Bilag 25. Delrapport vedrørende konstablernes individuelle kompetenceudvikling samt karrieremuligheder.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Bilag 25. Delrapport vedrørende konstablernes individuelle kompetenceudvikling samt karrieremuligheder."

Transkript

1 Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 30. oktober 2007 Bilag 25 Delrapport vedrørende konstablernes individuelle kompetenceudvikling samt karrieremuligheder.

2 Indholdsfortegnelse Resumé INDLEDNING Afgrænsning/forudsætning DEFINITION AF BEGREBET KOMPETENCEUDVIKLING Forsvarets Kompetenceudviklings- og Bedømmelsessystem (FOKUS) BESKRIVELSE AF NUVÆRENDE PRINCIPPER OG PRAKSIS Generelle principper Horisontale karrieremuligheder Funktionsskift inden for den operative struktur Funktionsskift fra sø til land Fra ufaglært til faglært eller skift af faglig retning Funktionsskift mellem operativ struktur og støttestruktur Midlertidig eller permanent forsættelse til andet værn Vertikale karrieremuligheder Sergentuddannelse Officersuddannelse Korporalsgraden PROBLEM-/INDSATSOMRÅDER Sergent- og officersuddannelse Korporalsgraden Meritering Ikke meritgivende uddannelser Kompetenceafklaring Synliggørelse af mulige karriereforløb samt sporskifter Systematisering af kompetenceudvikling LØSNINGSMULIGHEDER Sergent- og officersuddannelse Korporalsgraden Meritering Ikke meritgivende uddannelser Kompetenceafklaring Synliggørelse af mulige karriereforløb samt sporskifter Systematisering af kompetenceudvikling ANBEFALING...13 Side 2/14

3 Resumé OK05 indeholder en aftale om systematisk kompetenceudvikling af statens medarbejdere. Af Forsvarets Personelpolitik 2005 fremgår det bl.a. at udvikling og nyttiggørelse af personellets kompetencer er forudsætningsskabende for løsning af forsvarets opgaver. For at denne udvikling og nyttiggørelse kan finde sted, er det vigtigt systematisk at arbejde for, at medarbejderne kan udvikle kompetencer i størst mulig overensstemmelse med forsvarets behov, medarbejdernes individuelle ønsker og rådige ressourcer. Dermed vil de kontinuerligt være attraktive medarbejdere både i forsvaret og på arbejdsmarkedet generelt. Således er der behov for, at der arbejdes systematisk med planlægning, gennemførelse og opfølgning af hver enkelt medarbejders kompetenceudviklingsforløb. Forsvarets konstabelgruppe har hidtil primært gennemført kompetenceudvikling i rammen af deres enhed. Den individuelle kompetenceudvikling har således ikke haft et særligt stort fokus. Gennem synliggørelse af kompetenceudviklings- og karrieremulighederne for konstabelgruppen er det hensigten at give den enkelte medarbejder bedst mulige vilkår for at kunne træffe valg om egen udvikling. Endvidere vurderes det, at en sådan gennemskuelighed vil kunne indvirke positivt i forhold til forsvarets samlede fastholdelses- og rekrutteringsindsats. Endelig vil det medføre en forbedring af forsvarets opgaveløsning. I delrapporten beskrives nuværende principper og praksis for kompetenceudvikling og rådgivning af personellet i konstabelgruppen. Horisontale karrieremuligheder beskrives, herunder muligheder for funktionsskift generelt, funktionsskift inden for den operative struktur, fra sø til land, fra ufaglært til faglært - eller skift af faglig retning, mellem operativ struktur og støttestruktur og endelig muligheder for forsættelse til andet værn. Karrieremuligheder rettet mod sergent- og officersuddannelserne samt korporalsgraden beskrives efterfølgende. Særlige problem- og indsatsområder afdækkes og beskrives, hvorefter mulige løsningsforslag fremsættes. Delrapporten tager udgangspunkt i, at konstablen har gennemført et af de respektive værns grundlæggende uddannelsesforløb (se delrapport vedr. beskrivelse af grunduddannelsesforløb for konstabelgruppen i forsvaret) Herunder opsummeres delrapportens anbefalinger. Det anbefales at: Konstablers muligheder for sergent- og officersuddannelser skal synliggøres yderligere. Korporalsgraden bør overvejes indført generelt i forsvaret. Graden vil umiddelbart kunne finde anvendelse for menig gruppeførere i hæren, samt for diverse hjælpeinstruktører, specialistfunktioner m.v. bredt ud i forsvaret. Den nuværende fragmenterede rådgivning om job, uddannelse og karriere for stampersonel bør koordineres bedre og stilles til rådighed i form af såvel personlig rådgivning som i form af gennemskuelig og søgbar internetbaseret information. Udstikkerfunktionen bør styrkes. Denne funktion ses fortsat som den centrale rådgiver, og dialogen mellem chef/leder, myndighed og konstabel skal udbygges. Der skal skabes et overblik over og en synliggørelse af stampersonellets kompetencer gennem struktureret kompetenceafklaring samt ved opdatering og vedligeholdelse heraf i DeMars. Således skal DeMars kunne anvendes som konstablens kompetencekort. Side 3/14

4 Der skal udvikles en kompetenceudvikling/karriereplan mellem udstikker og konstabel, som baseres på de årlige FOKUS 1 udviklingskontrakter indgået mellem chef/leder og konstabel. Militære uddannelsestermer skal så vidt muligt erstattes med tilsvarende civile og almenkendte termer. Det anbefales, at de foreslåede løsningsforslag iværksættes. Da der i hovedsagen er tale om optimering af procedurer, synliggørelse, systematisering og koordinering vurderes tiltagene som værende relativt omkostningsfri. Undtaget herfor er dog indførelsen af korporalsgraden samt styrkelse af udstikkerfunktionen, hvorfor disse områder i fornødent omfang bør analyseres yderligere og herunder ressourceberegnes. Såfremt forslagene herefter kan godkendes, anbefales de iværksat hurtigst muligt. Opmærksomheden skal henledes på, at visse løsningsforslag kan være omfattet af aftaleområdet. 1 Forsvarets Kompetenceudviklings- og Bedømmelsessystem Side 4/14

5 1. INDLEDNING OK05 indeholder en aftale om systematisk kompetenceudvikling af statens medarbejdere. Af Forsvarets Personelpolitik 2005 fremgår det bl.a. at udvikling og nyttiggørelse af personellets kompetencer er forudsætningsskabende for løsning af forsvarets opgaver. For at denne udvikling og nyttiggørelse kan finde sted, er det vigtigt systematisk at arbejde for, at medarbejderne kan udvikle kompetencer i størst mulig overensstemmelse med forsvarets behov, medarbejdernes individuelle ønsker og rådige ressourcer. Dermed vil de kontinuerligt være attraktive medarbejdere både i forsvaret og på arbejdsmarkedet generelt. Således er der behov for, at der arbejdes systematisk med planlægning, gennemførelse og opfølgning af hver enkelt medarbejders kompetenceudviklingsforløb. Forsvarets konstabelgruppe har hidtil primært gennemført kompetenceudvikling i rammen af deres enhed. Den individuelle kompetenceudvikling har således ikke haft et særligt stort fokus. Gennem synliggørelse af kompetenceudviklings- og karrieremulighederne for konstabelgruppen er det hensigten at give den enkelte medarbejder bedst mulige vilkår for at kunne træffe valg om egen udvikling. Endvidere vurderes det, at en sådan gennemskuelighed vil kunne indvirke positivt i forhold til forsvarets samlede fastholdelses- og rekrutteringsindsats. Endelig vil det medføre en forbedring af forsvarets opgaveløsning Afgrænsning/forudsætning. I denne delrapport beskrives nuværende principper og praksis for kompetenceudvikling af personellet i konstabelgruppen samt horisontale og vertikale karrieremuligheder. Særlige problem- og indsatsområder afdækkes og beskrives, hvorefter mulige løsningsforslag fremsættes. Delrapporten tager udgangspunkt i, at konstablen har gennemført et af de respektive værns grundlæggende uddannelsesforløb (se delrapport vedr. beskrivelse af grunduddannelsesforløb for konstabelgruppen i forsvaret). 2. DEFINITION AF BEGREBET KOMPETENCEUDVIKLING I Forsvarets Kompetenceudviklings- og Bedømmelsessystem (FOKUS) defineres kompetenceudvikling som: Læring gennem målrettede aktiviteter der nyttiggør og udfordrer medarbejderens erfaringer. At være kompetent betyder, at man er i stand til at omsætte sine kvalifikationer i forbindelse med udførelsen af jobbet eller løsning af en opgave. Det drejer sig både om erfaringsmæssige, uddannelsesmæssige og personlige kvalifikationer. Kompetenceudvikling er således målrettet udvikling af medarbejderes viden, færdigheder og holdninger samt evne til at bringe disse i anvendelse i forbindelse med løsning af opgaver Forsvarets Kompetenceudviklings- og Bedømmelsessystem (FOKUS). FOKUS 2 erstatter Forsvarets Personeludviklings- og Bedømmelsessystem (FORPUBS) og omfatter med enkelte midlertidige undtagelser alle forsvarets medarbejdere. FOKUS tilsikrer sammenhæng mellem kompetenceudviklingen af medarbejderen - og forsvarets og den enkelte myndigheds overordnede målsætninger, ligesom FOKUS, ved adskillelse af bedømmelses- og udviklingssamtalen, skaber en ligelig vægtning mellem kompetenceudvikling og bedømmelse. En FOKUS cyklus varer ca. et år og forløber efter følgende principper: 2 Indført fra 2007 og fuldt implementeret i Side 5/14

