Bilag 25. Delrapport vedrørende konstablernes individuelle kompetenceudvikling samt karrieremuligheder.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Bilag 25. Delrapport vedrørende konstablernes individuelle kompetenceudvikling samt karrieremuligheder."

Transkript

1 Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 30. oktober 2007 Bilag 25 Delrapport vedrørende konstablernes individuelle kompetenceudvikling samt karrieremuligheder.

2 Indholdsfortegnelse Resumé INDLEDNING Afgrænsning/forudsætning DEFINITION AF BEGREBET KOMPETENCEUDVIKLING Forsvarets Kompetenceudviklings- og Bedømmelsessystem (FOKUS) BESKRIVELSE AF NUVÆRENDE PRINCIPPER OG PRAKSIS Generelle principper Horisontale karrieremuligheder Funktionsskift inden for den operative struktur Funktionsskift fra sø til land Fra ufaglært til faglært eller skift af faglig retning Funktionsskift mellem operativ struktur og støttestruktur Midlertidig eller permanent forsættelse til andet værn Vertikale karrieremuligheder Sergentuddannelse Officersuddannelse Korporalsgraden PROBLEM-/INDSATSOMRÅDER Sergent- og officersuddannelse Korporalsgraden Meritering Ikke meritgivende uddannelser Kompetenceafklaring Synliggørelse af mulige karriereforløb samt sporskifter Systematisering af kompetenceudvikling LØSNINGSMULIGHEDER Sergent- og officersuddannelse Korporalsgraden Meritering Ikke meritgivende uddannelser Kompetenceafklaring Synliggørelse af mulige karriereforløb samt sporskifter Systematisering af kompetenceudvikling ANBEFALING...13 Side 2/14

3 Resumé OK05 indeholder en aftale om systematisk kompetenceudvikling af statens medarbejdere. Af Forsvarets Personelpolitik 2005 fremgår det bl.a. at udvikling og nyttiggørelse af personellets kompetencer er forudsætningsskabende for løsning af forsvarets opgaver. For at denne udvikling og nyttiggørelse kan finde sted, er det vigtigt systematisk at arbejde for, at medarbejderne kan udvikle kompetencer i størst mulig overensstemmelse med forsvarets behov, medarbejdernes individuelle ønsker og rådige ressourcer. Dermed vil de kontinuerligt være attraktive medarbejdere både i forsvaret og på arbejdsmarkedet generelt. Således er der behov for, at der arbejdes systematisk med planlægning, gennemførelse og opfølgning af hver enkelt medarbejders kompetenceudviklingsforløb. Forsvarets konstabelgruppe har hidtil primært gennemført kompetenceudvikling i rammen af deres enhed. Den individuelle kompetenceudvikling har således ikke haft et særligt stort fokus. Gennem synliggørelse af kompetenceudviklings- og karrieremulighederne for konstabelgruppen er det hensigten at give den enkelte medarbejder bedst mulige vilkår for at kunne træffe valg om egen udvikling. Endvidere vurderes det, at en sådan gennemskuelighed vil kunne indvirke positivt i forhold til forsvarets samlede fastholdelses- og rekrutteringsindsats. Endelig vil det medføre en forbedring af forsvarets opgaveløsning. I delrapporten beskrives nuværende principper og praksis for kompetenceudvikling og rådgivning af personellet i konstabelgruppen. Horisontale karrieremuligheder beskrives, herunder muligheder for funktionsskift generelt, funktionsskift inden for den operative struktur, fra sø til land, fra ufaglært til faglært - eller skift af faglig retning, mellem operativ struktur og støttestruktur og endelig muligheder for forsættelse til andet værn. Karrieremuligheder rettet mod sergent- og officersuddannelserne samt korporalsgraden beskrives efterfølgende. Særlige problem- og indsatsområder afdækkes og beskrives, hvorefter mulige løsningsforslag fremsættes. Delrapporten tager udgangspunkt i, at konstablen har gennemført