Bilag 25. Delrapport vedrørende konstablernes individuelle kompetenceudvikling samt karrieremuligheder.

Transkript

1 Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 30. oktober 2007 Bilag 25 Delrapport vedrørende konstablernes individuelle kompetenceudvikling samt karrieremuligheder.

2 Indholdsfortegnelse Resumé INDLEDNING Afgrænsning/forudsætning DEFINITION AF BEGREBET KOMPETENCEUDVIKLING Forsvarets Kompetenceudviklings- og Bedømmelsessystem (FOKUS) BESKRIVELSE AF NUVÆRENDE PRINCIPPER OG PRAKSIS Generelle principper Horisontale karrieremuligheder Funktionsskift inden for den operative struktur Funktionsskift fra sø til land Fra ufaglært til faglært eller skift af faglig retning Funktionsskift mellem operativ struktur og støttestruktur Midlertidig eller permanent forsættelse til andet værn Vertikale karrieremuligheder Sergentuddannelse Officersuddannelse Korporalsgraden PROBLEM-/INDSATSOMRÅDER Sergent- og officersuddannelse Korporalsgraden Meritering Ikke meritgivende uddannelser Kompetenceafklaring Synliggørelse af mulige karriereforløb samt sporskifter Systematisering af kompetenceudvikling LØSNINGSMULIGHEDER Sergent- og officersuddannelse Korporalsgraden Meritering Ikke meritgivende uddannelser Kompetenceafklaring Synliggørelse af mulige karriereforløb samt sporskifter Systematisering af kompetenceudvikling ANBEFALING...13 Side 2/14

3 Resumé OK05 indeholder en aftale om systematisk kompetenceudvikling af statens medarbejdere. Af Forsvarets Personelpolitik 2005 fremgår det bl.a. at udvikling og nyttiggørelse af personellets kompetencer er forudsætningsskabende for løsning af forsvarets opgaver. For at denne udvikling og nyttiggørelse kan finde sted, er det vigtigt systematisk at arbejde for, at medarbejderne kan udvikle kompetencer i størst mulig overensstemmelse med forsvarets behov, medarbejdernes individuelle ønsker og rådige ressourcer. Dermed vil de kontinuerligt være attraktive medarbejdere både i forsvaret og på arbejdsmarkedet generelt. Således er der behov for, at der arbejdes systematisk med planlægning, gennemførelse og opfølgning af hver enkelt medarbejders kompetenceudviklingsforløb. Forsvarets konstabelgruppe har hidtil primært gennemført kompetenceudvikling i rammen af deres enhed. Den individuelle kompetenceudvikling har således ikke haft et særligt stort fokus. Gennem synliggørelse af kompetenceudviklings- og karrieremulighederne for konstabelgruppen er det hensigten at give den enkelte medarbejder bedst mulige vilkår for at kunne træffe valg om egen udvikling. Endvidere vurderes det, at en sådan gennemskuelighed vil kunne indvirke positivt i forhold til forsvarets samlede fastholdelses- og rekrutteringsindsats. Endelig vil det medføre en forbedring af forsvarets opgaveløsning. I delrapporten beskrives nuværende principper og praksis for kompetenceudvikling og rådgivning af personellet i konstabelgruppen. Horisontale karrieremuligheder beskrives, herunder muligheder for funktionsskift generelt, funktionsskift inden for den operative struktur, fra sø til land, fra ufaglært til faglært - eller skift af faglig retning, mellem operativ struktur og støttestruktur og endelig muligheder for forsættelse til andet værn. Karrieremuligheder rettet mod sergent- og officersuddannelserne samt korporalsgraden beskrives efterfølgende. Særlige problem- og indsatsområder afdækkes og beskrives, hvorefter mulige løsningsforslag fremsættes. Delrapporten tager udgangspunkt i, at konstablen har gennemført et af de respektive værns grundlæggende uddannelsesforløb (se delrapport vedr. beskrivelse af grunduddannelsesforløb for konstabelgruppen i forsvaret) Herunder opsummeres delrapportens anbefalinger. Det anbefales at: Konstablers muligheder for sergent- og officersuddannelser skal synliggøres yderligere. Korporalsgraden bør overvejes indført generelt i forsvaret. Graden vil umiddelbart kunne finde anvendelse for menig gruppeførere i hæren, samt for diverse hjælpeinstruktører, specialistfunktioner m.v. bredt ud i forsvaret. Den nuværende fragmenterede rådgivning om job, uddannelse og karriere for stampersonel bør koordineres bedre og stilles til rådighed i form af såvel personlig rådgivning som i form af gennemskuelig og søgbar internetbaseret information. Udstikkerfunktionen bør styrkes. Denne funktion ses fortsat som den centrale rådgiver, og dialogen mellem chef/leder, myndighed og konstabel skal udbygges. Der skal skabes et overblik over og en synliggørelse af stampersonellets kompetencer gennem struktureret kompetenceafklaring samt ved opdatering og vedligeholdelse heraf i DeMars. Således skal DeMars kunne anvendes som konstablens kompetencekort. Side 3/14

