Strategic Development for Lean Implementation in the Healthcare Area

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Strategic Development for Lean Implementation in the Healthcare Area"

Transkript

1 Strategic Development for Lean Implementation in the Healthcare Area Polytechnic Master Thesis Autumn 2007 Technical University of Denmark, DTU Department of Management Engineering, IPL

2 Strategiudvikling for Lean Implementering i Sundhedssektoren Andreas Traberg, s Polyteknisk eksamensprojekt Efterår 2007 Danmarks Tekniske Universitet, DTU Institut for Planlægning, Innovation & Ledelse, IPL

3 Abstract The purpose of this master s thesis is to develop two Lean tools that support the daily operations at The Department of Radiology at the Hospital of Southern Jutland. The tools are respectively a model for mapping processes and a model for performance measurement and evaluation that support tactical follow-up by department management. In the beginning of 2007, the hospital management launched a comprehensive strategic plan encompassing 12 strategic goals to be fulfilled at the end of the year 2009, and thereby requiring each department to commence a series of initiatives in order to satisfy these demands. The Department of Radiology was at first focusing on ways to improve operations by using Lean principles. The analysis of operations should help management and employees to a better overview while identifying waste in work processes. In cooperation with external advisors from IPU/DTU a model capable of describing the complex work-, cross functional- and patient related processes that takes place at a Radiology Department, was developed. The purpose of the workflow model is to differentiate the work processes in operations. The workflow model indicates shifts in competences in four competency areas: Patient contact, back-office, IT and support systems, and co-workers. This subdivision is vital in order for the staff to be able to visualize a complex workflow. The mapping process will therefore be used as an example of best practice in the department. In the future these workflows could also be used as a starting point for a further streamlining of internal processes in the department. As support for daily operations in a working environment where personnel is facing constantly changing demands from society, the management requested a model for measuring and evaluating performance. The model is intended to function as a guideline for the tactical follow-up in the department. The model should contain overall performance parameters for the department, and be capable of evaluating individual performance. As a result of this management should obtain a starting point for handling operations by using known production methods, also enabling management to identify areas where optimization is necessary. The performance measurement model is developed as an interactive website, where the user navigates through Key Performance Indicators and workflows, providing the opportunity for employees to select performance measurements of interest. By using a website, management can easily get an overview of processes requiring attention. Furthermore, by implementing the website as part of the existing intranet at the hospital, employees can be given access to performance indicators, measurements and evaluations. An initiative of this kind will most likely imbue employees with the sense that making an extra effort does matter. By comprising all Lean initiatives in an interactive web based solution, the health care sector will be better prepared to cope with an ever-increasing demand for higher performance

4 Forord Denne rapport er resultatet af et Polyteknisk eksamensprojekt, udarbejdet i perioden 1/ til 1/2 2008, på Danmarks Tekniske Universitet ved Institut for Produktion og Ledelse (IPL), og udgør en arbejdsbelastning på 30 ECTC point. Teorien benyttet i rapporten er fra artikler og lærebøger, suppleret med empiri fra interviews med ansatte i erhvervslivet, med relation til Lean implementering i sundhedssektoren, samt medarbejdere på Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland. Jeg vil kort benytte lejligheden til at takke Peter Jacobsen, Lektor, Ph.d. ved Institut for Produktion og Ledelse, samt konsulent i IPU, Jørgen Jørgensen for vejledning og konstruktiv kritik under projektforløbet. Yderligere vil jeg gerne rette en tak til de sparringspartnere fra Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland, som har hjulpet med udarbejdelsen af resultaterne til denne rapport. - Inger Fog, Afdelingsleder, Ledende overlæge Sygehus Sønderjylland - Nadia Duthiers, Intern konsulent på Sygehus Sønderjylland - Jytte Nielsen, Ledende overradiograf, på Sygehus Sønderjylland - Dorte Juhl, Afdelingsradiograf på Sygehus Sønderjylland. - Jonna Grau, Afdelingsradiograf på Sygehus Sønderjylland Dertil vil jeg takke de interviewede parter under forløbet, herunder skal lyde en særlig tak til; - Jesper Vinterberg, Projektleder på Nordsjællands Hospital - Benneth Henriksen, Projektleder på Nordsjællands Hospital - Lars Odd Petersen, Senior konsulent hos Dansk Sundhedsinstitut Rapporten er udarbejdet af: Andreas Traberg s

5 Indholdsfortegnelse ABSTRACT 1 FORORD 2 INDHOLDSFORTEGNELSE 3 FIGURLISTE 4 TABELLISTE 5 1 PROBLEMFORMULERING 7 2 METODE 8 3 STRATEGIUDVIKLING I SUNDHEDSSEKTOREN NØDVENDIGHED FOR FORANDRING LEAN I SUNDHEDSSEKTOREN RESUMÉ 22 4 SYGEHUS SØNDERJYLLAND SYGEHUS SAMMENLÆGNING I REGION SYDDANMARK ORGANISATIONEN SYGEHUS SØNDERJYLLAND KVALITET DØGNET RUNDT 27 5 CASE I: WORKFLOW MODELLEN ANALYSE METODER WORKFLOW MODELLENS LOGIK MODELLENS STYRKER OG SVAGHEDER WORKSHOPS RESULTATER UDVIKLINGSMULIGHEDER AF MODELLEN RESUMÉ 49 6 MÅLSTYRING I SUNDHEDSSEKTOREN TRADITIONELLE MODELLER KPI ERNES UDFORMNING EKSTERNE MÅLEPARAMETRE PERFORMANCE MÅLINGER FRA TO EKSTERNE VIRKSOMHEDER RESUMÉ 62 7 CASE II: MÅLSTYRINGSMODELLEN MODELLENS LOGIK KPI ERNE I MODELLEN FREMSTILLING AF KPI ER MODELLENS STYRKER OG SVAGHEDER VIDEREUDVIKLING AF MODELLEN RESUMÉ 92 8 DISKUSSION KORTLÆGNING MÅLSTYRING 95 9 KONKLUSION PERSPEKTIVERING REFERENCELISTE SUPPLERENDE LITTERATUR

6 Figurliste Figur 1Antal opererede og behandlede i Danmark (Kilde [6]) Figur 2 Antal opererede vs. Sygehus udgifter (Kilde [6]) Figur 3 Antal opererede vs. Medarbejdere (Kilde [6]) Figur 4 Push vs. Pull I sundhedssektoren Figur 5 Forandringsledelse vs. Effektiviseringer (Kilde [41]) Figur 6 Erfaringer med optimeringsprojekter (Kilde [5]) Figur 7 Regionskort over sygehuse i Region Syddanmark (Kilde [27]) Figur 8 Organisationsdiagram for Sygehus Sønderjylland (Kilde [43]) Figur 9 Organisationsdiagram for røntgenafd. på Sygehus Sønderjylland (Kilde [47]) 27 Figur 10 Strategiplanens logik (Kilde [43]) Figur 11 Eksempel: Proces/ Flow chart Figur 12 Eksempel: IDEF 0 (Kilde: Peter Jacobsens slide i kursus 42371) Figur 13 Eksempel: Ishikawa diagram (Fiskeben diagram) Figur 14 Eksempel: Traditionel Value Stream Map Figur 15 Eksempel: Mediediagram Figur 16 Værdikædemodellens logik Figur 17 Værdikædemodellens logik II Figur 18 Procesbeskrivelse til kortlægningsmodel Figur 19 Symbolliste for kortlægningsmodel Figur 20 Aktører i patientforløbet (Kilde [36]) Figur 21 Røntgenmodellens logik, uddrag af Kræft behandling 48 timer Figur 22 Målstyringsmodellens logik Figur 23 Forside af webbaseret målstyringsmodel Figur 24 Performance oversigt i webbaseret målstyringsmodel Figur 25 Strategisk mål 4.2 i webbaseret målstyringsmodel Figur 26 Eksempel på trafiklysindikator Figur 27 Strategisk mål i webbaseret målstyringsmodel Figur 28 Apopleksi Trombolyse kortlægning i webbaseret målstyringsmodel

7 Tabelliste Tabel 1 Eksempler på spild i sundhedssektoren (Kilde [1]) Tabel 2 Kotters 8-trins model for forandringer (Kilde [12]) Tabel 3 Rambølls bud på Lean forbedringer i sundhedssektoren (Kilde [46]) Tabel 4 Resultater fra Bornholm Centralsygehus (Kilde [50]) Tabel 5 De syv sygehuse i Sønderjylland (Kilde [27]) Tabel 6 Vision for Sygehus Sønderjylland (Kilde [29]) Tabel 7 Mission for Sygehus Sønderjylland (Kilde [29]) Tabel 8 Definition af kvalitetsbegreb for Sygehus Sønderjylland (Kilde [29]) Tabel 9 12 Strategiske mål for Sygehus Sønderjylland (Kilde [43]) Tabel 10 Overordnet tidsplan for Strategiplan implementering (Kilde [43]) Tabel 11 Definition af Frontoffice og Backoffice Tabel 12 Beskrivelse af patientforløb Tabel 13 SMARTI Modellen Tabel 14 Formål med brugerundersøgelsen LUP (Kilde: [26]) Tabel 15 Maksimale ventelister for kræftpatienter Tabel kirurgiske patienters prioriteringer (Kilde [45]) Tabel effektmål på Sygehus Sønderjylland Tabel 18 Speciallægens 7 roller (kilde [24]) Tabel 19 Key Performance Indicators, Strategisk mål Tabel 20 Key Performance Indicators, Strategisk mål Tabel 21 Key Performance Indicators, Strategisk mål Tabel 22 Key Performance Indicators, Strategisk mål Tabel 23 Key Performance Indicators, Strategisk mål Tabel 24 Key Performance Indicators, Strategisk mål Tabel 25 Key Performance Indicators, Strategisk mål Tabel 26 Key Performance Indicators, Strategisk mål Tabel 27 Key Performance Indicators, Strategisk mål Tabel 28 Key Performance Indicators, Strategisk mål Tabel 29 Key Performance Indicators, Strategisk mål

8 Tabel 30 Key Performance Indicators, Strategisk mål Tabel 31 Individuel performance, Læger og Radiologer Tabel 32 Individuel performance, Sekretærer Tabel 33 Individuel performance, Radiografer Tabel 34 Individuel performance, Social & Sundhedsassistent

9 1 Problemformulering Formålet med dette eksamensprojekt er at definere værktøjer til hjælp ved Lean strategiudvikling i sundhedssektoren, under hensyntagen til at kvalitetsopfattelsen for sygehusets patienter og medarbejdere ikke forringes. Baggrunden er, at effektiviseringer af kritikere ofte betegnes som værende kvalitetsforværrende. Problemet relateres i rapporten til en konkret case på Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland, der er pilotafdeling for Lean implementeringen på Sygehus Sønderjylland. Baggrunden for udarbejdelsen af dette projekt er at mange almindelige Lean projekter udelukkende har fokus på ressourceoptimering samt minimering af procestid. Der benyttes stopure til at bestemme proces-, vente- og transporttider på samme måde som ved traditionel produktion. I sundhedssektoren produceres der dog ikke skruer og bolte, men produktionen består af behandling af patienter. Det er derfor nødvendigt med et menneskeligt aspekt i overvejelserne ved Lean implementering. Lean tankegangen fokuserer i høj grad på Kvalitet for kunden, og derfor bør tilgangen til Lean implementering i sundhedssektoren mere fokusere på at forbedre patientens kvalitetsoplevelse af besøget på hospitalet, end udelukkende at fokusere på øget flow og tidsreducerende arbejdsprocesser. Det søges derfor at udarbejde en kortlægningsmodel, som kan forbedre sundhedssektorens evne til at se arbejdsprocessernes værdiskabelse i forhold til både den patient- og den medarbejderoplevede kvalitet. Samtidig skabes overblik over det samlede patientflow og relationerne til samarbejdspartnere. I forlængelse heraf, ønskes udarbejdet en gennemsigtig målstyringsmodel, som kan virke både involverende og motiverende for medarbejderne. Dette gøres ved at fokusere effektmålingerne på den medarbejderoplevede kvalitet i patientforløbet. Med henblik på at give medarbejderne mulighed for at se deres individuelle rolle på sygehuset i forhold til den overordnede strategi. Derfor udarbejdes et sæt kvantificerbare Key Performance Indicators til beskrivelse af sygehusets performance i relation til patientoplevet kvalitet, og i tilknytning til Sygehus Sønderjyllands overordnede strategi. Modellen udarbejdes med et skelet bestående af lægeredskabet de 7 roller. Modellen kan dermed være med til at beskrive den individuelle kompleksitet, som medarbejderne oplever på arbejdspladsen, og implementere denne kompleksitet i modellen. Dermed tages der udgangspunkt i individet, som primus motor for den strategiske målsætning for Sygehus Sønderjylland, Modellen udarbejdes med det formål, at den skal kunne bruges på alle organisatoriske niveauer, således at modellen ikke kun vil fungere som et ledelsesværktøj (taktisk niveau), men også som et operationelt styringsværktøj i den daglige drift (operationelt niveau), samt have et solidt afsæt i den overordnede strategiplan (strategisk niveau). Dermed ønskes to værktøjer til Sygehus Sønderjylland, et kortlægningsværktøj til beskrivelse af procesforløb, og en målstyringsmodel som kobler kortlægningsmodellen sammen med en beskrivelse af individets performance i organisationen, i relation til sygehusets overordnede strategiplan

10 2 Metode Eksamensprojektet sigte, beskrevet i problemformuleringen, er delt op i to dele hvor hver del beskrives individuelt, men delene hænger sammen da kortlægningen af procesforløbet bruges som udgangspunkt for målstyringsmodellen. Afsluttende sammenfattes og uddybes rapportens delkonklusioner i en diskussion og efterfølgende i rapportens konklusion. Dette kapitel gør rede for rapportens opbygning, hvor fremgangsmåden for rapportens udarbejdelse beskrives, således at læseren sættes ind i rapportens logik. Strategiudvikling i sundhedssektoren I første del af rapporten analyseres muligheden for, på en bedre måde end hidtil, at definere værdikæden i forbindelse med Lean implementering i sundhedssektoren. Det første kapitel vil indledende beskrive baggrunden for strategiudvikling i sundhedssektoren, herunder traditionel implementering af Lean. Der vil også blive redegjort for baggrunden for at Sundhedssektoren bruger mange kræfter på strategiudvikling. Kapitlet vil have empirisk baggrund i litteraturstudie, samt interviews med ansatte som har kendskab til Lean implementering i sundhedssektoren. Sygehus Sønderjylland For at give læseren en forståelse af de to cases, vil der efter de indledende afsnit om strategiudvikling i sundhedssektoren være en beskrivelse af casens fokus, Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland. Kapitlet vil kort beskrive hele organisationen Sygehus Sønderjylland, hvor Røntgenafdelingen efterfølgende individuelt beskrives. Dertil gøres rede for den overordnede strategiplan for Sygehus Sønderjylland, Kvalitet døgnet rundt, som danner baggrund for implementeringen af Lean på Røntgenafdelingen. Da der tidligere har været Lean projekter på afdelingen, vil der være en kort beskrivelse af det forudgående Lean arbejde på afdelingen. Case I: Workflow modellen Efter de indledende kapitler om baggrunden for implementering af Lean, og beskrivelsen af Sygehus Sønderjylland, beskriver dette kapitel, Case I. Først i kapitlet er der en gennemgang af eksisterende analysemetoder til brug ved proceskortlægning, dette afsnit beskriver hvilke elementer af de eksisterende analysemetoder, der ønskes implementeret i den nye Workflow model. Herefter beskrives Workflow modellens logik, hvor den teoretiske baggrund for modellen beskrives i detaljer. Det ønskes med modellen at klarlægge i hvilke processer der er væsentlige for patientens og medarbejderens kvalitetsoplevelse på sygehuset. Modellen skal i højere grad end de traditionelt benyttede Value Stream Mappings [VSM] være i stand til at beskrive hvilke led der reelt tilfører værdi for patienten, og kunne definerer roller og ansvarsfordeling for medarbejderne. Dette ønskes opnået ved at kombinere stærke sider fra de eksisterende kortlægningsmodeller. Kapitlet gør rede for de tanker og antagelser som danner baggrund for modellens endelige struktur, samt diskuterer modellens styrker og svagheder i relation til beskrivelse af procesforløb, på en røntgenafdeling. Sygehus Sønderjylland har som nævnt engageret konsulentvirksomheden IPU til at varetage opgaven med at udrulle den nye overordnede strategiplan Kvalitet døgnet rundt. Konsulent opgaven tager afsæt i kortlægning af tværfaglige arbejdsprocesser på Røntgenafdelingen ved - 8 -

11 brug af den beskrevne Workflow model, som agerer reference til den teoretiske fremstilling af modellen. Hovedformålet er at relatere teorien fra udarbejdelsen af Workflow modellen til praksis, hvor Sygehus Sønderjylland er den oplagte case, da virksomheden gennemgår kortlægningsprocessen sideløbende med dette projekts udarbejdelse. Afsnittes empiri er opsamlet gennem interviews med ansatte på Sygehus Sønderjylland, samt gennem workshops afholdt af IPU på Sygehus Sønderjylland. Modellen udarbejdes i samarbejde med Senior konsulent Jørgen Jørgensen fra konsulentvirksomheden IPU 1 som varetager strategiudviklingsprocessen på Sygehus Sønderjylland. Dertil indgår Lektor, Peter Jacobsen i konsulentteamet ved opgaven på Sygehus Sønderjylland, og deltager også som vejleder i udarbejdelsen af modellen. Målstyring i sundhedssektoren Efter Case I tager rapporten hul på anden del som beskæftiger sig med målstyring, hvor der indledende vil være en gennemgang af hvordan der traditionelt arbejdes med målstyring i sundhedssektoren. Denne beskrivelse vil blandt andet have empirisk udgangspunkt i artikler og publikationer om målstyring i sundhedssektoren, på danske såvel som udenlandske sygehuse. Dertil beskrives hvordan det teoretisk er muligt at udarbejde højkvalitets KPI er, som er i stand til at involvere medarbejderne i arbejdet med målstyring. Herunder vil forudsætningerne for den gode KPI gennemgås, hvor afsnittets empiri er udgangspunkt ved udarbejdelsen af de enkelte KPI er til målstyringsmodellen. Hertil vil modellen som nævnt bruge de udarbejdede workflows som reference, da dette antageligvis er med til at lette implementeringen efterfølgende. Kapitlet vil som strategiudviklingskapitlet have empirisk udgangspunkt i et litteraturstudie, og interviews med ansatte som har kendskab til brugen af Key Performance Indicators i sundhedssektoren. Case II: Målstyringsmodellen Teorien beskrevet i foregående kapitel vil sammen med den nydefinerede Workflow model, fra første del af rapporten, danne grundlag for udarbejdelsen af et gennemsigtigt målstyringssystem som kan bruges af personalet på Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland. I kapitlet beskrives hvilke overvejelser som indgår i udarbejdelsen af modellen, hvor det ønskes at udarbejde en række KPI er som tager udgangspunkt i individet, med et modelskelet som er kendt af de ansatte på Røntgenafdelingen. Modellen skal sikre sygehuset de fornødne kompetencer til at måle på hvorvidt afdelingen og medarbejderne opfylder de krav som stilles til dem, men samtidigt også fungere som indikator for hvor medarbejderne eksempelvis har brug for efteruddannelse. Målstyringsmodellen er anderledes end traditionel målstyring, da den tager udgangspunkt i lægeredskabet de 7 roller og bruger dette som skelet for modellen. Dette sikre indikatorene et fokus på medarbejderen i organisationen, hvilket gør performanceindikatorerne målbare i forhold til de kritiske succesparametre som knytter sig til kvalitetsperformance i organisationen Sygehus Sønderjylland. Dertil inddrages Sygehus Sønderjyllands overordnede Strategiplan i modellen, samt samfundets succesparametre for sundhedssektoren I casen beskrives modellens styrker og svagheder, set i forhold til ledere og medarbejdere på sygehuset. Modellen vil blive diskuteret med erhvervsfolk uden for Sygehus Sønderjylland, for at få en anden indfaldsvinkel på modellen. 1 IPU er en privat konsulentvirksomhed med tætte samarbejdsrelationer til DTU s organisation

12 Opsamling Der vil ved hvert af empirikapitlernes afslutning være et kort resume, af afsnittets indhold. Disse afsnit bruges som delkonklusioner, som drager hovedlinierne frem fra kapitlerne, dette er for at lette forståelsen, og gøre rapporten letlæselig. Al empiri der opsamles gennem projektforløbet, vil afsluttende sammenfattes i en diskussion, hvor det diskuteres hvordan Lean med fordel kan implementeres i sundhedssektoren, med en særlig vægt på brugen af kortlægningsmodellen og performance målinger med KPI er. Her opsummeres på løse ender, hvor teori holdes op mod de praktiske erfaringer som oplevet gennem samarbejdet med IPU på Sygehus Sønderjylland. Herefter vil rapportens anbefalinger samles i en konklusion hvor alle rapportens delkonklusioner sammenfattes. Afslutningsvis vil der i perspektiveringen være en gennemgang af eventuelle mangler i undersøgelsen. Der sættes fokus på hvor der som næste led skal sættes ind, og hvilke undersøgelser der i den forbindelse ses på. Det undersøges hvordan det vil være muligt at videreudvikle modellerne, således at processen ikke går i stå

13 3 Strategiudvikling i sundhedssektoren Dette eksamensprojekt har til formål at beskrive nytænkningen i en proceskortlægningsmodel samt brugen af målstyring ved Lean implementering i sundhedssektoren. Baggrunden for brugen af et kortlægningsværktøj på Røntgenafdelingen er at afdelingen er ved at implementere Lean i organisationen, og det forudsættes at grundig proceskortlægning kan faciliterer implementeringen. Målstyringsdelen skal som udgangspunkt hjælpe ledelsen med den taktiske opfølgning på afdelingen, hvilket på sigt skulle gøre dem i stand til at tage strategisk intelligente beslutninger. Dette kapitel beskriver indledende hvordan, og hvorfor sundhedssektoren i disse år bruger mange ressourcer på Lean som et middel til strategisk udvikling. Første afsnit beskriver hvorfor sundhedssektoren i disse år styrker indsatsen for at optimere forretningsprocesser og arbejdsgange, hvor nødvendigheden for denne forandring vil blive beskrevet ud fra en litterær tilgang. Dernæst beskrives hvorfor sundhedssektoren i stor udstrækning har valgt at benytte Lean som et optimeringsværktøj. Denne beskrivelse vil indeholde en kort gennemgang af de mest benyttede værktøjer samt en beskrivelse af den succes som det japanske produktionskoncept i flere tilfælde har haft på sygehuse rundt om i Danmark såvel som internationalt. Dernæst fremstilles kort nogle de problemer som der er opstået i forbindelse med brugen af Lean i sundhedssektoren. 3.1 Nødvendighed for forandring Sundhedsområdet er i disse år præget af en kraftig udvikling på det medicinske og teknologiske område, hvor nye ressourcekrævende behandlingsmetoder løbende implementeres, hvilket betyder nye rutiner i medarbejdernes dagligdag. Samtidigt har sundhedsvæsenet begrænsede økonomiske ressourcer til rådighed, hvilket medfører at sundhedssektoren er nødsaget til at sikre en høj ressourceanvendelse. Problemet med de begrænsede økonomiske ressourcer bliver yderligere forværret i takt med at den gennemsnitlige levealder i Danmark stiger. Derfor er det nødvendigt at sundhedssektoren, hele tiden er i stand til at optimere ressourceforbruget ved behandlinger af patienter, forskning og udvikling. I forlængelse heraf fokuseres på arbejdsgange, optimering af processer for at følge med de hastigt skærpede krav fra samfundet, [37]. Yderligere stilles nye og strengere krav i den kvalitetsreform, [23], som regeringen fremlagde sommeren Et af de store debatemner har været, hvordan det er muligt at levere bedre service og mere kvalitet uden at der sker yderligere ansættelser. Med denne kvalitetsreform bliver presset på sundhedssektoren yderligere øget, hvilket igen medfører at der skal tænkes i nye baner for at kunne levere denne service Baggrund For at afdække baggrunden for de danske sygehuses effektivisering af driften, beskriver dette afsnit kort den problemstilling som sygehusene står i. Der vil i dette afsnit blive gennemgået nogle af de faktorer som har været med til at øge nødvendigheden for effektiviseringer i sundhedssektoren

14 Problemet Over de sidste år har været en konstant stigning i antallet af patienter der enten skal behandles eller opereres på danske sygehuse. Hvert år opgør Indenrigs- og sundhedsministeriet hvor mange patienter der behandles og opereres på danske sygehuse, og som det fremgår af Figur 1 har der været en konstant stigning over de sidste seks år Antal opererede og behandlede i DK Patienter Antal opererede Antal behandlede Figur 1Antal opererede og behandlede i Danmark (Kilde [6]) Baggrunden for stigningen i operationer og behandlinger kendes ikke, dog antages det, at i takt med at den gennemsnitlige levealder stiger 2, stiger antallet af potentielle patienter, hvilket naturligvis vil have en indflydelse. En anden faktor som er væsentlig er at, der i visse tilfælde er sket en konvertering af behandlingsformer, hvor nye behandlingsformer er taget i brug i stedet for de eksisterende. Dette kan være med til at sløre billedet. Reelt burde flere operationer ikke give anledning til et problem, men problemet for sygehusene består i at der procentvis ikke tildeles et ligeværdigt beløb, som matcher den stigende efterspørgsel på behandlinger og operationer se Figur 2. 2 Fra 2001 til 2006 er den gennemsnitlige levealder for mænd steget med 1,38 år (fra 74,5 til 75,88), og for kvinder i samme periode med 1,23 år (fra 79,2 80,43). (Kilde Danmarks Statistik,

15 Antal opererede vs. Sygehus udgifter % stigning Antal opererede Sygehusudgifter Figur 2 Antal opererede vs. Sygehus udgifter (Kilde [6]) Som det ses af ovenstående figur, har der alle år, på nær 2005, været en procentvis større stigning i antallet af opererede, end i statens procentvise stigning i tilførte økonomiske ressourcer til sygehusene. Det betyder at sygehusene skal kunne operere flere patienter, med forholdsmæssigt færre økonomiske ressourcer til rådighed. Det har den konsekvens at, sygehusene er nødsaget til at optimere ressourceudnyttelsen for at kunne levere det ekstra antal operationer. Hvordan? En måde hvorpå det er lykkedes sygehusene at spare på ressourceforbruget har været ved at begrænse rekrutteringen af fagligt personale. I denne antagelse skal nævnes at der i samme periode har været en mangel på fagligt personale, hvilket i sig selv har begrænset rekrutteringen. Det betyder samlet, som det ses af Figur 3, at den procentvise stigning i medarbejderstyrken over de sidste år har været lavere end den procentvise stigning i antallet af opererede. Antal opererede vs. Medarbejdere % stigning Antal opererede Antal fagligt personale Figur 3 Antal opererede vs. Medarbejdere (Kilde [6])