et af de respektive værns grundlæggende uddannelsesforløb (se delrapport vedr. beskrivelse af grunduddannelsesforløb for konstabelgruppen i forsvaret) Herunder opsummeres delrapportens anbefalinger. Det anbefales at: Konstablers muligheder for sergent- og officersuddannelser skal synliggøres yderligere. Korporalsgraden bør overvejes indført generelt i forsvaret. Graden vil umiddelbart kunne finde anvendelse for menig gruppeførere i hæren, samt for diverse hjælpeinstruktører, specialistfunktioner m.v. bredt ud i forsvaret. Den nuværende fragmenterede rådgivning om job, uddannelse og karriere for stampersonel bør koordineres bedre og stilles til rådighed i form af såvel personlig rådgivning som i form af gennemskuelig og søgbar internetbaseret information. Udstikkerfunktionen bør styrkes. Denne funktion ses fortsat som den centrale rådgiver, og dialogen mellem chef/leder, myndighed og konstabel skal udbygges. Der skal skabes et overblik over og en synliggørelse af stampersonellets kompetencer gennem struktureret kompetenceafklaring samt ved opdatering og vedligeholdelse heraf i DeMars. Således skal DeMars kunne anvendes som konstablens kompetencekort. Side 3/14

4 Der skal udvikles en kompetenceudvikling/karriereplan mellem udstikker og konstabel, som baseres på de årlige FOKUS 1 udviklingskontrakter indgået mellem chef/leder og konstabel. Militære uddannelsestermer skal så vidt muligt erstattes med tilsvarende civile og almenkendte termer. Det anbefales, at de foreslåede løsningsforslag iværksættes. Da der i hovedsagen er tale om optimering af procedurer, synliggørelse, systematisering og koordinering vurderes tiltagene som værende relativt omkostningsfri. Undtaget herfor er dog indførelsen af korporalsgraden samt styrkelse af udstikkerfunktionen, hvorfor disse områder i fornødent omfang bør analyseres yderligere og herunder ressourceberegnes. Såfremt forslagene herefter kan godkendes, anbefales de iværksat hurtigst muligt. Opmærksomheden skal henledes på, at visse løsningsforslag kan være omfattet af aftaleområdet. 1 Forsvarets Kompetenceudviklings- og Bedømmelsessystem Side 4/14

5 1. INDLEDNING OK05 indeholder en aftale om systematisk kompetenceudvikling af statens medarbejdere. Af Forsvarets Personelpolitik 2005 fremgår det bl.a. at udvikling og nyttiggørelse af personellets kompetencer er forudsætningsskabende for løsning af forsvarets opgaver. For at denne udvikling og nyttiggørelse kan finde sted, er det vigtigt systematisk at arbejde for, at medarbejderne kan udvikle kompetencer i størst mulig overensstemmelse med forsvarets behov, medarbejdernes individuelle ønsker og rådige ressourcer. Dermed vil de kontinuerligt være attraktive medarbejdere både i forsvaret og på arbejdsmarkedet generelt. Således er der behov for, at der arbejdes systematisk med planlægning, gennemførelse og opfølgning af hver enkelt medarbejders kompetenceudviklingsforløb. Forsvarets konstabelgruppe har hidtil primært gennemført kompetenceudvikling i rammen af deres enhed. Den individuelle kompetenceudvikling har således ikke haft et særligt stort fokus. Gennem synliggørelse af kompetenceudviklings- og karrieremulighederne for konstabelgruppen er det hensigten at give den enkelte medarbejder bedst mulige vilkår for at kunne træffe valg om egen udvikling. Endvidere vurderes det, at en sådan gennemskuelighed vil kunne indvirke positivt i forhold til forsvarets samlede fastholdelses- og rekrutteringsindsats. Endelig vil det medføre en forbedring af forsvarets opgaveløsning Afgrænsning/forudsætning. I denne delrapport beskrives nuværende principper og praksis for kompetenceudvikling af personellet i konstabelgruppen samt horisontale og vertikale karrieremuligheder. Særlige problem- og indsatsområder afdækkes og beskrives, hvorefter mulige løsningsforslag fremsættes. Delrapporten tager udgangspunkt i, at konstablen har gennemført et af de respektive værns grundlæggende uddannelsesforløb (se delrapport vedr. beskrivelse af grunduddannelsesforløb for konstabelgruppen i forsvaret). 