4 Der skal udvikles en kompetenceudvikling/karriereplan mellem udstikker og konstabel, som baseres på de årlige FOKUS 1 udviklingskontrakter indgået mellem chef/leder og konstabel. Militære uddannelsestermer skal så vidt muligt erstattes med tilsvarende civile og almenkendte termer. Det anbefales, at de foreslåede løsningsforslag iværksættes. Da der i hovedsagen er tale om optimering af procedurer, synliggørelse, systematisering og koordinering vurderes tiltagene som værende relativt omkostningsfri. Undtaget herfor er dog indførelsen af korporalsgraden samt styrkelse af udstikkerfunktionen, hvorfor disse områder i fornødent omfang bør analyseres yderligere og herunder ressourceberegnes. Såfremt forslagene herefter kan godkendes, anbefales de iværksat hurtigst muligt. Opmærksomheden skal henledes på, at visse løsningsforslag kan være omfattet af aftaleområdet. 1 Forsvarets Kompetenceudviklings- og Bedømmelsessystem Side 4/14

5 1. INDLEDNING OK05 indeholder en aftale om systematisk kompetenceudvikling af statens medarbejdere. Af Forsvarets Personelpolitik 2005 fremgår det bl.a. at udvikling og nyttiggørelse af personellets kompetencer er forudsætningsskabende for løsning af forsvarets opgaver. For at denne udvikling og nyttiggørelse kan finde sted, er det vigtigt systematisk at arbejde for, at medarbejderne kan udvikle kompetencer i størst mulig overensstemmelse med forsvarets behov, medarbejdernes individuelle ønsker og rådige ressourcer. Dermed vil de kontinuerligt være attraktive medarbejdere både i forsvaret og på arbejdsmarkedet generelt. Således er der behov for, at der arbejdes systematisk med planlægning, gennemførelse og opfølgning af hver enkelt medarbejders kompetenceudviklingsforløb. Forsvarets konstabelgruppe har hidtil primært gennemført kompetenceudvikling i rammen af deres enhed. Den individuelle kompetenceudvikling har således ikke haft et særligt stort fokus. Gennem synliggørelse af kompetenceudviklings- og karrieremulighederne for konstabelgruppen er det hensigten at give den enkelte medarbejder bedst mulige vilkår for at kunne træffe valg om egen udvikling. Endvidere vurderes det, at en sådan gennemskuelighed vil kunne indvirke positivt i forhold til forsvarets samlede fastholdelses- og rekrutteringsindsats. Endelig vil det medføre en forbedring af forsvarets opgaveløsning Afgrænsning/forudsætning. I denne delrapport beskrives nuværende principper og praksis for kompetenceudvikling af personellet i konstabelgruppen samt horisontale og vertikale karrieremuligheder. Særlige problem- og indsatsområder afdækkes og beskrives, hvorefter mulige løsningsforslag fremsættes. Delrapporten tager udgangspunkt i, at konstablen har gennemført et af de respektive værns grundlæggende uddannelsesforløb (se delrapport vedr. beskrivelse af grunduddannelsesforløb for konstabelgruppen i forsvaret). 2. DEFINITION AF BEGREBET KOMPETENCEUDVIKLING I Forsvarets Kompetenceudviklings- og Bedømmelsessystem (FOKUS) defineres kompetenceudvikling som: Læring gennem målrettede aktiviteter der nyttiggør og udfordrer medarbejderens erfaringer. At være kompetent betyder, at man er i stand til at omsætte sine kvalifikationer i forbindelse med udførelsen af jobbet eller løsning af en opgave. Det drejer sig både om erfaringsmæssige, uddannelsesmæssige og personlige kvalifikationer. Kompetenceudvikling er således målrettet udvikling af medarbejderes viden, færdigheder og holdninger samt evne til at bringe disse i anvendelse i forbindelse med løsning af opgaver Forsvarets Kompetenceudviklings- og Bedømmelsessystem (FOKUS). FOKUS 2 erstatter Forsvarets Personeludviklings- og Bedømmelsessystem (FORPUBS) og omfatter med enkelte midlertidige undtagelser alle forsvarets medarbejdere. FOKUS tilsikrer sammenhæng mellem kompetenceudviklingen af medarbejderen - og forsvarets og den enkelte myndigheds overordnede målsætninger, ligesom FOKUS, ved adskillelse af bedømmelses- og udviklingssamtalen, skaber en ligelig vægtning mellem kompetenceudvikling og bedømmelse. En FOKUS cyklus varer ca. et år og forløber efter følgende principper: 2 Indført fra 2007 og fuldt implementeret i Side 5/14

