverdagen og konkret tage del i virksomhedens tiltag omkring procesoptimeringer

Læs mere

Overblik giver øget trivsel. Nyhedsbrev juli 2012

Overblik giver øget trivsel. Nyhedsbrev juli 2012 Større trivsel, lavere sygefravær, mere tid til beboerne. Det er nogle af de ting, som Lean værktøjet PlusPlanneren har ført med sig. Den lyser op i hjørnet af kontoret med sin lysegrønne farve. Her giver

Læs mere

Hvad skal vi skal i gennem de næste 2 timer

Hvad skal vi skal i gennem de næste 2 timer Hvad skal vi skal i gennem de næste 2 timer Introduktion til LEAN De 5 grundprincipper Lean Værktøjer Spild Presentation af de 7 spildtyper Hvordan finder man spild 5 S Gennemgang af 5 S 5 S Spillet Hvad

Læs mere

Hvordan skaber vi gode resultater?

Hvordan skaber vi gode resultater? Hvordan skaber vi gode resultater? Hvor gode er vi? LEDERNES NETVÆRK I NORDEN Fredag, den 4. maj 2012 1 Agenda Hvem er 2improve Hvad skaber gode resultater? Hvordan takler vi fremtidens udfordringer? Hvilke

Læs mere

VISION 2020. Vision, mission og strategi for Nordsjællands Hospital 2020

VISION 2020. Vision, mission og strategi for Nordsjællands Hospital 2020 Vision, mission og strategi for Nordsjællands Hospital 2020 Introduktion Med etablering af Nordsjællands Hospital i 2013 har vi samlet den sundhedsfaglige ekspertise i Nordsjælland for at sikre den bedst

Læs mere

Kom godt i gang med Lean

Kom godt i gang med Lean Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Kom godt i gang med Lean Manager Bo Nielsen Rambøll Management 8 trin til forandring 1 Etablering af en oplevelse

Læs mere

Du kan håndtere værktøjerne: Tavlemøder 5S Standardisering Værdistrømsanalyser TPM Kanban

Du kan håndtere værktøjerne: Tavlemøder 5S Standardisering Værdistrømsanalyser TPM Kanban PROGRAM for: En uddannelse med certificering og kombineret teori og implementering på konkrete bedrifter med mulighed for professionel supervision. Med denne uddannelse får du mulighed for at kombinere

Læs mere

Kan den DDKM medvirke til forbedret kvalitet på akutområdet?

Kan den DDKM medvirke til forbedret kvalitet på akutområdet? Kan den DDKM medvirke til forbedret kvalitet på akutområdet? Erfaringer med implementering af DDKM gennem anvendelse af BSC og standardiserede patientforløb Majbritt Westerlin Larsen Afdelingssygeplejerske,

Læs mere

Kaizenevent En introduktion til metoden

Kaizenevent En introduktion til metoden : LEANREJSEN - Kaizenevent En introduktion til metoden Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle

Læs mere

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 Strategi og Ledelse Chsk 16. december 2008 Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 I. Formålet med Leanstrategien Fredensborg Kommune bliver med Lean en organisation, hvor medarbejdere og ledelse via

Læs mere

Strategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND

Strategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND 1 2013 Strategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND Kvalitet døgnet rundt Udarbejdet: Strategi og Udvikling/Kommunikation 2013. Godkendt: Direktionen 10.2013. Revideres: 2014 2 3 EKSTERNE RAMMER FOR SYGEHUS SØNDERJYLLAND

Læs mere

Med kurs mod fremtidens sundhedsvæsen

Med kurs mod fremtidens sundhedsvæsen N O T A T 06-06-2006 Med kurs mod fremtidens sundhedsvæsen Regionerne har sat kurs mod et sundhedsvæsen i international front Visionen er at fremtidssikre sundhedsvæsenet til gavn for den danske befolkning

