Introduktion til Lean

Transkript

1 Introduktion til Lean Industri Farmaceut Foreningen Symbion, Anders Peter Lange Management Consulting

2 Agenda From To Tid i minutter 09:00 09:10 Kort introduktion til NNE Pharmaplan 00:10 09:10 09:30 Introduktion til Lean 00:20 09:30 09:50 Spild og flow 00:20 09:50 10:15 Spildøvelse 00:25 10:15 10:25 Pause 00:10 10:25 10:40 Case 00:15 10:40 11:00 Value Stream Mapping 00:20 11:00 11:15 Hvordan kommer man videre 00:15 11:15 11:25 Spm 00:10

3 Focus Makes a Difference The largest engineering company focused on the pharma industry, with more than 1500 employees Global reach covering all major markets Strong expertise in all major process technologies Leading in fast-track establishment of facilities, based on a modular approach Strong GMP expertise The world s largest automation integrator to the pharma industry.

4 Copenhagen Hillerød Kalundborg Turku Stockholm Dublin Moscow San Francisco Boston Philadelphia Clayton, NC Paris Chartres Basel Prague Tianjin Seoul Offices Puerto Rico Frankfurt New Delhi Kuala Lumpur Bangalore

5 Our Services Feasibility Studies Conceptual Design Basic Design Engineering Procurement Construction Management Cleanroom Installation and Services Modular Facilities Automation Solutions GMP-compliance Qualification and Validation Lean Automation Strategies Process Optimisation Technology Transfer Process Analytical Technology

6 Client References Agis Alpharma ALK Abello Amersham Arla Bavarian Nordic BioProcess China World Best Coloplast Ferrosan H. Lundbeck Mettler Toledo Novozymes Nycomed Polypeptide Pronova Biocare Shanghai Seeinglong UnoMedical Zymogenetics

7 Management Consulting s referencer: Alfa-Laval ALK-Abelló B&O Chr. Hansen Coloplast Dako Cytomation Danfoss Det Kgl. Teater DSB Dyrup Ferrosan Gentofte Amts sygehus Gerni GN Otometrics HBN Teknik Holbæk kommune Laundry Systems Group Lundbeck Novo Nordisk NovoZymes Odense Staalskibsværft Post Danmark Scandinavisk Tobak Schulstad Sun Chemical Toms Fabrikker UnoMedical Vestas Wind Systems Volvo Entreprenørmaskiner NNE Management Consulting NNE Management Consultingleverer> Lean Manufacturing Lean Administration Lean Innovation Lean Supply Chain Six-Sigma Total Productive Maintenance 75% af omsætningen hentes uden for Novo Nordisk Underviser bl.a. på DIEU s Lean kursus for topledere samt DIEU s ledelseskursus i Lean Manufacturing og i Lean Administration, Lean Manager uddannelsen, Børsens lean kursus og teknologisk inst. Lean kursus

8 Referencer på tilrettelæggelse af Lean programmer i store organisationer Novo Nordisk clean program Post Danmarks Lean program I + II Novozymes Supply Chain Organisation Danfoss + Danfoss Industry Service Alfa Laval koncernen Novozymes topledelse, samt HR og Finance Ny-Holbæk Kommune (4.500 medarbejdere) Coloplast Pilotprojekter, holdningsbearbejdning, igangsætning, planlægning, metodevalg, coaching af interne konsulenter, Business case, etc. Træning, pilotprojekt, fremgangsmåde, metodedesign, Design af Lean II program Global Lean Supply Chain strategi, træning af den internationale organisation, Ledertræning, Global Scoping, business cases, Global roll-out plan. Første Lean projekter i supply. Udvikling af metode og roll-out plan for Danfoss Industry Service, Fuld gennemførelse af projekt, coaching af interne konsulenter Træning af Lean/Six-Sigma black belts. Udvikling og afprøvning af Seriekaizen-roll-out, Business case model, Udvikling af Lean rollemodelfabrik i kina, Lean distributionscenter roll-out plan, Træning af samtlige vice presidents i Alfa Laval Træning af lean for samtlige vice presidents, Lean roll-out metode og gennemførelse Udarbejdelse af plan for gennemførelse af sammenlægning af 5 kommuner og samtidig Lean-procesoptimering Rådgivning og udarbejdelse af ledertræning og kompetenceudviklingsprogram