6 En bedømmelsessamtale, hvor medarbejderens tjeneste bedømmes på baggrund af sidste års indgående udviklingskontrakt. En mellemperiode (1-4 uger), hvor medarbejderen på baggrund af bedømmelsessamtalen gives mulighed for at reflektere om bedømmelsessamtalen, således at medarbejderen kan forholde sig udviklingsorienteret til udviklingssamtalen. En udviklingssamtale, hvor medarbejderen og lederen i fællesskab aftaler og nedskriver en udviklingskontrakt for det kommende år. En udviklingsperiode (ca. 11 mdr.), hvor kompetenceudviklingsaktiviteterne i udviklingskontrakten gennemføres. Alle udviklingskontrakter påtegnes af enhedens chef og tilsikrer herved, at aftalen er i overensstemmelse med enhedens (og forsvarets) mål (den strategiske forankring). Samtidig opnås, at medarbejderens, chefens og udstikkerens 3 forventninger afstemmes. 3. BESKRIVELSE AF NUVÆRENDE PRINCIPPER OG PRAKSIS 3.1. Generelle principper. Ansvaret for kompetenceudviklingen i nuværende stilling er pålagt myndigheden, hvor medarbejderen gør tjeneste. Ved implementering af FOKUS udveksles information om dette arbejde mellem myndigheden og personforvaltningen ved, at myndigheden fremsender FOKUS udviklingsplan til udstikkeren. Planen vil indgå i den årlige samtale mellem medarbejder og udstikker samt ved rullemødet 4 mellem myndighed og personforvaltning. Herved sikres det, at den lokale kompetenceudvikling tages med i overvejelserne om kompetenceudvikling, som er rettet mod andre stillinger/andet kompetenceområde end medarbejderens nuværende. Den centrale kompetenceudvikling udmøntes af personforvaltningen, hvor medarbejderens udstikker er ansvarlig for denne. Udgangspunktet vil være at skabe en balance mellem forsvarets behov og medarbejderens ønsker. Forsvarets behov vil komme til udtryk i Niveau II og III 5 myndigheders prioriteringer for anvendelse af personellet. Medarbejderens ønsker vil komme til udtryk gennem FOKUS og udstikkersamtalerne. Kompetenceudvikling kan rette sig mod et vertikalt forløb som en mellemleder- eller lederuddannelse, mod et fagligt forløb for ufaglærte eller et forløb rettet mod et ændret tjenesteområde. Voksenlæring-, HF-enkeltfags- eller civiluddannelse vil kunne indgå i et sådant forløb, som vil blive koordineret ved de årlige rullemøder og gennem chef-medarbejder-udstikker-dialogen. Relationerne mellem chef/leder, udstikker og konstabel kan illustreres således: 3 Udstikker: Personelforvalter ved Forsvarets Personeltjeneste med ansvar for forvaltning af en afgrænset personelgruppe (f.eks. konstabler i søværnet). 4 Rullemøde: Årligt koordinerende møde mellem myndighederne og Forsvarets Personeltjeneste, hvor tjeneste- og udviklingsplaner for myndighedens personel afstemmes. 5 Forsvarets ledelse, stabe, skoler og enheder er inddelt i ansvars- og kompetenceniveauer. Niveau I er Forsvarskommandoen, Niveau II de operative kommandoer, funktionelle tjenester m.fl., Niveau III er de aktivitetsansvarlige myndigheder f.eks. regimenter, flådestationer, flyvestationer, skoler m.v. Side 6/14