Læs mere

5 TRIN TIL EFFEKTIV SERVICELOGISTIK

5 TRIN TIL EFFEKTIV SERVICELOGISTIK 5 TRIN TIL EFFEKTIV SERVICELOGISTIK FÅ SERVICELOGISTIK, DER UNDER- STØTTER DEN FAGLIGE STRUKTUR Hospitalets servicelogistik er ofte et område, der rummer stort potentiale for forbedringer. Det handler

Læs mere

OMMUNIKATIONS. OLITIK Bispebjerg Hospital

OMMUNIKATIONS. OLITIK Bispebjerg Hospital OMMUNIKATIONS OLITIK Bispebjerg Hospital B I S P E B J E R GH O S P I T A L 1 K O M M U N I K A T I O N S P O L I T I K 2005 OMMUNIKATIONS OLITIK 3 Forord 4 Generelle principper for kommunikation på Bispebjerg

Læs mere

BILAG TIL SAMARBEJDSMODEL TOVHOLDER- FUNKTION. Socialt Udviklingscenter SUS

BILAG TIL SAMARBEJDSMODEL TOVHOLDER- FUNKTION. Socialt Udviklingscenter SUS BILAG TIL SAMARBEJDSMODEL TOVHOLDER- FUNKTION Socialt Udviklingscenter SUS TOVHOLDERFUNKTION (ET BILAG TIL SAMARBEJDSMODEL) Socialt Udviklingscenter SUS, 2014 Udarbejdet for Socialstyrelsen www.sus.dk

Læs mere

Ny vision for sundhedsvæsenet i Region Syddanmark

Ny vision for sundhedsvæsenet i Region Syddanmark Diskussionsoplæg 5. oktober 2010 Ny vision for sundhedsvæsenet i Region Syddanmark Der skal udarbejdes en ny vision for Region Syddanmarks sundhedsvæsen, der kan afløse den foreløbige vision, der blev

Læs mere

Giv kunderne mere værdi med lean.

Giv kunderne mere værdi med lean. Giv kunderne mere værdi med lean. Hvor effektiv er din organisation? Bruger I tiden på de processer, der giver jeres kunder værdi? De fleste virksomheder har et stort potentiale i relation til at optimere

Læs mere

Høringsskema Almen Praksisplan besvaret af. Organisation Frederiksberg kommune.

Høringsskema Almen Praksisplan besvaret af. Organisation Frederiksberg kommune. Center for Sundhed Tværsektoriel Udvikling Kongens Vænge 2 3400 Hillerød Opgang B & D Telefon 3866 6000 Mail csu@regionh.dk Dato: 26. juni 2015 Høringsskema Almen Praksisplan 2015-2018 - besvaret af Organisation

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

8 stillingsannoncer inden for kvalitet og udvikling samt lean

8 stillingsannoncer inden for kvalitet og udvikling samt lean 8 stillingsannoncer inden for kvalitet og udvikling samt lean AC Kvalitet og udvikling Erhvervelse af kompetencer indenfor uddannelsesområdet bredt f.eks.: Udvikling, gennemførelse, administration, dokumentation.

Læs mere

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn? Møder, møder, møder Du kan sikkert nikke genkendende til, at en betragtelig del af din arbejdstid bruges på forskellige møder.

Læs mere

Hospitalsenheden Vest. Årsberetning 2010. Samarbejdsgruppen Gør et godt samarbejde bedre Vestklyngen, Region Midtjylland

Hospitalsenheden Vest. Årsberetning 2010. Samarbejdsgruppen Gør et godt samarbejde bedre Vestklyngen, Region Midtjylland Hospitalsenheden Vest Årsberetning 2010 Samarbejdsgruppen Gør et godt samarbejde bedre Vestklyngen, Region Midtjylland Staben Kvalitet og Udvikling Januar 2011 Indhold Side Baggrund... 3 Formål med samarbejdsgruppen

Læs mere

BYG BRO MELLEM SILOERNE

BYG BRO MELLEM SILOERNE Bo Vestergaard BYG BRO MELLEM SILOERNE Ledelsesprocesser, der skaber sammenhængende borger- og patientforløb* Forskningsbaseret og praktisk tilgang med høj succesrate Byg bro mellem siloerne Ledelsesprocesser,