6 En bedømmelsessamtale, hvor medarbejderens tjeneste bedømmes på baggrund af sidste års indgående udviklingskontrakt. En mellemperiode (1-4 uger), hvor medarbejderen på baggrund af bedømmelsessamtalen gives mulighed for at reflektere om bedømmelsessamtalen, således at medarbejderen kan forholde sig udviklingsorienteret til udviklingssamtalen. En udviklingssamtale, hvor medarbejderen og lederen i fællesskab aftaler og nedskriver en udviklingskontrakt for det kommende år. En udviklingsperiode (ca. 11 mdr.), hvor kompetenceudviklingsaktiviteterne i udviklingskontrakten gennemføres. Alle udviklingskontrakter påtegnes af enhedens chef og tilsikrer herved, at aftalen er i overensstemmelse med enhedens (og forsvarets) mål (den strategiske forankring). Samtidig opnås, at medarbejderens, chefens og udstikkerens 3 forventninger afstemmes. 3. BESKRIVELSE AF NUVÆRENDE PRINCIPPER OG PRAKSIS 3.1. Generelle principper. Ansvaret for kompetenceudviklingen i nuværende stilling er pålagt myndigheden, hvor medarbejderen gør tjeneste. Ved implementering af FOKUS udveksles information om dette arbejde mellem myndigheden og personforvaltningen ved, at myndigheden fremsender FOKUS udviklingsplan til udstikkeren. Planen vil indgå i den årlige samtale mellem medarbejder og udstikker samt ved rullemødet 4 mellem myndighed og personforvaltning. Herved sikres det, at den lokale kompetenceudvikling tages med i overvejelserne om kompetenceudvikling, som er rettet mod andre stillinger/andet kompetenceområde end medarbejderens nuværende. Den centrale kompetenceudvikling udmøntes af personforvaltningen, hvor medarbejderens udstikker er ansvarlig for denne. Udgangspunktet vil være at skabe en balance mellem forsvarets behov og medarbejderens ønsker. Forsvarets behov vil komme til udtryk i Niveau II og III 5 myndigheders prioriteringer for anvendelse af personellet. Medarbejderens ønsker vil komme til udtryk gennem FOKUS og udstikkersamtalerne. Kompetenceudvikling kan rette sig mod et vertikalt forløb som en mellemleder- eller lederuddannelse, mod et fagligt forløb for ufaglærte eller et forløb rettet mod et ændret tjenesteområde. Voksenlæring-, HF-enkeltfags- eller civiluddannelse vil kunne indgå i et sådant forløb, som vil blive koordineret ved de årlige rullemøder og gennem chef-medarbejder-udstikker-dialogen. Relationerne mellem chef/leder, udstikker og konstabel kan illustreres således: 3 Udstikker: Personelforvalter ved Forsvarets Personeltjeneste med ansvar for forvaltning af en afgrænset personelgruppe (f.eks. konstabler i søværnet). 4 Rullemøde: Årligt koordinerende møde mellem myndighederne og Forsvarets Personeltjeneste, hvor tjeneste- og udviklingsplaner for myndighedens personel afstemmes. 5 Forsvarets ledelse, stabe, skoler og enheder er inddelt i ansvars- og kompetenceniveauer. Niveau I er Forsvarskommandoen, Niveau II de operative kommandoer, funktionelle tjenester m.fl., Niveau III er de aktivitetsansvarlige myndigheder f.eks. regimenter, flådestationer, flyvestationer, skoler m.v. Side 6/14

7 Lokal kompetenceudvikling Udvikling i nuværende job/funktion, som er fokuseret ved nuværende enhed. Udviklingen relaterer sig til den nære tjeneste. Langsigtet kompetenceudvikling Udvikling rettet mod kommende job/funktion, kan være orienteret mod tjeneste udenfor nuværende enhed, myndighed og værn og kan inkludere længerevarende uddannelsesforløb/ vertikal karriere. FOKUS udviklingsaftalen, dialogen mellem chef og udstikker samt rulleprocessen anvendes til at sikre dialog, afklaring af plan samt opfølgning af denne. Chef/leder Udstikker FOKUS-konceptet anvendes til at sikre dialog, indgåelse af aftale samt opfølgning af denne. Konstabel Udstikkersamtaler og tjenesteplaner anvendes til at sikre dialog, indgåelse af aftaler samt opfølgning af denne. Personforvaltningen har været hårdt belastet af forligsimplementering og derfor har de ovenfor beskrevne procedurer hidtil ikke kunnet gennemføres på tilfredsstillende vis. Ved fastansættelse har konstablen en korttidskontrakt løbende til det fyldte 35. år. Hvis konstablens ønsker og forsvarets behov er til dette, vil konstablen blive tilbudt eller kan søge langtidsansættelse til det fyldte 60. år. Personel, der antages til tjeneste indtil 60. år vil typisk bestride funktioner i strukturen, der kræver betydelig uddannelse og specialisering samt en høj grad af rutine og erfaring. Muligheden for langtidsansættelse kan således optimeres gennem et kompetenceudviklingsforløb rettet mod de kompetencer, som forsvaret i særlig grad efterspørger. I hærens myndighedsområde har ca. 29 % af konstablerne en langtidskontrakt, i søværnet er det ca. 52 % og i flyvevåbnet ca. 78 %. Således ses der en klar sammenhæng mellem kravet om specialisering/faglighed og langtidsansættelse. Principperne for prioritering af langtidskontrakter aftales mellem de operative kommandoer og Forsvarets Personeltjeneste. I Arbejdsgruppe Personel og Uddannelsesstruktur rapport del I, anbefales det at ophæve den nuværende fordeling (forholdstal 70/30) mellem de tidsbestemte kontrakter K-35 og K-60. Baggrunden skal bl.a. findes i, at fastholdelse af den nuværende forvaltningspraksis - ud fra bl.a. et ønske om foryngelse af gennemsnitsalderen - bevirker, at man i en situation med personelmangel afskediger egnet og kvalificeret personel, som gerne vil fortsætte i forsvaret. Der er også konstateret et behov for at kunne ansætte og fastholde visse personelkategorier med særlige kompetencer. En mere fleksibel tilgang til fordelingen af kontrakttyperne vil dermed sikre større sammenhæng mellem forsvarets behov og personellets ønsker og kompetencer. For beskrivelse af grunduddannelsesforløb for konstabelgruppen henvises til delrapporten om samme. Side 7/14

8 3.2. Horisontale karrieremuligheder. Funktionsskift for konstabler kan ske indenfor nuværende enhed, mellem enheder under samme operative kommando eller mellem den operative struktur og støttestrukturen. Funktionsskift kan ske på anmodning fra konstablen, opfordring fra chef, myndighed eller udstikker eller som en del af konstablens tjenesteplan. Sådanne skift baseres oftest på frivillighed/aftale, men undtagelsesvist kan skiftet ske under udøvelse af ledelsesretten f.eks. for at imødekomme et pludseligt, prioriteret behov for besættelse af en stilling. Funktionsskift gennemføres normalt efter aftale mellem ovennævnte aktører. Konstablens ønsker/interesser fremkommer under FOKUS-samtaler og kan indgå i udviklingskontrakten samt ved udstikkersamtalen Funktionsskift inden for den operative struktur. Funktionsskift inden for den operative struktur kan ske ved skift mellem stillinger ved nuværende enhed, mellem enheder, tjenestegrenene, de forskellige organisatoriske niveauer, skoler og stabe. Funktionsskift vil normalt ikke ske før en vis rutinering og erfaring er opbygget i nuværende funktion. For konstabler, der gennem et langt tjenesteforløb enten har opnået en specifik viden eller ikke længere ønsker at være tjenestegørende i operative enheder, er der muligheder for forrette tjeneste ved skoler, stabe eller støtteenheder. Funktionsskift sker eksempelvis for at besætte vakante stillinger eller grundet behov for omenkadrering i henhold til nye opgaver og er ligeledes afhængig af evner og interesse. Den nødvendige kompetenceudvikling finder sted via funktionsuddannelse, on-the-job training, sidemandsoplæring samt kurser inden for forsvaret og ved udnyttelse af arbejdsmarkedsuddannelser/andre civile uddannelsesinstitutioner. Uddannelsen kan være af kortere varighed eller op til adskillige måneder. Funktionsskift, som indbefatter kompetenceudvikling, vil oftest søge at nyttiggøre konstablens tidligere erfaringer, hvorved skiftet kan ses som et naturligt tjenesteforløb Funktionsskift fra sø til land. For marinekonstabler, der gennem et langt tjenesteforløb enten har opnået en meget specifik viden eller som ikke længere ønsker at sejle (i en kortere eller længere periode), er der muligheder for at søge tjeneste i land. Skiftet vil normalt ske inden for den pågældendes speciale Fra ufaglært til faglært eller skift af faglig retning. Udover funktionsskift, der ses som et naturligt tjenesteforløb indenfor specialeretningen, er der i princippet mulighed for at skifte fra et hvilket som helst speciale/fagområde til et andet. Antallet af funktionsskift er generelt lavt, men inden for visse områder har der været en mindre tradition for udvikling via specialeskift. Der har typisk været fokus på at udvikle eller tilbyde en faglig uddannelse blandt de ufaglærte specialer. Med den øgede opmærksomhed på faglighed og meritering er der især fokus på at sikre eller tilbyde flest mulig en livsvarig kvalifikation i form af et svendebrev eller anden dokumentation af realkompetencer. Heraf er bl.a. opstået en IT-supporteruddannelse med særlig henvendelse til konstabler med ufaglærte specialer. Endelig er der med den øgede fokus på fastholdelse, opstået muligheder for skift fra en faglig retning til en anden. Varigheden af et sådant skift vil således kunne tage lige fra et antal uger til adskillige år. I den pågældende periode er konstablen ikke til rådighed for myndigheden og aflønnes efter gældende regler som elev/voksenlærling. Side 8/14