9 Introduktion til Lean

10 Historien bag Lean Highlights Henry Ford Taiichi Ohno 1891 Ingeniør hos Edison 1903 Ford Motor Company 1910 Highland Park fabrikken 1913 Continous moving assembly line (84 trin) Specialiserede medarbejdere Taylor hjælper med balancering 1918 Halvdelen af alle biler i USA er en Ford T 1920 Rouge River Plant bygges 1927 Rouge River indeholder alle fremstillingsprocesser fokus på maskinudnyttelse 1902 Sakichi Toyoda etablerer Toyota (Væveri) 1936 Toyota begynder bilproduktion Kiichiro Toyoda opholder sig hos Ford 1 år, udvikler JIT 1926 Bog af Ford: Today and Tomorrow 1953 Supermarkeder dukker op i USA, Taiichi Ohno inspireres Shingo Shingeo og Deming konsulenter for Toyota 1991 The Machine that Changed The world Womack & Jones 1996 Lean Thinking, Womack & Jones

11 Jyllands Posten 27. januar 2004 Toyotas succes i tal Lean Service Summit 2004

12 Lean Manufacturing principperne 1. Fastlæg hvad der er værdi ud fra et kundesynspunkt 2. Identificér værdistrømmen for hver produktfamilie og fjern ikkeværdiskabende aktiviteter 3. Skab flow 4. så kunderne kan trække varerne/ydelserne 5. Søg mod perfektion hele tiden Bygger på Womack & Jones observationer af Toyota

13 Hvad er det vigtigste i Lean: At få syn for flow At få syn for spild Værktøjer

14 Kontinuert flow Seriestørrelse og køproduktion køtid: 3 min køtid: 3 min Proces A: 10 minutter Proces B: 10 minutter Proces C: 10 minutter Total gennemløbstid = 30 minutter + køtid = 36 minutter Kontinuert flow 3 min. 12 min. Kilde: Kursus: Administrative Value Stream Mapping Afholdt: Dearborn, USA Lean Enterprise Institute

15 Forståelsen af flowbegrebet indlæres ved spil

16 3 typer flow Stil jer selv følgende spørgsmål. Informationsflow Kender alle til målet og præstationen dag for dag, time for time? Hvor hurtigt opdages, at der er en fejl eller en unormal situation f.eks. Vi er bagud? Hvad sker der, når der er problemer eller en unormal situation? Materiale-/ydelsesflow Flytter prøver, dokumenter, sager m.v. sig fra et værdiskabende procestrin direkte til det næste værdiskabende procestrin? Medarbejderflow Har vi organiseret os, så vi selv og vore kolleger kan gå direkte fra at udføre det ene værdiskabende arbejdstrin til det næste værdiskabende arbejdstrin? Er arbejdet dokumenteret (f.eks. SOP er, instruktioner m.v.) og indlært, så det kan udføres af alle på samme måde og med samme tidsforbrug?

17 De 7 spildtyper Overproduktion Ventetid Bevægelse Produktion af produkt, kunden ikke har efterspurgt. Spildt tid og materialer Udstyrsventetid, kapacitetsflaskehalse, omstillingstider Unødvendige bevægelser og hermed tidsforbrug Over-processering Lager, buffere Transport For tidlig produktion, for mange produktionstrin, lange cyklustider, mangler ved udstyr Store lagre, for store buffere, forkerte ting på lager, arealer, der ikke adderer værdi Lange transportveje, ineffektiv transport Defekter Spildte materialer, skader, reparation, inspektion, fejlagtige instrukser + spild af intellekt

18 Øvelse Dan hold to og to For hver spildkategori: Notér eksempler på spild, som I kender det fra jeres eget arbejdsmiljø Vær specifikke!