16 Når sygehuset har færre medarbejdere pr. patient, er den logiske konklusion at sygehuset pr. medarbejder operere flere patienter. Hvis denne antagelse holder stik, og formodningen om at der i fremtiden stadig procentvis vil komme flere der skal undersøges og behandles, er sygehusene til stadighed nødsaget til at optimere brugen af deres økonomiske ressourcer. Det bliver derfor nødvendigt for sygehusene at være i stand til at effektivisere arbejdsgange og optimere procesforløb for at være i stand til fortsat at leve op til de krav som stilles fra samfundet Lean som en mulig løsning Med udgangspunkt i problemstillingen beskrevet i foregående afsnit 3.1.1, er det klart at sygehusledelserne rundt om i landet søger at finde en løsning på deres effektiviseringsproblem. Det er her Toyotas produktionskoncept Lean er kommet ind i billedet. Efter den store succes som produktionskonceptet Lean Production har haft i produktionsvirksomheder verden over, [31], er der flere der peger på at sundhedssektoren er næste store industri som vil få glæde af Lean konceptet, [7]. I Europa er Lean ved at vinde massivt indpas i sundhedssektoren, sandsynligvis med inspiration fra hospitaler i USA, hvor Lean er udbredt på mange hospitaler, og i flere tilfælde med stor succes, [11], [19]. Det er dog en vigtig pointe at de amerikanske hospitaler er selvfinansierede i modsætning til danske, og de fleste europæiske hospitaler. Dette har en vis betydning for konceptet, hvilket der ikke vil blive gået nærmere i dybden med i denne rapport. I forlængelse af Lean filosofiens indtog i Europa, har mange danske sygehuse taget Lean til sig, og opstartet pilotprojekter på afdelinger rundt i landet. En undersøgelse foretaget af Rambøll Management fra februar 2006, viste at hele 80 % af danske sygehuse havde Lean pilotprojekter kørende, eller var i gang med overvejelser herom, [49]. Undersøgelsen peger på at der det sidste halvandet år har været en eksplosiv vækst i antallet af danske sygehuse som benytter sig af Lean. Det har desværre ikke været muligt at finde officielle opgørelser over hvor mange sygehuse der arbejder med Lean dags dato. Dog tyder tallene fra februar 2006 på at Lean har fået et solidt greb i danske sygehuse, og at sygehusledelser på landets sygehuse ser Lean som en mulig løsning på effektivitetsproblemerne i sundhedssektoren. 3.2 Lean i sundhedssektoren Baggrunden for at implementere Lean i sundhedssektoren er, at der kan drages en række paralleller fra traditionel produktion, til det danske sundhedsvæsen. Ved Lean implementering i sundhedssektoren søges det at overfører et tankesæt og en række værktøjer designet til fremstilling af biler, til en branche der tager sig af behandling af patienter. Det kræver i sagens natur en tilpasning af det traditionelle koncept, men der vil kunne drages en række paralleller, hvilket gør produktionskonceptet anvendeligt med sundhedssektoren, [1], [7]. Et punkt hvor flere forfattere ofte kæder sundhedssektoren og Lean sammen er ud fra de fem Lean principper, som blev udarbejdet af Womack og Jones, 12);

17 1. Specificér hvad der skaber værdi for kunden. 2. Identificér en værdikæde 3. Skab flow 4. Producér kun efter Pull princip 5. Opnå perfektion Ansatte i sundhedssektoren vil sandsynligvis nikke genkendende til disse fem principper som værende vitale for sygehusenes virke. Det er naturligvis en forudsætning at sygehuset er i stand til at levere den værdi/kvalitet som kunden, i skikkelse af patienten, efterspørger. Men kunden kan også være samarbejdspartnere i form af andre afdelinger, som også skal have kvalitet som de efterspørger i deres arbejde. Dette kan eksempelvis være i form af godt arbejdsmiljø, efteruddannelsesmuligheder, rimelig løn, etc. I visse sammenhænge kan samfundet også betragtes som kunde, hvor samfundet forventer at sygehuset gør hvad der står i dens magt for at behandle de patienter som kommer ind på hospitalerne. Derfor vil princippet om at specificerer værdi for kunden være essentielt for sundhedssektoren. Med hensyn til at identificere værdikæden er det klart at sygehuset er nødsaget til at se på interne processer for at kunne behandle en lidelse hos en patient, da patientforløb som oftest er et tæt samarbejde mellem mange afdelinger og personalegrupper. Denne proces skal samtidigt gå så gnidningsfrit som muligt, hvilket betyder at arbejdsprocesserne skal fungerer, til glæde for både personale og patienter. Sygehuse er pr. definition Pull 3 systemer, da det ikke er muligt at undersøge og behandle før patienten fysisk er til stede. Der kan selvfølgelig udføres en lang række forberedende arbejdsgange, men ventetid for patienter vil som regel være Push 4 styrede, mens et røntgenbillede først tages når patienten er til stede altså Pull. Eksempelvis står patienterne i kø for at få stillet en diagnose, og efterfølgende bliver de trukket gennem et behandlingsforløb. Derfor eksisterer der reelt både Pull og Push på sygehusene se Figur 4. Figur 4 Push vs. Pull I sundhedssektoren Når sundhedssektorens produkt er helbredelse og lindring af patienters lidelser, er det klart tilstræbes høje standarder. Derfor søges det hele tiden at gøre det ypperste for at undgå fejl i systemet. Dette kan ses som stræben efter perfektion, da fejl i Lean øjemed betragtes som en 3 Pull, er engelsk og betyder træk. I Lean filosofien betyder det at der kun produceres når kunden efterspørger produktet. 4 Push, er engelsk og betyder skub. I Lean filosofien tilstræbes at undgå push styrede systemer

18 form for spild, jf. Womack & Jones. Eksempler på at sundhedssektoren også kan se på spild i systemet ses af Tabel 1, hvor seks Lean spildtyper er overført på sundhedssektoren. Spild Typer Eksempel fra sygehuse Overproduktion Transport Lager Processer Ventetid Fejl Administration af donor blod, hvor det er påvist at danske læger og sygeplejersker giver væsentlig flere transfusioner end læger i resten af Europa. Transport af patienter, udstyr, medicin eller skemaer unødvendigt langt væk Tilbageløb, hvor patienter sendes unødigt frem eller tilbage Opbevaring af unødvendigt, eller forældet udstyr Opbevaring af store mængder medicin Dobbeltarbejde i form af optagelser og journal Skrive i hånden frem for at skrive på pc Ventetid på første kontakt Ventetid på svar Ventetid på assistance Fejlarkivering Fejl i dokumenter der skal rettes senere Fejl i behandling som fører til patientklager Tabel 1 Eksempler på spild i sundhedssektoren (Kilde [1]) Det er klart at hvis der drages den konklusion at sundhedssektoren har en række af de samme problemer som traditionel produktion oplever, er det naturligt at overveje Lean som et middel til effektiviseringer og procesoptimering i sundhedssektoren. Grunden til at Lean indgår i overvejelserne er den store succes som filosofien har haft i produktionsvirksomheder verden over. Derfor ønsker sundhedssektoren at opnå lignende succeser, ved brug af nogle af de værktøjer som har bidraget til at effektiviserer produktionsvirksomheder verden over. Der vil naturligvis være kritikere som ikke mener at disse konklusioner kan drages, og at Lean filosofien ikke egner sig til brug i sundhedssektoren. Denne kritik af filosofien diskuteres i afsnit De kendte værktøjer fra bilproduktion bruges Når Lean implementeres på hospitaler verden over, bruges mange af de traditionelle produktions Lean værktøjer, kendt fra Toyota. Specielt kortlægningsmetoden Value Stream Mapping 5 benyttes i udstrakt grad, [20], hvor målet er at synliggøre flow og identificerer spild i processerne hvorefter det søges at eliminere dette spild. Ligeledes ryddelighedsmetoden 5S 6 har været med til at afhjælpe problemer i processer. Det lyder lidt banalt at oprydning er et Lean værktøj, men ikke desto mindre har metoden for orden og ryddelighed været med til at øge produktiviteten på visse sygehusafdelinger, [13]. 5 Mere information om Value Stream Mapping i publikationen, Learning to see, [31] 6 Mere information om 5S på hjemmesiden -

19 Selve tankegangen bag Lean filosofien bunder i en kulturændring hvor medarbejderne skal vænnes til at tænke i optimeringspotentiale, hvilket i Lean terminologien betegnes Kaizen. Kaizen skal være medvirkende til at opbygge en medarbejderkultur, hvor medarbejderne selv kommer med optimeringsforslag til den daglige drift. Denne metode er også brugt på flere danske sygehuse, hvor der afholdes Kaizen møder, hvor medarbejderne sammen diskutere hvad der kan gøres bedre, og nye måder at tænke på, [10]. Hvad er så grunden til at sygehusene vælger at benytte sig af Lean som et middel til effektiviseringer? Svaret er sandsynligvis at der har været publiceret mange artikler der beskriver en udtalt succes ved brugen af Lean i sundhedssektoren, [5], [7], [8]. Lean er i visse tilfælde blevet udråbt som vidundermidlet, som skal redde sundhedssektoren, [13], [20], hvilket måske er en mindre overdrivelse. Det faktum at mange har skrevet om Lean som værende meget anvendeligt i sundhedssektoren, har givetvis haft en stor indflydelse på konceptets udbredelse, da flere sygehuse ønsker de samme gode resultater Problemer ved traditionel implementering af Lean Såvel som der har været positive erfaringer med Lean implementering i sundhedssektoren, har der også været rapporteringer om problemer med introduktionen af filosofien. Med en overskrift som for eksempel Vi stadig tror på Lean, trods alle problemerne, [10]. Historien der fortælles i artiklen fra Sygehus Sønderjylland, går igen i flere artikler, hvor der kan fremvises en lang række af positive resultater, men disse resultater er ofte fremkommet gennem blod, sved og tårer, [16]. Alle vil udvikling, ingen vil forandring Den kendte danske forfatter og filosof Søren Kierkegaard ( ) sagde, Alle vil udvikling, ingen vil forandring. Der har i mange år været forsket i hvordan det er muligt at lave organisationsændringer uden afgørende modstand mod forandring. Nøglen til at forstå mange af de problemer der opstår under implementeringen af Lean på danske sygehuse, skal sandsynligvis findes i teorien om forandringsledelse. Problemstillingen med forandring af organisationer er beskrevet vidt og bredt, [4], [12], men der beskrives ikke nogen mirakelkur for at undgå problemer ved forandringer i organisationer. I undersøgelsen foretaget af Rambøll Management i februar 2006 viser nedenstående Figur 5 at et stort fokus på forandringsledelse belønner sig

20 Forandringsledelse vs. Effektiviseringer Fokus på forandringsledelse Slet ikke I mindre grad I nogen grad I høj grad Antal organisationer i % 10 % øget effektiviseringer eller derover 9 % øget effektiviseringer eller derunder Figur 5 Forandringsledelse vs. Effektiviseringer (Kilde [41]) Undersøgelsen giver ikke noget billede af hvad der konkret er gjort i de tilfælde hvor der har været en stor effektivitetsstigning, og heller ikke noget om selve organisationen. Yderligere viser det sig ofte at organisationens kultur, vaner, historie, medarbejder sammensætning og så videre, naturligvis også har en indflydelse på hvordan selve forandringsprocessen vil forløbe, [4]. John Kotter er en af de få forfattere som har udarbejdet en model for hvordan organisationsændringer bør gribes an. Denne model er udformet i en 8-trins model, hvor hvert punkt er vitalt for processens forløb, se Tabel Nødvendighedsforståelse 2. En stærk styrende koalition 3. En stærk vision 4. Kommunikation af visionen 5. Fjernelse af forhindringer, der blokerer for forandringen 6. Kortsigtede gevinster 7. Konsolidering 8. Forankring i organisationen Tabel 2 Kotters 8-trins model for forandringer (Kilde [12]) Kotters model er bredt anerkendt, og benyttet som udgangspunkt ved mange forandringsprojekter. Det beskrives i modellen, at hvis et eller flere, af de otte punkter ikke opfyldes, kan og vil der opstå modstand mod den ønskede forandring i organisationen, [12]. I flere artikler og rapporter fra Lean projekter i sundhedssektoren bliver der ofte fremstillet perioder, eller hændelser som medarbejderne har været utilfredse med. De kritikpunkter som

21 fremstilles matcher som oftest et, eller flere af Kotters otte punkter, hvor specielt kommunikation og ejerskabet til forandringer nævnes, [1], [10], [16]. At tro at modstand mod forandring skyldes udelukkende Lean konceptet vil nok være en overfortolkning, da mange andre typer af forandringsprojekter støder på i lignende problemer. Men faktum er, at Lean ikke kun roses, hvilket naturligvis skal indgå i overvejelserne inden der tages beslutning om gennemførelse af et Lean projekt. Suboptimering Grunden til at Lean tilgangen i visse tilfælde ikke har været i stand til at skabe de ønskede resultater i sundhedssektoren, er ofte et fejlagtigt fokus på ressourceoptimering, hvor der er gjort en stor indsats af konsulenter for at lave Lean som på en fabrik. Ofte bruges megen energi på at optimere knivtid, udnyttelsesgrad af udstyr og produktivitet af isolerede arbejdsgange. Dette leder til en form for suboptimering, hvor enkelte processer forløber Lean og andre ikke gør. Med denne suboptimering skabes reelt ikke den store fremgang, da det eneste der sker, er at flaskehalsen flyttes rundt i organisationen, uden at der sker signifikante fremskridt på det samlede produktionssystem, hvilket også er med til at vanskeliggøre forankring af forbedringen. Fokus bør i langt højere grad ændres til helhedsorienterede patientforløb, [7]. Det er vigtigt hvis der skal skabes store fremskridt at der ses på effektiviseringer i et større perspektiv, og ikke kun suboptimeres på enkelte kritiske processer. Derfor vil et fokus på at optimere patientforløbet gennem sygehuset frem for på en enkelt afdeling i langt højere grad skabe forbedringer. Antagelsen om at fokus på patientforløb er nøglen til Lean får succes i sundhedssektoren, vil derfor være grundlag for udarbejdelsen af Workflow modellen, og efterfølgende målstyringsmodellen til Røntgenafdelingen. Det er klart at der ved fokus på et helhedsorienteret system, bliver omkostningerne til Lean projekter herved større, end ved fokus på optimering af en enkelt proces. Det antages dog at hvis Lean skal udnytte sit potentiale i sundhedssektoren, er det nødvendigt at undgå suboptimering, da dette ikke vil give fuldt udbytte af anstrengelserne. Helhedtænkning er en mere omfattende og krævende tilgang til Lean implementering, men sandsynligvis en mere givende vej. Lean har i visse sammenhænge en dårlig klang Lean konceptet i USA, har i visse sammenhænge, fået det flatterende tilnavn, Management by stress, som frit oversat betyder at de ansatte udsættes for stress. Baggrunden for dette er, at flere kritikere af konceptet hævder at Lean ikke indeholder mere end alle andre effektiviserings værktøjer gør, [48]. Der fremstilles et billede af Lean konceptet som værende stressende for medarbejderne grundet den udstrakte jagt på forbedringer. Kritikken går på, at når al spild fjernes, og medarbejderne skal yde deres maksimale konstant, er det med til at øge stressniveauet hos medarbejderne. Yderligere er der kritik af Lean konceptet i sundhedssektoren, da den menneskelige omsorg for, og samtaler med patienterne ikke altid vurderes som værdiskabende. Lean filosofien bliver derfor i visse sammenhænge en varm kartoffel, da der hos nogen er en opfattelse af at patientkvalitet ikke kan indarbejdes i Lean filosofien, [48]

22 Lean kan som følge heraf i nogens øre have en lidt dårlig klang, hvilket allerede inden projektets opstart kan have sat sit præg på nogen af medarbejderne. Dermed risikerer projektet fra starten at få et imageproblem som kan være svært at overvinde. Et øget fokus på forandringsledelse endnu mere vitalt hvis det skal lykkedes at køre få succes med et Lean projekt Egner Lean Production sig til sundhedssektoren? Når danske sygehuse ønsker at effektivisere arbejdsprocesser, er Lean så det produktionsfilosofi der skal bruges? Svaret er tvetydigt, både Ja og Nej. I sin oprindelige form fra Toyota fabrikkerne, er svaret Nej, men i en tilpasset version, der matcher kulturen det danske sygehusvæsen, så Ja. Denne tilpasning er væsentlig for at det kan lade sig gøre at implementere Lean. For yderligere at belyse hvorvidt Lean egner sig til brug på danske sygehuse, er det derfor nødvendigt at se på de resultater som Lean har tilført de sygehuse og afdelinger hvor det allerede er blevet implementeret, [48], [1]. Når alt kommer til alt, vil resultaterne være tungen på vægtskålen i forhold til valget af produktionskoncept. Derfor vil de næste tre afsnit give et billede af de rapporterede resultater som arbejdet med Lean har vist på indtil nu. Rambøll Management Rambøll Management har gennem flere år udført Lean implementeringsopgaver på danske sygehuse, og kommet frem til en liste som virksomheden mener, er dækkende for Lean konceptets potentiale i sundhedssektoren, se Tabel 3. Mere fokus på patienten Kortere behandlingstid Kortere ventelister Bedre udnyttelse af ressourcer og øget effektivisering Standardiseret opgaveløsning og færre fejl Mindre stress og færre fejl og dermed større arbejdsglæde Større organisatorisk og forretningsmæssig effekt af IT Tabel 3 Rambølls bud på Lean forbedringer i sundhedssektoren (Kilde [46]) Publikationer og artikler om Lean i sundhedssektoren har flere lighedspunkter med Rambøll Managements optimeringsmuligheder, [5], [10], [13], [16]. Specielt fokus på patienten, kortere behandlingstid og ventelister samt bedre ressource udnyttelse bliver fremhævet som Lean konceptets største styrker. Hvis det antages at Rambølls 7 forbedringspunkter er et billede af virkeligheden, så må Lean filosofien egne sig til sundhedssektoren. Det er væsentligt at tænke på at Rambøll Management fungerer som konsulent i denne type af implementeringsopgaver, hvilket betyder at deres syv punkter ikke nødvendigvis kan bruges som en facitliste men mere som en guideline for udviklingspotentiale. Derfor er det også nødvendigt at se på andre projekter og virksomheder med lignende resultater bag sig

23 Logistikgruppen Logistikgruppen fungerer også som Lean konsulenter på en række projekter på danske sygehuse, og har i den forbindelse udarbejdet undersøgelsen Mere effektive sygehuse for de samme penge, [14], om brugen af Lean på danske sygehuse. Som det ses på Figur 6 har der været mange positive oplevelser med Lean på danske sygehuse Bedre ressource udnyttelse Kortere liggetid Bedre kvalitet i behandlingen Reducerede ventetider Større medarbejdetilfredshed Kulturelt og holdninger til forandringsprojekter Reduceret overarbejde Færre sygedage blandt de ansatte Færre patientklager Erfaringer med optimeringsprojekter Antal organisationer i % Figur 6 Erfaringer med optimeringsprojekter (Kilde [5]) Selve undersøgelsen er udarbejdet dels som en spørgeskemaundersøgelse, og dels interviews med diverse ledere på afdelinger der har indført brugen af Lean. Det er selvfølgelig påfaldende at der ikke er medtaget dårlige oplevelser, hvilket bevirker at undersøgelsen ikke skal agerer som grundlag for en beslutning om indførelse af Lean. Dette kan skyldes at logistikgruppen fungere som implementeringskonsulenter på netop dette område. Bornholms Centralsygehus På Bornholm sygehus har man ved brug af konsulenter siden 2005 arbejdet med konceptet og har i den forbindelse udgivet en artikel som beskriver de opnåede resultater. - Fornyet fokus på patientservice og værdiskabelse - Synliggørelse af potentiale for at reducere de kortlagte patientforløb fra 8 til 2 uger - Synliggørelse af potentiale for at reducere tidsforbruget på udvalgte undersøgelser fra 10 til 6 min - Større arbejdsglade blandt medarbejderne og mere jævn arbejdsbelastning Tabel 4 Resultater fra Bornholm Centralsygehus (Kilde [50]) Der er flere paralleller af resultaterne fra Bornholm til resultaterne fra Rambøll og Logistik Gruppen. På baggrund af ovenstående tre udsagn fra virksomheder som har arbejdet med Lean i sundhedssektoren antages at Lean kan have en positiv effekt ved implementering i

24 sundhedssektoren. Uanset hvordan det vendes og drejes, vil forandringer i organisationer altid give uro, hvilket ikke nødvendigvis kan tilskrives det nye produktionskoncept, men mere selve forandringen. Derfor anses Lean for et middel som kan bruges til at forbedre sygehusenes situation, med en række tiltag som kan hæve effektiviteten. Men disse resultater fremkommer af hårdt arbejde og der er ikke tale om en mirakelkur der fjerner alle problemer med et snuptag, men mere som en ny sund måde at tænke effektiviseringer på. 3.3 Resumé Nødvendigheden forandring er ikke til at overse for de danske sygehuse, i de kommende år er sygehusene tvunget til at optimere brugen af ressourcer, hvis de skal kunne følge med den stigende efterspørgsel på behandling. For at løse problemet med ressourceoptimering har flere danske sygehuse benyttet sig af produktionsfilosofien Lean, som en måde at løse problemet. Lean konceptet deler vandene, nogle er for, og nogle er imod. Lean er ikke en mirakelkur, hvor der over natten sker en markant forbedring af det samlede produktionssystem. Det er en langvarig proces, som bedst kan beskrives som en livsstil. Derfor er det nødvendigt for sygehusene, at have et intenst fokus på forandringsledelse, således at modstanden mod forandringer mindskes. Fokus på involvering af medarbejderne vil ved alle forandringsprojekter have indflydelse på resultatet af projektet. Tankesættet bag Lean, og nogle af værktøjerne, kan i en tilpasset udgave kan være løsningen på dele af effektivitetsproblemerne i sundhedssektoren. Med en solid indsats for at skabe en kultur der fokuserer på forbedringspotentiale vil sundhedssektoren være i stand til at leve op til stadigt skærpede krav i de kommende år

25 4 Sygehus Sønderjylland Kapitel 4 7 beskriver organisationen Sygehus Sønderjylland, for at give læseren en beskrivelse af den virksomhed som er projektets caseudgangspunkt. Først gives en kort introduktion til sygehussammenlægningen i Region Syddanmark, grundlaget for dannelsen af Sygehus Sønderjylland Herefter gives en detaljeret beskrivelse af organisationen Sygehus Sønderjylland, herunder organiseringen på Røntgenafdelingen som er udgangspunkt for de to cases der beskrives i projektet. Efterfølgende beskrives strategiplanen Kvalitet døgnet rundt, som er den overordnede strategi for Sygehus Sønderjylland, og udgangspunkt for sygehusets arbejde med konsulenter i forhold til strategiudvikling. Sidst gives en kort beskrivelse af det Lean arbejde som har foregået på Røntgenafdelingen. 4.1 Sygehus sammenlægning i Region Syddanmark I juni 2004 trådte en ny sygehusstruktur i Sønderjylland i kraft, hvilket betød at Region Syddanmarks 20 selvstændige sygehuse blev sammenlagt til syv sygehuse, se Tabel 5 og Figur 7. Denne sammenlægning betyder i sin enkelthed at sygehusene hver især bliver på deres geografiske placeringer, men bliver ledelsesmæssigt samlet i større enheder, [27]. 7 Beskrivelserne i dette kapitel er hovedsageligt bestående af information fra [26] og [29], og til dels fra samtaler med ansatte på Sygehus Sønderjylland

26 Nyt sygehus Gamle Sygehuse Ledelsen geografiske placering Sygehus Sønderjylland Haderslev Aabenraa Tønder Sønderborg Aabenraa Odense Universitets hospital Odense Universitets Hospital Middelfart Odense Kolding og Fredericia Sygehus Kolding Sydvestjysk Sygehus Esbjerg Grindsted Brørup Esbjerg Sygehus Fyn Svendborg Nyborg Fåborg Ringe Ærøskøbing Svendborg Vejle og Give Sygehus Vejle Distrikt Psykiatri Odense Middelfart Svendborg Vejle Kolding Haderslev Augustenborg 8 Esbjerg Ribe 7 Tabel 5 De syv sygehuse i Sønderjylland (Kilde [27]) 8 Indgår ikke på Figur

27 Figur 7 Regionskort over sygehuse i Region Syddanmark (Kilde [27]) 4.2 Organisationen Sygehus Sønderjylland De fire sygehuse som udgør Sygehus Sønderjylland blev efter den nye sygehusstruktur knyttet tættere sammen bl.a. via en ny ledelsesstruktur. Specialer og funktioner blev samlet under fælles ledelse og drift både på sygehusdirektionsniveau og på afdelingsledelsesniveau. De forandringer som er blevet gennemført, er gjort for at kunne tilbyde patienterne den bedst mulige behandling og for at leve op til de krav der i dag stilles til et moderne sygehus. Ledelsens mål til fremtiden for Sygehus Sønderjylland er, at efterleve sygehusets vision og mission. Vision Sygehus Sønderjylland vil i alle sammenhænge levere kvalitet døgnet rundt. Med denne formulering ønsker Sygehus Sønderjylland at fremhæve, at sygehuset arbejder med kvalitet på følgende områder: - Der arbejdes systematisk med udvikling af kerneydelserne. - Sygehuset udvikler sig vedvarende for at forblive en moderne og professionel organisation. - Samarbejde og inddragelse er nøgleord i sygehusets virke. - Der fokuseres på udvikling af sygehusets personaleressourcer. Tabel 6 Vision for Sygehus Sønderjylland (Kilde [29])

28 Mission Sygehus Sønderjylland varetager en lang række hovedfunktioner, bidrager til forbedringer af befolkningens sundhed og helbred, og er en integreret del af Region Syddanmarks sundhedsvæsen. Sygehus Sønderjylland bidrager til forskning og udvikling i samarbejde med Syddansk Universitet. Sygehus Sønderjylland arbejder målrettet med stadige forbedringer af kvaliteten til fordel for patienter, personale og samarbejdspartnere. Sygehus Sønderjylland bidrager til grund-, efter- og videreuddannelserne inden for sygehusets virksomhedsområde i en forståelse af, at sygehusets vigtigste ressource er medarbejdernes kompetencer. Tabel 7 Mission for Sygehus Sønderjylland (Kilde [29]) Sygehus Sønderjylland er med sine ca ansatte og 540 senge, fordelt på de fire geografier, Region Syddanmarks næststørste sygehus næstefter Odense Universitets Hospital. På sygehuset foretages der årligt omkring ambulante behandlinger og indlæggelser/udskrivelser. Sygehus Sønderjylland har et optageområde på ca indbyggere, hvor patienterne bliver behandlet i et af de fire sygehuse alt efter bopæl og diagnose. Pr. 1. januar 2007 er sammenlægningen af de fire sygehuse til ét sygehus en realitet, og Sygehus Sønderjylland er de fire sygehuses samlede officielle navn. Organisationens opbygning ses af Figur 8. Figur 8 Organisationsdiagram for Sygehus Sønderjylland (Kilde [43])