9 Funktionsskift mellem operativ struktur og støttestruktur. Funktionsskift mellem den operative struktur og støttestrukturen eller omvendt er i princippet ikke væsensforskellig fra andre funktionsskift. Et sådan funktionsskift vil ske efter anmodning og i koordination med involverede chefer/ledere og udstikkere. Funktionsskiftet kan enten ske indenfor samme speciale eller til et nyt speciale. I første tilfælde vil kun begrænset efteruddannelse være nødvendig, evt. som on-the-job træning. I det andet tilfælde kan et længere uddannelsesforløb være nødvendigt Midlertidig eller permanent forsættelse til andet værn. Midlertidig tjeneste eller permanent forsættelse til andet værn kan også indgå i en tjenesteplan. Dette vil normalt ske efter ønske fra medarbejderens side. Midlertidig tjeneste kan være aktuel, hvor konstablen besidder et speciale, som er direkte anvendeligt i et andet værn, og hvor konstablen og forsvaret ser fordele ved kompetenceudvikling gennem tjeneste i andet værn. Permanent forsættelse kan være aktuel, hvis et andet værn kan tilbyde anden kompetenceudvikling (f.eks. faglært) eller tjenesteforløb end det nuværende værn. Afklaring af manglende kompetencer vil afdække eventuelt behov for uddannelse Vertikale karrieremuligheder. Vertikalt avancement for konstabelgruppen kan opnås gennem en mellem- eller lederuddannelse. Konstablen bibringes kendskab til karrieremuligheder ved: De regelmæssige FOKUS bedømmelses- og udviklingssamtaler, udstikkersamtaler, samtaler med kolleger og foresatte, egen søgning på intra- og internet samt ved job- og uddannelsesrådgiveren Sergentuddannelse. Forsvaret rekrutterede tidligere kandidater til sergentuddannelserne blandt værnepligtige samt kontraktansatte konstabler. For hæren blev kandidater til sergentuddannelsen primært fundet blandt værnepligtige. Ved overgang til indeværende forlig blev den værnepligtige befalingsmandsuddannelse afskaffet. Alt personel til disse uddannelser er nu frivillige og på kontrakt. Grundet udbyggelsen af hærens stående reaktionsstyrker er behovet for befalingsmænd til disse vokset betydeligt. Der ses således en stigende tendens til at fastansatte konstabler søger, opfordres til eller får tilbud om en sergentuddannelse. For søværnet og flyvevåbnet har muligheden for en mellemlederuddannelse primært været styret af fagligheden, hvor den faglige dygtige konstabel har søgt/er blevet tilbudt en ledig befalingsmandsstilling og dermed mellemlederuddannelsen. En konstabel, der ønsker at uddanne sig til sergent, kan fremsende ansøgning herom. Alle kandidater afprøves ved Forsvarets Personeltjenestes foranstaltning. En konstabel i hæren kan, såfremt vedkommende opfylder optagelseskriterierne, enten blive optaget på en særligt afkortet sergentuddannelse for erfarent stampersonel, hvor vedkommendes erfaringer fra geleddet meriteres, hvilket medfører en afkortning af sergentuddannelsen på 9 uger fra begyndelsestidspunktet. Konstabler kan undtagelsesvis påbegynde den almindelige sergentuddannelse på 8 måneder. Begge kurser afsluttes samtidigt og medfører derfor udnævnelse samtidigt. Sergentuddannelsen i søværnet og flyvevåbnet har en varighed af 6 måneder. Side 9/14

10 Officersuddannelse. En konstabel kan kun blive optaget på officersgrunduddannelsen i hæren efter at have gennemført en sergentuddannelse og efterfølgende have forrettet tjeneste som sergent. Der er dog en mulighed for, at en konstabel kan gennemføre officersaspirantordningen i hæren, hvor sergentuddannelsen gennemføres som den første del af uddannelsen, men optagelse på officersaspirantordningen medfører ikke automatisk optagelse på officersgrunduddannelsen. En konstabel i søværnet eller flyvevåbnet kan ansøge om optagelse på officersuddannelse på linie med andre ansøgere. Det kræves naturligvis, at den pågældende opfylder optagelseskravene. Hvis en konstabel har skolemæssige mangler i relation til optagelsen, er det muligt at forbedre disse kompetencer gennem anvendelse af forsvarets civiluddannelsesordning. Sådanne konstabler vil gennemgå en screening for at afdække den grundlæggende egnethed til officersuddannelsen Korporalsgraden. Korporalen ligger i gradshierarkiet placeret mellem menig- og sergentniveauet. En korporal er en god menig, der på baggrund af erfaring, kompetencer og ansvar i stillingen gives et formelt gradsløft med tilhørende pligter, ansvar og beføjelser. Siden midten af 1960 erne er der ikke udnævnt korporaler i faste stillinger i forsvaret. Der er for nærværende ingen faste stillinger i forsvaret, som formelt kræver en grad af korporal. Dog kan midlertidig udnævnelse til korporal forekomme under INTOPS og ved internationale stabsstillinger. 4. PROBLEM-/INDSATSOMRÅDER 4.1. Sergent- og officersuddannelse. Det har i mange år været praksis hovedsageligt at hverve til sergentuddannelserne (og talentspotte til officersuddannelserne) fra massen af værnepligtige menige. Officerer og befalingsmænd har således haft fokus på de værnepligtige menige under udvælgelse til uddannelserne. Tidligere tiders fokus og vane medfører stadig en vis træghed i officers- og befalingsmandskorpset i forhold til konstablen som potentiel kandidat til videreuddannelse. Dette har medført, at det har været og til en vis grad stadig er vanskeligt for de erfarne konstabler at komme i betragtning til disse uddannelser Korporalsgraden. I forbindelse med organisationsændringer og nye opgaver for hærens enheder, herunder implementering af ny infanteriorganisation med baggrund i tilgang af nyt materiel samt hærens øgede internationale engagement, der bl.a. medfører indsættelse af styrker i mindre enheder og mere selvstændige opgaver for disse, ses der behov for (gen-)indførelse af korporalsgraden. Eksempelvis når infanterigruppen sidder af køretøjet og med befalingsmanden i spidsen indsættes i en opgave, efterlades køretøjet med kører og vognkommandør. Den erfarne konstabel, der virker som vognkommandør på gruppekøretøjet og gruppens næstkommanderende, har nu ansvar for blandt andet at holde forbindelse til gruppen og bagud til foresatte enhed. Herudover er det samme vognkommandørs ansvar at støtte gruppens kamp med tungt våben fra køretøjet. Et stort ansvar for konstablen, der ikke formelt er tillagt en grad svarende til opgaver og ansvar. For søværnets og flyvevåbnets vedkommende ses der for tiden ikke umiddelbart samme behov for korporalsgraden. Side 10/14

11 4.3. Meritering. De mange forskellige uddannelsesforløb (basisuddannelse, reaktionsstyrkeuddannelse, funktionsuddannelse m.v.) er kun i nogen udstrækning dokumenteret i form af civilt genkendelige og anvendelige uddannelsesbeviser Ikke meritgivende uddannelser. Forsvaret tilrettelægger og gennemfører egne uddannelser efter netop tilstrækkeligt princippet, hvilket medfører, at mange af forsvarets uddannelser ikke til fulde lever op til de civile krav til tilsvarende uddannelser. Dette medfører, at den enkelte kan opleve de meddelte uddannelser som værende af mindre værdi i forhold til arbejdsmarkedet. Hertil kommer en række militærspecifikke uddannelser, som det umiddelbart er svært at sammenligne med civile uddannelser Kompetenceafklaring. Under udsendelse i INTOPS samt under tjenesten generelt erhverves en række kompetencer og kvalifikationer, som kun i meget begrænset omfang afdækkes og dokumenteres. Disse kvalifikationer og kompetencer kan umiddelbart være svære at beskrive for den enkelte, hvorfor konstablen kan have svært ved at måle værdien af sine kompetencer i forhold til det civile arbejdsmarked Synliggørelse af mulige karriereforløb samt sporskifter. Der eksisterer ikke et komplet organ, der kan oplyse og rådgive om alle job-, uddannelses- og karrieremuligheder indenfor og udenfor forsvaret. Den lokale chef besidder kun et lokalt og begrænset overblik over job- og karrieremuligheder for den enkelte konstabel. Job- og uddannelsesrådgiveren besidder ligeledes et begrænset overblik over job- og uddannelsesmuligheder med fokus på en civil karriere. Det vurderes, at flere udstikkere ved Forsvarets Personeltjeneste forvalter en uforholdsmæssig stor gruppe af medarbejdere, hvilket forringer mulighederne for effektivitet og kvalitet i forvaltning og service. Udstikkeren i Forsvarets Personeltjeneste besidder primært viden indenfor eget ansvarsområde og rekrutteringssektionen ved Forsvarets Personeltjeneste fokuserer primært på ekstern rekruttering. Ingen person, organ eller IT-værktøj besidder det fulde overblik. Hærens Konstabel- og Korporalforening og Centralforeningen for Stampersonel giver på vegne af deres medlemmer udtryk for, at den enkelte konstabel ikke kan overskue karrieremulighederne i forsvaret. Konstablen har ikke én defineret indgang/person som rådgiver/sparringspartner i forhold til udviklingsmuligheder Systematisering af kompetenceudvikling. Ifølge de faglige organisationer efterspørger den enkelte konstabel at blive betragtet og forvaltet som individ og ikke, som det er en udbredt opfattelse blandt personellet, blot som en gruppe. Individuelle karriere- og uddannelsesplaner for konstabler eksisterer kun i begrænset omfang i systemet. 5. LØSNINGSMULIGHEDER 5.1. Sergent- og officersuddannelse. Konstablers muligheder for videreuddannelse til sergent- og officersniveauerne skal synliggøres yderligere. Dette med henblik på dels at fremme hvervningen af gode konstabler, dels at påvirke officers- og befalingsmandskorpset til i højere grad at se efter potentialer i konstabelgruppen (se endvidere punkt 5.6.). Side 11/14