2. DEFINITION AF BEGREBET KOMPETENCEUDVIKLING I Forsvarets Kompetenceudviklings- og Bedømmelsessystem (FOKUS) defineres kompetenceudvikling som: Læring gennem målrettede aktiviteter der nyttiggør og udfordrer medarbejderens erfaringer. At være kompetent betyder, at man er i stand til at omsætte sine kvalifikationer i forbindelse med udførelsen af jobbet eller løsning af en opgave. Det drejer sig både om erfaringsmæssige, uddannelsesmæssige og personlige kvalifikationer. Kompetenceudvikling er således målrettet udvikling af medarbejderes viden, færdigheder og holdninger samt evne til at bringe disse i anvendelse i forbindelse med løsning af opgaver Forsvarets Kompetenceudviklings- og Bedømmelsessystem (FOKUS). FOKUS 2 erstatter Forsvarets Personeludviklings- og Bedømmelsessystem (FORPUBS) og omfatter med enkelte midlertidige undtagelser alle forsvarets medarbejdere. FOKUS tilsikrer sammenhæng mellem kompetenceudviklingen af medarbejderen - og forsvarets og den enkelte myndigheds overordnede målsætninger, ligesom FOKUS, ved adskillelse af bedømmelses- og udviklingssamtalen, skaber en ligelig vægtning mellem kompetenceudvikling og bedømmelse. En FOKUS cyklus varer ca. et år og forløber efter følgende principper: 2 Indført fra 2007 og fuldt implementeret i Side 5/14

6 En bedømmelsessamtale, hvor medarbejderens tjeneste bedømmes på baggrund af sidste års indgående udviklingskontrakt. En mellemperiode (1-4 uger), hvor medarbejderen på baggrund af bedømmelsessamtalen gives mulighed for at reflektere om bedømmelsessamtalen, således at medarbejderen kan forholde sig udviklingsorienteret til udviklingssamtalen. En udviklingssamtale, hvor medarbejderen og lederen i fællesskab aftaler og nedskriver en udviklingskontrakt for det kommende år. En udviklingsperiode (ca. 11 mdr.), hvor kompetenceudviklingsaktiviteterne i udviklingskontrakten gennemføres. Alle udviklingskontrakter påtegnes af enhedens chef og tilsikrer herved, at aftalen er i overensstemmelse med enhedens (og forsvarets) mål (den strategiske forankring). Samtidig opnås, at medarbejderens, chefens og udstikkerens 3 forventninger afstemmes. 3. BESKRIVELSE AF NUVÆRENDE PRINCIPPER OG PRAKSIS 3.1. Generelle principper. Ansvaret for kompetenceudviklingen i nuværende stilling er pålagt myndigheden, hvor medarbejderen gør tjeneste. Ved implementering af FOKUS udveksles information om dette arbejde mellem myndigheden og personforvaltningen ved, at myndigheden fremsender FOKUS udviklingsplan til udstikkeren. Planen vil indgå i den årlige samtale mellem medarbejder og udstikker samt ved rullemødet 4 mellem myndighed og personforvaltning. Herved sikres det, at den lokale kompetenceudvikling tages med i overvejelserne om kompetenceudvikling, som er rettet mod andre stillinger/andet kompetenceområde end medarbejderens nuværende. Den centrale kompetenceudvikling udmøntes af personforvaltningen, hvor medarbejderens udstikker er ansvarlig for denne. Udgangspunktet vil være at skabe en balance mellem forsvarets behov og medarbejderens ønsker. Forsvarets behov vil komme til udtryk i Niveau II og III 5 myndigheders prioriteringer for anvendelse af personellet. Medarbejderens ønsker vil komme til udtryk gennem FOKUS og