19 Kort gennemløbstid kræver gode processer Kvalitet Kompetencer Gennemløbstid Planlægning Standardisering

20 Målstyring og Løbende forbedringer Skaber langsigtet udvikling

21 Målstyring Bundlinie Image Udvikling Krav Virksomhed Division Krav KPI 4-7 Områder/enheder Målstyring og Kaizen Goal 1 Goal 2 Goal 3 Goal 4 Kaizen Team Kaizen events Målstyring og Kaizen Goal 1 Goal 2 Goal 3 Goal 4 Kaizen Team Kaizen events Målstyring og Kaizen Goal 1 Goal 2 Goal 3 Goal 4 Kaizen Team Kaizen events Målstyring og Kaizen Goal 1 Goal 2 Goal 3 Goal 4 Kaizen Team Kaizen events KPI 4-7 Team Actions Actions Actions Actions Actions Actions Actions Actions Actions Actions Actions Actions Actions Actions Actions Actions Krav stk Output pr. team Krav Resultat og opm. pkt. Overlevering Output Uge Skift Mål Realiseret Forskel Bemærkning stk Output pr. team Q Kvalitet Resultat og opm. pkt. Output og kvalitet

22 Performance monitoring Målstyringstavle Målepunkter Quality Efficiency Delivery OEE Grøn Quality OEE Målstyringstavle Rød Efficiency Delivery Kaizen PDCA PDCA Visuel og involverende målstyring på ugentlige tavlemøder Kaizen aktiviteter (løbende forbedringer) prioriteres og følges op via tavlen Suggestions Suggestions

23 Løbende forbedringer - kaizen

24 Kaizen Løbende forbedringer Kai Zen er to ord som betyder KAI - ZEN FORANDRE BEDRE Når vi forandre noget er det til det bedre!

25 Hvad er løbende forbedringer? Er en proces som aldrig stopper. Er en systematisk fremgangsmåde Forudsætter videns udveksling mellem faggrænser Forudsætter at vi samarbejder Forudsætter at viden er fælles eje Kendetegn for løbende forbedringer er konstant udvikling af det vi gør

26 Kaizen i det store perspektiv TAVLEMØDET min ugentligt PROBLEM! Aktiv deltagelse i Tavlemøder Løsningsforslag til beslutning KAIZEN EVENT (Forbedringsmøde) 2-3 timer KAIZEN BLITZ (Forbedringsworkshop) 2-3 dage LEDELSE Beslutter igangsætning af større forbedringstiltag

27 Kaizen - Hvordan skal vi problemløse? Kultur: Byd problemer velkommen og se dem som udfordringer. Vi skal fejlløse ikke fejlrette! Hvor der er problemer, er der også løsninger og uudnyttet potentiale! Værktøjer: Kend de vigtigste metoder 'De 7 kvalitetsværktøjer' 'De 5 hvorfor-spørgsmål' Fremgangsmåde: Standardiser brugen af værktøjerne. Samme rækkefølge hver gang. Brug PDCA til at styre forbedringsaktiviteterne

28 Analyse med de 7 kvalitetsværktøjer 1 2 Graf CHECK SHEETS FREQ. % PARETO DIAGRAM ISSUES IN ORDER T O T A L A V 4 ISHIKAWA DIAGRAM MATERIAL MAN EFFECT MACHINES METHODS 5 X-Y-diagram 6 HISTOGRAM 7 KONTROL DIAGRAM UCL A A B LCL B

29 PDCA hjulet (RE)ACT PLAN A P CHECK C D DO Ikke bare én omgang på hjulet, men ti, tyve, hundrede, tusinde.

30 Hvor meget tid bruger I normalt på planlægning? Uden PDCA kultur Planlægning Udførsel Brandslukning, skubbe, justere, beskylde, skjule Tid Plan-Do, Plan-Do, Plan-Do Ingen fastholdelse af løsning Med PDCA kultur Tid Planlægning Udførsel Check Bedøm og standardisere Plan- Do- Check-Act Fasthold løsning

31 Forbedringer Med PDCA Uden PDCA Forbedringer Forbedringer Fasthold forbedringerne og forfin løsninger gennem Check og Act Tid Tid Imai, 1986