12 5.2. Korporalsgraden. Hæren finder, at korporalsgraden med fordel kan indføres, f.eks. i følgende funktioner: Vognkommandør på pansrede køretøjer med overhead weaponstation, pansrede bjærgningsog brovogne samt infanterikampkøretøjer, næstkommanderende i enheder af gruppestørrelse eller tilsvarende, IT/Local Area Network manager, hjælpeinstruktør/holdfører generelt i hærens uddannelser, ved militærpolitiet, i uddannelseskrævende specialistfunktioner, så som bjærgningsmand, ammunitionsrydder, maskinfører, ambulancemand m.fl., hvor et køretøj/besætning indsættes selvstændigt til løsning af normalt forekommende opgaver. Konstablen opbygger erfaring og kompetencer gennem tjenesten. Til korporalsgraden skal således ikke stilles krav om gennemgang af strukturbestemt videreuddannelsesforløb. Kriterierne for udnævnelse bør baseres på modenhed, praktisk viden og færdighed, nogen års erfaring, føreregenskaber og særlige kompetencer. I relation til virket bør korporalen, afhængig af funktion, gennemføre føringsuddannelse i rammen af egen enhed, som en del af funktions- og enhedsuddannelsen 6. Skal korporalen tillige anvendes som hjælpeinstruktør/instruktør, kan denne med fordel uddannes i instruktørvirke. 7 Med udgangspunkt i de føromtalte kvalifikationer er der tale om personlige kompetencer, der nyttiggøres mere målrettet. De formelle kvalifikationer gives i nødvendigt omfang til personellet. Dette kan være første trin på vejen til en befalingsmandsuddannelse. Korporalen skal ikke konkurrere med sergenten, men kan erstatte den menige gruppefører og supplere mellemlederen. Det forudsættes, at korporalen tildeles befalingsret. Søværnet og flyvevåbnet finder ikke et umiddelbart operativt behov for en generel indførelse af korporalsgraden. Det vurderes dog muligt, på sigt at udpege relevante stillinger i den operative støttestruktur (f.eks. indenfor skolestrukturen), hvor ældre og erfarne specialister på manuelt niveau allerede nu fungerer som instruktører og gruppeførere. Disse stillinger vil formentlig kunne anvendes til korporalsniveauet Meritering. Forsvarets uddannelser skal i videst mulig udstrækning akkrediteres i forhold til det civile arbejdsmarked og uddannelsessystem, og der skal indføres civilt anvendelige uddannelsesbeviser Ikke meritgivende uddannelser. Forsvarets uddannelser skal sætte medarbejderen i stand til at udvide og supplere egne kompetencer gennem anvendelse af læringsværktøjer og metode. Derfor skal der i uddannelsessituationen, hvor muligt, fokuseres på udvikling af værktøjer til egenlæring snarere end på den traditionelle lukkede boks, hvor uddannelsen og dermed kompetencen beskrives som et endeligt pensum eller konkrete og begrænsede handlingsmønstre. 6 Hæren har allerede etableret en uddannelse til menig gruppefører, som vil kunne anvendes. 7 tilbydes f.eks. ved Flyvevåbnets Førings- og Operationsstøtteskole samt arbejdsmarkedsuddannelsescentre. Side 12/14

13 Medarbejdere, der er i stand til selv at undersøge og udvide deres konkrete jobsituation, vil være mere omstillingsberedte i situationer, hvor de anbringes i et nyt job, inden de har fået dannet de formelle kompetencer Kompetenceafklaring. Kompetenceafklaring skal foregå regelmæssigt og systematiseret og bør iværksættes fra centralt hold gerne ved anvendelse af ekstern assistance (fx AMU). Afdækkede kompetencer, også civilt erhvervede, skal dokumenteres og gøres tilgængelige i DeMars med henblik på at kunne bringe disse i anvendelse i jobbet. Konstablerne skal gøres bekendt med, at deres uddannelser og erfaringer modsvarer civile kompetencer og uddannelser og i hvilket omfang dette er gældende. Der henvises til delrapporten om realkompetencer Synliggørelse af mulige karriereforløb samt sporskifter. Sammenhængen og ansvarsfordelingen for de mange rådgivere, som forsvaret primært Forsvarets Personeltjeneste - tilbyder i relation til kompetence- og karriererådgivning for konstabelgruppen, skal systematiseres og forenkles. Det er ikke tænkeligt, at en person kan rådgive i alle detaljer, men konstablen skal ikke være i tvivl om, hvor denne skal rette henvendelse. Udstikkeren ses som den naturlige første kontaktperson. Dialogen mellem chef/leder, medarbejder og udstikker, understøtter i forvejen en sådan dialog. Efter første henvendelse vil rådgivningen naturligt blive koordineret i et netværk af rådgivere, hvor relevante rådgivere introduceres efter relevans. Rådgivningen skal også systematiseres, således, at rådgivningen i større omfang tager hensyn til såvel konstablens som forsvarets behov. Her i ligger en opgave med at koordinere den lokale kompetenceudvikling med den mere langsigtede plan. Udover den eksisterende tjenesteplan for konstablen, bør det overvejes at supplere denne med en kompetence- og karriereudviklingsplan. Informationer om kompetenceudvikling, jobs og karriereforløb skal gøres tilgængelige gennem en moderne, fælles DeMars-baseret løsning, således at konstablen selv kan søge informationer. Herved kan konstablen fremstå, som en intelligent customer overfor rådgivningssystemet Systematisering af kompetenceudvikling. Dialogen mellem chef/leder, myndighed, udstikker og konstablen skal styrkes. Dette kan betyde, at antallet af konstabler, som udstikkerne pt. servicerer, skal reduceres. Det kan også betyde, at myndighedernes stedlige HR-kapacitet udvides/prioriteres. De mange rådgivere skal organiseres og arbejdet systematiseres. Systematiseringen vil også blive forbedret jf. de i punkt 5.6 foreslåede tiltag. 6. ANBEFALING Konstablers muligheder for sergent- og officersuddannelser skal synliggøres yderligere. Korporalsgraden bør overvejes indført generelt i forsvaret. Graden vil umiddelbart kunne finde anvendelse for menig gruppeførere i hæren, samt for diverse hjælpeinstruktører, specialistfunktioner mv. bredt ud i forsvaret. Den nuværende fragmenterede rådgivning om job, uddannelse og karriere for stampersonel bør koordineres bedre og stilles til rådighed i form af såvel personlig rådgivning som i form af gennemskuelig og søgbar internetbaseret information. Udstikkerfunktionen bør styrkes. Denne funktion ses fortsat som den centrale rådgiver, og dialogen mellem chef/leder, myndighed og konstabel skal udbygges. Side 13/14

14 Der skal skabes et overblik over og en synliggørelse af stampersonellets kompetencer gennem struktureret kompetenceafklaring samt ved opdatering og vedligeholdelse af DeMars. Således skal DeMars kunne anvendes som konstablens kompetencekort. Der skal udvikles en kompetenceudvikling/karriereplan mellem udstikker og konstabel, som baseres på de årlige FOKUS udviklingskontrakter indgået mellem chef/leder og konstabel. Militære uddannelsestermer skal så vidt muligt erstattes med tilsvarende civile og almenkendte termer. Det anbefales, at de i pkt. 5 foreslåede løsningsforslag iværksættes. Da der i hovedsagen er tale om optimering af procedurer, synliggørelse, systematisering og koordinering vurderes tiltagene som værende relativt omkostningsfri. Undtaget herfor er dog indførelsen af korporalsgraden samt styrkelse af udstikkerfunktionen, hvorfor disse områder i fornødent omfang bør analyseres yderligere og herunder ressourceberegnes. Såfremt forslagene herefter kan godkendes, anbefales de iværksat hurtigst muligt. Opmærksomheden skal henledes på, at visse løsningsforslag kan være omfattet af aftaleområdet. Side 14/14

Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 09-02-2007. Bilag 14. Delrapport vedrørende kontraktofficerer i forsvaret

Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 09-02-2007. Bilag 14. Delrapport vedrørende kontraktofficerer i forsvaret Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 09-02-2007 Bilag 14 Delrapport vedrørende kontraktofficerer i forsvaret Indholdsfortegnelse Indledning 2 Kompetencebaseret tilgang

Læs mere

HKKF Juni 2006. Ny personel- og uddannelsesstruktur i forsvaret.