7 Lokal kompetenceudvikling Udvikling i nuværende job/funktion, som er fokuseret ved nuværende enhed. Udviklingen relaterer sig til den nære tjeneste. Langsigtet kompetenceudvikling Udvikling rettet mod kommende job/funktion, kan være orienteret mod tjeneste udenfor nuværende enhed, myndighed og værn og kan inkludere længerevarende uddannelsesforløb/ vertikal karriere. FOKUS udviklingsaftalen, dialogen mellem chef og udstikker samt rulleprocessen anvendes til at sikre dialog, afklaring af plan samt opfølgning af denne. Chef/leder Udstikker FOKUS-konceptet anvendes til at sikre dialog, indgåelse af aftale samt opfølgning af denne. Konstabel Udstikkersamtaler og tjenesteplaner anvendes til at sikre dialog, indgåelse af aftaler samt opfølgning af denne. Personforvaltningen har været hårdt belastet af forligsimplementering og derfor har de ovenfor beskrevne procedurer hidtil ikke kunnet gennemføres på tilfredsstillende vis. Ved fastansættelse har konstablen en korttidskontrakt løbende til det fyldte 35. år. Hvis konstablens ønsker og forsvarets behov er til dette, vil konstablen blive tilbudt eller kan søge langtidsansættelse til det fyldte 60. år. Personel, der antages til tjeneste indtil 60. år vil typisk bestride funktioner i strukturen, der kræver betydelig uddannelse og specialisering samt en høj grad af rutine og erfaring. Muligheden for langtidsansættelse kan således optimeres gennem et kompetenceudviklingsforløb rettet mod de kompetencer, som forsvaret i særlig grad efterspørger. I hærens myndighedsområde har ca. 29 % af konstablerne en langtidskontrakt, i søværnet er det ca. 52 % og i flyvevåbnet ca. 78 %. Således ses der en klar sammenhæng mellem kravet om specialisering/faglighed og langtidsansættelse. Principperne for prioritering af langtidskontrakter aftales mellem de operative kommandoer og Forsvarets Personeltjeneste. I Arbejdsgruppe Personel og Uddannelsesstruktur rapport del I, anbefales det at ophæve den nuværende fordeling (forholdstal 70/30) mellem de tidsbestemte kontrakter K-35 og K-60. Baggrunden skal bl.a. findes i, at fastholdelse af den nuværende forvaltningspraksis - ud fra bl.a. et ønske om foryngelse af gennemsnitsalderen - bevirker, at man i en situation med personelmangel afskediger egnet og kvalificeret personel, som gerne vil fortsætte i forsvaret. Der er også konstateret et behov for at kunne ansætte og fastholde visse personelkategorier med særlige kompetencer. En mere fleksibel tilgang til fordelingen af kontrakttyperne vil dermed sikre større sammenhæng mellem forsvarets behov og personellets ønsker og kompetencer. For beskrivelse af grunduddannelsesforløb for konstabelgruppen henvises til delrapporten om samme. Side 7/14

8 3.2. Horisontale karrieremuligheder. Funktionsskift for konstabler kan ske indenfor nuværende enhed, mellem enheder under samme operative kommando eller mellem den operative struktur og støttestrukturen. Funktionsskift kan ske på anmodning fra konstablen, opfordring fra chef, myndighed eller udstikker eller som en del af konstablens tjenesteplan. Sådanne skift baseres oftest på frivillighed/aftale, men undtagelsesvist kan skiftet ske under udøvelse af ledelsesretten f.eks. for at imødekomme et pludseligt, prioriteret behov for besættelse af en stilling. Funktionsskift gennemføres normalt efter aftale mellem ovennævnte aktører. Konstablens ønsker/interesser fremkommer under FOKUS-samtaler og kan indgå i udviklingskontrakten samt ved udstikkersamtalen Funktionsskift inden for den operative struktur. Funktionsskift inden for den operative struktur kan ske ved skift mellem stillinger ved nuværende enhed, mellem enheder, tjenestegrenene, de forskellige organisatoriske niveauer, skoler og stabe. Funktionsskift vil normalt ikke ske før en vis rutinering og erfaring er opbygget i nuværende funktion. For konstabler, der gennem et langt tjenesteforløb enten har opnået en specifik viden eller ikke længere ønsker at være tjenestegørende i operative enheder, er der muligheder for forrette tjeneste ved skoler, stabe eller støtteenheder. Funktionsskift sker eksempelvis for at besætte vakante stillinger eller grundet behov for omenkadrering i henhold til nye opgaver og er ligeledes afhængig af evner og interesse. Den nødvendige kompetenceudvikling finder sted via funktionsuddannelse, on-the-job training, sidemandsoplæring samt kurser inden for forsvaret og ved udnyttelse af arbejdsmarkedsuddannelser/andre civile uddannelsesinstitutioner. Uddannelsen kan være af kortere varighed eller op til adskillige måneder. Funktionsskift, som indbefatter kompetenceudvikling, vil oftest søge at nyttiggøre konstablens tidligere erfaringer, hvorved skiftet kan ses som et naturligt tjenesteforløb Funktionsskift fra sø til land. For marinekonstabler, der gennem et langt tjenesteforløb enten har opnået en meget specifik viden eller som ikke længere ønsker at sejle (i en kortere eller længere periode), er der muligheder for at søge tjeneste i land. Skiftet vil normalt ske inden for den pågældendes speciale Fra ufaglært til faglært eller skift af faglig retning. Udover funktionsskift, der ses som et naturligt tjenesteforløb indenfor specialeretningen, er der i princippet mulighed for at skifte fra et hvilket som helst speciale/fagområde til et andet. Antallet af funktionsskift er generelt lavt, men inden for visse områder har der været en mindre tradition for udvikling via specialeskift. Der har typisk været fokus på at udvikle eller tilbyde en faglig uddannelse blandt de ufaglærte specialer. Med den øgede opmærksomhed på faglighed og meritering er der især fokus på at sikre eller tilbyde flest mulig en livsvarig kvalifikation i form af et svendebrev eller anden dokumentation af realkompetencer. Heraf er bl.a. opstået en IT-supporteruddannelse med særlig henvendelse til konstabler med ufaglærte specialer. Endelig er der med den øgede fokus på fastholdelse, opstået muligheder for skift fra en faglig retning til en anden. Varigheden af et sådant skift vil således kunne tage lige fra et antal uger til adskillige år. I den pågældende periode er konstablen ikke til rådighed for myndigheden og aflønnes efter gældende regler som elev/voksenlærling. Side 8/14