29 Organisatorisk set er sygehuset struktureret så der kun eksisterer én afdeling inden for hvert fagområde. Medarbejderne i de enkelte afdelinger er herefter fordelt på flere af sygehusets matrikler, hvor de har deres daglige arbejde Røntgenafdelingen Røntgenafdelingen er som beskrevet tidligere, fokus i dette eksamensprojekt, hvor implementeringen af Lean vil blive analyseret. Derfor beskrives afdelingens organisation i det følgende. Røntgenafdelingen under Sygehus Sønderjylland beskæftiger i dag ca. 120 medarbejdere som gennemsnitlig behandler ca. 145 patienter dagligt, fordelt på de fire sygehuse, [47]. Organisationen består af en fælles ledelse for fire røntgenafsnit fordelt på fire geografier, se Figur 9. Afdelingsledelsen Ledende overradiograf: Jytte Nielsen Ledende overlæge: Inger Fog Driftkoordinering & IT Overradiograf: Birgit kronenberg KISS & SIS Ledende overradiograf: Jytte Nielsen Ledende overlæge: Inger Fog Organisationsudvikling Intern konsulent: Nadia Duthiers SIS Fysiker: Hans Erik Hjort-Petersen Klinisk Foto Fotograf: Torkild Drasbæk Fotograf: Flemming Clausen Fotograf/Grafiker: Henrik Houman Organer og Instanser Lokalt medarbejderudvalg Sikkerhedsrepræsentanter Tillidsrepræsentater Lægefagligt råd Formand: Jens Bonde Petersen Udviklings- & Uddannelsesråd Uddannelse sekretærer Uddannelse Radiografer Klinisk Udd. Ansvarlig: Hanne Bruhn Uddannelse Radiologer Udd. ansvarlig overlæge: Merete Møller Røntgen Sønderborg Klinikchef: Steen Nielsen Afdelingsradiograf: Jonna Grau Nøgleperson: Anne Marie Lampe Røntgen Tønder Klinikchef: Jørn Raahede Afdelingsradiograf: Birgit Kronenberg Nøgleperson: Hanna Kjærgaard Røntgen Aabenraa Klinikchef: Lilla D. Rasmussen Afdelingsradiograf: Birgitte Møller Nielsen Nøgleperson: Birgit Schyberg Røntgen Haderslev Klinikchef: Lilla D. Rasmussen Afdelingsradiograf: Gerda Fonnesbæk Nøgleperson: Susanne Rørup Figur 9 Organisationsdiagram for røntgenafd. på Sygehus Sønderjylland (Kilde [47]) Organisationen er desuden, som det ses af Figur 8, støttet af en række enheder der hver især tilfører viden, support, samt indgår i rekrutteringen af medarbejdere til afdelingen. I dette eksamensprojekt vil undertegnede primært relatere til intern konsulent Nadia Duthiers og ledende overlæge Inger Fog, da disse er knyttet til strategiudviklingsplanen på Røntgenafdelingen. Derfor vil hovedparten af empirien opsamlet på Sygehus Sønderjylland være funderet i samtaler med ovennævnte. 4.3 Kvalitet døgnet rundt Sygehus Sønderjylland har i foråret 2007 effektueret en ny overordnet strategiplan, kaldet Kvalitet døgnet rundt, [31]. Kvalitet er i flere sammenhænge et nøgleord, da Sygehus Sønderjylland, siden 2004, som det eneste sygehus udenfor hovedstadsområdet har været kvalitetsakkrediteret, [43]. Sygehus Sønderjylland er blevet auditeret og lever op til en række

30 danske og internationale kvalitetsstandarder. Måden hvorpå Sygehus Sønderjylland definerer kvalitetsbegrebet på ses af Tabel 8. Definitionen af kvalitetsbegrebet er for Sygehus Sønderjylland at, - - der til enhver tid arbejdes for at opfylde patientens behov ved at levere en høj sundhedsfaglig, patientoplevet og organisatorisk kvalitet døgnet rundt. Kvalitet defineres som summen af de indsatser, der skaber mest værdi for patienten. Kilden til kvalitet er for sygehuset værdifulde medarbejdere, der i deres virke og udvikling arbejder for at videregive værdi til patienten, samarbejde med praktiserende læger, kommuner, andre sygehuse, regionen, pårørende mv. Tabel 8 Definition af kvalitetsbegreb for Sygehus Sønderjylland (Kilde [29]) Sygehus Sønderjylland er, i forlængelse af implementeringen af den overordnede strategiplan, ved at udrulle flere pilotprojekter på sygehusets afdelinger. Heriblandt er Lean projektet på Røntgenafdelingen et pilotprojekt hvor produktionsfilosofien Lean søges benyttet til at hæve kvaliteten af undersøgelser på afdelingerne, samt at øge fokus på udvalgte patientforløb. Pilotprojektet på Røntgenafdelingen vil som nævnt, blive brugt som case i dette eksamensprojekt for at give et billede af om Lean kan benyttes som et kvalitetsforbedrende tiltag i sundhedssektoren Strategiske mål For at give medarbejdere og samarbejdspartnere en mere håndgribelig indgangsvinkel til kvalitetsarbejdet på sygehuset, er der af direktionen opstillet fire overordnede strategiske temaer afledt af sygehusets vision, som ønskes efterstræbt i hele organisationen. Under hver strategi er der en række konkrete mål som skal efterleves, i alt 12 9 mål. På Figur 10 ses strategiplanens logik, hvor visionen er nedbrudt til 12 strategiske mål. Figur 10 Strategiplanens logik (Kilde [43]) 9 Der kan findes mere information om baggrund og detaljer for de 12 konkrete mål i publikationen Kvalitet døgnet rundt Strategiske mål, [43]

31 Af Tabel 9 ses de 12 mål for de 4 overordnede strategier, som hver især skal efterleves i organisationen. Det er herefter afdelingernes ansvar at nedbryde de 12 mål i operationelle mål for afdelingen, således at hver enkelt afdeling lever op til de strategiske mål Strategi Konkrete strategiske mål 1. Tilfredse patienter 1. Være førende i implementeringen af den Danske Kvalitetsmodel 2. Inddrage brugere og samarbejdsparter i udviklingen af kvaliteten på Sygehus Sønderjylland 3. Give patienterne øget adgang til selvbetjeningsmuligheder og IT kommunikation 4. Systematisk at udvikle og anvende evidensbaseret diagnostik, behandling og pleje 5. Kreativ udvikling 1.Gennemføre forsknings- og udviklingsaktiviteter i alle afdelinger, gerne med eksterne parter 2.Have et attraktivt uddannelsesmiljø 3.Fastholde og udvikle stærke faglige miljøer 4. Sund økonomi 1.Omlægge flest mulige elektive og akutte stationære patientforløb til ambulant behandling 2.Etablere arbejdsgange der sikrer behandlingsgaranti inden for fire uger i den enkelte afdeling og på tværs af afdelinger 3.Skabe kapacitet til nye og bedre patienttilbud 4. Gode medarbejdere 1. Udvikle medarbejderne med respekt for individuelle behov og arbejdsvilkår 2. Proffesionalisere ledelsen blandt andet med talentudvikling og ledelsesværktøjer Tabel 9 12 Strategiske mål for Sygehus Sønderjylland (Kilde [43]) Tidsplan I materialet tilhørende strategiplanen, har Sygehus Sønderjylland udarbejdet en overordnet tidsplan, der i korte vendinger beskriver det planlagte forløb i implementeringen af strategiplanen, se Tabel

32 Tidsrum Aktivitet Maj Juni 2007 Direktionen og afdelingsledelserne opstiller forslag til indsatser for at nå de 12 strategiske mål, som drøftes på dialogmøderne. August September 2007 Hver afdeling fastlægger SMARTI 10 -mål samt tids- og handlingsplan for egne indsatser på et lokalt strategiseminar. Der fastlægges SMARTI-mål samt tids- og handlingsplan for de tværgående indsatser ved Sygehus Sønderjylland i tværgående arbejdsgrupper. December 2007 Første kvartårlige opfølgning på indsatserne gennem måling og selvevaluering. April 2007 Første årlige opfølgning på og evt. revidering af de strategiske mål. Tabel 10 Overordnet tidsplan for Strategiplan implementering (Kilde [43]) I løbet af perioden august september 2007 har konsulenterne fra IPU afholdt en række workshops som en del af Lean projektet på Røntgenafdelingen, først med workshops til konkretisering af indsatsområder i forhold til de 12 strategiske mål. Herefter blev der afholdt VSM workshops hvor ledergruppen på Røntgenafdelingen udarbejdede VSM til beskrivelse af interne arbejdsprocesser, og slutteligt en SMARTI workshop for alle 11 medarbejderne på afdelingen Leanhistorie på Sygehus Sønderjylland For at give læseren et billede af den nuværende situation som Røntgenafdelingen befinder sig i forhold til Lean arbejdet, bruges dette korte afsnit til at ridse hovedtrækkene i Lean forløbet op. September 2005 Starten på Lean arbejdet var at Røntgenafdelingen iværksatte et Lean projekt hvor målet var at identificere produktfamilier på ambulante patient forløb. Dette skulle hjælpe til at forbedre komplicerede arbejdsgange 10 SMARTI er et værktøj som anvendes på Sygehus Sønderjylland til at vurdere om et delmål er egnet. SMARTI står for: Specifikt, Målbart, Attraktivt, Resultatorienteret, Tidsbestemt og Involverende, beskrives mere detaljeret i afsnit Alle er eksklusivt personale på vagt

33 Marts 2006 I Marts 2006 dannede Røntgenafdelingen en projektgruppe som skulle lede det fremtidige arbejde med Lean. Første tiltag var dannelsen af arbejdsgrupper, som skulle se på mulighederne for minimering af ventetid på ukomplicerede ambulante. Yderligere oprettedes thorax ambulatorier på alle 4 geografier, hvor der hidtil kun havde været ambulatorium på en enkelt geografi. Januar 2007 Ifølge strategiplanen Kvalitet døgnet rundt skal alle afdelinger mindst gennemføre ét Lean projekt inden Det vil sige at Lean filosofien indføres som optimeringsredskab, da hver enkelt afdeling måles på brugen af konceptet. Juli 2007 Røntgenafdelingen indgår aftale med konsulentvirksomheden IPU, om strategiforløb. IPU står for at afholde seminarer, hvor afdelingsledelse og medarbejderstab involveres i strategiplanen. Yderligere igangsættes et initiativ, der har til formål at fastlægge den fremtidige strategi for Røntgenafdelingen, som operationaliseres gennem workshops med afdelingsledelsen. September 2007 Afdelingsledelsen indleder arbejde omkring optegning af patientforløb, hvor IPU yder konsulent bistand. Kortlægningen af patientforløbene er beskrevet i rapporten, hvor fremgangsmetode og værktøjet er beskrevet i detaljer. December 2007 Der igangsættes ugentlige tavlemøder, hvor medarbejderne opdateres på måleparametre og informeres om nye Lean tiltag. Valcon A/S og erhvervs coach, engageres til at varetage oplæringen af tavlemøde ansvarlige og driften af tavlemøderne

34 5 Case I: Workflow modellen Modellen til kortlægning af procesforløbet på Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland, som benævnes Workflow modellen, tager udgangspunkt i flere kendte analysemetoder, dog med særlig inspiration fra Lean værktøjet, Value Stream Mapping [VSM]. Baggrunden for ikke at benytte traditionelle analysemetoder er, at der ses en række uhensigtsmæssigheder i flere af disse analysemetoder som gør dem uegnede til brug i sundhedssektoren. Derfor gennemgår afsnit 5.1 fem eksisterende analysemetode og beskriver fordele og ulemper i relation til analysemetodernes brug i sundhedssektoren. Der vil i den forbindelse gøres rede for hvilke elementer fra disse analysemetoder der implementeres i Workflow modellen Herefter beskrives modellens sammensætning, hvor der redegøres for modellens logik ud fra en samlet betragtning af svaghederne i traditionelle analysemetoder. Dette sammenholdes med muligheden for at fremhæve patient- og medarbejderoplevet kvalitet, såvel som de ikke kvalitetstilførende processer i de beskrevne patientforløb. Modellen tager udgangspunkt i styrkerne fra de beskrevne analysemetoder og forsøger at eliminere svaghederne, ved at kombinere de eksisterende metoder. Efterfølgende er der en beskrivelse af værktøjets performance gennem workshops på Sygehus Sønderjylland, hvor modellens begrænsninger og uhensigtsmæssigheder beskrives. Sidst er der en vurdering af hvor godt et værktøj den nye Workflow model er, og vigtige overvejelser om hvordan modellen på sigt kan og bør udvikles hvis modellen skal bruges i andre sammenhænge end på Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland. 5.1 Analyse metoder I dette afsnit beskrives kort nogle af de analysemetoder som traditionelt benyttes til at kortlægge procesforløb og identificere problemområder i produktionsforløb. I de følgende underafsnit vil Proces/Flow chart, IDEF 0, Ishikawa diagram, VSM, samt mediediagrammet blive gennemgået, hvor der gives en kort beskrivelse af værktøjet samt gives en vurdering af værktøjets anvendelighed i sundhedssektoren Proces/Flow chart Proces/Flow chart modellen er en enkel metode til beskrivelse af et procesforløb, hvor det løbende indikeres hvilken type proces der er tale om. Modellen er relativt simpel at arbejde med, og har den klare styrke at den giver mulighed for at se det samlede procesforløb i én sammenhængende serie, se Figur

35 Figur 11 Eksempel: Proces/ Flow chart Modellen har dog den svaghed at den ikke giver mulighed for at øge detaljeringsgraden i tilstrækkeligt omfang, og deraf sjældent bliver brugt som eneste værktøj i forbedrings og optimeringsprojekter. Modellen suppleres oftest af et eller flere værktøjer når den anvendes som et detaljeringsværktøj, da detaljeringsgraden ved Proces/Flow chart oftest er utilstrækkelig IDEF 0 IDEF 0 er som Proces/Flow chart en metode til procesbeskrivelse. Metoden tager udgangspunkt i et overordnet niveau, og nedbrydes herefter i flere detaljerede niveauer, se Figur

36 Figur 12 Eksempel: IDEF 0 (Kilde: Peter Jacobsens slide i kursus 42371) Metodens store styrke ligger i muligheden for at vælge et passende detaljeringsniveau. I modsætning til Proces/Flow chart er det muligt i visse delprocesser at have en høj detaljeringsgrad, og ved andre delprocesser at have en lav detaljeringsgrad. Denne styrke kan udnyttes så modellen tilpasses præcist det forløb som ønskes beskrevet. Svagheden i modellen er at de mange detaljeringslag hurtigt kan skabe forvirring, og overblikket over procesforløbet kan forsvinde ved meget detaljerede processer. Det betyder at styrken ved IDEF 0, også i visse tilfælde er værktøjets akilleshæl. Derfor er det vigtigt når der arbejdes med analysemetoden at være yderst kritisk omkring hvor detaljeret det enkelte procesforløb skal være, da en for høj detaljeringsgrad i visse tilfælde kan skade mere end det gavner Ishikawa diagram (Fiskeben diagram) Ishikawa-, eller mere kendt som Fiskebensdiagrammet er en analysemetode, som oftest benyttes til beskrivelse af problemer i et procesforløb. Modellen er konstrueret således at det er muligt at påtegne de problemer, faldgruber, etc. som der ses i forbindelse med en konkret proces eller procesforløb, se Figur 13. Oftest bruges Ishikawa diagrammet i forbindelse med fejlfinding i produktudviklingsøjemed men kan bruges til at identificere problemer i et procesforløb

37 Figur 13 Eksempel: Ishikawa diagram (Fiskeben diagram) Modellen har sin force i at kunne beskrive mange af problemerne ved en konkret problemstilling, og på en overskuelig måde fremstille dem. Modellen er dog ikke udviklet som et proceskortlægningsværktøj hvilket betyder, at den udelukkende implementeres på grund af muligheden for beskrivelse af problemområder i procesforløbet Value Stream Mapping De fleste Lean projekter, både i sundhedssektoren og andre sektorer, indeholder en eller anden form for kortlægning af procesforløb ved brug af VSM, [8], [11]. Denne kortlægning udføres for at skabe overblik over et langt procesforløb, og hjælper til at identificere eventuelle problemområder, eller decideret spild i procesforløbet. Den traditionelle brug af VSM er et værktøj til kortlægning af et produktionsflow, hvor et produkt gennemløber en serie af processer, herunder ventetid og transport. Udgangspunktet er en procesbeskrivelse til hvert produktionstrin, hvor procestider, omstillingstider og andre væsentlige parametre ved disse produktionstrin kan beskrives, se Figur 14. Figur 14 Eksempel: Traditionel Value Stream Map VSM kortlægning har været brugt med succes ved flere Lean implementeringer, både i traditionel produktion, administration og i sundhedssektoren, [5], [13], [14]. Styrken ved

38 denne kortlægningsform er at den giver et overblik over produktionen, som kan være værdifuld for en fremtidig optimering af flow. Den traditionelle tilgang til procesanalyse med VSM metoden er ofte ved brug af stopur, hvor alle delprocesser tidsfastsættes, og bidragene summeres til en samlet procestid. Herefter vurderes på hvorvidt de enkelte bidrag er værdiskabende eller spild, og spildet søges herefter elimineret, for at få et Lean procesforløb. Denne metode er uhensigtsmæssigt i forhold til brug i sundhedssektoren, da en konkret tid ikke altid giver et retmæssigt billede af processen, eksempelvis ved en operation, eller en afsluttende samtale. Derfor ses dette element af VSM som værende uhensigtsmæssigt, da det i flere tilfælde kan have større relevans at indikere et ressourceforbrug frem for tidsforbrug Mediediagram Mediediagrammet eller bedre kendt som svømmebanediagrammet, benyttes til at illustrere kompetence- og ansvarsskift i et procesforløb. Diagrammet forsøger ved hjælp af svømmebaner at illustrere hvem der har ansvar for hvilke processer, se Figur 15 Kunde Salgsafdeling IT-afdeling Bestilling Ordre (original) Ordre (Kopi) Arkiv Ordre registrering Ordre beskræftigelse Originalil) Ordre beskræftigelse (Kopil) Ordre beskræftigelse (Kopil) Figur 15 Eksempel: Mediediagram Mediediagrammets store styrke er at det på en overskuelig måde fremstiller ansvarsfordelingen i et længere procesforløb, hvor der for hver enkelt afdeling/person indikeres præcist hvilke processer den enkelte har ansvar for. Svagheden i diagrammet er at meget komplicerede procesforløb kan virke uoverskuelige, og dermed kan vigtig information gå tabt. Ligeledes er detaljeringsgraden i diagrammet sjældent særligt høj, hvilket medfører at diagrammet kan virke overfladisk

39 5.2 Workflow modellens logik Workflow modellen der udarbejdes til brug ved Lean implementering på Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland er som nævnt udviklet med udgangspunkt i eksisterende analysemetoder. Herefter er den forsøgt tilpasset således at modellen er i stand til at beskrive den komplekse verden af processer på et sygehus. I de næste afsnit vil beskrives workflowmodellens logik med indledningsvist en gennemgang af modellens udgangspunkt. Stærke sider som ønskes implementeret i den nye model fremhæves med beskrivelser af hvordan de hver især bidrager til Workflow modellen. Herefter gøres rede for det cirkulære design som modellen er bygget op omkring, herunder definitionen af Front- og Backoffice, og en beskrivelse af de symboler som indgår i modellen samt en forklaring af brugen af noter og milepæle Udgangspunkt Som nævnt ønskes det at udvikle en model der kan inddrage stærke sider af eksisterende værktøjer, og justere de svage sider således at de bliver vendt til fordele, og dermed skabe et mere optimalt kortlægningsværktøj til brug i sundhedssektoren. I det næste beskrives hvordan de enkelte analysemetoder bidrager til Workflow modellen. Selve modellens individuelle opbygning beskrives med figurer og tekst i afsnit Proces/Flowchart Overskueligheden er en af de helt store fordele ved Proces/Flow chart, hvilket implementeres i modellen. Det at de forskellige typer af processer har hvert deres symbol, betyder det er hurtigt at få overblik over hvilken type proces som der er tale om. Det skaber et overblik over procesforløbet som kan have stor værdi for et kortlægningsværktøj i sundhedssektoren, da mange processer er forskellige i deres natur. IDEF 0 Muligheden for at øge detaljeringsgraden ved enkelte processer, er IDEF 0 s store force, og dette implementeres også i modellen, dog ikke på samme måde som ved traditionel IDEF 0, da de mange detaljeringslag kan reducere overblikket. I stedet gives mulighed for at tilføje en note til processen, så yderligere oplysninger kan tilføjes en proces om nødvendigt. Det er således muligt at vedhæfte tekst til en given proces, med denne tekst øges processens detaljeringsgrad. Ishikawa Muligheden for at indikere eventuelle problemer, eller opmærksomhedskrævende områder i et procesforløb, implementeres i Workflow modellen fra Ishikawa diagrammet. Ved at tilføje et M, for milepæle, et R for ressource beskrivelse, og et T som tidsindikator, er der en mulighed for at beskrive hvis der er særlige forhold der gør sig gældende ved den enkelte proces. Ved eksempelvis at tilføje en milepæl, som beskriver at processen skal udføres inden for en prædefineret tidsramme, gøres en tidsbestemt problemstilling synlig for læseren, eller et påkrævet ressourceforbrug, således at eventuelle problemstillinger synliggøres

40 Value Stream Mapping Selve seriesammensætningen af processerne stammer fra VSM, da denne form for procesoversigt giver et godt overblik og procesforløb. Hele grundideen med at skitsere delprocesser som en sammenhængende kæde benyttes, da denne metode er kendt af mange, og har været brugt med succes tidligere. Yderligere som nævnt ved Ishikawa diagrammet er tilføjet muligheden for at indikerer væsentlige parametre, som ligeledes er en del af den eksisterende VSM. Dermed vil der i den nye Workflow model, ved hvert enkelt procestrin, være en detaljeret beskrivelse af selve processen. Mediediagram Styrken i mediediagrammet er som beskrevet at analysemetoden illustrerer rollefordeling samt kompetenceskift i et procesforløb. Denne styrke ønskes implementeret i Workflow modellen da kompetenceskift ofte danner grundlag for kommunikationsbrist og informationstab. Derfor er det væsentligt at få illustreret i patientforløbene, hvem der er ansvarlig for de enkelte procestrin, samt hvor ansvarsskiftene er. En vigtig del af sundhedspersonalets opgave er at sørge for at patienter og pårørende føler sig trygge ved opholdet på sygehuset, men tryghed er en svær størrelse at måle på. Nogen har brug for mere pleje og flere samtaler end andre, og det er op til plejepersonalet i det individuelle tilfælde, at vurdere i hvor høj grad den enkelte patient skal plejes mere eller mindre. Det vil reelt set være umuligt at standardisere denne pleje, da mennesker pr. definition er forskellige, hvilket gør det nødvendigt med individuel pleje. Derfor har plejepersonalet to typer af opgaver, standardiserede opgaver (eks. Klargøring af operationsstue) som mere eller mindre er det samme hver gang, og kreative/kommunikative opgaver (eks. samtaler med patienter) som ikke kan standardiseres. Derfor indarbejdes flere spor i modellen, da arbejdsprocesserne på et sygehus kan variere i indhold. Her er det nødvendigt at skille Patientkontakt, kontakt med samarbejdsparter, standardiserede processer og processer som hovedsageligt er varetaget af IT systemer. Ikke at den ene form for processer er mere vigtig end den anden, de er bare forskellige i deres indhold, og skal derfor måles som forskellige typer processer. Det ønskes derfor at modellen er i stand til at skille disse former for processer, på en overskuelig måde. Opsummering For kort at opsummere implementeres en række elementer fra eksisterende analysemetoder i den nye Workflow model, herunder; Forskellige symboler til forskellige processer Mulighed for at øge detaljeringsgrad ved noter Mulighed for tids-, ressource- og milepælindikator ved hver enkelt proces. Flere spor til at beskrive arbejdsprocessen indhold Illustration af kompetence og ansvarsskift Ved at bruge de stærke sider fra analyseværktøjerne er det muligt at eliminere nogle af svaghederne. På den måde opnås et mere funktionelt værktøj til beskrivelse af det samlede procesforløb

41 5.2.2 Cirkulært design Ved brug af den traditionelle VSM, placeres processerne efter hinanden i en lang række, se Figur 14. Dette kan virke uoverskueligt når procesforløbet består af mange processer, hvilket er med til at fjerne VSM s åbenlyse fordel, ved overskueligt at præsentere et procesforløb. Derfor tilstræbes det ved Workflow modellen at løse problemet med den lange kæde og give procesforløbet et overskueligt design. Måden hvorpå problemstillingen løses er ved at designe Workflow modellen efter et cirkulært design, således at procesbeskrivelserne placeres rundt om en akse, i retning mod uret. På denne måde er det muligt at beskrive mange processer, og stadig bevare overblikket over alle processer på en enkelt A4-side Flersporet model Som udgangspunkt tiltænkes at Workflow modellen skal kunne arbejde i mere et spor som et mediediagram, og ikke som tilfældet er ved eksempelvis VSM i kun ét spor. Derfor er modellen udarbejdet med to centrale begreber, Frontoffice og Backoffice, Selve definitionen af Backoffice og Frontoffice ses af Tabel 11. Frontoffice Backoffice Processer som er kreative og individuelle i deres natur. Det kan være møder, samtaler og diskussioner. Frontoffice beskriver de typer af processer hvor den enkelte medarbejder individuelt styrer hvorledes processen forløber Tabel 11 Definition af Frontoffice og Backoffice Processer som er standardiserede, og følger procedurer. Backoffice processer kan eksempelvis være juridiske procedure, konkret behandlingsmetode, etc. Processerne styres som hovedregel efter fastlagte mønstre, i modsætning til Frontoffice processer Disse to begreber hjælper modellen til at adskille kreative processer fra standardiserede processer. Denne opdeling skyldes et behov for at adskille disse to typer af processer, og samtidigt vil adskillelsen tilføje en mere nuanceret måde at beskrive processerne. Derfor udarbejdes Workflow modellen således med både Backoffice og Frontoffice, i et cirkulært design se Figur

42 Figur 16 Værdikædemodellens logik Set udfra ovenstående figur skal processerne herefter placeres i serieforbindelse med hinanden. Hvis der er tale om Frontoffice processer placeres de uden for den sorte stiplede streg, eller hvis de er Backoffice processer, placeres de inden for den stiplede kasse, se Figur 17. Figur 17 Værdikædemodellens logik II Med det cirkulære design, og adskillelsen mellem Front- og Backoffice er modellen i stand til på en overskuelig måde, at fremstille et procesforløb og samtidigt skille arbejdstyper ad