HKKF Juni 2006. Ny personel- og uddannelsesstruktur i forsvaret. HKKF Juni 2006 Ny personel- og uddannelsesstruktur i forsvaret. Betænkning 902 angående forsvarets fremtidige personel- og uddannelsesstruktur indeholder overordnede målsætninger om, at der skal opnås

Læs mere

RAPPORT FRA ARBEJDSGRUPPEN VEDRØRENDE JUSTERING AF FORSVARETS PERSONEL- OG UDDANNELSESSTRUKTUR

RAPPORT FRA ARBEJDSGRUPPEN VEDRØRENDE JUSTERING AF FORSVARETS PERSONEL- OG UDDANNELSESSTRUKTUR RAPPORT FRA ARBEJDSGRUPPEN VEDRØRENDE JUSTERING AF FORSVARETS PERSONEL- OG UDDANNELSESSTRUKTUR DEL II INDHOLDSFORTEGNELSE Bilagssamling...ii KAPITEL 8 INDLEDNING...1 Grundlag... 1 Udviklingen siden arbejdsgrupperapport

Læs mere

Forsvarskommandoen FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI

Forsvarskommandoen FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI Forsvarets rolle har ændret sig markant over de seneste årtier fra et totalforsvar under den kolde krig med klare militære opgaver til en mere kompleks

Læs mere

Underbilag 9 til Bilag 29 AGPU Delrapport om kompetenceudvikling af forsvarets kortest uddannede (27062007)

Underbilag 9 til Bilag 29 AGPU Delrapport om kompetenceudvikling af forsvarets kortest uddannede (27062007) Initiativer til synliggørelse af AMU systemet overfor medarbejdere, chefer/ledere og udstikkere, og initiativer til håndtering af barrierer omkring anvendelsen af AMU. Initiativer til synliggørelse af

Læs mere

Forsvarskommandoen. Militærtjeneste. - et kompetenceløft til videreuddannelse

Forsvarskommandoen. Militærtjeneste. - et kompetenceløft til videreuddannelse Forsvarskommandoen Militærtjeneste - et kompetenceløft til videreuddannelse Udgiver: Forsvarskommandoen November 2002 Layout: Tanja Weikop Foto: Leif Ernst Tryk: From & co. 2 3 3 3 4 4 Indledning Uddannelse

Læs mere

FORSVARETS OFFICERSUDDANNELSER DEN DIREKTE VEJ

FORSVARETS OFFICERSUDDANNELSER DEN DIREKTE VEJ FORSVARETS OFFICERSUDDANNELSER DEN DIREKTE VEJ FOR DINE BEDSTE KANDIDATER AKADEMIUDDANNELSEN 2015 HER STARTER REJSEN FOR FREMTIDENS OFFICERER Når Forsvaret nu søger kandidater til officersuddannelserne,

Læs mere

Uddannelsespolitiske målsætninger for den militære del af CS gruppen

Uddannelsespolitiske målsætninger for den militære del af CS gruppen Uddannelsespolitiske målsætninger for den militære del af CS gruppen Centralforeningen for Stampersonel (CS) beskriver med dette notat organisationens politiske pejlemærker for fremtidens befalingsmandsuddannelse

Læs mere

Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur Bilag 13. Delrapport vedrørende aldersdifferentieret afgang

Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur Bilag 13. Delrapport vedrørende aldersdifferentieret afgang Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11-12-2006 Bilag 13 Delrapport vedrørende aldersdifferentieret afgang Indholdsfortegnelse 1. Indledning 3 2. Forudsætninger 3

Læs mere

Bilag 23. Delrapport vedrørende militært faglært personel

Bilag 23. Delrapport vedrørende militært faglært personel Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 30. oktober 2007 Bilag 23 Delrapport vedrørende militært faglært personel Indholdsfortegnelse Resumé...4 1. INDLEDNING...7 2.

Læs mere

Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur Bilag 14. Delrapport vedrørende kontraktofficerer i forsvaret

Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur Bilag 14. Delrapport vedrørende kontraktofficerer i forsvaret Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11-12-2006 Bilag 14 Delrapport vedrørende kontraktofficerer i forsvaret Indholdsfortegnelse Indledning 2 Kompetencebaseret tilgang

Læs mere

Obligatorisk kompetenceudviklingsforløb for forsvarets civile chefer og ledere på hhv. nederste, mellemste og øverste ledelsesniveau.

Obligatorisk kompetenceudviklingsforløb for forsvarets civile chefer og ledere på hhv. nederste, mellemste og øverste ledelsesniveau. Obligatorisk kompetenceudviklingsforløb for forsvarets civile chefer og ledere på hhv. nederste, mellemste og øverste ledelsesniveau. Generelle forudsætninger: Det styrende for den civile chef/leders kompetenceudvikling

Læs mere

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling Holmstrupgård Retningslinje for kompetenceudvikling Indholdsfortegnelse Formål...3 Holmstrupgårds definition af kvalifikationer og kompetencer...3 Hvad er kompetenceudvikling?...3 Hvorledes foregår kompetenceudvikling

Læs mere

FAQ for FOKUS - Ofte stillede spørgsmål

FAQ for FOKUS - Ofte stillede spørgsmål FAQ for FOKUS - Ofte stillede spørgsmål I det efterfølgende er listet en oversigt over de oftest stillede spørgsmål i forbindelse med FOKUS. 1. Administration 1.1 Bedømmelser og personudtalelser 1.2 Udviklingskontrakter

Læs mere

Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling

Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling 2 Alsidig og vedvarende kompetenceudvikling er vigtig for alle og kræver opmærksomhed hele tiden fordi arbejdsopgaverne i kommunen kræver dygtige medarbejdere

Læs mere

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi og administrative retningslinjer 2014-15 1 Godkend på MIO-møde den 22. januar 2014 Godkendt på bestyrelsesmøde den 27.

Læs mere

Ref.: a. FPTBST 180-6 Bestemmelse for uansøgt afgang af elever på grund- og videreuddannelser til mellemleder- og leder, juli 2007

Ref.: a. FPTBST 180-6 Bestemmelse for uansøgt afgang af elever på grund- og videreuddannelser til mellemleder- og leder, juli 2007 April 2015 BESTEMMELSE FOR UANSØGT AFGANG AF STUDERENDE VED FORSVARSAKADEMIETS UDDANNELSER. Ref.: a. FPTBST 180-6 Bestemmelse for uansøgt afgang af elever på grund- og videreuddannelser til mellemleder-

Læs mere

Forsvarskommandoen København den 8. marts 2012 NOTAT VEDRØRENDE DANSKE SOLDATERS ALDER PÅ UDSENDELSESTIDSPUNKTET

Forsvarskommandoen København den 8. marts 2012 NOTAT VEDRØRENDE DANSKE SOLDATERS ALDER PÅ UDSENDELSESTIDSPUNKTET Bilag 5 til Værnepligtsrapporten af maj 2012 Forsvarskommandoen København den 8. marts 2012 NOTAT VEDRØRENDE DANSKE SOLDATERS ALDER PÅ UDSENDELSESTIDSPUNKTET 1. RESUMÉ Det fremgår af nedenstående, at personel

Læs mere

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling Guide til strategisk kompetenceudvikling Som myndighedschef er det dit ansvar at sørge for, at din myndighed har en kompetenceudviklingsstrategi. Vi har udarbejdet en guide, hvor du kan få inspiration

Læs mere

FOKUS BEDØMMELSE. 1.1 Efternavn, fornavn(e) *: Biering, Christian 1.2 MA-nr. *: Grad/Stilling *: KN 1.4 Værn *: FLV

FOKUS BEDØMMELSE. 1.1 Efternavn, fornavn(e) *: Biering, Christian 1.2 MA-nr. *: Grad/Stilling *: KN 1.4 Værn *: FLV FOKUS BEDØMMELSE Bedømmer 0.1 Grad/stilling *: MJ 0.2 Efternavn, fornavn(e) *: Christensen, Finn 0.3 Stillingsbetegnelse og CH A5 tjenestested *: 0.4 MA-nr. *: 152977 1. Bedømte 1.1 Efternavn, fornavn(e)

Læs mere

FKO PSF2 UM 0206262-029 2005-01-11 FORSVARSKOMMANDOEN

FKO PSF2 UM 0206262-029 2005-01-11 FORSVARSKOMMANDOEN FORSVARSKOMMANDOEN FKO PSF2 UM 323.11 0206262-029 2005-01-11 (Bedes anført ved henvendelser) Til Forsvarsministeriet Hærens Operative Kommando Søværnets Operative Kommando Flyvertaktisk Kommando Centralforeningen

Læs mere

Hvorfor har AMU-Fyn valgt at arbejde med IKA

Hvorfor har AMU-Fyn valgt at arbejde med IKA Hvorfor har AMU-Fyn valgt at arbejde med IKA Nyt AMU- med brugeren i centrum 2003 - Totalt skift i uddannelsestænkningen fra at tænke i enkeltuddannelser til at tænke i kompetencer på arbejdsmarked. 1.