udstikkersamtalerne. Kompetenceudvikling kan rette sig mod et vertikalt forløb som en mellemleder- eller lederuddannelse, mod et fagligt forløb for ufaglærte eller et forløb rettet mod et ændret tjenesteområde. Voksenlæring-, HF-enkeltfags- eller civiluddannelse vil kunne indgå i et sådant forløb, som vil blive koordineret ved de årlige rullemøder og gennem chef-medarbejder-udstikker-dialogen. Relationerne mellem chef/leder, udstikker og konstabel kan illustreres således: 3 Udstikker: Personelforvalter ved Forsvarets Personeltjeneste med ansvar for forvaltning af en afgrænset personelgruppe (f.eks. konstabler i søværnet). 4 Rullemøde: Årligt koordinerende møde mellem myndighederne og Forsvarets Personeltjeneste, hvor tjeneste- og udviklingsplaner for myndighedens personel afstemmes. 5 Forsvarets ledelse, stabe, skoler og enheder er inddelt i ansvars- og kompetenceniveauer. Niveau I er Forsvarskommandoen, Niveau II de operative kommandoer, funktionelle tjenester m.fl., Niveau III er de aktivitetsansvarlige myndigheder f.eks. regimenter, flådestationer, flyvestationer, skoler m.v. Side 6/14

7 Lokal kompetenceudvikling Udvikling i nuværende job/funktion, som er fokuseret ved nuværende enhed. Udviklingen relaterer sig til den nære tjeneste. Langsigtet kompetenceudvikling Udvikling rettet mod kommende job/funktion, kan være orienteret mod tjeneste udenfor nuværende enhed, myndighed og værn og kan inkludere længerevarende uddannelsesforløb/ vertikal karriere. FOKUS udviklingsaftalen, dialogen mellem chef og udstikker samt rulleprocessen anvendes til at sikre dialog, afklaring af plan samt opfølgning af denne. Chef/leder Udstikker FOKUS-konceptet anvendes til at sikre dialog, indgåelse af aftale samt opfølgning af denne. Konstabel Udstikkersamtaler og tjenesteplaner anvendes til at sikre dialog, indgåelse af aftaler samt opfølgning af denne. Personforvaltningen har været hårdt belastet af forligsimplementering og derfor har de ovenfor beskrevne procedurer hidtil ikke kunnet gennemføres på tilfredsstillende vis. Ved fastansættelse har konstablen en korttidskontrakt løbende til det fyldte 35. år. Hvis konstablens ønsker og forsvarets behov er til dette, vil konstablen blive tilbudt eller kan søge langtidsansættelse til det fyldte 60. år. Personel, der antages til tjeneste indtil 60. år vil typisk bestride funktioner i strukturen, der kræver betydelig uddannelse og specialisering samt en høj grad af rutine og erfaring. Muligheden for langtidsansættelse kan således optimeres gennem et kompetenceudviklingsforløb rettet mod de kompetencer, som forsvaret i særlig grad efterspørger. I hærens myndighedsområde har ca. 29 % af konstablerne en langtidskontrakt, i søværnet er det ca. 52 % og i flyvevåbnet ca. 78 %. Således ses der en klar sammenhæng mellem kravet om specialisering/faglighed og langtidsansættelse. Principperne for prioritering af langtidskontrakter aftales mellem de operative kommandoer og Forsvarets Personeltjeneste. I Arbejdsgruppe Personel og Uddannelsesstruktur rapport del I, anbefales det at ophæve den nuværende fordeling (forholdstal 70/30) mellem de tidsbestemte kontrakter K-35 og K-60. Baggrunden skal bl.a. findes i, at fastholdelse af den nuværende forvaltningspraksis - ud fra bl.a. et ønske om foryngelse af gennemsnitsalderen - bevirker, at man i en situation med personelmangel afskediger egnet og kvalificeret personel, som gerne vil fortsætte i forsvaret. Der er også konstateret et behov for at kunne ansætte og fastholde visse personelkategorier med særlige kompetencer. En mere fleksibel tilgang til fordelingen af kontrakttyperne vil dermed sikre større sammenhæng mellem forsvarets behov og personellets ønsker og kompetencer. For beskrivelse af grunduddannelsesforløb for konstabelgruppen henvises til delrapporten om samme. Side 7/14