43 Yderligere er der mulighed for at der kan indarbejdes eksterne Front- og Back-office baner, hvis det skulle være nødvendigt at have eksterne samarbejdsparter med i procesforløbet Symboler Ved udarbejdelsen af den nye kortlægningsmodel er der på samme tid udarbejdet nye procesbeskrivelser, hvor flere af elementerne er beskrevet i det foregående. I stedet for den traditionelle procesbeskrivelse i VSM med cyklustider og omstillingstider, information som reelt ikke tillægger en kortlægningsmodel for sundhedsvæsenet nogen værdi, er der udviklet nye procesbeskrivelser som kun indeholder informationer med der relaterer sig til sygehusets arbejdsprocesser, se Figur 18. Figur 18 Procesbeskrivelse til kortlægningsmodel Procesbeskrivelsen indeholder, udover selve beskrivelsen af processen, oplysninger om hvem som er ansvarlig for processen. Denne information kan være væsentlig i optimeringsøjemed. Derudover indikerer M, R og T, som nævnt, essentielle oplysninger om processen, hvor M beskriver hvis der er en milepæl, T beskriver hvis der er en detalje omkring tid som er vigtig for processens forløb, R beskriver hvis et konkret ressourcebehov skal opfyldes for at gennemføre processen. Disse tre detaljeringsmuligheder ligger i hver procesbeskrivelse, er med til at øge informationsniveauet ved processen. Der er yderligere mulighed for at tilføje noter til procesbeskrivelsen. Dette kan være hensigtsmæssigt hvis der eksempelvis er informationer om processen som er af betydning for forståelsen af denne. Som et tillæg til de udarbejdede VSM lægges et bilag hvor de tilføjede noter, milepæle, ressourceforbrug og tidsbeskrivelser indskrives. På den måde kan læseren af VSM være i stand til at læse sig til mere information om den enkelte proces. Dermed er det muligt at forholde sig til kortlægningen på det detaljeringsniveau som den enkelte læser føler nødvendigt. Med detaljeringsmulighederne ved hver proces er det muligt at have mange informationer i én overskuelig kasse, hvilket gør fremstillingen nemmere at gå til. Derudover kan procesbeskrivelserne have forskellig baggrundsfarve. Dette bidrager til at skille processerne ad, og tilføje endnu et detaljeringsniveauer. Dertil er føjet symboler for Buffere, IT systemer, Databaser og Dokumenter. Alle symboler kan ses i Figur

44 Figur 19 Symbolliste for kortlægningsmodel Ved at benytte Front- og Backoffice, symboler og noter, er der mulighed for at opnå en meget høj detaljeringsgrad i Workflow modellen. Det bliver muligt at beskrive et komplekst

45 procesforløb uden at overblikket forsvinder. Modellen kan dermed både bruges som oversigtsbeskrivelse, men også som en detaljeret procesbeskrivelse hvor alle nødvendige informationer er tilføjet. 5.3 Modellens styrker og svagheder Dette afsnit beskriver kort de begrænsninger, styrker og svagheder som umiddelbart ses i modellen. Umiddelbart vurderes det at modellen har en klar begrænsning i sin form, da der kun beskriver procesforløb inden for hospitalets fire vægge, og et samlet patientforløb indeholder flere faktorer. Der ses dog en klar styrke i modellen i relation til detaljeringsgraden som kan opnås, uden at overblikket mistes, og tilmed er modellen god til at identificere de problemområder som vil være tilstede i hvilket som helst procesforløb Beskriver kun sygehusets processer Projektet i sig selv har ikke størrelsen til at der kan udvikles en model som dækker et helt patientforløb, fra konstatering af symptom. Her tænkes på når patienten overgår fra en sektor til en anden, hvor en patient for eksempel både har kontakt til egen læge, kommunen og til sygehuset, se Figur 20. Figur 20 Aktører i patientforløbet (Kilde [36]) Disse tre aktører spiller alle en rolle i forhold til patientens oplevelse af sygdomsforløbet, og kunne i princippet godt indarbejdes i modellen. Dette projekt har fokus på forløbet inden for sygehusets fire vægge og har ikke i sin grundidé andre aktører med. Derfor vil fokus være på at modellen skal beskrive konkrete patientforløb på Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland Detaljeringsgrad I forklaringen af modellens logik er den styrke at der kan beskrives et helt forløb på en enkelt A4 side, således at der bevares et samlet overblik over alle procestrin. Dette kan betyde at nogle processer enten udelades, eller sammenskrives med andre processer, hvilket naturligvis kan forringe billedet. Det er nødvendigt at vigtige detaljer ikke udelades ved udarbejdelsen af modellen, og at der som minimum at påskrive detaljer på note arket

46 Dermed er der mulighed for, som ved IDEF 0, at detaljerer modellen hvor der er behov for det, uden at der er mange ark papir at holde styr på Synliggør problemområder Modellen har en klar styrke i og med at den kan hjælp medarbejdere og ledelse med at identificere problemområder. Hvis der i modellen eksempelvis tegnes meget uforståelige pile frem og tilbage, så er der stor sandsynlighed for at medarbejderen ikke kan finde rundt i processerne. At identificere problemet er første skridt i retning af i at løse det. Derfor ses denne styrke som en væsentlig forbedring i forhold til eksisterende analyse metoder. 5.4 Workshops Workflow modellen er som nævnt udarbejdet til brug ved Lean implementering på Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland, hvor modellen har været brugt på workshops i perioden august - september Dette kapitel beskriver hvordan modellen fungerer i praksis, og der vurderes på anvendeligheden af værktøjet i sundhedssektoren. Først beskrives fremgangsmetoden for brugen af modellen på Sygehus Sønderjylland. Herefter vil der beskrives de erkendelser og efterrationaliseringer som har været nødvendige for den fremtidige brug af modellen Fremgangsmetode Udarbejdelsen af Workflows til Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland var gennem workshops, hvor de to første lå den 6. og 13. september, og disse workflows er vedlagt rapporten. Ved disse workshops udvalgte ledergruppen et eller flere konkrete patientforløb 12 som herefter blev kortlagt efter modellen beskrevet i forrige kapitel. I hele projektperioden blev der optegnet 12 workflows, på en række workshops fra september til december. Ud over de to nævnte workflows er de resterende workflows ikke vedlagt rapporten, men er implementeret i målstyringsmodellen, Case II, på Bilag 5 A: Rapport og Webbaseret målstyringsmodel (CD-rom). Selve metoden for kortlægningen af procesforløbet var en kronologisk gennemgang af processerne fra start til slut. Dette i modsætning til den traditionelle VSM, hvor procesforløbet optegnes bagfra. Ved disse workshops, optegnes forløbet kronologisk for lettere at kunne følge patientforløbet. Med denne fremgangsmetode blev selve kortlægningsprocessen en struktureret diskussion, hvor workshopdeltagerne indbyrdes diskuterede procesforløbet. Da workshopdeltagerne bestod af hovedparten af ledergruppen på Røntgenafdelingen, blev mange detaljer medtaget i modellen, som beskrevet i de tidligere afsnit. Alle faggrupper var repræsenteret ved workshops, kunne alle nødvendige detaljer komme med i kortlægningen. Med de forskellige faggrupper opstod også en konstruktiv diskussion af det reelle forløb, i modsætning til hvis kun én faggruppe havde været repræsenteret. 12 Patientforløb d. 6. september: Kræftpatienter som skulle behandles inden 48 timer, Bilag 1 - A Patientforløb d. 13. september: Trombolyse behandling skal påbegyndes inden 3 timer fra symptomdebut, Bilag 1 - B

47 Der blev oven i købet ved workshoppen den 13. september, foretaget en kontrolgennemgang af Trombolyse 13 forløbet. Denne kontrol bestod i at en læge, der først ankom til mødet efter kortlægningen var på plads, blev bedt om at fremlægge hvad han kunne læse af modellen. Det viste sig at forløbet gav mening, og at detaljeringsniveauet var tilstrækkeligt. Kontrollen af kortlægningen er vigtigt, da medarbejderne på Røntgenafdelingen senere skal bruge denne metode til at kortlægge flere patientforløb, og føre disse ud i praksis. Derfor er det vigtigt at kortlægningen er så præcis og enkelt som muligt, så medarbejderne kan forstå modellen uden omfattende instruktion. Fremgangsmåden ved optegningen af de sidste seks workflows, var at der udelukkende var af afdelingsradiograf Jonna Grau, Konsulent ved IPU Jørgen Jørgensen og undertegnede til stede. Herefter blev de optegnede workflows verificeret af afdelingens øvrige personale, hvorefter eventuelle justeringer blev foretaget på et efterfølgende møde. Denne konstruktion af mødet blev valgt for at spare på afdelingens ressourcer, og øge effektiviteten af møderne. Det betød at optegningerne kunne foretages hurtigere, da der ikke skulle diskuteres så meget. Derfor blev det også nødvendigt at justere for eventuelle fejl og mangler med hjælp fra det øvrige personale på afdelingen Erkendelser Under forløbet med kortlægningen af forretningsprocesserne, gjorde konsulentteamet sig en række erkendelser som inden projektforløbet stod mere som åbne spørgsmål. Det drejede sig om hvor brugbart værktøjet var til kortlægning af de komplekse arbejdsprocesser som karakteriserer røntgenafdeling. Yderligere blev der gjort den erkendelse at den tiltænkte brug af Front- og Backoffice ikke var tilstrækkelig til arbejdsprocesserne på afdelingen. Begreberne blev derfor omdefineret til mere dækkende overskrifter. Stærkt værktøj til kommunikation Det viste sig under de to workshops at selve diskussionen af hvordan procesforløbet så ud, gav anledning til en masse aha oplevelser hos de involverede. Det viste sig også at nogle af de processer som nogen medarbejdere lagde vægt på, ikke havde samme vægt for andre faggrupper. Det betød at der var en konstruktiv diskussion af de enkelte processer og der sås et klart optimeringspotentiale, da enkelte arbejdsprocesser blev diskuteret og fundet ikke væsentlige for det samlede flow. På den måde fungerede Workflow modellen som en platform for optimering, da det blev synligt hvilke processer der var essentielle og hvilke der ikke tilførte værdi. Kontrollen, udført af lægen, under den anden workshop viste også at modellens form var anvendelig som kommunikationsredskab til medarbejderne. Det at en udefra kommende kan se mening i forløbet, tyder på en hvis kommunikationsstyrke i modellen. Denne antagelse vil vise sig, rigtigt eller forkert når Workflow modellen skal bruges i dialogen med de øvrige medarbejdere. Definition af konkrete patientforløb Som udgangspunkt var det et ønske at kortlægningen ved hjælp af Workflow modellen blev lavet på konkrete patientforløb, det vil sige alle procestrin i en patients gennemløb på 13 Trombolyse er et slagtilfælde eksempelvis hjerneblødning og blodprop i hjernen

48 Røntgenafdelingen. Dermed blev den første store udfordring at få defineret de patientforløb som var interessant at kortlægge. Valget af patientforløb blev to forløb som kræver relativt meget opmærksomhed fra Røntgenafdelingen, henholdsvis kræftbehandling indenfor 48 timer 14, og Trombolyse behandling inden for 3 timer. De to forløb er forklaret i nedenstående Kræftbehandling inden 48 timer (6. september) Trombolysehandling inden 3 timer (13. september) Efter den nye kvalitetsreform, er det blevet et krav til sundhedssektoren at kræftpatienterne skal have iværksat indenfor 48 timer fra sygdommen konstateres. Røntgenafdelingens rolle er at skanne patienten inden en eventuel behandling kan påbegyndes. Tabel 12 Beskrivelse af patientforløb Efter den nye kvalitetsreform, er det blevet et krav til sundhedssektoren at trombolysepatienterne skal behandles inden for 3 timer fra symptomdebut. Røntgenafdelingens rolle er at skanne patienten inden en eventuel behandling kan påbegyndes. Begge forløb er en væsentlig skærpelse af kravene fra Sundhedsministeriet til sundhedssektoren, og er medvirkende til at der skal tænkes i forbedringer og optimering hvis det skal lykkedes for sundhedssektoren at leve op til Sundhedsministeriets krav. Da det er en vision for Røntgenafdelingen ikke at være en flaskehals for det samlede patientforløb, er det væsentligt at patientens forløb på Røntgenafdelingen er så gnidningsfrit som muligt. Det betyder at Røntgenafdelingen skal have en række klare procedure for hvordan disse forløb håndteres. Derfor fungere kortlægningsværktøjet godt som et udgangspunkt for en diskussion af hvor og hvordan der skal optimeres i forløbet på Røntgenafdelingen. Modellen i sig selv giver naturligvis ikke noget svar på hvordan denne optimering kan finde sted, men det giver et fælles udgangspunkt for at se optimeringsmuligheder i de kortlagte patientforløb. Front- og Backoffice ikke nok For at sikre at modellen kan fungere som et fælles grundlag for kommunikation og optimering er det væsentligt at modellen benytter de begreber som anvendes på et sygehus. Det blev klart under den første workshop at begreberne Front- og Backoffice ikke var dækkende for det procesforløb som er på Røntgenafdelingen. Derfor blev layoutet ændret fra udelukkende Front- og Backoffice til Direkte patientkontakt, RTG 15 Backoffice, IT og Støttesystemer samt samarbejdsparter, se Figur Efter kvalitetsreformen skal sygehuset være i stand til at diagnosticerer eventuelle kræft patienter inden for 48 timer, hvorfor dette forløb er vigtigt for Røntgenafdelingen 15 RTG er en forkortelse af Røntgenafdeling

49 Figur 21 Røntgenmodellens logik, uddrag af Kræft behandling 48 timer Ved at ændre layoutet fra det først tiltænkte, mente ledergruppen at modellen ville give et mere nuanceret billede af arbejdsprocesserne på Røntgenafdelingen. Det ville antageligvis også lette formidlingen til medarbejderne, da disse begreber var nemmere at relatere til det daglige arbejde på afdelingen. Vigtigt med rolle og ansvarsfordeling Når processerne kortlægges ved brug af Workflow modellen angives i procesboksen hvem der er ansvarlig for at den enkelte proces bliver varetaget, se Figur 18. Denne ansvarsfordeling giver medarbejderne overblik over hvilke elementer de er ansvarlige for når en patient kommer ind. Dette overblik, kan ifølge en medarbejder betyde at de får mere ro i deres hverdag. Det vil betyde at de ikke skal overskue hele forløbet, men vil kunne koncentrere sig om de processer hvor de hver især er ansvarlige. Med ansvarsfordelingen er det også muligt at se om enkelte faggrupper set har for mange opgaver. 5.5 Resultater Resultaterne af de to første workshops kan ses af Bilag 1 A: Lean røntgenmodel 48 timers kræftbehandling, og Bilag 1 B: Lean røntgenmodel 3 timers Apopleksibehandling. I løbet af projektperioden blev optegnet 12 workflows, hvilke alle er implementeret som en del af den interaktive målstyringsmodel på Bilag 5 A: Rapport og Webbaseret målstyringsmodel (CD-rom), men ikke vedlagt som bilag til rapporten. På Bilag 5 A, kan alle workflows ses i sin oprindelige form, men også i en faggruppe specifik udgave

50 5.6 Udviklingsmuligheder af modellen Dette afsnit beskriver i korte træk modellens videre udviklingsmuligheder efter de to workshops på Sygehus Sønderjylland. Disse udviklingsmuligheder beskrives således at modellen ikke er et stationært men et dynamisk værktøj som Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland, såvel som andre vidensbaserede virksomheder kan bruge fremadrettet i driften Ikke kun Front- og Backoffice Det viste sig at den tiltænkte opdeling mellem Front- og Backoffice ikke var tilstrækkeligt detaljeret til brug ved proceskortlægningen på Røntgenafdelingen. Layoutet blev derfor ændret lidt, og i stedet for to baner skabtes fem, hvilket betød en yderligere detaljering af procesforløbet. Denne ændring i layoutet viste at modellen er dynamisk, og kan tilpasses til alle typer af procesforløb. Det giver et udgangspunkt for at benytte modellen andre steder end på Røntgenafdelingen, da modellens baner tilpasses til det enkelte forløb. Dog er det vigtigt at have i baghovedet at jo flere baner eller processpor der tilføres modellen, des mere uoverskueligt er der fare for det bliver. Derfor er det vigtigt at holde sig for øje at begrænse antallet af spor til det minimale og i stedet koncentrere differentieringen af procestyperne til symboler. De mange baner kan i visse tilfælde gøre modellens udtryk mere rodet, og dermed mister kommunikationsfordelen Elektronisk mapping For at kortlægningsmodellen ikke udelukkende skal fungere som et værktøj til stationær kortlægning kan modellen bruges som en elektronisk procedure for medarbejderne. Patientens forløb gennem Røntgenafdelingen vil fremgå af modellen, og ved hver af de enkelte processer er der indikeret procedurer som medarbejderne skal følge. På den måde an kortlægningen i langt højere grad bruges dynamisk, og medarbejderne og eventuelt patienten vil selv kunne se hvor langt de er i et. Det er klart et sådan system vil koste en del ressourcer at få implementeret og det er sandsynligvis heller ikke første skridt i kortlægningen af patientforløb, men som en idé til videre udvikling kan det på sigt måske være medvirkende til at hele patientforløbet bliver mere gennemskueligt for både patienter og medarbejdere Implementering i målstyring Som projektets sigte tilskriver, skal der udarbejdes et gennemsigtigt målstyringssystem hvor medarbejderne kan se hvor og hvorfor de måles på en lang række parametre. Her kan kortlægningsmodellen også indgå, da den kan danne grundlag for en række KPI er tilhørende enkelte eller serier af procestrin. Det vil derfor være muligt at tilføje KPI er til de enkelte processer og på den måde indikere hvor i forløbet der måles. Det kunne eksempelvis være tid fra en proces til en anden, eller antallet af patienter som gennemløber en konkret proces. Kortlægningsværktøjet bliver dermed et dynamisk og fleksibelt værktøj som både hjælper på gennemskueligheden af det komplicerede procesforløb, men også fungerer som beskrivelse af hvor i forløbene der måles. Det at målepunkterne er beskrevet kan også være

51 udgangspunkt for en diskussion af hvorvidt de enkelte målepunkter er relevante, og kan dermed være med til at udvikle både Workflow modellen og selve målstyringsdelen. 5.7 Resumé Workflow modellen er et tilpasset kortlægningsværktøj brugt på Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland, med fundament fra de kendte Proces/Flow chart, IDEF 0, Ishikawadiagrammet, VSM og mediediagrammet. Baggrunden for at optegne procesflow er at skabe synlighed i patientforløbene, med det formål at identificere eventuelle problem områder. Modellen er udarbejdet med et cirkulært design, så det er muligt at overskue, relativt mange arbejdsprocesser på et enkelt A4-ark. På den måde sikres et let og overskueligt procesforløb, hvor alle processerne kan ses i forlængelse af hinanden. Workflow modellen er tilført en række symboler til beskrivelse af processer som giver mulighed for en meget høj grad af detaljering i kortlægningen. Den giver mulighed for at skille de forskellige arbejdsprocesser ad på en overskuelig måde. Dermed bliver det lettere at kommunikere ud til medarbejderne. Modellen blev i løbet af august og september 2007 anvendt på Røntgenafdelingen med succes. Ledergruppen deltog i to workshops, hvor to fremtidige patientforløb blev beskrevet. Det viste sig at modellen egnede sig til brug på de komplekse arbejdsprocesser som er på et sygehus, med enkelte tilpasninger i forhold til det først tiltænkte scenarium. Det viste sig også at differentieringen af arbejdsprocesserne betød at der skulle bruges fem baner, i forhold til de forudbestemte to. Modellen skal efter dette projektforløb bruges af medarbejderne, således at der bliver en mere klar rolle og ansvarsfordeling i forhold til arbejdsprocesserne omkring udvalgte patientforløb. Her vil det vise sig hvor brugbart værktøjet er, som del af et optimeringsforløb, hvor arbejdsprocesserne kortlægges og forbedres, til fordel for både patienter og medarbejdere på afdelingen

52 6 Målstyring i sundhedssektoren Målstyring er for mange virksomheder et centralt styringsværktøj i den daglige drift, men samtidig en vanskelig størrelse. Denne disciplin simplificeres ikke hvis målstyringen skal foregå i den komplekse verden som eksisterer på et sygehus. Dette kapitel vil beskrive i hvilken grad nationalmålstyring er en integreret del af arbejdet inden danske sundhedssektor. I de kommende afsnit vil det blive gennemgået hvilke parametre sygehusene som helhed allerede er forpligtede til at leve op til i relation til samfundet, men også regionale og interne målsætninger. Som udgangspunkt for udarbejdelsen af en målstyringsmodel til anvendelse på Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland, beskriver dette kapitel de kvalitetskriterier som eksterne instanser måler danske sygehuse udfra. Sundhedsministeriet stiller en række krav til sygehusene, samtidigt med at regionerne ligeledes måler på en række kvalitetsparametre som de finder væsentlige. Afledt af de nationale og regionale mål har direktionen på Sygehus Sønderjyllands udarbejdet en overordnet strategiplan, hvori der indgår en række målsætninger som hver enkelt afdeling på sygehuset skal leve op til. Disse målsætninger sigter mod at sygehuset skal leve op til alle eksterne parametre, samt at sætte sygehuset på landkortet gennem en høj kvalitet i arbejdet på afdelingerne. Operationelt betyder denne strategiplan at hver enkelt afdeling måles på en række parametre, hvorfor ledelsen på røntgenafdelingen allerede er bekendt med brugen af målstyring. Eksamensprojektets sigte er at udarbejde en målstyringsmodel hvor ledelsen og medarbejderne på afdelingen har lettere ved at gennemskue hvorfor der måles, samt give ledelsen en mulighed for at styrke den daglige drift. Ved at se på de traditionelle målstyringsmodeller der benyttes i sundhedssektoren, kan styrkerne og svaghederne ved disse målinger, henholdsvis implementeres og forsøges elimineret i den nye målstyringsmodel. Derfor bruges første del af kapitlet på at beskrive den mest udbredte model for performance målinger i sundhedssektoren, balanceret målstyring, som er den danske betegnelse for den engelske model Balanced Scorecard. Denne model er benyttet som et redskab til at nuancere målstyringen. Herefter vil beskrives ledelsesinformationssystemet som benyttes i Region Syddanmark, til opfølgning på regionens sygehuse og til intern benchmarking i regionen. For at være i stand til at udarbejde en målstyringsmodel som er anvendelig på Røntgenafdelingen ses i anden del af kapitlet på hvordan Key Performance Indicators [KPI] teoretisk set bør udformes så de kan danne beslutningsgrundlag i en målstyringsmodel. KPI erne i målstyringsmodellen skal som udgangspunkt kunne udgøre beslutningsgrundlag for afdelingensledelsen. I denne gennemgang vil der være en kort reference til værktøjet SMARTI 10 som bliver anvendt på Sygehus Sønderjylland i forbindelse med strategiarbejdet. Næste del af kapitel 6 beskriver de eksterne måleparametre som sygehusene bliver målt på. Her beskrives i korte træk de enkelte modeller, deres struktur og formål. Ressonementet bag for denne gennemgang er at sætte læseren ind i baggrunden for at implementere de eksterne måleparametre i målstyringsmodellen. Der vil i slutningen af Kapitel 6 være en gennemgang af hvor de eksterne måleparametre konkret vil indgå i målstyringsmodellen

53 Sidste del af kapitlet beskriver hvordan der arbejdes med målstyring på Nordsjællands Hospital, og hvilke vanskeligheder som i forbindelse med målstyringen i den virkelige verden. Afsnittet er baseret på et interview med Jesper Vinterberg og Benneth Henriksen som på daværende tidspunkt begge var projektledere på Nordsjællands Hospital. Yderligere beskrives hvorledes Lars Odd Petersen fra Dansk SundhedsInstitut [DSI] betragter problematikken med målstyring i sundhedssektoren, her gives en vurdering af de vanskeligheder som kan opleves at have i forbindelse med målstyring på et sygehus. 6.1 Traditionelle modeller Som beskrevet i indledningen benyttes dette første afsnit i kapitlet til at beskrive modellen balanceret målstyring som er den mest udbredte model for målstyring i sundhedssektoren verden rundt. Efterfølgende vil der være en kort beskrivelse af det ledelsesinformationssystem som benyttes i Region Syddanmark, til vurdering af performance på regionens sygehuse Balanceret målstyring Balanceret målstyring er en fordansket beskrivelse af Kaplan og Nortons model Balanced Scorecard, som er et bredt benyttet værktøj og skelet for målstyringsmodeller i danske, såvel som udenlandske virksomheder. Modellen har yderligere vundet indpas på sygehusene, som særligt internationalt har fået øjnene op for styrkerne ved brugen af struktureret målstyring [3],[17]. Logikken i balanceret målstyring er at måleparametrene opdeles under fire overordnede begreber; - Kunder - Interne processer - Økonomi - Læring og Vækst Disse fire begreber udgør rygraden i modellen, og under hvert af disse fire begreber defineres måleparametre som relaterer sig til begrebet, eksempelvis kunne hospitalets totale omsætning være en indikator under økonomi. Ved at differentiere måleparametrene under de fire overskrifter, er det muligt at se mere nuanceret på parametrene og give ledelsen det overblik der skal til for at foretage de nødvendige korrigerende handlinger. Problemet med Balanced Scorecard eller balanceret målstyring er at modellen ikke egner sig til brug i mindre organisationer, da begreberne er fasttømrede, og små organisationer ikke altid kan få deres arbejde til at passe ind under de fire hovedbegreber. Styrken ved modellen er at, den nuancerer brugen af målstyring, så måleparametrene ikke bare figurerer som en lang liste. Dette giver dybde i målstyringen, og dermed bliver det mere anvendeligt i forhold til fremadrettet tankegang da det giver ledelsen mulighed for at se hvor i organisationen, det halter. Ideen om at differentiere alle måleparametre eller Key Performance Indikatorer under overskrifter i målstyringsmodellen til Røntgenafdelingen, hvor overskrifterne kan ændres således at medarbejderne kan relatere deres arbejde til dem. Det er væsentligt, hvis målstyring skal funderes i en organisation at medarbejderne kan forstå hvorfor de skal måles på