32 PROBLEM: ÅRSAG: MÅL: PLAN DO CHECK ACT Ansvarlig: Ansvarlig: Ansvarlig: Ansvarlig: Deadline: Deadline: Deadline: Deadline: PLAN Beskriv problemet Tal med data/fakta Analyser problemet Fastlæg årsag og mål Planlæg D-C-A DO Udfør og implementer løsningen CHECK Kontroller effekten og resultaterne ACT Standardiser løsningen Bedøm og lav løbende forbedringer

33 Case

34 Batch Release Business Issues No-one could predict when a batch would be released No-one knew the exact lead time for Batch release Batch operators was under pressure due to heavy workloads Lack of resources and control The process was unbalanced Approach Value Stream mapping Flow by Takt Time analysis Cycle planning Physical layout release center Standardized work and checklists Performance management RFT, Leadtime, Productivity

35 Value stream mapping of batch release flow Typical findings. Current state Produktionen The task can not be finished first time % of process time used to repeat work and follow up on errors i.e % non value adding work 90% of lead time contains less than 50% of the work The last 2-3 days before release are stressful 2-3 days before Production planning requested date 10 % 90 % Release order Release QA 1. gang QA 1. gang Kontrol Prod. retter QA 2. gang Færdigbehandling Godkendelse Reg. LIMS Reg. Prisme MRP Registrering og arkivering 2-3 days 2-3 weeks (5-6 weeks) 1½-2 timer (0-5 days) 120 min. 40 min. 20 min. 5 h 5 min. + 5 min. + 5 min. Lead time 2-3 weeks (7-14 weeks) 8h 15 min. Process time

36 Produktionen Batch dokumentation 25% med fejl og mangler QA 1. gang Assistent Aktionsliste til 25% af alle batche Kontrol Skema QA 1. gang Kontrol QA Kemiker Aktionsliste til 25% af alle batche Prod. retter 10 % returneres pga. fejl eller mangler Aktionsliste besvaret QA 2. gang Analyser, aktionsliste, nye kommentarer Kontrol Skema 90 % returneres pga. fejl eller mangler Åbne afvigelser Vand & sprit Færdigbehandling Checke evt. åbne CR sager eller åbne Vand & Sprit Kontrol Skema Produktionskemiker Anmodning om frigivelse Godkendelse Kontrol Skema Reg. LIMS QA Assistent Kontrol Skema Reg. Prisme QA Kemiker Produktionen Registrering og arkivering Future state value stream for release flow Production Planning Production Production Release order Current situation 2-3 dage til frigivelse Frigivelse QA Assistent QA Kemiker QA Kemiker 2-3 dage 2-3 uger (5-6 uger) 1½- 2 timer (0-5 dage) Gennemløbstid 2-3 uger (7-14uger) 120 min. 40 min. 5 timer 20 min. 5 min. + 5 min. + 5 min. Procestid 8t 15 min. QA Control Release 1-2 days 1-3 hours 0-1 days ½ - 1 hour Lead time = 3 4 days + analysis time Value Added Time = 1½ - 4 hours

37 Effective tools for managing the flow Simple Visual and easy to communicate Keep focus on the most important tasks Real time

38 Physical control of flow Only space for the number of binders corresponding to the agreed flow. When the space is used the review has to be done No buffers

39 Magnetic board for control and planning

40 Release center all needed competencies sit together in scheduled opening hours Team size is calculated from timed std. times Operators Reviewers Opbevaring WIP af varefiles i arbejde Kanban reol Support QA Release center: Reduction of lead time Improved right first time Less work in progress Increased productivity Better understanding of own role in the flow

41 Performance Management Measurement systems RFT Lead Time Delivery Efficiency Suggestions Performance Management Board Green Red RFT Lead Time Delivery Efficiency Suggestions Kaizen PDCA PDCA Visual and team involving Performance Management Weekly meetings Kaizen activities (continuous improvements) Prioritization and monitoring using the performance management board

42 Result of new process Lead time index from 100 to 14 Index Antal dage GT for QA er forskel mellem blå og orange kurve Gennemløbstid Lead time nedtagning Uge 24: 34 mapper fordelt på 4 trin Ready for Release 4 M apper beh. Gens. 13 dage før 'Ready for release' fra Lab. Produktion godkendt QA Support godkendelse QA Kemiker godkendt Takt Ingen mapper i uge Uge Week nr.