9 Funktionsskift mellem operativ struktur og støttestruktur. Funktionsskift mellem den operative struktur og støttestrukturen eller omvendt er i princippet ikke væsensforskellig fra andre funktionsskift. Et sådan funktionsskift vil ske efter anmodning og i koordination med involverede chefer/ledere og udstikkere. Funktionsskiftet kan enten ske indenfor samme speciale eller til et nyt speciale. I første tilfælde vil kun begrænset efteruddannelse være nødvendig, evt. som on-the-job træning. I det andet tilfælde kan et længere uddannelsesforløb være nødvendigt Midlertidig eller permanent forsættelse til andet værn. Midlertidig tjeneste eller permanent forsættelse til andet værn kan også indgå i en tjenesteplan. Dette vil normalt ske efter ønske fra medarbejderens side. Midlertidig tjeneste kan være aktuel, hvor konstablen besidder et speciale, som er direkte anvendeligt i et andet værn, og hvor konstablen og forsvaret ser fordele ved kompetenceudvikling gennem tjeneste i andet værn. Permanent forsættelse kan være aktuel, hvis et andet værn kan tilbyde anden kompetenceudvikling (f.eks. faglært) eller tjenesteforløb end det nuværende værn. Afklaring af manglende kompetencer vil afdække eventuelt behov for uddannelse Vertikale karrieremuligheder. Vertikalt avancement for konstabelgruppen kan opnås gennem en mellem- eller lederuddannelse. Konstablen bibringes kendskab til karrieremuligheder ved: De regelmæssige FOKUS bedømmelses- og udviklingssamtaler, udstikkersamtaler, samtaler med kolleger og foresatte, egen søgning på intra- og internet samt ved job- og uddannelsesrådgiveren Sergentuddannelse. Forsvaret rekrutterede tidligere kandidater til sergentuddannelserne blandt værnepligtige samt kontraktansatte konstabler. For hæren blev kandidater til sergentuddannelsen primært fundet blandt værnepligtige. Ved overgang til indeværende forlig blev den værnepligtige befalingsmandsuddannelse afskaffet. Alt personel til disse uddannelser er nu frivillige og på kontrakt. Grundet udbyggelsen af hærens stående reaktionsstyrker er behovet for befalingsmænd til disse vokset betydeligt. Der ses således en stigende tendens til at fastansatte konstabler søger, opfordres til eller får tilbud om en sergentuddannelse. For søværnet og flyvevåbnet har muligheden for en mellemlederuddannelse primært været styret af fagligheden, hvor den faglige dygtige konstabel har søgt/er blevet tilbudt en ledig befalingsmandsstilling og dermed mellemlederuddannelsen. En konstabel, der ønsker at uddanne sig til sergent, kan fremsende ansøgning herom. Alle kandidater afprøves ved Forsvarets Personeltjenestes foranstaltning. En konstabel i hæren kan, såfremt vedkommende opfylder optagelseskriterierne, enten blive optaget på en særligt afkortet sergentuddannelse for erfarent stampersonel, hvor vedkommendes erfaringer fra geleddet meriteres, hvilket medfører en afkortning af sergentuddannelsen på 9 uger fra begyndelsestidspunktet. Konstabler kan undtagelsesvis påbegynde den almindelige sergentuddannelse på 8 måneder. Begge kurser afsluttes samtidigt og medfører derfor udnævnelse samtidigt. Sergentuddannelsen i søværnet og flyvevåbnet har en varighed af 6 måneder. Side 9/14