54 6.1.2 Ledelsesinformationssystem i Region Syddanmark Et målstyringsværktøj som allerede bruges i det danske sundhedsvæsen er ledelsesinformationssystemet DAGLIS, som er udviklet til brug på Vejle sygehus, men er blevet udvidet til at dække hele Region Syddanmark. Ledelsesinformationssystemet er en database, hvor Sygehus- og afdelingsledelserne får dataudtræk som beskriver performance for hvert enkelt sygehus inden for centrale funktionsgrupper. Måleparametrene går hovedsageligt på ventetid og gennemløbstid og på en række centrale NIP-mål 16. Det giver en mulighed for at benchmarke sygehusene internt i regionen. Denne benchmarking kan give regionens sygehuse mulighed for at se hvilke sygehuse der klare sig godt, og hvilke der klare sig mindre godt, og på bagkant heraf udveksle erfaringer hvis det er nødvendigt at styrke kompetencerne på de enkelte sygehuse. Denne erfaringsudveksling kan være med til at sygehusene i højere grad kan tage hånd om problemer internt, i stedet for at søge ekstern konsulenthjælp. Ledelsesinformationssystemets svaghed som målstyringsmodel til brug på en enkelt afdeling er, at den som Balanced Scorecard modellen refererer til overordnede mål og ikke til mere afdelingsspecifikke mål. Det gør at Røntgenafdelingen kun specifikt indgår i modellen på få punkter, og afdelingens data indgår som en del af hele Sygehus Sønderjylland. Det betyder at der kun er få parametre at hente erfaringer fra, hvilket ikke er nok til at give et nuanceret billede af performance på afdelingen. Derfor bliver systemet ikke brugt som et reelt styringsredskab, men mere som en overordnet strategisk temperaturmåler, og bliver derfor et strategisk og ikke et operationelt værktøj. Yderligere er ledelsesinformationssystemet, så vidt vides, ikke i korrespondance med andre end Region Syddanmarks sygehuse, hvilket gør berøringsfladen relativt begrænset. Men systemet er blevet udvidet fra kun at omfatte Vejle til hele regionen, hvilket antageligt vil kunne udvides til endnu flere sygehuse. Derfor er potentialet i modellen stort, og der vil sandsynligvis også være en mulighed for at kunne implementere mere afdelingsspecifikke KPI er så benchmarking også kan foregå på afdelingsniveau. En styrke ved systemet er at det fungerer som en interaktiv webbaseret platform, hvor lederne på afdelingen kan logge ind og få diagnosen på deres arbejde. Det er således muligt at hente information hyppigt og når det passer. Denne funktion fra DAGLIS søges at implementeret i den nye målstyringsmodel, da det antageligvis er med til hurtigt at udbrede kendskabet samt øge anvendeligheden af en målstyringsmodel. 6.2 KPI ernes udformning En vigtig del af arbejdet med målstyring er udarbejdelsen af KPI erne til målstyringsmodellen. Med Gode KPI er er der langt større sandsynlighed for at involvere medarbejderne i målstyringsmodellen, således at medarbejderne ikke fremmedgøres i forhold til målingerne. Sidst i afsnittet vil der være en kort gennemgang af værktøjet SMARTI som bruges på Sygehus Sønderjylland til at kvalitetssikre deres KPI er. Modellen SMARTI indeholder nogle af de samme elementer som er beskrevet i nedenstående teoretiske gennemgang, hvilket i en vis udstrækning gør værktøjet til et teoretisk funktionelt værktøj. I 16 NIP står for Det Nationale Indikator Projekt, nærmere forklaring afsnit

55 de følgende afsnit vil der være en kort gennemgang af hvilke overvejelser der teoretisk set er væsentlige for at kunne udarbejde den gode KPI. Nedenstående afsnit er uddrag fra [2], [7], [11] og [18], hvor overvejelserne sammenfattet går på; - Refleksion af virksomhedens vision - Klar definition - Objektivitet - Tilgængeligt datagrundlag - Struktureret brug - Klar målsætning - Medarbejderne skal kunne identificere sig med målstyringen KPI skal reflekterer virksomhedens vision Det er essentielt at valget af KPI er, reflekterer virksomhedens overordnede mål, eller i dette tilfælde sygehusets vision. Hvis alle KPI erne i målstyringsmodellen relaterer sig til sygehusets overordnede mål, vil en positiv måling forenklet betyde at afdelingen bevæger sig i den rigtige retning i relation til direktionens vision for fremtiden. I casen med Sygehus Sønderjylland er den overordnede strategiplan oplagt til brug, da der er effektmål og målsætning til hver af de tolv strategier, som er direkte afledt af sygehusets vision, se Figur 10. Klar definition For at kunne arbejde struktureret med KPI er, er det nødvendigt at baggrunden for disse er klarlagt, hvilket vil sige der skal være en klar definition at de enkelte målepunkter. For at kunne sammenligne KPI erne måned efter måned eller år efter år, er det nødvendigt at der indgår nøjagtigt de samme faktorer hver gang. Hvis der ændres i datagrundlaget fra den ene måned til den anden, vil der reelt ikke være et sammenligningsgrundlag, hvilket betyder at afdelingsledelsen ikke kan bruge KPI en som en rettesnor for fremtiden. Derfor er det af yderste vigtighed at KPI erne som bruges til evaluering, konstant har samme definition. Objektivitet Når KPI er bruges som et målstyringsredskab, er det nødvendigt at KPI erne er objektive. Hvis en beslutningstager i en virksomhed skal tage en beslutning på baggrund af en KPI, skal KPI en give et øjebliksbillede af virksomheden, og derfor nytter det ikke at der ligger en subjektiv vurdering til grund for udarbejdelsen af KPI en. KPI er skal være baseret på fakta og ikke på individuelle vurderinger og antagelser, som kan give et ufuldstændigt, eller et forkert billede af, hvordan det står til i virksomheden. Tilgængeligt datagrundlag Det siger sig selv, at det er nødvendigt at have et tilgængeligt datagrundlag hvis der skal udarbejdes KPI er. Men det er ikke helt så enkelt, som det lyder, hvis målepunkterne eksempelvis er komplekse i deres natur. Det kan betyde at dataopsamling er en krævende proces, da de fleste KPI er, som oftest kræver et stort datagrundlag for at være metodisk dækkede. Dataindsamlingen skal, som beskrevet i ovenstående, foregå ud fra fastsatte definitioner, og data skal naturligvis også være objektive. Derfor er det nødvendigt at virksomheden stiller alle (med undtagelse af forretningshemmeligheder ) data til rådighed for databehandlingen

56 Et ufuldstændigt datasæt, vil give ufuldstændige KPI er, hvilket igen kan resultere i et ufuldstændigt beslutningsgrundlag. Struktureret brug Der peges i litteraturen på, at det er vigtigt at brugen af KPI er, er struktureret, det vil sige at der skal være en fast periodisk opfølgning, hvor frekvensen er den samme igen og igen. Dette giver et gennemgående bedre sammenligningsgrundlag, når der er samme interval mellem målingerne. Opfølgningen kunne eksempelvis finde sted på et morgenmøde mandag morgen, eller første ledermøde hver måned. Dertil er det også vigtigt at brugen af KPI er ikke begrænser sig til at være et projektledelsesværktøj, som kun benyttes under projekter, men derimod bruges som et driftsmæssigt værktøj. Brugen af KPI er skal i lige så høj grad være en rettesnor i den daglige drift, hvor KPI erne skal give beslutningstagere bedre muligheder for at tage den rigtige beslutning. Målsætning på alle KPI er Det er vigtigt, at der på alle KPI er, er et konkret mål som der skal opfyldes. Dette mål skal angives på fremstillingen af KPI en. I tilfælde hvor der ikke en konkret defineret målsætning, er det reelt umuligt at forholde sig til, hvor godt det går. Derfor er det ved alle KPI er vigtigt at indsætte målsætning, så brugerne relativt hurtigt kan danne sig et overblik over afdelingens performance i forhold til det konkrete arbejdsområde. Målsætningen på langt den overvejende del af måleparametrene vil være fastsat af ledelsen, hvad enten det er afdelings- eller sygehusledelsen. I visse tilfælde, når der udarbejdes en målstyringsmodel til en sygehusafdeling, vil der være en lovmæssig målsætning som skal overholdes, eksempelvis ventetidsgaranti. KPI erne skal være identificerbare for medarbejderne Mange virksomheder måler på kritiske succesparametre i virksomheden, og tit er disse målinger tilgængelige for medarbejderne ved opslag på virksomhedens intranet. Af og til er problemet med disse, at medarbejderne reelt ikke har nogen indflydelse på udsvingene. Når medarbejderne ikke har nogen indflydelse på KPI erne, er den enkelte medarbejder som oftest ligeglad med dem. Når medarbejderne er ligeglade med KPI erne, er det også vanskeligt at motivere medarbejderne til at gøre en ekstra indsats for at forbedre afdelingens performance. Hvorimod hvis medarbejderne tydeligt kan se, at deres indsats kommer til udtryk på KPI en bliver dette et incitament til at yde en ekstra indsats. Derfor er det nødvendigt at måleparametrene som fremstilles for medarbejderne, er relateret til den enkelte. En KPI kan med fordel opdeles på et overordnet strategisk niveau og et afdelingsniveau, så medarbejderne i afdelingen kan se egen performance. Ved at nedbryde måleparametrene bliver det muligt at vise afdelingens bidrag til det overordnede strategiske mål SMARTI Modellen Under strategiarbejdet på Sygehus Sønderjylland har direktionen pålagt afdelingerne at benytte sig af SMARTI modellen til beskrivelse af opstillede mål. Modellen går i al sin enkelthed ud på at kontrollere at de måleparametre som afdelingen opstiller, er af en tilfredsstillende kvalitet. Der vil ske en form for kvalitetssikring af KPI erne, se Tabel

57 SMARTI Modellen Er målet klart for alle, er det konkret Specifikt formuleret således at det er nemt at forstå Er målet til at måle, findes der data til Målbart illustration Er målet attraktivt i relation til Attraktivt sygehusets vision og mission. Resultatorienteret Er der et klart defineret succeskriterium Er der fastsat en tidsfrist for hvornår Tidsbegrænset målet skal være opfyldt Er målet involverende i forhold til Involverende medarbejderne Tabel 13 SMARTI Modellen SMARTI modellen er et værktøj som medarbejderne støtte sig til, når de er med til at definere konkrete mål til brug på Røntgenafdelingen. Modellen har nogle af de væsentligste elementer med fra litteraturen. Modellen bruges på Sygehuset i forbindelse med workshops, således at målene ikke bliver ukorrekte. Det er ikke en endelig nøgle til hvordan der opnås en god KPI, men et hjælpeværktøj 6.3 Eksterne måleparametre Danske sygehuse bliver som nævnt, målt på en række kompetenceområder, lige fra ventelister til hvor mange MR-skanninger der udføres. Ved udarbejdelsen af en målstyringsmodel til brug på Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland, er det derfor naturligt at overføre nogle af de eksisterende måleparametre til den nye model. På den måde tilpasses målstyringen de eksisterende målinger, således at afdelingen kan leve op til samfundets forventninger. Dette afsnit bruges derfor på en kort gennemgang af de eksterne instanser, som måler på danske sygehuse. De beskrevne målinger er, spørgeskemaundersøgelsen Landsdækkende Undersøgelser af Patientoplevelser [LUP], Det Nationale Indikator Projekt [NIP], samt en gennemgang af sygehusets forpligtelser i relation til ventelister. Efterfølgende gennemgås Region Syddanmarks kvalitetsmål 2007 på sygehusområdet, som er en række indikatorer, hvorved regionen måler på kvalitetsperformance på syddanske sygehuse. Afledt heraf har Sygehus Sønderjyllands ledelse udarbejdet den allerede kommenterede strategiplan, hvori den Danske Kvalitetsmodel indgår. Derfor vil den danske kvalitetsmodel også blive gennemgået. Disse fem sæt af måleparametre er som udgangspunkt de vigtigste i relation til Røntgenafdelingen performance, hvorfor de kommer til at indgå som en central del af den nye målstyringsmodel. Det vil antageligvis komme til at betyde at medarbejderne på afdelingen får nemmere ved at gennemskue målstyringen, og yderligere forhåbentligt gøre ledelsen i afdelingen i stand til at træde i aktion hvis der skulle vise sig problemer på afdelingen i relation til målstyringen

58 6.3.1 LandsUndersøgelsen af Patientkvalitet (LUP) 17 Det er svært at give et entydigt svar på hvad patientkvalitet er, da der findes en subjektiv vurdering for hver enkelt patient. Men hvert andet år udarbejder Enheden for brugerundersøgelser en spørgeskemaundersøgelse af patienters vurdering af landets sygehuse, [26], [31], [34], [35], [36]. Denne undersøgelse beskriver bredt patienternes oplevelser på de danske sygehuse, inklusivt hvad de definerer som vitalt for deres oplevelse, af sygehusopholdet. Denne undersøgelse skal ikke ses som et facit på hvad patientkvalitet er, men er hidtil bedst begrundede sæt antagelser. Undersøgelsen gennemføres på vegne af landets regioner og Indenrigs- og Sundhedsministeriet og er en spørgeskemaundersøgelse, der sammenligner landets sygehuse i relation til patientoplevet kvalitet. Formålet med undersøgelsen er, ifølge enheden for brugerundersøgelsers hjemmeside, [26]: at identificere og sammenligne forskelle i patientoplevelser på sygehusniveau og specialeniveau i forhold til temaerne: kliniske ydelser og patientsikkerhed, patient og personale kontinuitet, medinddragelse og kommunikation, information, behandlingsforløb, udskrivelse, overgange mellem sektorer, fysiske rammer, ventetid og frit sygehusvalg. at sammenligne patientoplevelser over tid ved gennemførelse af undersøgelser hvert andet år. Tabel 14 Formål med brugerundersøgelsen LUP (Kilde: [26]) Et af de strategiske mål for Sygehus Sønderjylland er, at ligge over gennemsnittet i LUP undersøgelsen, sammenlignet med resten af Danmarks sygehuse, hvilket betyder at Sygehuset skal være i stand til hvert år at levere en høj grad af patientoplevet kvalitet i patienternes forløb på sygehuset. Derfor er det væsentligt at kunne implementere dette element i den nye målstyringsmodel. Når der implementeres et element af patientoplevet kvalitet i målstyringsmodellen er det væsentligt at få defineret hvad begrebet patientoplevet kvalitet reelt dækker over. Derfor vil afsnit 7.1.1, gennemgå hvilke elementer patienter tillægger den største vægt ved et ophold på et sygehus. Ved at implementere de højest prioriterede elementer fra spørgeskemaundersøgelsen i den nye målstyringsmodel er det muligt for Røntgenafdelingen at overvåge deres performance i relation til patientoplevet kvalitet. Af Bilag 2 A: Spørgsmål i LUP undersøgelsen, ses samtlige spørgsmål som stilles i landsundersøgelsen. Alle disse spørgsmål vil dog ikke indgå som direkte indikatorer i målstyringsmodellen, hvilket som nævnt beskrives nærmere i afsnit Dette kapitel har hovedsageligt empirisk baggrund fra Enheden for Brugerundersøgelsers hjemmeside, [26]

59 6.3.2 Det Nationale Indikator Projekt 18 Det Nationale Indikator Projekt [NIP] er et projekt der er oprettet som et samarbejde mellem Sygeplejefaglige sammenslutninger, Fysioterapeuter og Ergoterapeuter, Amterne, Sundhedsstyrelsen og Indenrigs- og Sundhedsministeriet, med det formål at fremskaffe data vedrørende den faglige kvalitet på de danske sygehuse, [28]. Projektet har til formål at bidrage til at kliniske teams 19 kan øge vidensdelingen om faglig kvalitet, og bruge denne viden i kvalitetsarbejdet på afdelinger rundt om på landets sygehuse. Dertil skal de månedlige tilbagemeldinger fra projektet indgå som en naturlig del af arbejdsrutinerne på både sygehus- og afdelingsniveau. Den månedlige tilbagemelding til afdelingerne, kan bruges til løbende at evaluere på afdelingens indsats. Dertil er der en halvårlig rapportering, hvor data fra landets andre afdelinger bruges som reference for den enkelte afdeling. Det betyder at afdelingen er i stand til at benchmarke sine resultater i forhold til andre afdelinger i landet, [25]. For at dette projekt i praksis kan fungere kræves det at afdelingerne løbende registrerer data gennem patientforløbet, hvor dataindsamlingen forsøges implementeret som en rutinemæssig praksis for læger og sygeplejersker. Data indtastes via Internettet, og det forudsættes fra ministeriets side at der på hver enkelt afdeling er en tovholder der er ansvarlig for at disse data indsamles og indrapporteres. Dertil kræver projektet at data indgår som en del af kvalitetsarbejdet på afdelingen, eksempelvis ved undervisning eller konferencer. I projektet er der opstillet indikatorer på otte medicinske områder; - Akut mave-tarm kirurgi - Apopleksi - Diabetes - Hjerteinsuffiens - Hoftenære frakturer - Lungecancer - Skizofreni (voksne) - Skizofreni (Børn og unge) Patienter som indgår i en af ovenstående kategorier, tæller dermed med i statistikken i NIP, hvor de specifikke indikatorer kan ses af Bilag 2 B: Indikatorer til NIP eller på NIP s hjemmeside, [25]. Målingen i disse otte grupper betyder at der fra sygehusenes side er et øget fokus på at performe godt på disse områder, således at sygehuset ikke får en dårlig placering på nationale lister. NIP målene er som udgangspunkt udarbejdet til et overordnet niveau, og er ikke specifikke på afdelingsniveau, hvilket ikke gør dem direkte kompatible med en ny målstyringsmodel for Røntgenafdelingen. For at overfører NIP målene til den nye målstyringsmodel til Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland, bruges enkelte af indikatorerne i en tilpasset udgave, og andre direkte i modellen. De mål hvor Røntgenafdelingen spiller en væsentlig 18 Dette kapitel har hovedsageligt empirisk baggrund i publikationen Det Nationale Indikator Projekt; Hvad er det, Hvad får man, hvad skal der ydes på afdelings-/sygehus- og amtsniveau, [38] 19 Et klinisk team består af en læge, en sygeplejerske, en social- & sundhedsassistent samt en sekretær. Dette team arbejder fast sammen, for at skabe kontinuitet i arbejdet

60 rolle, implementeres, således at afdelingen kan dokumentere sine resultater i relation til NIP målene til sygehusledelsen. Måden hvorpå NIP målene implementeres er ved dialog med Røntgenafdelingens ledelse om hvilke mål der er relevante for det daglige arbejde på afdelingen. Det ville være utopi at tro at alle NIP målene kan indgå i en operationel målstyringsmodel da der, som det ses af Bilag 2 B: Indikatorer til NIP, figurerer 89 mål. Derfor udvælges få kritiske succesindikatorer som bliver styrende i relation til den nye målstyringsmodel på Røntgenafdelingen Ventetid på behandling 20 Som konsekvens af regeringens fokus på behandlingsgaranti er kravet til sygehusene at senest 8 hverdage efter at sygehuset har modtaget en henvisning på en patient, skal sygehuset give besked, om det kan tilbyde behandling inden for maksimalt på 1 måned. Hvis ventetiden overstiger to måneder, regnet fra henvisningsdagen, har patienten ret til såkaldt udvidet frit sygehusvalg, [22]. Det udvidede frie sygehusvalg betyder, at sygehuset skal give patienten et tilbud om viderehenvisning, mellem offentlige og en række private sygehuse, samt sygehuse i udlandet som regionerne samarbejder med. Dog bemærkes at pr. 1. oktober 2007 blev den maksimale ventetid nedsat fra 2 måneder til 1 måned. I visse sygdomstilfælde er kravene til sygehusets behandlingsgaranti yderligere skærpede. Der er nyligt fastsat maksimale ventetider for iværksættelse af behandling for visse kræft- og andre livstruende sygdomme, hvilket er beskrevet i Tabel Til forundersøgelse: 2 uger fra lægens henvisning er modtaget af sygehuset. 2. Til operation: 2 uger fra patienten har givet den behandlende afdeling informeret samtykke til operation. 3. Til medicinsk behandling, som er primær behandling: 2 uger fra patienten har givet den behandlende afdeling sit informerede samtykke til behandlingen og senest 4 uger fra afdelingen har modtaget henvisning til behandling. 4. Til strålebehandling, som er primær behandling: 4 uger fra den behandlende afdeling har modtaget henvisning til strålebehandling. 5. Til efterbehandling (strålebehandling eller medicinsk behandling efter primær behandling): 4 uger fra henvisning er modtaget af den behandlende afdeling. Tabel 15 Maksimale ventelister for kræftpatienter De ovenstående maksimale ventetider er essentielle for Røntgenafdelingen, da skanning af en patient, ofte indgår som en central del af fastlæggelsen af diagnosen. Efter den nye kvalitetsreform er kræftpatienterne at betragte som akutte, hvilket betyder at afdelingen skal 20 Dette kapitel har hovedsageligt empirisk baggrund fra hjemmesiden [22]

61 være i stand til at varetage denne nye patientgruppe med kort varsel. Derfor var valget til første kortlægning med Workflow modellen det patientforløb der beskriver når patienten skal skannes inden for 48 timer. KPI er implementeres derfor i modellen som fokuserer på afdelingens evne til at overholde de krav til ventetider som stilles fra ministeriet til sygehuset. Denne overholdelse af ventetidsgarantien figurerer ligeledes som et strategisk mål i strategiplanen Kvalitet døgnet rundt. Røntgenafdelingen skal af den grund også være i stand til at dokumenterer hvor godt afdelingen opfylder ministeriets krav, hvilket den nye målstyringsmodel kan hjælpe med De regionale kvalitetsmål Region Syddanmark har opstillet 15 kvalitetsmål, se Bilag 2 C: Region Syddanmarks Kvalitetsmål 2007, samt en anbefaling til sygehusene selv om at komme med ad hoc mål som kan indgå i den regionale målstyring. Kvalitetsmålene indgår som en del af fundamentet for målstyringsmodellen for sygehusene i Region Syddanmark. Resultaterne af kvalitetsmålene vil løbende blive vist i ledelsesinformationssystemet DAGLIS og opfølgningen vil foregå via dialogmøder mellem sundhedsdirektionen og sygehusledelserne. Det er derfor væsentligt at Sygehus Sønderjylland er i stand til at score højt på de 15 mål, for at undgå eventuelle sanktioner fra regionens side. De 15 kvalitetsmål er dog ikke helt nye mål, da de fleste af målene er afledt af eksterne måleparametre, herunder LUP, NIP og ventelistegarantien som beskrevet ovenfor. Da de 15 mål er beskrevet af regionen som kvadratroden af de nævnte eksterne måleparametre, er det naturligt at tillægge de 15 kvalitetsmål særlig stor fokus i målstyringsmodellen. Ved at bygge målstyringsmodellen op på et fundament af de regionale kvalitetsmål implementeres ligeledes nogle af de væsentligste indikatorer fra både LUP, NIP og ventelisterne Strategiplanen Kvalitet døgnet rundt Sygehus Sønderjyllands strategiplan er central i udarbejdelsen af målstyringsmodellen til Røntgenafdelingen, da denne vil danne det endelige grundlag for de enkelte måleparametre. Selve strategiplanen er i rapporten beskrevet i afsnit 4.3, strategiplanen ikke vil blive gennemgået i detaljer her Den Danske Kvalitetsmodel 22 Kvalitetsmodellen er udarbejdet på baggrund af økonomiaftalerne for 2002 og 2003 mellem Regeringen og Amtsrådsforeningen/Hovedstadens Sygehusfællesskab, og er et nationalt program for kvalitetsvurdering, der har til formål at fremme kvaliteten af patientforløbene i sundhedsvæsenet. Dette sker gennem måling og vurdering af kvaliteten af sundhedsydelserne, som et led i akkrediteringen. Deltagelse i den danske kvalitetsmodel er obligatorisk for offentlige sygehuse, [28]. Den Danske Kvalitetsmodel er vigtig, for som et led i den overordnede strategi for Sygehus Sønderjylland, skal sygehuset være førende i implementeringen af den Danske Kvalitetsmodel. Sygehuset har som før nævnt, været kvalitetsakkrediteret siden 2004, som 21 Dette kapitel har hovedsageligt empirisk baggrund fra publikationen Kvalitetsmål 2007,[42]. 22 Dette kapitel har hovedsageligt empirisk baggrund fra Sundhedsstyrelsens hjemmeside, [28]

62 det eneste sygehus udenfor hovedstadsområdet. Derfor er det vigtigt at sygehuset i fremtiden er i stand til at opretholde sin status som kvalitetsakkrediteret. Kvalitetsmodellen er baseret på et fælles vurderingsgrundlag bestående af en række standarder med tilhørende indikatorer og en struktureret evaluerings- og afrapporteringsproces, se alle indikatorer og vurderingskriterier af Bilag 2 D: Indikatorer til Den Danske Kvalitetsmodel. Denne evalueringsproces kan ultimativt udmunde i en akkreditering af sygehuset, som tilfældet har været på Sygehus Sønderjylland. Som ved NIP målene ønskes det at Den Danske Kvalitetsmodel indgår som en struktureret del af den nye målstyringsmodel til Røntgenafdelingen. Dette gøres ved at indarbejde nogle af kvalitetsindikatorerne fra den danske kvalitetsmodel i den nye målstyringsmodel. Dermed kan Røntgenafdelingen igen dokumentere deres bidrag til at opretholde sygehusets status som kvalitets akkrediteret. 6.4 Performance målinger fra to eksterne virksomheder For ikke udelukkende at have en teoretisk tilgang til udarbejdelsen af KPI er til brug på Røntgenafdelingen, brugte undertegnede interviews med medarbejdere uden for Sygehus Sønderjylland som sparringspartnere. Ved disse interviews var grundideen at have en uformel samtale om deres individuelle oplevelser, positivt som negativt, med performance målinger i sundhedssektoren. Første interview var med Benneth Henriksen og Thomas Vinterberg på Nordsjællands Hospital som begge har arbejdet med performance målinger i en årrække på hospitalet. Andet interview var med Lars Odd Petersen der fungerer som senior projektleder hos Dansk Sundhedsinstitut, og som har en statistisk tilgang til optimeringer, eksempelvis gennem dynamiske simuleringsmodeller. De to interviews byggede på to forskellige tilgange til performance målinger, og gav derfor hvert sit bidrag til projektet. I nedenstående afsnit vil de to interviews i korte træk blive gennemgået Hillerød sygehus Under projektforløbet havde undertegnede kontakt til Benneth Henriksen og Jesper Vinterberg som på daværende tidspunkt begge var procesledere 23 på Nordsjællands Hospital. Baggrunden for kontakten var at få udenforståendes syn på brugen af målstyringssystemer i sundhedssektoren, herunder hvilke aspekter der var væsentlige at have fokus på ved udvikling og implementering. Interviewet med Benneth Henriksen og Jesper Vinterberg koncentrerede sig primært om vanskelighederne omkring dataopsamling, og vigtigheden af dynamiske målinger. I de næste tre afsnit vil beskrives og diskuteres interviewet i relation til det kommende arbejde med udvikling af en målstyringsmodel. Vaskeligheder vedrørende datatilgængelighed Det blev klart under samtalen, at et af de store problemer med implementeringen og driften af et målstyringssystem er tilgængeligheden af data. Både Jesper og Benneth beskrev hvordan der på Nordsjællands Hospital havde været problemer med at fremskaffe data til deres målstyring, og i de tilfælde hvor der kunne fremskaffes data, var disse ikke valide. Problemet med mange data er, at de registreres manuelt af personale, hvilket kan medfører en række følgefejl. Disse fejl inkluderer mangelfuld registrering, manglende indberettede 23 Benneth Henriksen har pr. 12/10 opsagt sin stilling på Nordsjællands Hospital