Læs mere

SØVÆRNETS TEKNIKSKOLE MAJ 2004 SØVÆRNETS TEKNIKSKOLES DIREKTIV FOR DEN FAGLIGE GRUNDUDDANNELSE, TEORI FOR ELEKTRONIK- OG SVAGSTRØMSUDDANNELSEN

SØVÆRNETS TEKNIKSKOLE MAJ 2004 SØVÆRNETS TEKNIKSKOLES DIREKTIV FOR DEN FAGLIGE GRUNDUDDANNELSE, TEORI FOR ELEKTRONIK- OG SVAGSTRØMSUDDANNELSEN SØVÆRNETS TEKNIKSKOLE MAJ 2004 SØVÆRNETS TEKNIKSKOLES DIREKTIV FOR DEN FAGLIGE GRUNDUDDANNELSE, TEORI FOR ELEKTRONIK- OG SVAGSTRØMSUDDANNELSEN (ELEKTRONIKFAGTEKNIKER) 1. INDLEDNING Nærværende direktiv

Læs mere

Kompetenceprofil for logistikmand (LOGMD)/INTOPS HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER DELOPGAVER

Kompetenceprofil for logistikmand (LOGMD)/INTOPS HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER DELOPGAVER Kompetenceprofil for logistikmand (LOGMD)/INTOPS HOVEDFUNKTIONSDATA Funktionsbetegnelse Funktionsniveau og værnstilhørsforhold Antal stillinger af denne type Forudsætninger Hovedopgaver for funktionen

Læs mere

Notat om karrierevejledning i den lægelige videreuddannelse i Videreuddannelsesregion Nord

Notat om karrierevejledning i den lægelige videreuddannelse i Videreuddannelsesregion Nord Det Regionale Råd! 4. oktober 2007 Dorte Qvesel Dorte.Qvesel@stab.rm.dk 1-01-72-10-07 Notat om karrierevejledning i den lægelige videreuddannelse i Videreuddannelsesregion Nord Baggrund Baggrunden for

Læs mere

2012 FIND DIN FREMTID

2012 FIND DIN FREMTID FIND DIN FREMTID 2012 HVOR SIKKER ER DU PÅ DINE KOMPETENCER? Din kompetenceudvikling er for vigtig en sag til, at du kan overlade den til andre. Du skal selv stille krav til dig selv og din virksomhed.

Læs mere

Kompetenceudviklingspolitik for Danmarks Domstole

Kompetenceudviklingspolitik for Danmarks Domstole Domstolsstyrelsen Uddannelses- og udviklingssektionen Kompetenceudviklingspolitik for Danmarks Domstole Overordnet vision Danmarks Domstole er en højt respekteret og tillidsskabende organisation, der løser

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Medicinsk afdeling M, OUH Svendborg Sygehus 1

Indholdsfortegnelse. Medicinsk afdeling M, OUH Svendborg Sygehus 1 Indholdsfortegnelse Forord... 2 Formål med funktionsbeskrivelsen relateret til kompetencer... 2 Social- og sundhedsassistent - Novice - niveau 1... 4 Social- og sundhedsassistent - Avanceret nybegynder

Læs mere

Facts om De grønne pigespejderes lederuddannelse

Facts om De grønne pigespejderes lederuddannelse 1 Indledning Du kan ikke lære nogen noget, du kan kun hjælpe vedkommende til at opdage det selv Galileo Galilei (1564 1642) De grønne pigespejdere er en moderne lærende organisation, hvis ypperste formål

Læs mere

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål KOMPETENCESTRATEGI 2. juni 2009 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål Medarbejderne er den vigtigste ressource i forhold til Forsvarsministeriets departements opgaveløsning. Det er afgørende at have

Læs mere

Forslag til ansvarsfordeling i forbindelse med civilt personels deltagelse i erhvervsuddannelse.

Forslag til ansvarsfordeling i forbindelse med civilt personels deltagelse i erhvervsuddannelse. Forslag til ansvarsfordeling i forbindelse med civilt personels deltagelse i erhvervsuddannelse. 1. INDLEDNING En civil ansat elev/lærling er for de håndværksmæssige fags vedkommende overordnet tilknyttet

Læs mere

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling 2 Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling

Læs mere

Kompetencevurdering i Speciallægeuddannelsen. Sundhedsstyrelsens vejledning

Kompetencevurdering i Speciallægeuddannelsen. Sundhedsstyrelsens vejledning Kompetencevurdering i Speciallægeuddannelsen Sundhedsstyrelsens vejledning Juli 2007 1 Indledning I henhold til 6, stk. 2. i Sundhedsstyrelsens bekendtgørelse nr. 660 af 10. juli 2003 om uddannelse af

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Søværnets arbejdsgruppe flere kvinder i ledelse (AG KVILS)

Søværnets arbejdsgruppe flere kvinder i ledelse (AG KVILS) 1. Baggrund: Søværnets arbejdsgruppe flere kvinder i ledelse (AG KVILS) Med afsæt i forsvarsministerens underskrift af Charter for flere kvinder i ledelse og Forsvarskommandoens Handlingsplan for Mangfoldighed

Læs mere

Uddannelsesordning for GRUNDLÆGGENDE SERGENTUDDANNELSE FLYVEVÅBNET

Uddannelsesordning for GRUNDLÆGGENDE SERGENTUDDANNELSE FLYVEVÅBNET Uddannelsesordning for GRUNDLÆGGENDE SERGENTUDDANNELSE FLYVEVÅBNET Autorisation Nærværende uddannelsesordning autoriseres hermed til brug på Air Force Training Centre (AFTC) ved gennemførelse af Grundlæggende

Læs mere

Videreuddannelsestrin II for mellemledere (VUT II/ML)

Videreuddannelsestrin II for mellemledere (VUT II/ML) Videreuddannelsestrin II for mellemledere (VUT II/ML) A. FORMÅL 1. At give eleven det uddannelsesgrundlag, der kvalificerer den pågældende til at forrette tjeneste på højeste funktionsniveau for mellemledere

Læs mere

Forberedelse til MUS. KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen. Skab en god arbejdsplads. Navn, dato, år

Forberedelse til MUS. KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen. Skab en god arbejdsplads. Navn, dato, år Forberedelse til MUS Skab en god arbejdsplads Navn, dato, år KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen En god arbejdsplads Vi vil alle sammen gerne have en god arbejdsplads. Det er vigtigt, at vi

Læs mere

Nedsættelse af et visionsudvalg for domstolsjurister

Nedsættelse af et visionsudvalg for domstolsjurister Domstolsstyrelsen Uddannelses- og udviklingssektionen St. Kongensgade 1-3 1264 København K. Tlf. 70 10 33 22 Fax 70 10 44 55 post@domstolsstyrelsen.dk CVR nr. 21-65-95-09 Sagsbeh. MAT 27. juni 2006 Nedsættelse

Læs mere

Resultatkontrakt 2013

Resultatkontrakt 2013 Resultatkontrakt 2013 Indholdsfortegnelse: 1. Indledning... 1 2. Mission... 1 3. Vision... 1 4. Revisionens fokus... 1 5. Præsentation af produkter og ydelser - opgavehierarkiet... 2 6. Mål og resultatkrav...

Læs mere

Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur Dato 30. oktober Bilag 32. Delrapport vedrørende seniorordninger

Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur Dato 30. oktober Bilag 32. Delrapport vedrørende seniorordninger Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur Dato 30. oktober 2007 Bilag 32 Delrapport vedrørende seniorordninger Indholdsfortegnelse Resumé...3 Indledning...5 Ansættelse

Læs mere

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2

Læs mere

Orientering om uddannelsen til Automatiktekniker og Elektronikfagtekniker i SØVÆRNET

Orientering om uddannelsen til Automatiktekniker og Elektronikfagtekniker i SØVÆRNET Orientering om uddannelsen til Automatiktekniker og Elektronikfagtekniker i SØVÆRNET Generelt om tjenesten. Den tekniske udvikling i verden står ikke stille, vi er faktisk i en rivende udvikling. Ofte

Læs mere

KONCEPT FOR TALENT MANAGEMENT I FORSVARET

KONCEPT FOR TALENT MANAGEMENT I FORSVARET KONCEPT FOR TALENT MANAGEMENT I FORSVARET 1. INDLEDNING Talent Management i Forsvaret er tilpasset den ramme, som Forsvarets HR-strategi og Ledelsesgrundlag sætter, og relaterer dermed også til Karrierestrategien.

Læs mere

Forsvarets nye officers- og sergentuddannelsessystem

Forsvarets nye officers- og sergentuddannelsessystem Bilag 3 til FKO skr. 2012/011844-703240 Forsvarets nye officers- og sergentuddannelsessystem INDLEDNING Forsvaret står over for forandringer, og forsvaret skal vedvarende tilpasse sig. Det stiller krav

Læs mere

SØVÆRNETS TEKNIKSKOLE MAJ 2004 DIREKTIV FOR DEN FAGLIGE GRUNDUDDANNELSE PÅ MANUELT NIVEAU FOR STAMPERSONEL AUTOMATIK- OG PROCESS UDDANNELSEN

SØVÆRNETS TEKNIKSKOLE MAJ 2004 DIREKTIV FOR DEN FAGLIGE GRUNDUDDANNELSE PÅ MANUELT NIVEAU FOR STAMPERSONEL AUTOMATIK- OG PROCESS UDDANNELSEN SØVÆRNETS TEKNIKSKOLE MAJ 2004 DIREKTIV FOR DEN FAGLIGE GRUNDUDDANNELSE PÅ MANUELT NIVEAU FOR STAMPERSONEL AUTOMATIK- OG PROCESS UDDANNELSEN (AUTOMATIKFAGTEKNIKER) 1. INDLEDNING Nærværende direktiv udgør