8 3.2. Horisontale karrieremuligheder. Funktionsskift for konstabler kan ske indenfor nuværende enhed, mellem enheder under samme operative kommando eller mellem den operative struktur og støttestrukturen. Funktionsskift kan ske på anmodning fra konstablen, opfordring fra chef, myndighed eller udstikker eller som en del af konstablens tjenesteplan. Sådanne skift baseres oftest på frivillighed/aftale, men undtagelsesvist kan skiftet ske under udøvelse af ledelsesretten f.eks. for at imødekomme et pludseligt, prioriteret behov for besættelse af en stilling. Funktionsskift gennemføres normalt efter aftale mellem ovennævnte aktører. Konstablens ønsker/interesser fremkommer under FOKUS-samtaler og kan indgå i udviklingskontrakten samt ved udstikkersamtalen Funktionsskift inden for den operative struktur. Funktionsskift inden for den operative struktur kan ske ved skift mellem stillinger ved nuværende enhed, mellem enheder, tjenestegrenene, de forskellige organisatoriske niveauer, skoler og stabe. Funktionsskift vil normalt ikke ske før en vis rutinering og erfaring er opbygget i nuværende funktion. For konstabler, der gennem et langt tjenesteforløb enten har opnået en specifik viden eller ikke længere ønsker at være tjenestegørende i operative enheder, er der muligheder for forrette tjeneste ved skoler, stabe eller støtteenheder. Funktionsskift sker eksempelvis for at besætte vakante stillinger eller grundet behov for omenkadrering i henhold til nye opgaver og er ligeledes afhængig af evner og interesse. Den nødvendige kompetenceudvikling finder sted via funktionsuddannelse, on-the-job training, sidemandsoplæring samt kurser inden for forsvaret og ved udnyttelse af arbejdsmarkedsuddannelser/andre civile uddannelsesinstitutioner. Uddannelsen kan være af kortere varighed eller op til adskillige måneder. Funktionsskift, som indbefatter kompetenceudvikling, vil oftest søge at nyttiggøre konstablens tidligere erfaringer, hvorved skiftet kan ses som et naturligt tjenesteforløb Funktionsskift fra sø til land. For marinekonstabler, der gennem et langt tjenesteforløb enten har opnået en meget specifik viden eller som ikke længere ønsker at sejle (i en kortere eller længere periode), er der muligheder for at søge tjeneste i land. Skiftet vil normalt ske inden for den pågældendes speciale Fra ufaglært til faglært eller skift af faglig retning. Udover funktionsskift, der ses som et naturligt tjenesteforløb indenfor specialeretningen, er der i princippet mulighed for at skifte fra et hvilket som helst speciale/fagområde til et andet. Antallet af funktionsskift er generelt lavt, men inden for visse områder har der været en mindre tradition for udvikling via specialeskift. Der har typisk været fokus på at udvikle eller tilbyde en faglig uddannelse blandt de ufaglærte specialer. Med den øgede opmærksomhed på faglighed og meritering er der især fokus på at sikre eller tilbyde flest mulig en livsvarig kvalifikation i form af et svendebrev eller anden dokumentation af realkompetencer. Heraf er bl.a. opstået en IT-supporteruddannelse med særlig henvendelse til konstabler med ufaglærte specialer. Endelig er der med den øgede fokus på fastholdelse, opstået muligheder for skift fra en faglig retning til en anden. Varigheden af et sådant skift vil således kunne tage lige fra et antal uger til adskillige år. I den pågældende periode er konstablen ikke til rådighed for myndigheden og aflønnes efter gældende regler som elev/voksenlærling. Side 8/14