63 parametre, fejl i registrering. Samlet set gør disse fejl det vanskeligt at opnå et fuldstændigt, og objektivt datagrundlag til målstyringen. Ligeledes var det ofte et problem at flere af de data som skulle indberettes, var baseret på personalets individuelle skøn, hvilket gjorde at data ikke var valide, men højest en rettesnor om virkeligheden. Eksempelvis blev ventelisten opgjort som et skøn fra ledende sygeplejersker fra de enkelte afdelinger. Det er klart at KPI er udarbejdet på et så spinkelt datagrundlag reelt ikke kan bruges, hvilket med overvejende sandsynlighed også var grundene til at medarbejderne ikke tog KPI erne særligt højtideligt. Dynamik i målinger i relation til tavlemøder Måden hvorpå KPI erne blev gennemgået med medarbejderne på hospitalets afdelinger var gennem tavlemøder hvor ledere gennemgik ugens produktivitet. Det viste sig hurtigt at tavlemøderne mistede indhold når det var de samme 4-6 KPI er der blev gennemgået hver uge. Derfor ændredes konceptet i tavlemøderne til at der var en udskiftning af KPI erne, således at stabile KPI er ikke blev drøftet med mindre der var udsving på kurverne. Dermed skiftede tavlemøderne karakter da der kun blev diskuteret KPI er som havde ændret sig igennem ugen. Tavlemøderne blev mere dynamiske og medarbejderne kunne kommentere på hvorfor det var gået godt eller skidt i den forløbne uge. Belønningssystemer en mulighed Under interviewet på Hillerød Sygehus var et af samtaleemnerne muligheden for at indarbejde et belønningssystem i performancemålingerne. Både Benneth Henriksen og Jesper Vinterberg var begge af den overbevisning at en form for belønning sagtens kunne implementeres, det skulle bare være nøje gennemtænkt og indarbejdet på en hensigtsmæssig måde. Erfaringen fra Nordsjællands Hospital var, at for at få belønningssystemer til at fungere skulle belønningen være retfærdig, det vil sige at læger, sygeplejersker og andet personale skulle have lige meget ud af belønningen. Det havde vist sig muligheden for at optjene tid og penge til efteruddannelse kunne fungere motiverende på medarbejderne. Ligeledes kunne det medføre at afdelingen fik en fælles holdånd, som gjorde at der i langt højere grad blev løftet i flok. Dette er traditionelt en vanskelig opgave i sundhedssektoren som er lidt plaget af en skarp opdeling mellem faggrupper. Elektronisk dataopsamling er vejen frem Fremtiden vil sandsynligvis bringe en højere grad af automatisering og elektronisering af en lang række funktioner på sygehusene. Allerede nu eksperimenteres med elektroniske patientjournaler på en lang række af hospitaler verden over. Denne elektroniske registrering vil angiveligt lette en række arbejdsprocesser i sundhedssektoren, indskrivninger af journaler, og finde årsagen til at journaler forsvinder

64 På målstyringsområdet vil en øget brug af elektroniske journaler medføre at det vil lette indsamlingen af data til målstyringen. Når alle data opsamles i et fælles ERP 24 system vil disse data kunne trækkes ud, og i visse tilfælde er der indarbejdet en række KPI er i ERP systemet. Det vil antageligvis betyde at ressourceforbruget ved KPI styringen vil lettes betragteligt, og dermed vil kunne frigøre ressourcer til andre formål Performance i sundhedssektoren set fra Dansk Sygehus institut For at supplerer/bekræfte/afkræfte udsagn fra Nordsjællands Hospital tog jeg kontakt til Dansk Sundhedsinstitut, som yder konsulent bistand til sundhedssektoren. Interviewet på Dansk Sundhedsinstitut blev i to omgange afholdt med Senior konsulent Lars Odd Petersen som gennem flere år har opnået erfaringer med at arbejde med performancemålinger i sundhedssektoren, med særligt fokus på simulering af kapicitetsudnyttelse. Det tager tid at opbygge Første samtaleemne drejede sig om synet på opbygningen af målstyringssytemer, som en langvarig proces. Lars Petersen havde selv været med til at udarbejde ledelsesinformationssystemet DAGLIS som har været brugt på Vejle Sygehus. Selvom systemet er over 20 år gammelt er det stadig funktionelt, dog med et udviklingspotentiale i systemet. Vigtigt med dynamiske KPI er, frem for en fasttømret model I og med at implementeringen af en målstyringsmodel er en langvarig proces, fremhævede Lars Petersen vigtigheden af dynamiske KPI er frem for en fasttømret model. Med det menes, at de KPI er der udvikles nu, inden for relativ kort tidshorisont vil være forældede. Det betyder at modellen skal være dynamisk, og at forældede KPI er skal kunne udskiftes eller tilpasses nye specifikationer. Med en sundhedssektor som hastigt udvikler sig er det vigtigt at målstyringen hele tiden kan opdateres således, at det der måles på er tidssvarende. Det kan være elementer som målsætning og tilpasning, men det kan også være hele omskrivninger og tilføjelser af mål. Derfor er det vigtigt når KPI erne dannes, at der er en mulighed for at ændre på dem gennem dataopsamlingen. En langsom implementering er at foretrække I slutningen af interviewet fremhævede Lars Petersen at implementering i små trin. Grunden til herfor er at medarbejderne skal bruge tid på at vænne sig til hvordan der måles og hvorfor. Hvis hele målstyringsmodellen trækkes ned over hovedet på medarbejderne på en gang, vil der sandsynligvis være alt for mange informationer og nye procedure som medarbejderne skal forholde sig til. Derfor vil en implementering i små trin, eksempelvis i forbindelse med andre pilotprojekter være en stor fordel i implementerings øjemed. 6.5 Resumé Sundhedssektoren oplever at kravene til deres performance konstant skærpes, hvor en række eksterne måleparametre indikerer hvor godt det enkelte sygehus performer på en lang række områder både nationalt og regionalt. Disse eksterne måleparametre omfatter; Det Nationale Indikator Projekt, hvor der måles på daglig kvalitet i en række kritiske patientforløb, Den 24 Forkortelse for Enterprice Ressource Planning, som er den engelske betegnelse for datahåndteringssystemer til brug i større virksomheder

65 danske kvalitetsmodel som Sygehus Sønderjylland har særligt et fokus på, da sygehuset er kvalitetsakkrediteret, behandlingsgarantien som betyder at sygehusene skal kunne give et behandlingstilbud inden for én måned fra diagnose, og Landsundersøgelse for patientkvalitet hvor patienterne svarer på spørgsmål om deres oplevelse af kvaliteten på de danske sygehuse i forbindelse med undersøgelse eller behandling. Disse eksterne måleparametre betyder at sygehuset skal performe på en lang række kompetenceområder. For at lette forståelsen på hver enkelt afdeling, har ledelsen på Sygehus Sønderjylland valgt at samle alt dette i én samlet strategiplan. Røntgenafdelingen ønsker på baggrund af strategiplanen en målstyringsmodel til at kunne overvåge deres egen performance i relation til den overordnede strategiplan. Derfor er der i kapitlet ud fra en teoretisk tilgang gennemgået hvordan de KPI er som skal indgå i målstyringsmodellen skal udarbejdes hvis de skal have den ønskede effekt. Der er i kapitlet identificeret 7 essentielle forudsætninger for at KPI erne kan bruges som beslutningsgrundlag, se nedenstående. - Refleksion af virksomhedens vision - Klar definition - Objektivitet - Tilgængeligt datagrundlag - Struktureret brug - Klar målsætning - Medarbejderne skal kunne identificere sig med målstyringen Ud over den teoretiske tilgang beskrev de to interviewede parter, henholdsvis Nordsjællands Hospital og Dansk SundhedsInstitut, en række vanskeligheder ved implementering af målstyringssystemer til brug på en sygehusafdeling. Disse vanskeligheder drejede sig primært om datatilgængeligheden, som viste sig at vær besværlig. Ligeledes var det vigtigt at fokusere på en dynamisk model med modificerbare KPI er, således at modellen løbende tilpasses. Yderligere var en af anbefalingerne at arbejde med en langsom implementering således at medarbejderne hele tiden kan følge med i hvordan modellen udvikler sig

66 7 Case II: Målstyringsmodellen Som beskrevet i problemformuleringen er et af ønskerne i dette eksamensprojekt, at udarbejde en målstyringsmodel, som kan bruges i den taktiske ledelsesopfølgning på Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland. Dette kapitel starter med at beskrive målstyringsmodellens logik, og baggrunden for den strukturelle logik. Modellen tager udgangspunkt i de eksterne måleparametre, beskrevet i foregående kapitel, og den kortlægningsmodel som blev beskrevet i Kapitel 5. Efter beskrivelsen af modellens logik er der en gennemgang af de måleparametre, som anbefales inkluderet i målstyringsmodellen. Disse KPI er vil referere både til afdelingen og til den enkelte medarbejder. Det ønskes at lave en differentieret, model som kan rumme performance mål for både afdelingens samlede performance, og for den enkelte medarbejder. Det tilstræbes at KPI erne i høj grad følger de teoretiske anbefalinger fra afsnit 6.2. I efterfølgende gennemgås hvordan Røntgenafdelingen kan arbejde med fremstillingen af målstyringsmodellen. Her beskrives hvordan en interaktivt internetbaseret løsning kan bruges som kommunikationsplatform for målstyringsmodellen. Som tillæg til rapporten er en Cdrom, hvor rapporten er vedlagt samt den internetbaserede fremstilling af målstyringsmodellen, se Bilag 5 - A:. Slutteligt vurderes modellen som en helhed, hvor modellens styrker og svagheder gennemgås. Da det ikke er muligt at implementere modellen under dette korte projektforløb, gøres der antagelser om hvor modellen i implementeret form har sine styrker og svagheder. Der ses i denne forbindelse også på modellens videreudviklingspotentiale. Samfundets krav og forventninger til sygehusene vil antageligvis ændre sig i fremtiden, og derfor er det nødvendigt med en dynamisk model der kan tilpasses en omverden i forandring. 7.1 Modellens logik Strukturen som målstyringsmodellen er bygget op over ses af Figur 22, hvor alle de elementer som indgår i modellen er beskrevet. Modellen tager udgangspunkt i de forudsætninger som Sygehus Sønderjylland er forpligtede til at fokusere på i den daglige drift, LUP undersøgelsen, Den Danske Kvalitetsmodel, NIP indikatorerne og endeligt ventetiderne som skal overholdes. Sygehusledelsen har med udgangspunkt i disse forudsætninger formuleret en strategiplan, hvori der er tolv effektmål som skal tilstræbes overholdt af hver enkelt afdeling på sygehuset, jf. afsnit 4.3. For at differentiere KPI erne og tilføre mere dybde, relateres hver enkelt måleparameter i en matrix til to overskrifter. På afdelingsniveau, opdeles KPI erne efter de tolv strategiske mål som er beskrevet af direktionen, da direktionen er afdelingens øverste instans. Dertil forsøges KPI erne placeret i relation til svømmebanerne i kortlægningsmodellen, således at hver enkelt medarbejder kan få en fornemmelse af hvilken relation den enkelte KPI har i det

67 daglige arbejde. På medarbejderniveau bruges tilstadighed svømmebanerne, men i stedet for de strategiske mål bruges evalueringsredskabet De 7 roller 25 til differentiering af KPI erne. Samarbejdspartenere Patient kontakt RTG Back-office Samarbejdspartenere Patient kontakt RTG Back-office Figur 22 Målstyringsmodellens logik 25 Nærmere forklaring af de 7 roller i afsnit

68 Den overordnede strategiplan har initieret at ledelsen på Røntgenafdelingen har engageret konsulentvirksomheden IPU til hjælp ved denne strategiudvikling. Resultatet af konsulentarbejdet er som beskrevet i Kapitel 5 en kortlægningsmodel, som hjælper Røntgenafdelingen til at se deres roller i relation til enkelte patientforløb. Workflow modellen vil ligeledes indgå som en del af skelettet i målstyringsmodellen, da kompetenceopdelingens betegnelser vil benyttes til at skille KPI erne i målstyringsmodellen ad. Det giver en sammenhæng mellem kortlægning og målstyring, som kan give medarbejdere og ledelse en helhedsfornemmelse i modellerne, og kan vise sig at være et vigtigt redskab i den videre implementering, da det antageligeligt kan være med til at lette den enkelte medarbejders forståelse af hele målstyringsmodellen. Det har været et ønske at modellen skal fungere på flere organisatoriske niveauer, og dermed både på et strategisk, taktisk og operationelt niveau. Da modellen skal kunne bruges på alle niveauer er det nødvendigt at modellen kan tilpasses medarbejdernes hverdag, og kunne skelne mellem læger og sekretærers arbejdsopgaver. Derfor anvendes værktøjet Lægens 7 roller, oprindeligt til beskrivelse af lægens kompetenceområder, hvori speciallæger skal kunne beskrive kompetencer inden for syv områder. Denne model implementeres således at medarbejderens individuelle målepunkter beskrives udfra en struktur som de er bekendt med. Dermed måles medarbejderne på KPI er der relaterer sig til de optegnende patientforløb, og til værktøjet de syv roller. I de næste afsnit vil hvert af elementerne i målstyringsmodellen blive beskrevet, og de KPI er som dannes på baggrund af hvert enkelt element vil ligeledes blive beskrevet. Dertil vil værktøjet de 7 roller blive gennemgået, for at beskrive hvordan værktøjet kan bruges LUP, Patienters prioritering af kvalitet 26 LUP undersøgelsen bruges som baggrund for måleparametrene for at undgå formodninger om hvad patienter vurderer som kvalitet i kontakten med sundhedssektoren. Undersøgelsen giver blandt andet 4000 kirurgiske patienters prioritering af hvad der har været vigtigt ved deres ophold på sygehuset i forbindelse med operation (se de 20 højest prioriterede emner af Tabel 16). På Bilag 3 A: Patienters prioritering af patientkvalitet, ses listen med de 40 højest prioriterede emner. 26 Dette afsnit bygger på information fra [45], [36]

69 Nr. Spørgsmålsbeskrivelse Afgørende vigtigt [%] Meget vigtigt [%] 1 Ej fejl ved operation 98,3 97,6-98,9 2 Fagligt dygtige læger 98,2 97,6-98,9 3 Ej fejl ved medicinering 96,1 95,2-97,1 4 Information om operationsresultat 94,4 92,9-95,2 5 God information ved fejl 92,2 90,8-93,4 6 Læge sat ind i journal 91,8 90,8-93,2 7 Ej administrative fejl 91,5 90,2-92,9 8 Fagligt dygtigt plejepersonale 91,1 89,7-92,5 9 Information der stemmer overens 88,8 87,2-90,4 10 God information om fremtidig medicinering 88,5 86,9-91,1 11 Information om sygdommens konsekvenser 88,0 86,4-89,5 12 Én særligt ansvarlig læge 87,8 86,1-89,4 13 Information om bivirkninger ved medicin 87,5 85,9 89,2 14 Information om operationskomplikationer 86,7 85,9 89,2 15 God information om efterbehandling/genoptræning 86,6 84,9 88,2 16 Planer for behandlingsforløb overholdes 86,1 84,4 87,8 17 Information fra opererende læge 85,4 83,6 86,8 18 Lydhør læge 85,0 83,3 86,8 19 Tidlig information om behandling 84,5 82,7 86,3 20 Afsluttende samtale 83,6 81,7 85,4 Tabel kirurgiske patienters prioriteringer (Kilde [45]) 27 Det ses at der er et udpræget fokus på nul fejl og information, både skriftligt såvel som mundtligt. Når der i mange Lean projekter fokuseres på patientens gennemløbstid, og dette sammenholdes med patienternes prioriteringer, ses det at tid fra henvisning til indlæggelse først figurer som nr. 21, se Bilag 3 A: Patienters prioritering af patientkvalitet. Det er vigtigt at bemærke at kortere tid ikke nødvendigvis betyder kvalitet for patienterne. Samtidigt er dette med til at beskrive at der er brug for at nytænke værdikæden i forhold til traditionel Lean implementering, hvor gennemløbstid figurerer som det altoverskyggende fokus. Ved at flytte fokus fra tid til informationsniveau, og nul fejl ved operationerne dækker Lean implementeringen mange af de væsentligste punkter som beskrives i Tabel 16. Denne tankegang bruges derfor ved udarbejdelsen af modellen. Måden hvorpå mængden af fejl kan minimeres er eksempelvis ved at stille ressourcer til rådighed, enten gennem træning og uddannelse. Patient beskrivelserne udgør en vigtig baggrundsviden for den fremtidige models opbygning, og modellen udarbejdes derfor således at de elementer af sygdomsforløbet der er væsentlige for patienten, indgår som en vigtig parameter. 27 LÆSEVEJLEDNING TIL TABEL: Kolonnen med Afgørende vigtigt viser procentdelen af patienter der har vurderet at Spørgsmålssbeskrivelsen som vital for opholdet. Kolonnen med Meget vigtigt viser procent delen af patienter der har vurderet Spørgsmålsbeskrivelsen meget vigtig. Her er indikeret højeste og laveste score fordelt på sygehuse

70 7.1.2 NIP mål Da NIP indikatorerne udgør et vigtigt aspekt af arbejdet på sygehusene rundt om i landet, er det naturligt at implementere disse i en grad som giver mening i relation til arbejdet på Røntgenafdelingen. Problemet med hovedparten af NIP indikatorerne, i forhold til brug ved målstyring på afdelingsniveau er, at indikatorene måler på hele sygehusets performance, og ikke den enkelte afdelings. Derfor bruges kun de indikatorer ud som hovedsageligt relaterer sig til Røntgenafdelingen. Yderligere søges nogle af de væsentligste NIP indikatorer nedbrudt til afdelingsniveau om muligt. Det søges ligeledes at hægte nogle af NIP indikatorerne op på de kortlagte patientforløb, hvor for eksempel NIP indikatorer som måler på apopleksi og kræfttilfælde forsøges implementeret Ventelister Ventelistegarantien søges ligeledes implementeret i målstyringsmodellen, da denne garanti ligesom NIP indikatorerne er en væsentlig måleparameter for sygehusene i forhold til forventningerne fra samfundet Region Syddanmarks målepunkter De konkrete mål som Region Syddanmark har opstillet for sygehusene i regions regi, spiller en central rolle i fremtidig målstyring. Som det ses af Bilag 2 C: Region Syddanmarks Kvalitetsmål 2007, er hovedparten af regionens kvalitetsmål udtræk af de ovenfor beskrevne eksterne måleparamentre. I og med at regionens sundhedspolitiske udvalg har fremhævet de fjorten mål som centrale for regionens tilgang til kvalitet i sundhedssektoren, skal disse mål naturligvis indgå i målstyringsmodellen. Kvalitetsmålene er udarbejdet på en måde hvorpå regionen kan vurdere sygehusene i forhold til hinanden, og er ikke nedbrudt på afdelingsniveau. Det betyder at kvalitetsmål, som har en rød tråd til arbejdet på Røntgenafdelingen bliver dedukteret ned på afdelingsniveau, og de indikatorer som kun kan relateres til det overordnede sygehusniveau udelades i første version af modellen. I perspektiveringen vil der være en diskussion af hvorvidt det er muligt at udbrede målstyringsmodellen til et overordnet sygehusniveau, og dermed inkludere alle regionens mål i modellen Sygehus Sønderjyllands 12 strategiske mål I strategiplanen Kvalitet døgnet rundt har direktionen defineret en række mål, der stiller krav til afdelingerne som de skal overholde. Disse mål er beskrevet som Sygehus effekten, samt et resultat for 2010, som skal være opfyldt primo 2010, se Tabel

71 DET STRATEGISKE MÅL SYGEHUSEFFEKTEN RESULTATET Sygehus Sønderjylland vil være førende i implementeringen af Den Danske Kvalitetsodel 4. På sygehus Sønderjylland sker udvikling og anvendelse af evidensbaseret diagnostik, behandling og pleje systematisk. 5. På Sygehus Sønderjylland gennemføres forsknings- og innovative udviklingsaktiviteter i alle afdelinger gerne i samarbejde med eksterne parter. 6. Sygehus Sønderjylland vil gerne have et attraktivt uddannelsesmiljø 7. Sygehus Sønderjylland fastholder og udvikler stærke faglige miljøer. 8. Sygehus Sønderjylland fokuserer på mest mulig omlægning af elektive og akutte stationære patientforløb til ambulant behandling 9. Sygehus Sønderjylland har arbejdsgange, der sikrer behandlingsgarantien inden for 4 uger, både i den enkelte afdeling og i forløb på tværs af afdelinger 10. Sygehus Sønderjylland skaber kapacitet til nye og bedre behandlingstilbud 11. På Sygehus Sønderjylland sker medarbejderudvikling med respekt for individuelle behov og arbejdsvilkår 12. Sygehus Sønderjylland fremmer professionalisering af ledelse med systematisk anvendelse af ledelsesværktøjer og talentudvikling Alle afdelinger lever op til alle relevante standarder i DDKM ved første akkreditering De spørgsmål i LUP, som omhandler kontinuitet i patientforløbne. - Sygehus Sønderjyllands hjemmeside lever op til kriterierne i Bedst på nettet. - SHS tilbyder online booking - SHS tilbyder SMS-notifikation - SHS tilbyder dialog via sikker mail. - Sygehus Sønderjylland lever op til NIP-kriterierne - Alle procedurer lever op til AGREE. - Citationsindex - Publikationsantal - Medarbejderne får den uddannelse Sygehus Sønderjylland har behov for i forhold til grund-, videre- og efteruddannelse samt interne træning. - Index over utilsigtede hændelser - Klageindex - Standardiseret mortalitet - Standardiseret morbiditet Omlægning til ambulant behandling % - Sygehus Sønderjylland lever op til 4 ugers behandlingsgaranti - LEAN-metoden anvendes - Effektive patientforløb gennem etablering af diagnostiske pakker Indførelse af nye behandlinger og teknologier uden tilførsel af yderligere driftsmidler - Patienterne skal opleve, at de møder en kompetent medarbejder - Medarbejderne skal opleve at de har de nødvendige kompetencer Strategindeks Driftsledelsesindex Vi opnår 0 noncompliance Sygehus Sønderjylland scorer højere end gennemsnittet Bedst på nettet opfyldes x afdelinger i 2010 afdelinger i 2010 afdelinger i % opfyldelse et LEAN- Minimum gennemført projekt i 2010 Målt via LUP? 2. Brugere og samarbejds-partnere inddrages i udviklingen af kvaliteten på Sygehus Sønderjylland 3. Patienterne skal have øget adgang til selvbetjeningsmuligheder og ITkommunikation Trivselsundersøgelsen skal vise - lederens succes med at få opfyldt de 11 strategiske mål - lederens succes med at få opfyldt driftsmålene (kontrakten) Tabel effektmål på Sygehus Sønderjylland

72 Målene som er beskrevet ud for hver af de tolv strategier, skal afdelingerne på Sygehus Sønderjylland hver især forholde sig til, og være i stand til at beskrive hvordan de opfylder kravene. Røntgenafdelingen har som nævnt benyttet sig af konsulentvirksomheden IPU, til dette strategiarbejde, hvor medarbejderne i to workshops har deltaget og givet deres holdning til hvordan der på Røntgenafdelingen skal arbejdes med de tolv strategier. Det betyder at de strategiske mål i så høj grad som muligt vil komme til at indgå som en del af målstyringen Den danske kvalitetsmodel Det er et erklæret mål fra direktionen på Sygehus Sønderjylland, at sygehuset skal være førende i implementeringen af den danske kvalitetsmodel, derfor skal modellen naturligvis også indeholde indikatorer der sikre at det daglige arbejde komplementerer den danske kvalitetsmodel. Når et sygehus, eller for den sags skyld en anden virksomhed skal akkrediteres efter den Danske Kvalitetsmodel, sker det gennem audits af virksomheden. Disse audits foregår ved at et auditørkorps observerer arbejdsprocesserne i relation til en fastlagt modelbeskrivelse, samt en række indikatorer vedrørende kvalitetsperformance i virksomhederne. Samtlige indikatorer som er opstillet i den Danske Kvalitetsmodel kan ses af Bilag 2 D: Indikatorer til Den Danske Kvalitetsmodel. Da disse indikatorer er kendt, bruges disse måleparametre som indikatorer i målstyringsmodellen på Røntgenafdelingen, da de vil give et fingerpeg om hvor godt afdelingen performer i relation til den Danske Kvalitetsmodel De 7 roller 28 Den 1. april 2003 trådte en ny overenskomst for alment praktiserende læger i kraft. Som et resultat af forhandlinger år 2002 mellem Sygesikringens Forhandlings Udvalg (SFU) og Praktiserende Lægers Organisation (P.L.O.). Fokusområderne placerede sig inden for kvalitet, efteruddannelse og faglig udvikling, som parterne har aftalt at samarbejde om i overenskomstperioden. Hensigten var bl.a., at der fremover ikke blot uddannes speciallæger til medicinske eksperter, men også fokuserer på lægen som både medicinsk ekspert, kommunikator, samarbejder, professionel, akademiker, leder og sundhedsfremmer. Dette fokus blev til redskabet de 7 roller, som er blevet centralt for vurderingen af speciallægernes kompetencer, se Tabel Dette kapitel har hovedsageligt empirisk baggrund fra [24] og [28]

73 Roller Medicinsk Ekspert Kommunikator Samarbejder Leder/Administrator Sundhedsfremmer Akademiker Professionel Generelle kompetencer hos speciallægen Mestre diagnostiske og terapeutiske færdigheder, som er nødvendige for en etisk og effektiv varetagelse af patientbehandlingen Opsøge og anvende relevant information i klinisk praksis Varetage effektiv lægegerning med respekt for såvel patient, uddannelse, forskning og lovgivning Etablere optimal kontakt til patienter og pårørende Indhente relevant anamnese fra patienter/pårørende/andre Mestre relevant dialog med patienter/pårørende og behandlerteam Rådgive og diskutere konstruktivt med læger, sundhedspersonale og andre Medvirke konstruktivt i tværfaglige teams Udnytte ressourcer rationelt i en afstemning af patientbehandling, uddannelsesbehov, forskning og eksterne aktiviteter Motivere og engagere i sundhedsorganisationen Anvende informationsteknologi til optimering af patientbehandling, livslang læring og andre aktiviteter Identificere vigtige faktorer for sundhed, som påvirker patienterne Arbejde for øget sundhed hos patienten og i lokalsamfundet Opdage og agere på de forhold, hvor rådgivning er påkrævet Forpligtelse til en personlig kontinuerlig uddannelsesstrategi (livslang læring) Kritisk at vurdere medicinsk information Kritisk vurderer lægelig praksis Faciliterer læring hos patienter, kolleger, studenter og andre Bidrage til udvikling af ny viden Præstere høj kvalitet i behandling med integritet, ærlighed og medfølelse Udvise passende personlig og mellemmenneskelig professionel adfærd Praktisere faget i etisk overensstemmelse med forpligtelserne som læge Tabel 18 Speciallægens 7 roller (kilde [24]) Da de 7 roller bruges til vurdering af kompetencer hos speciallægerne, øges bredden i værktøjet til at omfatte alle faggrupper i målstyringsmodellen. 7.2 KPI erne i modellen Når der skal implementeres en målstyringsmodel er der som beskrevet en lang række af parametre som skal være opfyldt før disse KPI er kan bruges som styrende i en målstyringsmodel. Dette afsnit vil beskrive de KPI er som er udvalgt til at indgå i målstyringsmodellen. Afsnittet er delt i to dele, måleparametrene på henholdsvis afdelingsniveau og medarbejderniveau Afdelingsniveau Som overligger på målstyringsmodellen bruges afdelingsniveauet til vurdere hvorvidt afdelingen som enhed performer i relation til de strategiske mål som er fastsat af direktionen. Disse KPI er er med til at vurdere afdelingens samlede performance, og differentiere kun mellem de fire geografier på udvalgte måleparametre. Dermed opstilles en række KPI er som kan benchmarkes internt på afdelingen geografierne imellem, men også som en helhed i