10 Officersuddannelse. En konstabel kan kun blive optaget på officersgrunduddannelsen i hæren efter at have gennemført en sergentuddannelse og efterfølgende have forrettet tjeneste som sergent. Der er dog en mulighed for, at en konstabel kan gennemføre officersaspirantordningen i hæren, hvor sergentuddannelsen gennemføres som den første del af uddannelsen, men optagelse på officersaspirantordningen medfører ikke automatisk optagelse på officersgrunduddannelsen. En konstabel i søværnet eller flyvevåbnet kan ansøge om optagelse på officersuddannelse på linie med andre ansøgere. Det kræves naturligvis, at den pågældende opfylder optagelseskravene. Hvis en konstabel har skolemæssige mangler i relation til optagelsen, er det muligt at forbedre disse kompetencer gennem anvendelse af forsvarets civiluddannelsesordning. Sådanne konstabler vil gennemgå en screening for at afdække den grundlæggende egnethed til officersuddannelsen Korporalsgraden. Korporalen ligger i gradshierarkiet placeret mellem menig- og sergentniveauet. En korporal er en god menig, der på baggrund af erfaring, kompetencer og ansvar i stillingen gives et formelt gradsløft med tilhørende pligter, ansvar og beføjelser. Siden midten af 1960 erne er der ikke udnævnt korporaler i faste stillinger i forsvaret. Der er for nærværende ingen faste stillinger i forsvaret, som formelt kræver en grad af korporal. Dog kan midlertidig udnævnelse til korporal forekomme under INTOPS og ved internationale stabsstillinger. 4. PROBLEM-/INDSATSOMRÅDER 4.1. Sergent- og officersuddannelse. Det har i mange år været praksis hovedsageligt at hverve til sergentuddannelserne (og talentspotte til officersuddannelserne) fra massen af værnepligtige menige. Officerer og befalingsmænd har således haft fokus på de værnepligtige menige under udvælgelse til uddannelserne. Tidligere tiders fokus og vane medfører stadig en vis træghed i officers- og befalingsmandskorpset i forhold til konstablen som potentiel kandidat til videreuddannelse. Dette har medført, at det har været og til en vis grad stadig er vanskeligt for de erfarne konstabler at komme i betragtning til disse uddannelser Korporalsgraden. I forbindelse med organisationsændringer og nye opgaver for hærens enheder, herunder implementering af ny infanteriorganisation med baggrund i tilgang af nyt materiel samt hærens øgede internationale engagement, der bl.a. medfører indsættelse af styrker i mindre enheder og mere selvstændige opgaver for disse, ses der behov for (gen-)indførelse af korporalsgraden. Eksempelvis når infanterigruppen sidder af køretøjet og med befalingsmanden i spidsen indsættes i en opgave, efterlades køretøjet med kører og vognkommandør. Den erfarne konstabel, der virker som vognkommandør på gruppekøretøjet og gruppens næstkommanderende, har nu ansvar for blandt andet at holde forbindelse til gruppen og bagud til foresatte enhed. Herudover er det samme vognkommandørs ansvar at støtte gruppens kamp med tungt våben fra køretøjet. Et stort ansvar for konstablen, der ikke formelt er tillagt en grad svarende til opgaver og ansvar. For søværnets og flyvevåbnets vedkommende ses der for tiden ikke umiddelbart samme behov for korporalsgraden. Side 10/14

11 4.3. Meritering. De mange forskellige uddannelsesforløb (basisuddannelse, reaktionsstyrkeuddannelse, funktionsuddannelse m.v.) er kun i nogen udstrækning dokumenteret i form af civilt genkendelige og anvendelige uddannelsesbeviser Ikke meritgivende uddannelser. Forsvaret tilrettelægger og gennemfører egne uddannelser efter netop tilstrækkeligt princippet, hvilket medfører, at mange af forsvarets uddannelser ikke til fulde lever op til de civile krav til tilsvarende uddannelser. Dette medfører, at den enkelte kan opleve de meddelte uddannelser som værende af mindre værdi i forhold til arbejdsmarkedet. Hertil kommer en række militærspecifikke uddannelser, som det umiddelbart er svært at sammenligne med civile uddannelser Kompetenceafklaring. Under udsendelse i INTOPS samt under tjenesten generelt erhverves en række kompetencer og kvalifikationer, som kun i meget begrænset omfang afdækkes og dokumenteres. Disse kvalifikationer og kompetencer kan umiddelbart være svære at beskrive for den enkelte, hvorfor konstablen kan have svært ved at måle værdien af sine kompetencer i forhold til det civile arbejdsmarked Synliggørelse af mulige karriereforløb samt sporskifter. Der eksisterer ikke et komplet organ, der kan oplyse og rådgive om alle job-, uddannelses- og karrieremuligheder indenfor og udenfor forsvaret. Den lokale chef besidder kun et lokalt og begrænset overblik over job- og karrieremuligheder for den enkelte konstabel. Job- og uddannelsesrådgiveren besidder ligeledes et begrænset overblik over job- og uddannelsesmuligheder med fokus på en civil karriere. Det vurderes, at flere udstikkere ved Forsvarets Personeltjeneste forvalter en uforholdsmæssig stor gruppe af medarbejdere, hvilket forringer mulighederne for effektivitet og kvalitet i forvaltning og service. Udstikkeren i Forsvarets Personeltjeneste besidder primært viden indenfor eget ansvarsområde og rekrutteringssektionen ved Forsvarets Personeltjeneste fokuserer primært på ekstern rekruttering. Ingen person, organ eller IT-værktøj besidder det fulde overblik. Hærens Konstabel- og Korporalforening og Centralforeningen for Stampersonel giver på vegne af deres medlemmer udtryk for, at den enkelte konstabel ikke kan overskue karrieremulighederne i forsvaret. Konstablen har ikke én defineret indgang/person som rådgiver/sparringspartner i forhold til udviklingsmuligheder Systematisering af kompetenceudvikling. Ifølge de faglige organisationer efterspørger den enkelte konstabel at blive betragtet og forvaltet som individ og ikke, som det er en udbredt opfattelse blandt personellet, blot som en gruppe. Individuelle karriere- og uddannelsesplaner for konstabler eksisterer kun i begrænset omfang i systemet. 5. LØSNINGSMULIGHEDER 5.1. Sergent- og officersuddannelse. Konstablers muligheder for videreuddannelse til sergent- og officersniveauerne skal synliggøres yderligere. Dette med henblik på dels at fremme hvervningen af gode konstabler, dels at påvirke officers- og befalingsmandskorpset til i højere grad at se efter potentialer i konstabelgruppen (se endvidere punkt 5.6.). Side 11/14