9 Funktionsskift mellem operativ struktur og støttestruktur. Funktionsskift mellem den operative struktur og støttestrukturen eller omvendt er i princippet ikke væsensforskellig fra andre funktionsskift. Et sådan funktionsskift vil ske efter anmodning og i koordination med involverede chefer/ledere og udstikkere. Funktionsskiftet kan enten ske indenfor samme speciale eller til et nyt speciale. I første tilfælde vil kun begrænset efteruddannelse være nødvendig, evt. som on-the-job træning. I det andet tilfælde kan et længere uddannelsesforløb være nødvendigt Midlertidig eller permanent forsættelse til andet værn. Midlertidig tjeneste eller permanent forsættelse til andet værn kan også indgå i en tjenesteplan. Dette vil normalt ske efter ønske fra medarbejderens side. Midlertidig tjeneste kan være aktuel, hvor konstablen besidder et speciale, som er direkte anvendeligt i et andet værn, og hvor konstablen og forsvaret ser fordele ved kompetenceudvikling gennem tjeneste i andet værn. Permanent forsættelse kan være aktuel, hvis et andet værn kan tilbyde anden kompetenceudvikling (f.eks. faglært) eller tjenesteforløb end det nuværende værn. Afklaring af manglende kompetencer vil afdække eventuelt behov for uddannelse Vertikale karrieremuligheder. Vertikalt avancement for konstabelgruppen kan opnås gennem en mellem- eller lederuddannelse. Konstablen bibringes kendskab til karrieremuligheder ved: De regelmæssige FOKUS bedømmelses- og udviklingssamtaler, udstikkersamtaler, samtaler med kolleger og foresatte, egen søgning på intra- og internet samt ved job- og uddannelsesrådgiveren Sergentuddannelse. Forsvaret rekrutterede tidligere kandidater til sergentuddannelserne blandt værnepligtige samt kontraktansatte konstabler. For hæren blev kandidater til sergentuddannelsen primært fundet blandt værnepligtige. Ved overgang til indeværende forlig blev den værnepligtige befalingsmandsuddannelse afskaffet. Alt personel til disse uddannelser er nu frivillige og på kontrakt. Grundet udbyggelsen af hærens stående reaktionsstyrker er behovet for befalingsmænd til disse vokset betydeligt. Der ses således en stigende tendens til at fastansatte konstabler søger, opfordres til eller får tilbud om en sergentuddannelse. For søværnet og flyvevåbnet har muligheden for en mellemlederuddannelse primært været styret af fagligheden, hvor den faglige dygtige konstabel har søgt/er blevet tilbudt en ledig befalingsmandsstilling og dermed mellemlederuddannelsen. En konstabel, der ønsker at uddanne sig til sergent, kan fremsende ansøgning herom. Alle kandidater afprøves ved Forsvarets Personeltjenestes foranstaltning. En konstabel i hæren kan, såfremt vedkommende opfylder optagelseskriterierne, enten blive optaget på en særligt afkortet sergentuddannelse for erfarent stampersonel, hvor vedkommendes erfaringer fra geleddet meriteres, hvilket medfører en afkortning af sergentuddannelsen på 9 uger fra begyndelsestidspunktet. Konstabler kan undtagelsesvis påbegynde den almindelige sergentuddannelse på 8 måneder. Begge kurser afsluttes samtidigt og medfører derfor udnævnelse samtidigt. Sergentuddannelsen i søværnet og flyvevåbnet har en varighed af 6 måneder. Side 9/14