43 Result of new process: Right First Time: 40% to 90% Tur/retur QA XAD Average repeat rate Batch documentation Tur/retur QA 4 per. Mov. Avg. (Tur/retur QA) 2,5 2,0 Right 1. time 1,5 1,0 0,5 0, Uge nr.

44 Result of new process - Time pr. Report from index 100 to 33 Tid pr. sag NEDT Index time per file 1:55:12 1:40:48 1:26:24 1:12:00 0:57:36 0:43:12 0:28:48 0:14:24 0:00:

45 Employees Less stress! We are always ahead or on top of plans More time to other activities

46 CASE Planlægningstavle i laboratorium Den Den nye nye tavle tavle viser: viser: Hvor Hvor lang lang tid tid hver hver opgave opgave normalt normalt tager tager Hvor Hvor mange mange folk folk der der skal skal til til for for at at dække dække en en basisproduktion basisproduktion Hvem Hvem der der har har hvilke hvilke opgaver opgaver Hvor Hvor der der er er luft luft og og hvad hvad der der skal skal prioriteres prioriteres i i tilfælde tilfælde af af øget øget arbejdsbelastning arbejdsbelastning

47 System til Håndtering af reagenser Formål Et system til håndtering af reagenser. Beskrivelse Den fyldte ring= Her skal der stå flasker Den tomme ring = Her må der står flasker Der fremstilles reagenser 1 gang om ugen af 1-2 laboranter. Mængden der skal fremstilles fremgår af ringene i reagensskabet. Dvs. man skal altid lave den mængde, der svarer til de fyldte ringe, hvorpå der mangler flasker. Har man tid i overskud, er det ok at lave ekstra mængde, så de tomme ringe også fyldes af flasker, da holdbarheden tillader dette. Systemet med ringene anvendes til reagenser, som bruges i store mængder. Til reagenser som bruges i små mængder anvendes en kalender, hvor udløbsdatoen afkrydses i forhold til reagensfremstillingsdagen. Fordele/ulemper Enkelt system - let at vedligeholde Visuelt hvad mangler Rette mængde Turnus ordning Hensyn til arbejdsmiljø Håndtering af bestillinger fra prøverum

48 Flowstyring af analyseopsæt Mandag Kontorlaborant Opsæt til kemiker TaNi Tirsdag Kontorlaborant Opsæt til kemiker MDGM Flowstyring Onsdag Kontorlaborant Opsæt til kemiker Wjen Torsdag Kontorlaborant Opsæt til kemiker PSO Fredag Kontorlaborant Opsæt til kemiker TiSk Til LIMS Kontorlaborant SRbg Formål At sikre flow i kontrol og godkendelse af analyseopsæt. Beskrivelse Blå og grønne kasser illustrerer flowreoler på væggen. Laboranten som har udført analysen lægger den dag kontrollen er afsluttet sit opsæt i skråfaget med den pågældende ugedag. Der er faste aftaler for hvor længe et opsæt må ligge i et skråfag. Er aftalen f.eks. 2 dage, og ilægges opsættet mandag skal skråfaget være tømt torsdag morgen. Samme procedure for godkender. Opstår der en pause hvor arbejdet ikke er afsluttet, lægges opsættet i den udførende persons skråfag, indtil det kan gå videre. Fordele/ulemper Åbenlys fabrik. Alle ved hvor alle opsæt er, også ved uforudsete hændelser. Der skabes flow.