74 forhold til andre røntgenafdelinger i landet. Afsnittet er delt op i to dele, først en anbefaling til hvordan KPI erne kan anvendes, efterfulgt af en beskrivelse de KPI er som anbefales at indgå i modellen. Anvendelse Som udgangspunkt skal KPI erne bruges som en rettesnor for hvorvidt den daglige drift lever op til de krav som ledelsen på afdelingen såvel som på sygehuset stiller til afdelingen. KPI erne skal hver især være med til at give lederne på afdelingen et billede af hvorvidt afdelingen er på ret spor, eller om der er problemområder. Ofte vil selve brugen af KPI erne foregå i faste intervaller, ugentligt, månedligt eller kvartalsvist, hvor denne frekvens fastsættes af ledelsen (udfra hvad der er hensigtsmæssigt). Disse faste intervaller hjælper ledelsen til at bruge KPI erne konstruktivt, da skiftende intervaller kan skade sammenhængen i sammenligningsgrundlaget. KPI er der relaterer sig til en overordnet strategi naturligvis skal ikke opgøres på ugeplan. Derfor er det væsentligt at ledelsen på Røntgenafdelingen fastsætter møder hvor relevante KPI er diskuteres, og bruges som motivationsfaktor i forhold til medarbejderne. Her er det vigtigt ikke kun at drage negative tendenser frem, men også fokusere på succeser i forhold til den daglige drift. KPI erne Dette afsnit i rapporten vil være en liste af tabeller over KPI erne som relaterer sig til hver af de 12 overordnede strategiske mål. Der vil for hver af KPI erne ikke være beskrevet en målsætning eller hvorfra datagrundlaget hentes. Disse detaljer vil være beskrevet i Bilag 4. I tabellerne nedenfor vil der øverst være beskrevet hvilket strategisk mål der er tale om. Herunder en fuldstændig beskrivelse af røntgenmålet som er udarbejdet af ledergruppen på Sygehus Sønderjylland. Herefter vil de enkelte KPI er være oplistet, med indikation af hvilket tilhørsforhold de har til Kundekontakt, Samarbejdspartnere og Back-office. Samtlige af KPI erne indgår også i den interaktive målstyringsmodel på Bilag 5 A: Rapport og Webbaseret målstyringsmodel (CD-rom). Her figurere parametrene under afdelingen performance, hvor der for enkelte af dem også er data fra Røntgenafdelingen. Det har ikke været muligt at fremskaffe data for samtlige indikatorer, hvorfor ikke alle indikatorene er beskrevet med grafer

75 Strategisk mål 1.1 Være førende i implementeringen af den Danske Kvalitetsmodel Røntgenmål 1.1 Henvisning til CT-lukas udfærdiges og behandles efter gældende retningslinier, så alle patienter tilbydes den rigtige undersøgelse indenfor den til enhver tid fastlagte behandlingsgaranti Delmål til opfyldelse af røntgenmål Indikator Andelen af non-compliance i afdelingen (DDKM) Indikator Andelen af patienter der senest 8 dage efter at sygehuset har modtaget henvisningen har oplysninger om dato og sted for første kontakt med sygehuset får besked om fremtidig behandling inden for 8 dage Indikator Andelen af patienter der henvises til ambulant undersøgelse eller elektiv indlæggelse, får et mødetidspunkt til undersøgelse og/eller behandling inden for en måned eller henvisning til et andet hospital. Tabel 19 Key Performance Indicators, Strategisk mål 1.1 Kunde Kontakt Sam Arb. Back Offi. Se fuld beskrivelse på Bilag 4 A: Key Performance Indicators Strategisk mål 1.1, med angivelser af målsætning og beskrivelse hvor datagrundlaget hentes fra. Strategisk mål 1.2 Inddrage brugere og samarbejdsparter i udviklingen af kvaliteten på SHS Røntgenmål 1.2: Senest ved udgangen af 2009 udføres på 80 % af patienter. hvor coloskopi er mislykket, CT colonografi samme dag Delmål til opfyldelse af røntgenmål Indikator Andel aflyste undersøgelser på afdelingen, der skyldes forhold i organisationen, eks. apparaturnedbrud, sygdom blandt personalet. Indikator Andel forsinkede undersøgelser på afdelingen, der skyldes forhold i organisationen Indikator Opfyldelse af NIP mål i afdelingen Indikator Antal rescanninger Indikator Antal indberettede klager til afdelingen, både patienter og klinikere Indikator Fremmøde rate ved indkaldelse til mammografiscreening E: Målsætning: Januar 2008, 80 % Juni 2008, 85 % Januar 2009, 85 % Indikator Andelen af patienter. hvor coloskopi er mislykket, der får CT colonografi samme dag Tabel 20 Key Performance Indicators, Strategisk mål 1.2 Kunde Kontakt Sam Arb. Back Offi. Mål opfylden Mål opfylden

76 Se fuld beskrivelse på Bilag 4 B: Key Performance Indicators Strategisk mål 1.2, med angivelser af målsætning og beskrivelse hvor datagrundlaget hentes fra. Strategisk mål 1.3 Give patienterne øget adgang til selvbetjeningsmuligheder og IT kommunikation Røntgenmål 1.3.2: Inden udgangen af 2008 er Røntgenafdelingens hjemmeside opdateret med relevant patientinformation. Indikator Online booking på RTG Indikator Mulighed for mail Indikator Mulighed for SMS Delmål til opfyldelse af røntgenmål Kunde Kontakt Sam Arb. Back Offi. Mål opfylden Tabel 21 Key Performance Indicators, Strategisk mål 1.3 Se fuld beskrivelse på Bilag 4 C: Key Performance Indicators Strategisk mål 1.3, med angivelser af målsætning og beskrivelse hvor datagrundlaget hentes fra. Strategisk mål 1.4 Systematisk at udvikle og anvende evidensbaseret diagnostik, behandling og pleje Røntgenmål 1.4: Alle retningslinjer / procedure som omhandler NIP-patientkategorier samt nye retningsliner/procedure dokumenteres ved evidens og lever op til AGREE ved udgangen af 2009 Delmål til opfyldelse af røntgenmål Indikator Andelen af patienter der er behandlet i henhold til evidensbaseret kliniske retningsliner Indikator Andelen af kortlagte patientforløb omhandlende NIP-patientkategorier, hvor der er defineret Best practice for nøgleprocesser i forløbet. Indikator Andelen af non-compliance i relation til AGREE i dokumenterede retningsliner Tabel 22 Key Performance Indicators, Strategisk mål 1.4 Kunde Kontakt Sam Arb. Back Offi. Se fuld beskrivelse på Bilag 4 D: Key Performance Indicators Strategisk mål 1.4, med angivelser af målsætning og beskrivelse hvor datagrundlaget hentes fra. Mål opfylden

77 Strategisk mål 2.1 Gennemfører forsknings- og udviklingsaktiviteter i alle afdelinger, gerne med eksterne parter Røntgenmål 2.1: Røntgenafdelingen vil fremme en kultur, hvor Røntgenafdelingen er synlig og aktiv i forsknings- og udviklingsprojekter. UUR vurderer afsluttede projekter og tager stilling til om det er ønskeligt at implementere resultaterne. De relevante nøglepersoner, f.eks. Klinisk orienterede teams / modalitetsansvarlige mm vurderer endeligt og kommer med anbefalinger i forhold til implementering. UUR skal behandle minimum 4 projekter pr. år. Delmål til opfyldelse af røntgenmål Indikator Antal udviklingsprojekter i afdelingen/andre afdelinger Indikator % tid brugt på udviklingsprojekter for læger/radiografer/ledere Indikator Antal publikationer fra afdelingen (Strategiplan) Indikator Antal citationer fra afdelingen Indikator Afsatte økonomiske ressourcer til udviklingsprojekter Tabel 23 Key Performance Indicators, Strategisk mål 2.1 Kunde Kontakt Sam Arb. Back Offi. Se fuld beskrivelse på Bilag 4 E: Key Performance Indicators Strategisk mål 2.1, med angivelser af målsætning og beskrivelse hvor datagrundlaget hentes fra. Mål opfylden Strategisk mål 2.2 Have et attraktivt uddannelsesmiljø Røntgenmål 2.2: Afdelingens kultur afspejler et højt uddannelses- og læringsmiljø. Røntgenafdelingen arbejder kontinuerligt på at skabe, udvikle og bevare et rummeligt og attraktivt uddannelses- og læringsmiljø for såvel studerende som fastansatte. 75 % af uddannelsesstillingerne skal til stadighed være besat. Ved trivselsundersøgelse skal 70 % tilkendegive, at der er et godt læringsmiljø. Indikator Antal praktikanter på afdelingen Delmål til opfyldelse af røntgenmål Indikator Afsatte økonomiske ressourcer til efteruddannelse Indikator Andelen af læger/radiografer som underviser på læreranstalter, ved konferencer, temadage osv. uden for SHS Indikator Besatte uddannelsesstillinger Indikator Andelen af medarbejdere der føler der er et godt læringsmiljø Tabel 24 Key Performance Indicators, Strategisk mål 2.2 Kunde Kontakt Sam Arb. Back Offi. Se fuld beskrivelse på Bilag 4 F: Key Performance Indicators Strategisk mål 2.2, med angivelser af målsætning og beskrivelse hvor datagrundlaget hentes fra. Mål opfylden

78 Strategisk mål 2.3 Fastholde og udvikle stærke faglige miljøer Røntgenmål 2.3: Inden udgangen af 2009 udføres 90 % af alle CT coion og CT urografier efter fælles retningslinier. I 2010 er RTG/SHS fagligt og kvalitetsmæssigt i front i forhold til udvalgte CT undersøgelser i DK Delmål til opfyldelse af røntgenmål Indikator Andelen af speciallæger ift. Læger på afdelingen Indikator Gennemsnitlig anciennitet for medarbejderne Indikator Andelen af CT colon, og CT urografi der udføres efter fælles retningslinier Tabel 25 Key Performance Indicators, Strategisk mål 2.3 Kunde Kontakt Sam Arb. Back Offi. Se fuld beskrivelse på Bilag 4 G: Key Performance Indicators Strategisk mål 2.3, med angivelser af målsætning og beskrivelse hvor datagrundlaget hentes fra. Mål opfylden Strategisk mål 3.1 Omlægge flest mulige elektive og akutte stationære patientforløb til ambulant behandling Røntgenmål 3.1: Alle biopsier udføres som sammedags procedure. Ultimo 2009 udføres 97 % af alle biopsier i sammedags regi. Workflow beskrevet og implementeret inden 1/ Delmål til opfyldelse af røntgenmål Indikator Antal akutte/elektive patienter behandlet Indikator Andelen af apopleksi patienter der får foretaget hjernescanning senest på 1. indlæggelsesdøgn Indikator Andelen af biopsier der udføres som samdags procedure Tabel 26 Key Performance Indicators, Strategisk mål 3.1 Kunde Kontakt Sam Arb. Back Offi. Se fuld beskrivelse på Bilag 4 H: Key Performance Indicators Strategisk mål 3.1, med angivelser af målsætning og beskrivelse hvor datagrundlaget hentes fra. Mål opfylden

79 Strategisk mål 3.2 Etablerer arbejdsgange der sikre behandlingsgaranti inden for fire uger i den enkelte afdeling og på tværs af afdelinger Røntgenmål 3.2: Røntgenafdelingen har inden udgangen af 2007 beskrevet Workflow, der sikre behandlingsgaranti indenfor 4 uger. Behandlingsgarantien sikres gennem dialog med samarbejdspartnere og etablering af diagnostiske pakker. Målopfyldelse ultimo 2008 er 85 % Delmål til opfyldelse af røntgenmål Indikator Ventetid på behandling Indikator Andel kræftpatienter der får foretaget scanning inden for 48 timer Indikator Andel Apopleksipatienter der får foretaget scanning og får svar inden for 3 timer fra symptomdebut Indikator Tid fra symptomdebut til diagnostisk CT/MR scanningskonklusion foreligger Indikator Antal prædefinerede patientforløb, Workflows Tabel 27 Key Performance Indicators, Strategisk mål 3.2 Kunde Kontakt Sam Arb. Back Offi. Se fuld beskrivelse på Bilag 4 I: Key Performance Indicators Strategisk mål 3.2, med angivelser af målsætning og beskrivelse hvor datagrundlaget hentes fra. Mål opfylden Strategisk mål 3.3 Skabe kapacitet til nye og bedre patienttilbud Røntgenmål 3.3.1: Inden udgangen af 2008 er afviklingen af akutte undersøgelser forbedret på en måde der sikrer optimal personaleudnyttelse under hensyn til arbejdsmiljøet Røntgenmål 3.3.2: Inden 1. oktober 2008 er der indført knogleambulatorium Delmål til opfyldelse af røntgenmål Indikator Andel af hjertesvigtpatienter der får røntgen af lunger og hjerter Indikator Andel af apopleksipatienter der får foretaget CT/MR Indikator Antal undersøgelse foretaget pr læge/radiograf, fordelt på undersøgelsestyper. Tabel 28 Key Performance Indicators, Strategisk mål 3.3 Kunde Kontakt Sam Arb. Back Offi. Se fuld beskrivelse på Bilag 4 J: Key Performance Indicators Strategisk mål 3.3, med angivelser af målsætning og beskrivelse hvor datagrundlaget hentes fra. Mål opfylden

80 Strategisk mål 4.1 Udvikle medarbejderne med respekt for individuelle behov og arbejdsvilkår Røntgenmål 4.1: 80 % af medarbejderne er trygge og motiverede for udvikling og implementering af ny teknologi målt via trivselsundersøgelsen i 2010 Delmål til opfyldelse af røntgenmål Indikator Sygefravær hos medarbejderne Indikator Antal undersøgelser pr Læge/radiograf Indikator Mængden af overarbejde hos medarbejderne Indikator Andelen af medarbejdere der føler sig trygge Tabel 29 Key Performance Indicators, Strategisk mål 4.1 Kunde Kontakt Sam Arb. Back Offi. Se fuld beskrivelse på Bilag 4 K: Key Performance Indicators Strategisk mål 4.1, med angivelser af målsætning og beskrivelse hvor datagrundlaget hentes fra. Mål opfylden Strategisk mål 4.2 Professionalisere ledelsen blandt andet med talentudvikling og ledelsesværktøjer Røntgenmål 4.2: Ultimo 2009 er der et arbejdsmiljø, der gør det muligt at tiltrække og fastholde personale på alle niveauer, så 90 % af stillingerne er besat. Delmål til opfyldelse af røntgenmål Indikator Andelen af ledere med, for deres funktionsområde, relevant lederuddannelse. Indikator Uddannelsesniveau hos lederne. Indikator Besatte stillinger Tabel 30 Key Performance Indicators, Strategisk mål 4.2 Kunde Kontakt Sam Arb. Back Offi. Se fuld beskrivelse på Bilag 4 L: Key Performance Indicators Strategisk mål 4.2, med angivelser af målsætning og beskrivelse hvor datagrundlaget hentes fra Medarbejderniveau Som en yderligere detalje i målstyringsmodellen ønskede afdelingsledelsen at modellen udover at beskrive afdelingens isolerede performance, også skulle inkludere medarbejdernes individuelle performance. Denne del af modellen skal hjælpe afdelingsledelsen til at vurdere om der er problemer på selve afdelingen, eller om problemerne i højere grad er personrelateret. Ligeledes giver det en mulighed for at rose medarbejdere som yder en særlig indsats, og på den måde være med til at øge incitamentet for at yde lidt ekstra i det daglige. Anvendelse KPI erne som skal bruges til performancemåling medarbejderne vil sandsynligvis ikke have direkte indflydelse på den daglige drift, men skal ses i relation til medarbejdernes måde at Mål opfylden

81 arbejde på. KPI erne antages brugt i forbindelse med MAUS 29 -samtaler. KPI erne kan bruges af lederne til at vurdere om deres medarbejdere handler efter de forskrifter som er udstukket af ledelsen, og se på hvilke områder deres medarbejdere har problemer i relation til kompetencer for eksempel. Der vil naturligvis være mulighed for at ledelsen kan drage enkelte målinger frem udover til MAUS samtalerne hvis der er behov for dette. Målingerne vil hjælpe ledelsen til at vurdere de enkelte medarbejdere på en mere nuanceret måde end hidtil, idet der vil være konkrete tal at forholde sig til under samtalen. Hvis en medarbejder har en uhensigtsmæssig adfærd, vil dette antageligvis også give sig udslag i målingerne, og der kan så tages hånd om dette inden MAUS samtaler. KPI erne Personalet i Røntgenafdelingen er sammensat af 4 faggrupper, læger, lægesekretærer, radiografer/sygeplejersker og social- og sundhedsassistenter. For disse faggrupper er der et sæt specielt fremstillede KPI er, som beskriver af de centrale arbejdsopgaver for de enkelte faggrupper. Som ved de afdelingsspecifikke KPI er er medarbejdernes måleparametre også implementeret på Bilag 5 A: Rapport og Webbaseret målstyringsmodel (CD-rom). Her er ikke beskrevet data, da disse relateres til medarbejdere og er af personlig karakter og dermed ikke tilgængelige i dette projekt. Læger og Radiologer De læger i Røntgenafdelingen der har speciale i diagnostisk radiologi kaldes radiologer, og er en central del af den diagnostiske del af patientforløbet på Røntgenafdelingen. Deres arbejdsområde er billeddiagnostik, og deres arbejde er, ud fra konventionelle røntgenbilleder og scanninger, at diagnosticere, vurdere sygdomsudvikling eller vurdere behandlingseffekt. Lægegruppen er ansvarlig for, at alle undersøgelser, der udføres på afdelingen, er velbegrundede og specifikke, i forhold til det konkrete sygdomstilfælde. Dagligt afholdes konference, hvor radiologerne gennemgår alle de undersøgelser, der er foretaget med de involverede læger. I samarbejde med medarbejdere på Sygehus Sønderjylland følgende forslag til KPI er til vurdering af radiologernes performance, se Tabel 31. Som beskrevet er KPI erne beskrevet ud fra evalueringsredskabet de 7 roller samt svømmebanerne fra patientforløbene. 29 MAUS er en forkortelse for MedArbejder Udviklings Samtaler, og er en årlig samtale mellem medarbejderen og dennes leder i relation til det daglige arbejde

82 Radiolog 7 roller Kunde Kontakt Medicinsk Ekspert Kommunikator Back Offi. Sam Arb. Total antal rescanninger, foretaget efter den ansatte har afsluttet undersøgelse Underviser den ansatte på en læreanstalt i sit fagområde Total antal af fejl ved aflæsning af billeder Antal undersøgelser, som fordrer specialviden Total antal af behandlinger fordelt på undersøgelses typer Formidling af viden opnået på kurser/konferencer Er den ansatte tilknyttet praktikanter 30 Har den ansatte været på kommunikationskursus (led i uddannelsesplanen). 31 Målopfylden Samarbejder Leder/administrator Indgår medarbejderen aktivt i et klinisk team, Sygefravær Er der sammenhæng mellem arbejdsopgaver og kompetencer Deltagelse i tavlemøder Er medarbejderen leder i et klinisk team Hvilken relevant lederuddannelse har den ansatte Egne forventninger til ledelsesopgaver sammenholdt med medarbejderes forventninger til ledelsesopgaver Sundhedsfremmer Antal peer-review publikationer Andelen af arbejdstid brugt på optimeringsprojekter Akademiker Antal ISI citationer Efteruddannelses niveau Uddannelsesniveau % komplethed af indrapportering Deltagelse i relevante kurser/konferencer /netværk med henblik på opdatering af viden Professionel Er medarbejderen IT Bruger Total antal af klager specifikt på den ansatte Tabel 31 Individuel performance, Læger og Radiologer 30 Vi har primært, praktikanter I Aabenraa og Sønderborg. Der er timer i enkelte stillinger afsat til denne opgave, men det er ikke et mål, som kan bruges på alle. 31 Ph.d. har lige vist positive effekter af, at sende læger og sygeplejersker på et 5 dages kommunikationskursus

83 Sekretærer og Lægesekretærerne Hovedopgaven for sekretærerne er at skrive røntgenundersøgelserne efter diktat fra lægen. Desuden varetager sekretærerne følgende opgaver: patientkontakt, booking, telefonservicering af patienter, hænge billeder op til konference samt arkivere dem. Som ved radiologerne er udarbejdelsen af KPI erne foregået i samarbejde med ansatte på Røntgenafdelingen, således at hver enkelt KPI giver mening for medarbejderne. Derfor ser anbefalingen til lægesekretærernes KPI er ud som følgende, se Tabel 32. Sekretær 7 roller Kunde Kontakt Medicinsk Ekspert Kommunikator Samarbejder Leder/administrator Back Offi. Sam Arb. Underviser den ansatte på en læreanstalt i sit fagområde Er den ansatte tilknyttet praktikanter Andelen af arbejdstid brugt på optimeringsprojekter Indgår medarbejderen i klinisk team, Indgår medarbejderen i klinisk team, evt. i leder funktion Sygefravær Hvilken relevant lederuddannelse har den ansatte Er medarbejderen leder i et klinisk team Sundhedsfremmer Akademiker Efteruddannelses niveau Uddannelsesniveau Professionel % komplethed af indrapportering Er medarbejderen IT Bruger Total antal af klager specifikt på den ansatte Målopfylden Tabel 32 Individuel performance, Sekretærer Radiografer Radiografers arbejdsopgaver defineres ud fra arten af de røntgenundersøgelser, der udføres. Nogle udføres sammen med radiolog, andre udføres af radiograf alene. Radiografen røntgenfotograferer, fremkalder billeder og vurderer billedkvaliteten. Ved de undersøgelser, hvor radiologen ikke er direkte involveret, er det radiografens opgave at forberede og informere patienten om undersøgelsen. De måleparametre som anbefales til brug til individuel bedømmelse af radiograferne ses af Tabel

84 Radiograf 7 roller Kunde Kontakt Medicinsk Ekspert Total antal rescanninger, foretaget efter den ansatte har afsluttet undersøgelse Total antal af fejl ved aflæsning af billeder Kommunikator Underviser den ansatte på en læreanstalt i sit fagområde Er den ansatte tilknyttet praktikanter Samarbejder Andelen af arbejdstid brugt på optimeringsprojekter Indgår medarbejderen i klinisk team, et i leder funktion Sygefravær Leder/administrator Hvilken relevant lederuddannelse har den ansatte Er medarbejderen leder i et klinisk team Sundhedsfremmer Total antal af behandlinger fordelt på undersøgelses typer Akademiker Antal publikationer og citationer Efteruddannelses niveau Uddannelsesniveau Professionel % komplethed af indrapportering Er medarbejderen IT Bruger Total antal af klager specifikt på den ansatte Back Offi. Sam Arb. Målopfylden Tabel 33 Individuel performance, Radiografer Sygehjælpere/social- og sundhedsassistenter Hovedopgaven for denne plejegruppe er at tage hånd om patienten både under og efter undersøgelsen ved for eksempel at, informere dem, hjælpe med afklædning, lejre patienten og servicere patienten under hele undersøgelsen

85 Social og Sundhedsassistent 7 roller Kunde Kontakt Medicinsk Ekspert Kommunikator Samarbejder Leder/administrator Back Offi. Sam Arb. Har den ansatte speciale uddannelse Underviser den ansatte på en læreanstalt i sit fagområde Er den ansatte tilknyttet praktikanter Andelen af arbejdstid brugt på optimeringsprojekter Indgår medarbejderen i klinisk team, evt. i leder funktion Indgår medarbejderen i klinisk team, Sygefravær Hvilken relevant lederuddannelse har den ansatte Er medarbejderen leder i et klinisk team Sundhedsfremmer Akademiker Efteruddannelses niveau Uddannelsesniveau Professionel % komplethed af indrapportering Er medarbejderen IT Bruger Total antal af klager specifikt på den ansatte Målopfylden Tabel 34 Individuel performance, Social & Sundhedsassistent 7.3 Fremstilling af KPI er For at give en indikation af hvordan målstyringsmodellen, efter en eventuel implementering, kan ud er der som tillæg til rapporten udarbejdet et bud på en interaktiv webbaseret platform som kan benyttes. Formålet med at benytte en webbaseret platform er at denne løsning uden alt for mange vanskeligheder kan implementeres på Sygehus Sønderjyllands intranet, og dermed vil alle medarbejdere have adgang til indikatorene. I dette tilfælde er hjemmesiden udarbejdet i Microsoft Front-page, se Bilag 5 - A:, som er standard program i Microsoft Office pakken. Selve programmet er på den vedlagte Cd-rom, og på bilaget er der en kort introduktion til brugen af programmet. Selve fremstillingen af måleparametrene er som på en almindelig hjemmeside, hvor brugeren kan klikke sig rundt blandt de forskellige strategier og KPI er. Strukturen er opbygget på præcis samme måde som KPI erne ovenfor er skitseret, hvor brugeren først vælger strategi, herefter indikator og herunder også kan se den grafiske fremstilling af den valgte måleparameter. Afsnittet er delt op i to dele, hvor første del beskæftiger sig med hele strukturen af målstyringsmodellen, og logikken i hjemmesidens opbygning. Sidst i afsnittet er der en kort gennemgang af anvendelsesmulighederne af en webbaseret målstyringsmodel. Det gennemgås hvordan ledelsen kan have glæde af modellen, og hvordan medarbejderne kan inddrages i brugen af værktøjet

86 7.3.1 Indhold i webbaseret målstyringsmodel Dette afsnit vil beskrive hovedlinierne i den webbaserede målstyringsmodel, hvor der redegøres for hovedparten af de centrale funktioner i modellen. Der vil først være en beskrivelse af hjemmesidens opbygning, herefter en beskrivelse af brugen af traffiklysindikatorer. Efterfølgende beskrives hvordan dataudtrækket til indikatorene fungerer og sidst beskrives implementeringen af kortlægningsmodellen fra Case I i rapporten. Opbygning Selve opbygningen, eller strukturen af hjemmesiden er i tre niveauer, hvor første niveau indeholder alle performance indikatorene der relateres til afdelingens performance, jf. afsnit Andet niveau indeholder indikatorene fra det individuelle medarbejderniveau, jf. afsnit Sidst er der indarbejdet et niveau som indeholder baggrundsmateriale om hele strategiarbejdet på Røntgenafdelingen, herunder strategiplaner, regionale mål etc. Yderligere er indikatorer fra de væsentligste eksterne instanser, herunder LUP, NIP og DDKM, også implementeret. Af Figur 23 ses forsiden til modellen, hvor brugeren har mulighed for at vælge interesseniveau. Figur 23 Forside af webbaseret målstyringsmodel På såvel det afdelingsrelaterede niveau får brugeren valget mellem samtlige strategier i strategiplanen, jf. afsnit 4.3, se Figur

87 Figur 24 Performance oversigt i webbaseret målstyringsmodel Under hver af disse strategier er beskrevet indikatorene som knytter sig til den enkelte strategi, jf. afsnit Af Figur 25 ses hvorledes at brugeren har muligheden for at vælge mellem de indikatorer som har interesse, hvilket naturligvis har den konsekvens at de indikatorer som ikke har interesse kan springes over

88 Figur 25 Strategisk mål 4.2 i webbaseret målstyringsmodel Trafiklysindikatorer For at lette tilgange til indikatorene er der indlagt en trafiklysindikator ved hver af måleparametrene. Dette trafiklys indikerer hvorvidt indikatoren klare sig godt, skidt eller er uden ændring. Udformningen er således at der er to trafiklys for hver af indikatorene, et der indikerer performance i relation til lovkravet, og et for seneste periode, se eksempel og forklaring på Figur 26. I ovenstående eksempel ses at Indikator, ikke overholder lovkravet, men har forbedret sig i den seneste periode. Derimod ses at indikator Y, både overholde lovkravet og har forbedret sig seneste periode. Indikator Z overholder som indikator heller ikke lovkravet, og har i seneste periode ikke bevæget sig Figur 26 Eksempel på trafiklysindikator Baggrunden for at benytte trafiklysindikatorer er at det gør værktøjet langt mere anvendeligt og brugerorienteret. De tre farver vil hurtigt fortælle brugeren hvorvidt den enkelte indikator er positiv eller negativ. Det giver et hurtigt overblik, så det ikke er nødvendigt at bladre

Lean i produktionen. Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved.