12 5.2. Korporalsgraden. Hæren finder, at korporalsgraden med fordel kan indføres, f.eks. i følgende funktioner: Vognkommandør på pansrede køretøjer med overhead weaponstation, pansrede bjærgningsog brovogne samt infanterikampkøretøjer, næstkommanderende i enheder af gruppestørrelse eller tilsvarende, IT/Local Area Network manager, hjælpeinstruktør/holdfører generelt i hærens uddannelser, ved militærpolitiet, i uddannelseskrævende specialistfunktioner, så som bjærgningsmand, ammunitionsrydder, maskinfører, ambulancemand m.fl., hvor et køretøj/besætning indsættes selvstændigt til løsning af normalt forekommende opgaver. Konstablen opbygger erfaring og kompetencer gennem tjenesten. Til korporalsgraden skal således ikke stilles krav om gennemgang af strukturbestemt videreuddannelsesforløb. Kriterierne for udnævnelse bør baseres på modenhed, praktisk viden og færdighed, nogen års erfaring, føreregenskaber og særlige kompetencer. I relation til virket bør korporalen, afhængig af funktion, gennemføre føringsuddannelse i rammen af egen enhed, som en del af funktions- og enhedsuddannelsen 6. Skal korporalen tillige anvendes som hjælpeinstruktør/instruktør, kan denne med fordel uddannes i instruktørvirke. 7 Med udgangspunkt i de føromtalte kvalifikationer er der tale om personlige kompetencer, der nyttiggøres mere målrettet. De formelle kvalifikationer gives i nødvendigt omfang til personellet. Dette kan være første trin på vejen til en befalingsmandsuddannelse. Korporalen skal ikke konkurrere med sergenten, men kan erstatte den menige gruppefører og supplere mellemlederen. Det forudsættes, at korporalen tildeles befalingsret. Søværnet og flyvevåbnet finder ikke et umiddelbart operativt behov for en generel indførelse af korporalsgraden. Det vurderes dog muligt, på sigt at udpege relevante stillinger i den operative støttestruktur (f.eks. indenfor skolestrukturen), hvor ældre og erfarne specialister på manuelt niveau allerede nu fungerer som instruktører og gruppeførere. Disse stillinger vil formentlig kunne anvendes til korporalsniveauet Meritering. Forsvarets uddannelser skal i videst mulig udstrækning akkrediteres i forhold til det civile arbejdsmarked og uddannelsessystem, og der skal indføres civilt anvendelige uddannelsesbeviser Ikke meritgivende uddannelser. Forsvarets uddannelser skal sætte medarbejderen i stand til at udvide og supplere egne kompetencer gennem anvendelse af læringsværktøjer og metode. Derfor skal der i uddannelsessituationen, hvor muligt, fokuseres på udvikling af værktøjer til egenlæring snarere end på den traditionelle lukkede boks, hvor uddannelsen og dermed kompetencen beskrives som et endeligt pensum eller konkrete og begrænsede handlingsmønstre. 6 Hæren har allerede etableret en uddannelse til menig gruppefører, som vil kunne anvendes. 7 tilbydes f.eks. ved Flyvevåbnets Førings- og Operationsstøtteskole samt arbejdsmarkedsuddannelsescentre. Side 12/14