49 Visuel flowstyring

50 The flow of paper/documentation is made visual No files are hidden in drawers or on personal desk - work in progress is made visible (obvious flow) Arriving day Status 1 Status 2

51 Hyldeplacering indikerer status og belastning ses let

52 Værdistrømsanalyse

53 Værdistrømsanalyse - et analyse og kommunikationsværktøj Mange effektiviseringsprojekter er kørt i hegnet, fordi man fokuserede på værktøjer og ikke på overblik, helhedsforståelse, flow og de rigtige indsatsområder Værdistrømsanalyse er skaber et link mellem ydelser og information Værdistrømskortlægning er psykologisk og teknisk set - det rigtige værktøj

54 Fem trin i værdistrømsanalysen 1. Definer værdi ud fra kundens synsvinkel 2. Identificer dine værdistrømme ved at lave en produkt/proces matrix 3. Tegn din nuværende værdistrøm for at forstå det er grundlaget for to-be 4. Tegn din fremtidige værdistrøm (fjern spild og skab flow) 5. Planlæg og implementer Kundeværdi Produkt familierne Nuværende værdistrøm Fremtidige værdistrøm Planlægning og implementering

55 1. Definer værdi ud fra kundens synsvinkel Identificer dine kunder eksterne såvel som interne Ledelsen, en anden afdeling, produktionen, leverandør, ekstern kunde osv. Identificer dine produkter eller serviceydelser entydigt Rapport, prøvesvar, godkendt afvigelse, ny SOP, betalt faktura, udsendt månedarapport, kvartalsrapport, ordrebekræftelse, modtaget reklamation, afsluttet indbetaling, godkendt batch osv. Identificer værdi ud fra din kundens synsvinkel Hvad er det kunden værdsætter når han betaler en faktura det er gjort til tiden og uden fejl! Det er værdi for kunden

56 2. Identificer dine værdistrømme En værdistrøm er en sekvens af trin eller processer, som skal udføres for at skabe værdi for kunden En værdistrøm tager udgangspunkt i PRODUKTET og er uafhængig af organisatoriske forhold, geografi, faciliteter m.m. Alle virksomheder er en samling af værdistrømme. Virksomheder deler værdistrømme med andre virksomheder og kunder Eksempler på værdistrømme: Fra produkt ide til lancering Fra ordre modtagelse til levering Vedligeholdelse og service i produktets levetid Rekruttere medarbejdere Kreditchecke kunder Debitor styring Leverandørudvælgelse og styring Scanning af en patient på et hospital Revision og påtegning af et årsregnskab

57 2. Identificer dine værdistrømme Værdistrøm Kunde Proces Proces Proces Input Idé Ordre Data Patient Output Produkt på markedet Faktura Rapport Diagnose

58 2. Identificer dine værdistrømme - produktfamilier Bestem dine værdistrømme ud fra produkt familierne En produktfamilie er en gruppe af produkter som gennemgår de samme procestrin og bruger lignende ressourcer Hvis et produkt består af flere delprodukter så vælg et af delprodukterne (du kan altid vende tilbage til de øvrige) 5 produkter produkter 9 Note: der kan være produktfamilier i en produktfamilie processer processer 3 det afhænger af, hvor man ønsker at starte produkt produkt familier familier 3 værdistrømme værdistrømme Batch frigivelse Adm. opgaver Sub. lot 1 Sub. lot 2 Sub lot 3 Hoved parti Afvigelser Processer matrix ved batch frigivelse Operatører Batch ope. Support QA1 QA Batch ope.2 Support 2 QA2 QA behandling Assistenter Kemiker 1 Assistenter Kemiker 2

59 3. Klar, Parat Svar A/S- - ordrebehandling 2 x ugentlig forsendelsesplan Familiekæden MRP MRP produktionsplan Ugentlige ordre Modtage ordre Kredit check Gennemgå & indtaste ordre Afstemme ordre Bekræfte ordre Afslutte ordre Fax FIN MRP MRP Tlf. MRP P/T: 0,5 min Batch = 4 timer P/T: 1 min % godk. = 90% Batch = 4 timer P/T: 10 min % k/r = 60% Batch = 1,6 timer P/T: 1 min % k/r = 75% Batch = 1,6 timer P/T: 7 min % k/r = 85% Batch = 2 timer P/T: 5 min Batch = 1 dag 0,5 dag 0,5 dag 0,2 dag 0,2 dag 0,25 dag 1 dag 0,5 min 1 min 10 min 1 min 7 min 5 min Total gennemløbstid = 2,65 dag Total værdiskabende tid = 24,5 min Total Rigtig første gang = 34,4% % k/r = % komplet og rigtig