10 Officersuddannelse. En konstabel kan kun blive optaget på officersgrunduddannelsen i hæren efter at have gennemført en sergentuddannelse og efterfølgende have forrettet tjeneste som sergent. Der er dog en mulighed for, at en konstabel kan gennemføre officersaspirantordningen i hæren, hvor sergentuddannelsen gennemføres som den første del af uddannelsen, men optagelse på officersaspirantordningen medfører ikke automatisk optagelse på officersgrunduddannelsen. En konstabel i søværnet eller flyvevåbnet kan ansøge om optagelse på officersuddannelse på linie med andre ansøgere. Det kræves naturligvis, at den pågældende opfylder optagelseskravene. Hvis en konstabel har skolemæssige mangler i relation til optagelsen, er det muligt at forbedre disse kompetencer gennem anvendelse af forsvarets civiluddannelsesordning. Sådanne konstabler vil gennemgå en screening for at afdække den grundlæggende egnethed til officersuddannelsen Korporalsgraden. Korporalen ligger i gradshierarkiet placeret mellem menig- og sergentniveauet. En korporal er en god menig, der på baggrund af erfaring, kompetencer og ansvar i stillingen gives et formelt gradsløft med tilhørende pligter, ansvar og beføjelser. Siden midten af 1960 erne er der ikke udnævnt korporaler i faste stillinger i forsvaret. Der er for nærværende ingen faste stillinger i forsvaret, som formelt kræver en grad af korporal. Dog kan midlertidig udnævnelse til korporal forekomme under INTOPS og ved internationale stabsstillinger. 4. PROBLEM-/INDSATSOMRÅDER 4.1. Sergent- og officersuddannelse. Det har i mange år været praksis hovedsageligt at hverve til sergentuddannelserne (og talentspotte til officersuddannelserne) fra massen af værnepligtige menige. Officerer og befalingsmænd har således haft fokus på de værnepligtige menige under udvælgelse til uddannelserne. Tidligere tiders fokus og vane medfører stadig en vis træghed i officers- og befalingsmandskorpset i forhold til konstablen som potentiel kandidat til videreuddannelse. Dette har medført, at det har været og til en vis grad stadig er vanskeligt for de erfarne konstabler at komme i betragtning til disse uddannelser Korporalsgraden. I forbindelse med organisationsændringer og nye opgaver for hærens enheder, herunder implementering af ny infanteriorganisation med baggrund i tilgang af nyt materiel samt hærens øgede internationale engagement, der bl.a. medfører indsættelse af styrker i mindre enheder og mere selvstændige opgaver for disse, ses der behov for (gen-)indførelse af korporalsgraden. Eksempelvis når infanterigruppen sidder af køretøjet og med befalingsmanden i spidsen indsættes i en opgave, efterlades køretøjet med kører og vognkommandør. Den erfarne konstabel, der virker som vognkommandør på gruppekøretøjet og gruppens næstkommanderende, har nu ansvar for blandt andet at holde forbindelse til gruppen og bagud til foresatte enhed. Herudover er det samme vognkommandørs ansvar at støtte gruppens kamp med tungt våben fra køretøjet. Et stort ansvar for konstablen, der ikke formelt er tillagt en grad svarende til opgaver og ansvar. For søværnets og flyvevåbnets vedkommende ses der for tiden ikke umiddelbart samme behov for korporalsgraden. Side 10/14

11 4.3. Meritering. De mange forskellige uddannelsesforløb (basisuddannelse, reaktionsstyrkeuddannelse, funktionsuddannelse m.v.) er kun i nogen udstrækning dokumenteret i form af civilt genkendelige og anvendelige uddannelsesbeviser Ikke meritgivende uddannelser. Forsvaret tilrettelægger og gennemfører egne uddannelser efter netop tilstrækkeligt princippet, hvilket medfører, at mange af forsvarets uddannelser ikke til fulde lever op til de civile krav til tilsvarende uddannelser. Dette medfører, at den enkelte kan opleve de meddelte uddannelser som værende af mindre værdi i forhold til arbejdsmarkedet. Hertil kommer en række militærspecifikke uddannelser, som det umiddelbart er svært at sammenligne med civile uddannelser Kompetenceafklaring. Under udsendelse i INTOPS samt under tjenesten generelt erhverves en række kompetencer og