Læs mere

Velkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way

Velkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way www.bischoff-academy.dk Velkommen til The Visible Way Focus Action Complete Practice www.bischoff-academy.dk, bischoff@bischoff-academy.dk Kursus 1 Lean light Lidt historik Tiden før Lean rigtigt startede

Læs mere

Brugerinddragelse i patientforløb muligheder og udfordringer. 28 nov 2011 METROPOL

Brugerinddragelse i patientforløb muligheder og udfordringer. 28 nov 2011 METROPOL Brugerinddragelse i patientforløb muligheder og udfordringer Præsentationen i dag Relationens betydning for sundhedsfaglig kvalitet Præsentation af Feedbackmøder i relation patientforløb Formål og mål

Læs mere

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE 1 INTRO DE FØRSTE SKRIDT er en ny måde at drive a-kasse på. Fra at være a-kassen, der bestemmer, hvor, hvordan og hvornår den ledige skal være i kontakt med a-kassen,

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Lean og arbejdsmiljø. Musikhuset, Esbjerg Onsdag d. 24. September 2008

Lean og arbejdsmiljø. Musikhuset, Esbjerg Onsdag d. 24. September 2008 Lean og arbejdsmiljø Musikhuset, Esbjerg Onsdag d. 24. September 2008 Kvalitets-, miljø- og sikkerhedschef Dorthe Petersen Mail: dp@sky-light.dk / dope12@esenet.dk Virksomheder, der igangsætter en Lean-kur

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Reduktion af arbejdskapitalen

Reduktion af arbejdskapitalen Leanrejsen 03. maj. 11 Leanrejsen Formål med lean Reduktion af arbejdskapitalen (Lagre + kredit til kunder - kredit fra leverandører) 2 1 Formål med lager Lager bruges til at sikre leveringer ved skift

Læs mere

Agenda. Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder

Agenda. Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder Agenda Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder Hvad er LEAN? LEAN principper: Specificer, hvad der skaber værdi for kunden. Identificer værdistrømme, og fjern ikke-værdiskabende aktiviteter. Skab flow

Læs mere

PROCESKONFIRMERING! - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard!

PROCESKONFIRMERING! - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard! PROCESKONFIRMERING - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard Proceskonfirmering er ikke et udbredt fænomen i danske virksomheder, hvilket kan skyldes, at det minder

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere

N O T A T Sag nr. 10/2458 Dokumentnr /11 Marlene Willemann Würgler/Christina

N O T A T Sag nr. 10/2458 Dokumentnr /11 Marlene Willemann Würgler/Christina N O T A T Fokusområder for udvikling af indhold i de nye sygehuse De nye sygehusbyggerier bevæger sig nu ind i en anden og mere konkret fase. Der er derfor behov for et øget og mere systematisk fokus på

Læs mere

REGIONAL RAPPORT LANDSDÆKKENDE PATIENTUNDERSØGELSER Kommentarsamling for ambulante patienter på

REGIONAL RAPPORT LANDSDÆKKENDE PATIENTUNDERSØGELSER Kommentarsamling for ambulante patienter på REGIONAL RAPPORT LANDSDÆKKENDE PATIENTUNDERSØGELSER 2015 Kommentarsamling for ambulante patienter på Fælles Medicinsk Ambulatorie M - Randers Regionshospitalet Randers Den Landsdækkende Undersøgelse af

Læs mere

Korsør, 28 januar Nye trends i samarbejde og organisering - lad os lære af hinanden. Organisation og Ledelse v. Ninna Meier Kora & CBS

Korsør, 28 januar Nye trends i samarbejde og organisering - lad os lære af hinanden. Organisation og Ledelse v. Ninna Meier Kora & CBS Korsør, 28 januar 2016 Nye trends i samarbejde og organisering - lad os lære af hinanden Organisation og Ledelse v. Ninna Meier Kora & CBS Hvem er jeg og hvad arbejder jeg med? Forsker i ledelse og organisering

Læs mere