60 3. Tegn din nuværende værdistrøm 1. Udvælg et produkt/service eller en produkt/service familie Du kan kun følge én ad gangen Identificer kunden: Hvem er det?, hvad behøver kunden?, hvornår? 2. Følg produktet eller servicen fra begyndelsen til enden (det skal tages bogstaveligt) og tegn en visuel repræsentation af hver proces i materiale og informationsflowet De vigtigste redskaber er papir, blyant, kalender, stopur, gode ben og åbne øjne og øre Se efter spild og mangel på flow Sæt spørgsmålstegn ved historiske data og hvad folk fortæller dig er normalt 3. Find ud af hvordan hver proces ved hvad den skal gøre næste gang hvordan prioriteres arbejde? Dokumenter informationsflowet 4. Beregn og dokumentér: Procestider/Cyklustid (hvor mange sager kan medarbejderen producere i timen) Ventetider. Gennemsnitligt lager i køer (sagsbunker) Rigtigt første gang procenter Antal medarbejdere ved hver proces Tid til rådighed (ex. pauser og frokost) Og andet der er brug for for at beskrive processen

61 Symbolik i Value Stream Mapping Procesboks Lager Varestrøm - push Proces Kvantitet Varestrøm - pull Manual information flow Elektronisk information flow Varestrøm til leverandør/fra kunde Leverandør/kunde

62 3. Tegn din nuværende værdistrøm Tips til at se spild Se efter følgende i en værdistrøm: Lav RFT (Right first time) Lange ventetider sammenlignet med procestider Procestrin der kræver flere iterationer/reviews og genbehandling Mange ansvarsskift mellem medarbejdere/organisationer Anvendelse af flere systemer/computere kan betyde indtastning af redundante data og oversættelser For tidlig start begynder processen før det er nødvendigt med foreløbige data kan medføre behov for flere opdateringer/genbehandling når de rigtige data er tilgængelige Kig på systemniveau efter muligheden for radikale ændringer se efter muligheden for at eliminere hele procestrin før der fokuseres på at optimere en unødvendig proces

63 Eksempel 4. Tegn din fremtidige værdistrøm (fjern spild og skab flow) Vi har lavet current state Vi har listet alle vores nuværende steps i analysemetoden og analyseret nødvendigheden af dem og hvor værdiskabende de er og designet future state Vi har fjernet unødvendige steps og re-designet flowet så det er mere hensigtsmæssigt

64 5. Planlæg og implementer 1. Projekt prioritering Impleme nterings tid Effekt Indsatsområder bliver prioriteret for at skabe fokus Fælles accept af prioriterings udfald 2. Masterplan Masterplan Udarbejde en plan for de prioriterede indsatsområder Identificere og tildele projekter til de relevante tovholdere og/eller projekt ejere 3. Opfølgningsstruktur Man-dag Tirs-dag Ons-dag Tors-dag Fre-dag Efter-middag For-middag Projektgennemgang Afdelingsgennemgang En systematisk opfølgningsstruktur indføres for at sikre implementering

65 5S - Systematisk orden og ryddelighed Femte S: Stå fast Hold fast på reglerne, kompromisløst Fjerde S: Standardisér Sikre gentagelse af bedste metode Tredie S: Skrub og skur Rengøring og måder at holde effektivt rent/orden på Andet S: Sæt i orden En fast plads til alt - og alt er på sin plads Første S: Sortér Se på, hvad der er - og ikke er behov for

66 Bare en tilfældig kunde ikke ringer! - unødigt tidsforbrug til at finde sagen Uorden er ret almindeligt på kontoret og det er ofte tilladt

67 Øvelse i 5S 10 min Enkeltmandsopgave Find et stykke papir og en kuglepen Lyt til instruktionen

68 Hvorfor 5S Øvelse Vi er nu alle ansat i en virksomhed, som lever af at tælle! - Vi tæller altså tal for vores kunder Der er lige kommet en ny ordre ind, hvor vi skal tælle fra 1 til 49 Specifikationerne siger, vi skal starte med at finde 1 så 2 så 3 osv. Vores leveringstid er stram. Vi har kun 30 sekunder. Kunden viser nu et billede, som forsvinder efter 30 sekunder. Hjælp: 1 er placeret nederst til venstre Er I KLAR?