Læs mere

GENEREL UDDANNELSESBESKRIVELSE FOR VUT- I/ML, SØVÆRNET

GENEREL UDDANNELSESBESKRIVELSE FOR VUT- I/ML, SØVÆRNET GENEREL UDDANNELSESBESKRIVELSE FOR VUT- I/ML, SØVÆRNET 1. FORMÅL 1.1. Formålet med uddannelsen er, at deltageren tilegner sig den viden, de færdigheder og holdninger, der sætter vedkommende i stand til

Læs mere

Karrierespor. - evaluering af Den Europæiske Socialfonds projekt. Projektansvarlig: Hærens Konstabel- og Korporalforening

Karrierespor. - evaluering af Den Europæiske Socialfonds projekt. Projektansvarlig: Hærens Konstabel- og Korporalforening Karrierespor - evaluering af Den Europæiske Socialfonds projekt Projektansvarlig: Hærens Konstabel- og Korporalforening Jeg synes, at det er et særdeles godt tiltag med dette projekt, da den enkelte person

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

LOGO. Studieordning for elementet FLYVEVÅBNETS FUNKTIONSUDDANNELSE, OPERATIONSSTØTTE. Version

LOGO. Studieordning for elementet FLYVEVÅBNETS FUNKTIONSUDDANNELSE, OPERATIONSSTØTTE. Version LOGO Studieordning for elementet FLYVEVÅBNETS FUNKTIONSUDDANNELSE, OPERATIONSSTØTTE Version 26112015 Indhold 1. Indledning... 3 2. Operationsstøtteuddannelsens formål... 3 3. Operationsstøtteuddannelsens

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Kompetencestrategien og den medfølgende årlige handlingsplan er udfærdiget af Samarbejdsudvalget.

Kompetencestrategien og den medfølgende årlige handlingsplan er udfærdiget af Samarbejdsudvalget. HR 4. juli 2016 PEIT Kompetencestrategi for Ankestyrelsen 1. Indledning Ankestyrelsens kompetencestrategi gælder for alle medarbejdere i styrelsen uanset organisatorisk placering, uddannelsesbaggrund og

Læs mere

Hvordan bliver eleverne parat til erhvervsuddannelse?

Hvordan bliver eleverne parat til erhvervsuddannelse? Hvordan bliver eleverne parat til erhvervsuddannelse? Reformen af erhvervsuddannelserne er et paradigmeskift, som lægger op til en ny kvalitetsdagsorden med fokus på folkeskolens uddannelsesparate elever,

Læs mere

Kompetenceprofil for Electronic Warfare Operatør/sprog HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER DELOPGAVER

Kompetenceprofil for Electronic Warfare Operatør/sprog HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER DELOPGAVER Kompetenceprofil for Electronic Warfare Operatør/sprog HOVEDFUNKTIONSDATA Funktionsbetegnelse Electronic Warfare Operatør/sprog (EWOPR/sprog) Funktionsniveau og M100 (hæren). værnstilhørsforhold Antal

Læs mere

Udkast til Partnerskabsaftale. mellem

Udkast til Partnerskabsaftale. mellem Udkast til Partnerskabsaftale mellem Indhold Partnerskabet... 3 Aftaleparterne... 3 Baggrund... 3 Formål... 4 Indsatsområder... 4 Koordination af indsats og udveksling af information om praktikpladssøgende...

Læs mere

GENEREL UDDANNELSESBESKRIVELSE, GRUNDLÆGGENDE SERGENTUDDANNELSE, SVN

GENEREL UDDANNELSESBESKRIVELSE, GRUNDLÆGGENDE SERGENTUDDANNELSE, SVN GENEREL UDDANNELSESBESKRIVELSE, GRUNDLÆGGENDE SERGENTUDDANNELSE, SVN 1. FORMÅL Formålet er, at sergenteleven erhverver sig den nødvendige grundlæggende viden og færdigheder og på grundlag heraf tilegner

Læs mere

Karrierespor. Forsvarsminister Søren Gade

Karrierespor. Forsvarsminister Søren Gade Karrierespor Vi må løbe den risiko, at soldaterne forlader forsvaret til fordel for erhvervslivet. For hvis forsvaret skal være et attraktivt valg for de unge, bliver vi nødt til at kunne tilbyde dem noget,

Læs mere

Bilag 10. Delrapport vedrørende klassificering og oprettelse af stillinger samt anvendelse af personel

Bilag 10. Delrapport vedrørende klassificering og oprettelse af stillinger samt anvendelse af personel Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11-12-2006 Bilag 10 Delrapport vedrørende klassificering og oprettelse af stillinger samt anvendelse af personel Indholdsfortegnelse

Læs mere

Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole

Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole Den vigtigste ressource for Herningsholm Erhvervsskole er de menneskelige ressourcer i form af medarbejdere og ledere.

Læs mere

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling 2 Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område Dansk kvalitetsmodel

Læs mere

På denne baggrund fremsender Metalindustriens uddannelsesudvalg et oplæg vedrørende denne ændring til ministeriets videre behandling.

På denne baggrund fremsender Metalindustriens uddannelsesudvalg et oplæg vedrørende denne ændring til ministeriets videre behandling. Undervisningsministeriet Vester Voldgade 123 1552 København V. 1) Uddannelsens formål og hvilken erhvervsfaglig fællesindgang eller fællesindgange uddannelsen agtes tilknyttet. 2) De beskæftigelsesområder,

Læs mere

Lønpolitik og lønstrategi for Horsens Kommune 2013-2015. Kultur og Stab HR og Jura

Lønpolitik og lønstrategi for Horsens Kommune 2013-2015. Kultur og Stab HR og Jura Lønpolitik og lønstrategi for Horsens Kommune 2013-2015 Kultur og Stab HR og Jura Side 2/11 INDHOLD INDHOLD... 2 I. LØNPOLITIK... 4 FORMÅL OG FORUDSÆTNINGER... 4 LØNDANNELSEN... 5 GRUNDLØN... 5 FUNKTIONSLØN...

Læs mere

Bilag 28 Delrapport vedrørende kompetenceudvikling af forsvarets civile chefer og ledere

Bilag 28 Delrapport vedrørende kompetenceudvikling af forsvarets civile chefer og ledere Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 5. juli 2007 Bilag 28 Delrapport vedrørende kompetenceudvikling af forsvarets civile chefer og ledere 1 Indholdsfortegnelse Resumé...

Læs mere

Hvorfor kompetenceafklaring er vigtig

Hvorfor kompetenceafklaring er vigtig Hvorfor kompetenceafklaring er vigtig Kompetenceafklaring er en fordel for både ledige og virksomheder. Kompetenceafklaring kan være med til at gøre det lettere for virksomheden at få overblik over især

Læs mere

Nyhedsbrev fra chefen for Personelstaben

Nyhedsbrev fra chefen for Personelstaben FORSVARSKOMMANDOEN 8. maj 2013 Nyhedsbrev fra chefen for Personelstaben Som ny chef for Personelstaben ser jeg frem til samarbejdet, og i den forbindelse vil jeg som min foregænger lægge vægt på at udsende

Læs mere

Kan kompetenceløft ses på bundlinjen? - Hvordan kommer man i gang med at uddanne sine medarbejdere?

Kan kompetenceløft ses på bundlinjen? - Hvordan kommer man i gang med at uddanne sine medarbejdere? Kan kompetenceløft ses på bundlinjen? - Hvordan kommer man i gang med at uddanne sine medarbejdere? Niels Petterson, Chef for VEU-center Østjylland Inspirationsseminar, CABI 8. marts 2016 Hvordan kommer

Læs mere

Underbilag 3 til bilag 14. Delrapport vedr. kontraktofficerer i flyvevåbnet

Underbilag 3 til bilag 14. Delrapport vedr. kontraktofficerer i flyvevåbnet Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11-12-2006 Underbilag 3 til bilag 14 Delrapport vedr. kontraktofficerer i flyvevåbnet Indholdsfortegnelse Indledning 2 Afgrænsninger

Læs mere

Bestemmelse om Forlængelse af militær tjenestemandsansættelse i henhold til kriterieaftaler

Bestemmelse om Forlængelse af militær tjenestemandsansættelse i henhold til kriterieaftaler FORSVARETS PERSONELTJENESTE Bestemmelse om Forlængelse af militær tjenestemandsansættelse i henhold til kriterieaftaler INDHOLDSFORTEGNELSE: 1. Generelt 1.1. Formål 1.2. Afgrænsning 1.3. Anvendelsesområde

Læs mere

Notat om stillingsstruktur ved Centre for Videregående Uddannelse og andre institutioner for mellemlange videregående uddannelser

Notat om stillingsstruktur ved Centre for Videregående Uddannelse og andre institutioner for mellemlange videregående uddannelser Notat om stillingsstruktur ved Centre for Videregående Uddannelse og andre institutioner for mellemlange videregående uddannelser 1. Generelle bemærkninger Stillingsstrukturen omfatter lærere, der med

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om hjemmeværnet. Maj 2010

Notat til Statsrevisorerne om beretning om hjemmeværnet. Maj 2010 Notat til Statsrevisorerne om beretning om hjemmeværnet Maj 2010 RIGSREVISORS FORTSATTE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Opfølgning i sagen om hjemmeværnet (beretning nr. 7/03) 3. maj 2010 RN A505/10 I. Indledning

Læs mere

Hvorfor skal vi satse på realkompetence?