13 Medarbejdere, der er i stand til selv at undersøge og udvide deres konkrete jobsituation, vil være mere omstillingsberedte i situationer, hvor de anbringes i et nyt job, inden de har fået dannet de formelle kompetencer Kompetenceafklaring. Kompetenceafklaring skal foregå regelmæssigt og systematiseret og bør iværksættes fra centralt hold gerne ved anvendelse af ekstern assistance (fx AMU). Afdækkede kompetencer, også civilt erhvervede, skal dokumenteres og gøres tilgængelige i DeMars med henblik på at kunne bringe disse i anvendelse i jobbet. Konstablerne skal gøres bekendt med, at deres uddannelser og erfaringer modsvarer civile kompetencer og uddannelser og i hvilket omfang dette er gældende. Der henvises til delrapporten om realkompetencer Synliggørelse af mulige karriereforløb samt sporskifter. Sammenhængen og ansvarsfordelingen for de mange rådgivere, som forsvaret primært Forsvarets Personeltjeneste - tilbyder i relation til kompetence- og karriererådgivning for konstabelgruppen, skal systematiseres og forenkles. Det er ikke tænkeligt, at en person kan rådgive i alle detaljer, men konstablen skal ikke være i tvivl om, hvor denne skal rette henvendelse. Udstikkeren ses som den naturlige første kontaktperson. Dialogen mellem chef/leder, medarbejder og udstikker, understøtter i forvejen en sådan dialog. Efter første henvendelse vil rådgivningen naturligt blive koordineret i et netværk af rådgivere, hvor relevante rådgivere introduceres efter relevans. Rådgivningen skal også systematiseres, således, at rådgivningen i større omfang tager hensyn til såvel konstablens som forsvarets behov. Her i ligger en opgave med at koordinere den lokale kompetenceudvikling med den mere langsigtede plan. Udover den eksisterende tjenesteplan for konstablen, bør det overvejes at supplere denne med en kompetence- og karriereudviklingsplan. Informationer om kompetenceudvikling, jobs og karriereforløb skal gøres tilgængelige gennem en moderne, fælles DeMars-baseret løsning, således at konstablen selv kan søge informationer. Herved kan konstablen fremstå, som en intelligent customer overfor rådgivningssystemet Systematisering af kompetenceudvikling. Dialogen mellem chef/leder, myndighed, udstikker og konstablen skal styrkes. Dette kan betyde, at antallet af konstabler, som udstikkerne pt. servicerer, skal reduceres. Det kan også betyde, at myndighedernes stedlige HR-kapacitet udvides/prioriteres. De mange rådgivere skal organiseres og arbejdet systematiseres. Systematiseringen vil også blive forbedret jf. de i punkt 5.6 foreslåede tiltag. 6. ANBEFALING Konstablers muligheder for sergent- og officersuddannelser skal synliggøres yderligere. Korporalsgraden bør overvejes indført generelt i forsvaret. Graden vil umiddelbart kunne finde anvendelse for menig gruppeførere i hæren, samt for diverse hjælpeinstruktører, specialistfunktioner mv. bredt ud i forsvaret. Den nuværende fragmenterede rådgivning om job, uddannelse og karriere for stampersonel bør koordineres bedre og stilles til rådighed i form af såvel personlig rådgivning som i form af gennemskuelig og søgbar internetbaseret information. Udstikkerfunktionen bør styrkes. Denne funktion ses fortsat som den centrale rådgiver, og dialogen mellem chef/leder, myndighed og konstabel skal udbygges. Side 13/14

14 Der skal skabes et overblik over og en synliggørelse af stampersonellets kompetencer gennem struktureret kompetenceafklaring samt ved opdatering og vedligeholdelse af DeMars. Således skal DeMars kunne anvendes som konstablens kompetencekort. Der skal udvikles en kompetenceudvikling/karriereplan mellem udstikker og konstabel, som baseres på de årlige FOKUS udviklingskontrakter indgået mellem chef/leder og konstabel. Militære uddannelsestermer skal så vidt muligt erstattes med tilsvarende civile og almenkendte termer. Det anbefales, at de i pkt. 5 foreslåede løsningsforslag iværksættes. Da der i hovedsagen er tale om optimering af procedurer, synliggørelse, systematisering og koordinering vurderes tiltagene som værende relativt omkostningsfri. Undtaget herfor er dog indførelsen af korporalsgraden samt styrkelse af udstikkerfunktionen, hvorfor disse områder i fornødent omfang bør analyseres yderligere og herunder ressourceberegnes. Såfremt forslagene herefter kan godkendes, anbefales de iværksat hurtigst muligt. Opmærksomheden skal henledes på, at visse løsningsforslag kan være omfattet af aftaleområdet. Side 14/14