69 Øvelse 1 Husk tallet du Nåede til! STATISTIK

70 Øvelse 2 Vores direktør er ikke helt tilfreds med resultatet. Vi må gøre det bedre. Vores Kontor- og Produktionsområder er nu blevet SORTERET dvs. det første S i 5S - de overflødige tal er fjernet. Vi har nu kun tallene fra 1 til 49. Placeringerne er de samme. Billedet forsvinder igen efter 30 sekunder.

71 Øvelse 2 Husk tallet du Nåede til! STATISTIK

72 Øvelse 3 Vi vil gerne gøre det endnu bedre Vi har nedsat en gruppe fra kontorerne og produktionen, som sørger for at alt nu blevet SAT I ORDEN dvs. det andet S i 5S. Placeringerne er de samme som før, og gruppen har fundet ud af at der er et system (Se skitse) Billedet forsvinder igen efter 30 sekunder

73 Øvelse 3 Husk tallet du Nåede til! STATISTIK

74 Øvelse 4 Det gik bedre, men vi må kunne gøre det endnu bedre. Vores gruppe går i tænkeboksen og får en ide til et nyt og bedre system. Kontoret og Produktionen er nu blevet STANDARDISERET dvs. det fjerde S i 5S. Billedet forsvinder igen efter 30 sekunder.

75 Øvelse 4 Husk tallet du Nåede til! STATISTIK

76 Øvelse 5 Nu kan vi tælle lige så hurtigt eller hurtigere end kunderne ønsker det. Der er også andre fordele ved, at vi nu har sorteret, ordnet og standardiseret vores ting vi kan nu se, når noget mangler eller er unormalt. Lad os prøve at se, hvordan det var i gamle dage I får 30 sekunder til at finde de 2 tal, der mangler. ER I KLAR?

77 Øvelse 5 Hvilke 2 tal mangler? HVILKE 2 TAL MANGLER?

78 Øvelse 6 Lad os prøve at se, hvordan det er nu, hvor vi har sorteret, ordnet og standardiseret vores ting I får igen 30 sekunder til at finde de 2 tal, der mangler. ER I KLAR?

79 Øvelse 6 Hvad mangler?

80 Afslutning på 5S 5S står for: AT SKABE SYSTEMATISK ORDEN OG RYDDELIGHED Det giver et bedre overblik på arbejdspladsen uanset, om vi arbejder på kontoret eller i produktionen Det gør vores hverdag meget nemmere, når vi ved, hvor alting er og ikke skal gå rundt og lede efter ting og materialer

81 Kontorartikler Før og efter

82 Kopi Kontorartikler Før- Efter

83 Tokasse system til bestilling Når én er tom bestilles en ny

84 Standard for mærkning

85 Loppemarkedet - Gemmes én uge!

86 Implementering af Lean Hvordan kommes godt fra start og hvordan sikres forankring?

87 Generel Lean projekt model Projektperiode Kaizen Fase 0 (6 dage ) Fase 1: (5 uger) Træning, selvanalyser og ændringsforslag Fase 2: (5 uger) Indførelse Fase 3: (3-5 uger) Fastholdelse Mål Assesment. Scope & baseline Planlægning (styregruppe) Trænings & Planlægnings workshop Informationsmøde for alle medarbejdere Træning af team i værktøjer Analyser Træning af øvrige medarbejdere i værktøjer Høring & idéindsamling Beslutning & implementerings plan (Styregruppe) Indførelse af løsning 2 uger Indførelse af løsning 2 uger Indførelse af løsning 2 uger Indførelse af løsning 2 uger Målstyring & Fastholdelse Kaizen Afd.-/Teamleder involvering og coaching Kommunikation

88 Eksempler på den bedste litteratur p.t. Kan købes på eller Lean Litteraturen James P. Womack

89 Anders Peter Lange Management Consulting