Lean i produktionen. Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved. Lean i produktionen Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S Six Sigma Agenda Lean i produktionen Hvorfor lean i produktionen? Udfordringer/faldgruber Hvordan understøtter SAS? Hvordan kommer jeg i gang?

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Lean ideen service og administration Manager Bo Nielsen Lean i service og administration Lean er oprindeligt

Læs mere

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed 1 Hvorfor er Lean interessant for danske kommuner? Den kommunale virkelighed

Læs mere

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation.

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation. Projekt strategi og innovation - Resumé Projektets titel: Udvikling af model til implementering af vedtagne strategier og arbejde med innovation i aftenskolen Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi

Læs mere

Projektledelse i praksis

Projektledelse i praksis Projektledelse i praksis - Hvordan skaber man (grundlaget) for gode beslutninger? Martin Malis Business Consulting, NNIT mtmi@nnit.com 20. maj, 2010 Agenda Project Governance Portfolio Management Project

Læs mere

Sikkert Patientflow. Louise Rabøl, overlæge, ph.d., projektleder for Sikkert Patientflow

Sikkert Patientflow. Louise Rabøl, overlæge, ph.d., projektleder for Sikkert Patientflow flow Louise Rabøl, overlæge, ph.d., projektleder for flow Regionerne, Danske Regioner, TrygFonden, Dansk Selskab for sikkerhed Velkommen! Stine Rasmussen, projektleder for flow, Regionshospitalet i Randers

Læs mere

Datadrevet ledelse på Næstved-, Slagelse- og Ringsted Sygehuse - fra et afsnitsledelsesperspektiv

Datadrevet ledelse på Næstved-, Slagelse- og Ringsted Sygehuse - fra et afsnitsledelsesperspektiv Datadrevet ledelse på Næstved-, Slagelse- og Ringsted Sygehuse - fra et afsnitsledelsesperspektiv Ved lean partner Dorthe Lech Bjarnholt Fagligt Selskab for Ledende sygeplejersker, d. 11. marts 2015 Agenda

Læs mere

Selvmordsforebyggelse i Psykiatrien i Region Syddanmark

Selvmordsforebyggelse i Psykiatrien i Region Syddanmark Journal nr.: 11/5059 Dato: 5. marts 2012 Udarbejdet af: Niels Aagaard E mail: Niels.Aagaard@psyk.regionsyddanmark.dk Telefon: 30894836 Notat Selvmordsforebyggelse i Psykiatrien i Region Syddanmark Indledning

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Introduktion til MAST. Kristian Kidholm, OUH, Odense Universitetshospital

Introduktion til MAST. Kristian Kidholm, OUH, Odense Universitetshospital Introduktion til MAST Kristian Kidholm, OUH, Odense Universitetshospital 1 Indhold Hvorfor evaluere effekt af telemedicin og velfærdsteknologi? Baggrund for MAST MAST: formål og de tre trin Første trin:

Læs mere

Patienters oplevelser på landets sygehuse

Patienters oplevelser på landets sygehuse Den Landsdækkende Undersøgelse af Patientoplevelser Patienters oplevelser på landets sygehuse Spørgeskemaundersøgelse blandt 26.045 indlagte patienter 2006 tabelsamling Enheden for Brugerundersøgelser

Læs mere

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Lean-basiskursus med særligt fokus på procesoptimering til interne konsulenter og ledere, som har brug for dybere indsigt i værdistrømsanalysen

Læs mere

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Marts 2007 Indholdsfortegnelse

Læs mere

MR s casesamling 2011

MR s casesamling 2011 MR s casesamling 2011 Ny strategi for politi og anklagemyndighed Core-team A/S Kunde: Politi og anklagemyndighed v/rigspolitiet 29 Core-team A/S Anker Nielsen, Managing Partner Indstillende kunde Politi

Læs mere

Tal. med om. det! Mere kvalitet og bedre anvendelse af ressourcer i regionerne

Tal. med om. det! Mere kvalitet og bedre anvendelse af ressourcer i regionerne Tal med om det! Mere kvalitet og bedre anvendelse af ressourcer i regionerne 1 Mere kvalitet og bedre anvendelse af ressourcer - tal med om det! Denne folder skal give inspiration til dialog i regionernes

Læs mere

Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Architecture Framework (TOGAF)

Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Architecture Framework (TOGAF) Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Framework (TOGAF) Otto Madsen Director of Enterprise Agenda TOGAF og informationsarkitektur på 30 min 1. Introduktion

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013 Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Baggrunden for projektforløbet 2010-2013? Borgernes behov og ønsker ændrer sig løbende synet på borgerne og deres behov

Læs mere

Kom godt i gang med Lean

Kom godt i gang med Lean Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Kom godt i gang med Lean Manager Bo Nielsen Rambøll Management 8 trin til forandring 1 Etablering af en oplevelse

Læs mere

WORKSHOP om SIMULATION Werner Sperschneider, Specialkonsulent PhD, innovation, Center for Regional Udvikling, Region Hovedstaden

WORKSHOP om SIMULATION Werner Sperschneider, Specialkonsulent PhD, innovation, Center for Regional Udvikling, Region Hovedstaden WORKSHOP om SIMULATION Werner Sperschneider, Specialkonsulent PhD, innovation, Center for Regional Udvikling, Region Hovedstaden Anne Lippert, Overlæge, vice-institutleder, Dansk Institut for Medicinsk

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

ET SUNDHEDSVÆSEN MED PATIENTEN I FOKUS

ET SUNDHEDSVÆSEN MED PATIENTEN I FOKUS ET SUNDHEDSVÆSEN MED PATIENTEN I FOKUS DSR S ANBEFALINGER TIL DE FÆLLES AKUTMODTAGELSER DSR S ANBEFALINGER TIL DE FÆLLES AKUTMODTAGELSER De fælles akutmodtagelser (FAM erne) er etableret for at højne kvaliteten

Læs mere

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 12.05.2014 LEDELSE WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS Offentlige institutioner oplever i disse år et stigende

Læs mere

Involverende lean - Hvordan gør de. bedste?

Involverende lean - Hvordan gør de. bedste? AM 2007 Involverende lean - Hvordan gør de Ud med spild og ventetid og ind med fokus på kunden/borgeren og mere effektive arbejdsgange kort sagt mere og bedre for de samme penge... Alle vil gerne, men

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2008 og frem til 2012 med 738 mio. kr. fra 4,5 mio. kr. til 3,7 mio. kr. Statens indkøb har været faldende år for år dog lige

Læs mere

Sikkert Patientflow. Louise Rabøl, overlæge, ph.d., projektleder for Sikkert Patientflow

Sikkert Patientflow. Louise Rabøl, overlæge, ph.d., projektleder for Sikkert Patientflow flow Louise Rabøl, overlæge, ph.d., projektleder for flow Regionerne, Danske Regioner, TrygFonden, Dansk Selskab for sikkerhed De 12! Thy-Mors Vendsyssel Midt Randers HE Vest HE Horsens SGL Kolding Holbæk

Læs mere

Er der synergier mellem EPJ og LEAN? Indledning og præsentation

Er der synergier mellem EPJ og LEAN? Indledning og præsentation Er der synergier mellem EPJ og LEAN? Indledning og præsentation Jonas Kroustrup og Boris Wortman fra hhv. Center for IT udvikling og Center for Produktion og Ledelse Teknologisk Institut og sundhedsområdet

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Patientens rejse i sundhedssektoren -

Patientens rejse i sundhedssektoren - Patientens rejse i sundhedssektoren - projekt PaRIS eller 1 Sammenhængende patientforløb gennem brugerdreven innovation www.ouh.dk/paris Indlæg ved: Projektleder, lean sort bælte, MCC, SD, RN, Mette Mollerup

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

ET STÆRKT FAG I UDVIKLING DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL SYGEPLEJEFAGET

ET STÆRKT FAG I UDVIKLING DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL SYGEPLEJEFAGET ET STÆRKT FAG I UDVIKLING DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL SYGEPLEJEFAGET Et stærkt fag i udvikling Dansk Sygeplejeråds holdninger til sygeplejefaget Grafisk tilrettelægning: Dansk Sygeplejeråd Forsidefoto:

Læs mere

Kvaliteten i behandlingen af patienter. med KOL

Kvaliteten i behandlingen af patienter. med KOL Kvaliteten i behandlingen af patienter med KOL Region Syddanmark Sundhedsfaglig delrapport til den nationale sundhedsfaglige rapport januar 2010 december 2010 - 2 - Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...

Læs mere

Sund By Relationel Koordination og Strategisk relationel ledelse

Sund By Relationel Koordination og Strategisk relationel ledelse Sund By Relationel Koordination og Strategisk relationel ledelse KIRSTEN MYRUP & CARSTEN HORNSTRUP Program i overblik Formiddag Baggrund Varde Kommune v/kirsten Myrup Demensprojektet i Varde Kommune v/kirsten

Læs mere

Dansk Palliativ Database (DPD) DMCG-PAL s Årsmøde 2014. Mogens Grønvold

Dansk Palliativ Database (DPD) DMCG-PAL s Årsmøde 2014. Mogens Grønvold Dansk Palliativ Database (DPD) DMCG-PAL s Årsmøde 2014 Mogens Grønvold Historien kort 2007 Bevilling, nedsat foreløbig bestyrelse 2008-2009 Høring 2009 Godkendt Sundhedsstyrelsen 3 år 2010 Start alle patienter

Læs mere

Fremtidens Danmark. Teknologisk Institut, Center for Arbejdsliv - Projektchef Birgit Lübker

Fremtidens Danmark. Teknologisk Institut, Center for Arbejdsliv - Projektchef Birgit Lübker Fremtidens Danmark Vores arbejde har sigte på at udvikle teknologier og services, der faciliterer en hverdag, hvor mennesker får gode muligheder for at bo, arbejde og leve - at mestre situationen og yde

Læs mere

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Aarhus Universitetshospital Uddannelsesrådet Indholdsfortegnelse Politik for grunduddannelsesområdet Aarhus Universitetshospital... 1 Formål med

Læs mere

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi

Læs mere

Strategidagen den 25. april 2008

Strategidagen den 25. april 2008 Lean Six Sigma Strategidagen den 25. april 2008 Annette Kjærgaard Annette.kjaergaard@teknologisk.dk Center for kvalitets- Center og for miljøledelse Produktion Kort introduktion til Lean Highland Park

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

BIM implementerings strategi, og erfaringer fra hospitalsprojekterne

BIM implementerings strategi, og erfaringer fra hospitalsprojekterne BIM implementerings strategi, og erfaringer fra hospitalsprojekterne Intro Lidt om NIRAS Implementerings processen generelt BIM implementering i NIRAS Hospitalsbyggerierne BIM implementering i Hospitalsbyggerierne

Læs mere

Center for Facilities Management

Center for Facilities Management Center for Facilities Management Per Anker Jensen Civilingeniør, PhD, MBA Lektor, BYG-DTU 1 Center for Facilities Management - Realdania forskning Baggrund Udvikling af fælles program for forskning og

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

KVALITET FØRST Patientsikkerhed og patientinddragelse Effektivitet og lighed i behandlingen - en kvalitetspolitik

KVALITET FØRST Patientsikkerhed og patientinddragelse Effektivitet og lighed i behandlingen - en kvalitetspolitik Region Hovedstaden KVALITET FØRST Patientsikkerhed og patientinddragelse Effektivitet og lighed i behandlingen - en kvalitetspolitik Region Hovedstaden kvalitetspolitik - 1 Hvorfor en kvalitetspolitik?

Læs mere

Fart på it-sundhedsudviklingen?

Fart på it-sundhedsudviklingen? April 2007 - nr. 1 Baggrund: Fart på it-sundhedsudviklingen? Med økonomiaftalen fra juni 2006 mellem regeringen, Kommunernes Landsforening og Danske Regioner blev det besluttet at nedsætte en organisation

Læs mere

Slutrapport d. 29. juni 15 Forprojektet, Totalkonceptet, d. 1. Jan. 15 d. 30. Jun. 15

Slutrapport d. 29. juni 15 Forprojektet, Totalkonceptet, d. 1. Jan. 15 d. 30. Jun. 15 Slutrapport d. 29. juni 15 Forprojektet, Totalkonceptet, d. 1. Jan. 15 d. 30. Jun. 15 Indhold 1. Indledning 2. Hovedaktiviteter 3. Læringspunkter 4. Bilag 1. Indledning I slutrapporten redegøres for forprojektets

Læs mere

Helhedsorienteret Projektledelse

Helhedsorienteret Projektledelse Helhedsorienteret Projektledelse I århundreder har vi spillet ludo og dygtiggøre os i spillet. Moderne ledelsesudvikling - dans på bordene Gode ledere tør og har evnerne til at sætte sig mål, som andre

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

VISION 2020. Vision, mission og strategi for Nordsjællands Hospital 2020

VISION 2020. Vision, mission og strategi for Nordsjællands Hospital 2020 Vision, mission og strategi for Nordsjællands Hospital 2020 Introduktion Med etablering af Nordsjællands Hospital i 2013 har vi samlet den sundhedsfaglige ekspertise i Nordsjælland for at sikre den bedst

Læs mere

Nyhedsbrev fra dchi. s. 6 kommende arrangementer. www.dchi.aau.dk

Nyhedsbrev fra dchi. s. 6 kommende arrangementer. www.dchi.aau.dk Nyhedsbrev fra dchi s. 2 Inflation i interessen for sundhedsøkonomi s. 3 workshop: Public health, healthcare evaluations and labor markets s. 4 DChi s ph.d projekter s. 5 DCHI medsponsor for minikonference

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

Analyse af capabiliteter

Analyse af capabiliteter Analyse af capabiliteter Ressourceanalysen deles op indenfor fire områder [s245]: Kapitel 6: Analysing resources basics Kapitel 7: Analysing human resources Kapitel 8: Analysing financial resources Kapitel

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Bilag. Resume. Side 1 af 12

Bilag. Resume. Side 1 af 12 Bilag Resume I denne opgave, lægges der fokus på unge og ensomhed gennem sociale medier. Vi har i denne opgave valgt at benytte Facebook som det sociale medie vi ligger fokus på, da det er det største

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

OPI-Lab er et laboratorium for offentligprivat innovation og velfærdsteknologi på tværs af regioner, kommuner og virksomheder.

OPI-Lab er et laboratorium for offentligprivat innovation og velfærdsteknologi på tværs af regioner, kommuner og virksomheder. OPI-Lab er et laboratorium for offentligprivat innovation og velfærdsteknologi på tværs af regioner, kommuner og virksomheder. OPI guidelines OPI-Lab er et laboratorium for offentlig-privat innovation

Læs mere

WASTE IDENTIFICATION TOOL. Værktøj til identifikation af spild

WASTE IDENTIFICATION TOOL. Værktøj til identifikation af spild Værktøj til identifikation af spild Waste Identification Tool Værktøj til identifikation af spild ISBN nr. 978-87-989872-6-0 Udgivet af Dansk Selskab for Patientsikkerhed c/o Hvidovre Hospital, Afsnit

Læs mere

Six Sigma effektivitet og arbejdsglæde hånd i hånd. Arbejdsmiljø i tiden Årskonference 2012 17. 19. april

Six Sigma effektivitet og arbejdsglæde hånd i hånd. Arbejdsmiljø i tiden Årskonference 2012 17. 19. april Six Sigma effektivitet og arbejdsglæde hånd i hånd Arbejdsmiljø i tiden Årskonference 2012 17. 19. april Master Black Belt, Cand. Oecon. og MMD Ane S. Ry Storm Management A/S April 2012 Min opgave Effektivitet

Læs mere

8 stillingsannoncer inden for kvalitet og udvikling samt lean

8 stillingsannoncer inden for kvalitet og udvikling samt lean 8 stillingsannoncer inden for kvalitet og udvikling samt lean AC Kvalitet og udvikling Erhvervelse af kompetencer indenfor uddannelsesområdet bredt f.eks.: Udvikling, gennemførelse, administration, dokumentation.

Læs mere

Patienten I eget hjem anno 2025 Er teknikeren vigtigere end klinikeren?

Patienten I eget hjem anno 2025 Er teknikeren vigtigere end klinikeren? Patienten I eget hjem anno 2025 Er teknikeren vigtigere end klinikeren? Jane Clemensen Lektor, CIMT, Odense University Hospital, SDU, University College Lillebælt Agenda Bevægelser i sundhedssektoren.

Læs mere

KERNEÅRSAGSANALYSE METODEBESKRIVELSE

KERNEÅRSAGSANALYSE METODEBESKRIVELSE KERNEÅRSAGSANALYSE METODEBESKRIVELSE ISBN nr. 978-87-989872-6-0 Udgivet af Dansk Selskab for Patientsikkerhed Hvidovre Hospital, Afsnit P610 Kettegård Alle 30 2650 Hvidovre 2/14 INDHOLD INDHOLD INDHOLD...3

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik Januar 2009 Hillerød Hospital Kommunikationsenheden Kommunikationspolitik Kommunikationsenheden Hillerød Hospital Kommunikationspolitik for Hillerød Hospital Indhold 1. Formål...

Læs mere

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet?

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvad er business partnering? Den rolle Økonomi påtager sig for at understøtte forretningen, øge kvaliteten af beslutningsprocessen

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

10 gode råd om. Strategisk salg

10 gode råd om. Strategisk salg 10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det

Læs mere

GPS FOUR FORRETNINGS- STRATEGI

GPS FOUR FORRETNINGS- STRATEGI GPS FOUR FORRETNINGS- STRATEGI Med GPS Four har vi en ambitiøs strategi og et stærkt værktøj, som kan sikre, at vi holder fast i retning og mål. Målene i GPS Four er klare: vi vil sætte yderligere fart

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Forløbsprogrammer et værktøj i kronikerbehandlingen

Forløbsprogrammer et værktøj i kronikerbehandlingen Forløbsprogrammer et værktøj i kronikerbehandlingen - resultater og erfaringer fra Region Hovedstaden Chefkonsulent ph.d. Anne Hvenegaard Forløbsprogrammerne hvad er målet - og forudsætningerne? 1. Målet

Læs mere

Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv

Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 5S Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv. 2013 Lean Akademiet

Læs mere

Fra ERP strategi til succesfuld ERP implementering. Torben Storgaard HerbertNathan & Co

Fra ERP strategi til succesfuld ERP implementering. Torben Storgaard HerbertNathan & Co Fra ERP strategi til succesfuld ERP implementering Torben Storgaard HerbertNathan & Co ERP - realisér morgendagens gevinster + Leveringstid Omkostninger Kundeservice + + Hvem er brugere af ERP i dag? @

Læs mere

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS)

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Herlev Hospital Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Strategi og udviklingsplan 2009-2012 Mission Vision DIMS er en højt specialiseret forsknings-, udviklings- og uddannelsesenhed vedrørende

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Konsulentydelser fra BDO

Konsulentydelser fra BDO Konsulentydelser fra BDO 3 Konsulentydelser fra BDO Viden og kompetencer til jeres organisation BDO s konsulentydelser har afsæt i vores erfaring og omfattende indblik i hele det grønlandske samfund.

Læs mere

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Overvejer I at oursource hele eller dele af jeres økonomifunktion? Dette whitepaper er udarbejdet, så I har et bedre beslutningsgrundlag at handle ud fra.

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

Patienten i centrum! Ja tak - men hvordan?

Patienten i centrum! Ja tak - men hvordan? Patientsikkerhedskonferencen 2014 Patienten i centrum! Ja tak - men hvordan? Hvordan arbejde med det i klinisk praksis? 1 Susanne Lauth, Oversygeplejerske, Programchef, Onkologisk Afdeling, Vejle Sygehus

Læs mere

1 Strategi, udvikling og effektivisering i danske havne. Peter Bjerg Olesen Ph.d. studerende Center for Logistik Aalborg Universitet Aalborg Havn

1 Strategi, udvikling og effektivisering i danske havne. Peter Bjerg Olesen Ph.d. studerende Center for Logistik Aalborg Universitet Aalborg Havn 1 Strategi, udvikling og effektivisering i danske havne Peter Bjerg Olesen Ph.d. studerende Center for Logistik Aalborg Universitet Aalborg Havn Om foredragsholderen 2 (Peter Bjerg Olesen) Email: pbo@celog.dk

Læs mere

Lean IT. 20 pct. værktøjer 80 pct. adfærd. Dato: 10. maj 2007 SAS CIO Networking

Lean IT. 20 pct. værktøjer 80 pct. adfærd. Dato: 10. maj 2007 SAS CIO Networking Lean IT 20 pct. værktøjer 80 pct. adfærd Dato: 10. maj 2007 SAS CIO Networking Hvad er Lean? PA Knowledge Limited 2007. All rights reserved. - Schackenfeldt - Lean IT 2 Lean IT grundprincipper Afdelinger

Læs mere

LANDSDÆKKENDE PATIENTUNDERSØGELSER 2010

LANDSDÆKKENDE PATIENTUNDERSØGELSER 2010 LANDSDÆKKENDE PATIENTUNDERSØGELSER 2010 Afsnitsrapport for indlagte patienter på Afsnit C9 (Endokrinologisk) Medicinsk Afdeling M Regionshospitalet Randers og Grenaa 01-04-2011 Den Landsdækkende Undersøgelse

Læs mere

Lokal strategi for Etablering af forskning i klinisk sygepleje

Lokal strategi for Etablering af forskning i klinisk sygepleje Regionshospitalet Horsens, Brædstrup og Odder Hospitalsledelsen Sundvej 30 DK-8700 Horsens Telefon +45 7927 4444 Telefax +45 7927 4930 www.regionshospitalethorsens.dk post@horsens.rm.dk Lokal strategi

Læs mere

IPS og Sherpa. Rehabilitering i praksis - de mange virkeligheder 30. oktober 2013 Nyborg Strand Thomas Nordahl Christensen Lone Hellström

IPS og Sherpa. Rehabilitering i praksis - de mange virkeligheder 30. oktober 2013 Nyborg Strand Thomas Nordahl Christensen Lone Hellström x IPS og Sherpa Rehabilitering i praksis - de mange virkeligheder 30. oktober 2013 Nyborg Strand Thomas Nordahl Christensen Lone Hellström IPS Individual placement and support Beskæftigelsesindsats til

Læs mere

Lægeforeningen 2008 Trondhjemsgade 9, 2100 København Ø Tlf.: 3544 8500 www.laeger.dk

Lægeforeningen 2008 Trondhjemsgade 9, 2100 København Ø Tlf.: 3544 8500 www.laeger.dk 1 Lægeforeningen 2008 Trondhjemsgade 9, 2100 København Ø Tlf.: 3544 8500 www.laeger.dk Fremtidens sundheds-it Lægeforeningens forslag Lægeforeningen 3 Det danske sundhedsvæsen har brug for it-systemer,

Læs mere

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Torsten Conrad Ph.d. stipendiat LSP, AAU/Hjørring Kommune. Forsker i implementering og inklusion. Program for kommende 45 min. Oplæg Hvad skal implementeres?

Læs mere

Abdominalcentret Centerstrategi 2011-2013

Abdominalcentret Centerstrategi 2011-2013 Abdominalcentret Centerstrategi 2011-2013 Indledning Rigshospitalets direktion har formuleret en række visioner og mål for Rigshospitalet frem til 2020 og i tilknytning hertil udarbejdet strategier som

Læs mere

Visioner for sygehusvæsenet i Region Sjælland 2020. Vi skaber fremtidens sygehusvæsen gennem sammenhæng og udvikling

Visioner for sygehusvæsenet i Region Sjælland 2020. Vi skaber fremtidens sygehusvæsen gennem sammenhæng og udvikling Visioner for sygehusvæsenet i Region Sjælland 2020 Vi skaber fremtidens sygehusvæsen gennem sammenhæng og udvikling 4 6 20 22 Vi skaber fremtidens sygehusvæsen gennem sammenhæng og udvikling Visioner Vi

Læs mere

Fremtidens organisationer og inddragende innovation

Fremtidens organisationer og inddragende innovation Fremtidens organisationer og inddragende innovation Forskningschef Marianne Levinsen Cand.scient.pol. Fremforsk, Center for Fremtidsforskning www.fremforsk.dk Ny optimisme 2014-2020 Vi ser lys forude -

Læs mere

Hvordan kan virksomhederne i dag være både socialt og økonomisk ansvarlige, når de skal effektivisere? VirksomhedsnetværkCabi

Hvordan kan virksomhederne i dag være både socialt og økonomisk ansvarlige, når de skal effektivisere? VirksomhedsnetværkCabi Hvordan kan virksomhederne i dag være både socialt og økonomisk ansvarlige, når de skal effektivisere? VirksomhedsnetværkCabi Agenda Kort introduktion til Teknologisk Institut og undertegnet Hvordan socialt

Læs mere