Hvorfor skal vi satse på realkompetence? Hvorfor skal vi satse på realkompetence? Første gang jeg stødte på realkompetenceproblematikken var faktisk før, man havde fundet ud af, at der er noget, der hedder realkompetence. I 70 erne i sidste århundrede

Læs mere

Anklagemyndighedens karrierepolitik for jurister

Anklagemyndighedens karrierepolitik for jurister R I G S A DV O K A TE N 1 9. s ep t e mb e r 2014 Anklagemyndighedens karrierepolitik for jurister Formål og målgruppe Karrierepolitikken er udformet med baggrund i Justitsministeriets fælles personalepolitik

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE, GRUNDLÆGGENDE SERGENTUDDANNELSE, FLV

UDDANNELSESBESKRIVELSE, GRUNDLÆGGENDE SERGENTUDDANNELSE, FLV UDDANNELSESBESKRIVELSE, GRUNDLÆGGENDE SERGENTUDDANNELSE, FLV 1. FORMÅL Uddannelsen har til formål at bibringe eleven de fornødne forudsætninger for at kunne fungere som mellemleder på laveste funktionsniveau.

Læs mere

HKKF Navn Beskrivelse Reference Sats (NIV OKT 97) / år Pension

HKKF Navn Beskrivelse Reference Sats (NIV OKT 97) / år Pension 2/7 dage Forvaltes således fra 1/8 2008: For hver enkelt lør-, søn- og helligdag, hvor der forrettes tjeneste under udsendelse i konfliktforebyggende, fredsbevarende, fredsskabende, humanitære og andre

Læs mere

Afsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen.

Afsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen. Furesø Kommune Kompetenceudviklingspolitik Vedtaget den 14. maj 2007 af Hoved-MED Indholdsfortegnelse: 1. Indledning 2. Formål med kompetenceudvikling i Furesø Kommune 3. Kompetenceudviklingsbegrebet 4.

Læs mere

Rigspolitiet 1. februar 2007 Forsvarskommandoen Beredskabsstyrelsen Hjemmeværnskommandoen

Rigspolitiet 1. februar 2007 Forsvarskommandoen Beredskabsstyrelsen Hjemmeværnskommandoen Rigspolitiet 1. februar 2007 Forsvarskommandoen Beredskabsstyrelsen Hjemmeværnskommandoen Vejledning om det lokale og regionale beredskabssamarbejde i forbindelse med større ulykker og katastrofer m.v.

Læs mere

Bilag 22. Delrapport vedrørende beskrivelse af grunduddannelsesforløb for konstabelgruppen

Bilag 22. Delrapport vedrørende beskrivelse af grunduddannelsesforløb for konstabelgruppen Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 8. juni 2007 Bilag 22 Delrapport vedrørende beskrivelse af grunduddannelsesforløb for konstabelgruppen i forsvaret Indholdsfortegnelse

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om Forsvarets understøttelse af sine militære operationer i Afghanistan. Marts 2010

Notat til Statsrevisorerne om beretning om Forsvarets understøttelse af sine militære operationer i Afghanistan. Marts 2010 Notat til Statsrevisorerne om beretning om Forsvarets understøttelse af sine militære operationer i Afghanistan Marts 2010 RIGSREVISORS NOTAT TIL STATSREVISORERNE I HENHOLD TIL RIGSREVISORLOVENS 18, STK.

Læs mere

Bilag 5. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for det akademiske område

Bilag 5. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for det akademiske område Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11-12-2006 Bilag 5 Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for det akademiske område Indholdsfortegnelse Indledning 2 De unge

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Side 1/5 Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Indledning: Vores nuværende afdelingschef gennem mere end 5 år skal fremover står i spidsen for ejendomsområdet

Læs mere

VEU-konsulenten som kompetencesparringspartner. Tirsdag den 21. august 2012

VEU-konsulenten som kompetencesparringspartner. Tirsdag den 21. august 2012 Tirsdag den 21. august 2012 Formål med etablering af VU-centrene Én indgang for virksomheder og borgere, der ønsker voksen- og efteruddannelse Skabe større fokus på kvalitet og effekt inden for voksen-

Læs mere

Eft.: Forsvarsministeriet. Emne: Kompetencefondens hovedskrivelse uden rammer 2015

Eft.: Forsvarsministeriet. Emne: Kompetencefondens hovedskrivelse uden rammer 2015 Eft.: Forsvarsministeriet Emne: Kompetencefondens hovedskrivelse uden rammer 2015 Til HR Partner FMI HR Partner FAK HR Partner FER HR Partner HJK HR Partner VFK HR Partner FSU R1FMN skr. 2.kt. 04-544-10

Læs mere

Bilag 17. Delrapport vedrørende udviklingsskitser for forsvarets fremtidige mellemlederuddannelser

Bilag 17. Delrapport vedrørende udviklingsskitser for forsvarets fremtidige mellemlederuddannelser Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11-12-2006 Bilag 17 Delrapport vedrørende udviklingsskitser for forsvarets fremtidige mellemlederuddannelser Indholdsfortegnelse

Læs mere

Strategi for implementering af frivilligpolitikken

Strategi for implementering af frivilligpolitikken Strategi for implementering af frivilligpolitikken Social- og sundhedsområdet udenfor ældrecentrene Indledning Byrådet vedtog den 29. august 2013 en frivilligpolitik for Rebild Kommune. Samtidig vedtog

Læs mere

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal

Læs mere

Studieordning HÆRENS OFFICERSBASISUDDANNELSE

Studieordning HÆRENS OFFICERSBASISUDDANNELSE Studieordning HÆRENS OFFICERSBASISUDDANNELSE Indhold 1. Indledning... 3 2. Officersbasisuddannelsens formål... 3 3. Officersbasisuddannelsens mål for læringsudbytte... 3 4. Officersbasisuddannelsens omfang

Læs mere

work-live-stay southern denmark

work-live-stay southern denmark work-live-stay southern denmark Nærværende notat kan anvendes af den enkelte kommune til fremlæggelse i politiske udvalg i forbindelse med drøftelse af foreningen og dens aktiviteter herunder især Bosætningskoordinator-initiativet.

Læs mere

Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 10. juli 2007. Bilag 27. Delrapport vedrørende civiluddannelsesordningen

Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 10. juli 2007. Bilag 27. Delrapport vedrørende civiluddannelsesordningen Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 10. juli 2007 Bilag 27 Delrapport vedrørende civiluddannelsesordningen Indholdsfortegnelse Resumé...3 1. Beskrivelse af Civiluddannelsesordningen....5

Læs mere

Hærens Reaktionsstyrke Uddannelse Åbent Hus. II Uddannelsesbataljon. Gardehusarregimentet

Hærens Reaktionsstyrke Uddannelse Åbent Hus. II Uddannelsesbataljon. Gardehusarregimentet Hærens Reaktionsstyrke Uddannelse Åbent Hus II Uddannelsesbataljon Gardehusarregimentet Hærens Basis Uddannelse Hold Februar 2007 GARDEHUSARREGIMENTET II UDDANNELSESBATALJON Slagelse den 5. marts 2007

Læs mere

Kompetenceprofil for civil leder på nederste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER

Kompetenceprofil for civil leder på nederste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER Kompetenceprofil for civil leder på nederste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA Funktionsbetegnelse Funktionsniveau Forudsætninger Hovedopgaver for funktionen Civil lederstilling på nederste 1 ledelsesniveau.

Læs mere

Det gode lokale samarbejde. - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer

Det gode lokale samarbejde. - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer Det gode lokale samarbejde - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde Februar 2007 Øvrige publikationer/foldere i samme

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere

SPORT I FOLKESKOLEN. Team Danmarks koncept for samarbejde med kommunerne om Folkeskolen

SPORT I FOLKESKOLEN. Team Danmarks koncept for samarbejde med kommunerne om Folkeskolen SPORT I FOLKESKOLEN Team Danmarks koncept for samarbejde med kommunerne om Folkeskolen 1. Baggrund og formål Gennem flere år har Team Danmark samarbejdet med kommunerne om udvikling af den lokale idræt.

Læs mere

II Bataljon. Gardehusarregimentet. HBU Hold AUG 06

II Bataljon. Gardehusarregimentet. HBU Hold AUG 06 Hærens Reaktionsstyrke Uddannelse Åbent Hus II Bataljon Gardehusarregimentet HBU Hold AUG 06 GARDEHUSARREGIMENTET II UDDANNELSESBATALJON Slagelse d. 1. september 2006 Kære Forældre og Pårørende Som chef

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Hærens Officersskole uddanner og udvikler professionelle officerer, der kan og vil lede, føre og løse militære opgaver succesfuldt.

Hærens Officersskole uddanner og udvikler professionelle officerer, der kan og vil lede, føre og løse militære opgaver succesfuldt. Version 1.1 April 2012 2 3 Hærens Officersskoles Mission, Vision & Strategier samt Værdier Formålet med formuleringen af Hærens Officersskoles Mission, Vision & Strategier samt Værdier er at skabe et fælles

Læs mere

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 23. oktober 2015 kl. 12

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 23. oktober 2015 kl. 12 Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold Socialstyrelsen Den Permanente Task Force på området udsatte børn og unge Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task

Læs mere

Bilag. Ad 1: Fysioterapeuternes opgaver

Bilag. Ad 1: Fysioterapeuternes opgaver Bilag Høringssvar med kommentar til oplæg om serviceniveau for den fysio- og ergoterapeutiske indsats til børn og unge med vidtgående funktionsnedsættelser Høringssvarene fremgår af oversigten med tilhørende

Læs mere

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 18. maj 2015 kl. 12

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 18. maj 2015 kl. 12 Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold Socialstyrelsen Den Permanente Task Force på området udsatte børn og unge Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task

Læs mere