kvalifikationer, som kun i meget begrænset omfang afdækkes og dokumenteres. Disse kvalifikationer og kompetencer kan umiddelbart være svære at beskrive for den enkelte, hvorfor konstablen kan have svært ved at måle værdien af sine kompetencer i forhold til det civile arbejdsmarked Synliggørelse af mulige karriereforløb samt sporskifter. Der eksisterer ikke et komplet organ, der kan oplyse og rådgive om alle job-, uddannelses- og karrieremuligheder indenfor og udenfor forsvaret. Den lokale chef besidder kun et lokalt og begrænset overblik over job- og karrieremuligheder for den enkelte konstabel. Job- og uddannelsesrådgiveren besidder ligeledes et begrænset overblik over job- og uddannelsesmuligheder med fokus på en civil karriere. Det vurderes, at flere udstikkere ved Forsvarets Personeltjeneste forvalter en uforholdsmæssig stor gruppe af medarbejdere, hvilket forringer mulighederne for effektivitet og kvalitet i forvaltning og service. Udstikkeren i Forsvarets Personeltjeneste besidder primært viden indenfor eget ansvarsområde og rekrutteringssektionen ved Forsvarets Personeltjeneste fokuserer primært på ekstern rekruttering. Ingen person, organ eller IT-værktøj besidder det fulde overblik. Hærens Konstabel- og Korporalforening og Centralforeningen for Stampersonel giver på vegne af deres medlemmer udtryk for, at den enkelte konstabel ikke kan overskue karrieremulighederne i forsvaret. Konstablen har ikke én defineret indgang/person som rådgiver/sparringspartner i forhold til udviklingsmuligheder Systematisering af kompetenceudvikling. Ifølge de faglige organisationer efterspørger den enkelte konstabel at blive betragtet og forvaltet som individ og ikke, som det er en udbredt opfattelse blandt personellet, blot som en gruppe. Individuelle karriere- og uddannelsesplaner for konstabler eksisterer kun i begrænset omfang i systemet. 5. LØSNINGSMULIGHEDER 5.1. Sergent- og officersuddannelse. Konstablers muligheder for videreuddannelse til sergent- og officersniveauerne skal synliggøres yderligere. Dette med henblik på dels at fremme hvervningen af gode konstabler, dels at påvirke officers- og befalingsmandskorpset til i højere grad at se efter potentialer i konstabelgruppen (se endvidere punkt 5.6.). Side 11/14

12 5.2. Korporalsgraden. Hæren finder, at korporalsgraden med fordel kan indføres, f.eks. i følgende funktioner: Vognkommandør på pansrede køretøjer med overhead weaponstation, pansrede bjærgningsog brovogne samt infanterikampkøretøjer, næstkommanderende i enheder af gruppestørrelse eller tilsvarende, IT/Local Area Network manager, hjælpeinstruktør/holdfører generelt i hærens uddannelser, ved militærpolitiet, i uddannelseskrævende specialistfunktioner, så som bjærgningsmand, ammunitionsrydder, maskinfører, ambulancemand m.fl., hvor et køretøj/besætning indsættes selvstændigt til løsning af normalt forekommende opgaver. Konstablen opbygger erfaring og kompetencer gennem tjenesten. Til korporalsgraden skal således ikke stilles krav om gennemgang af strukturbestemt videreuddannelsesforløb. Kriterierne for udnævnelse bør baseres på modenhed, praktisk viden og færdighed, nogen års erfaring, føreregenskaber og særlige kompetencer. I relation til virket bør korporalen, afhængig af funktion, gennemføre føringsuddannelse i rammen af egen enhed, som en del af funktions- og enhedsuddannelsen 6. Skal korporalen tillige anvendes som hjælpeinstruktør/instruktør, kan denne med fordel uddannes i instruktørvirke. 7 Med udgangspunkt i de føromtalte kvalifikationer er der tale om personlige kompetencer, der nyttiggøres mere målrettet. De formelle kvalifikationer gives i nødvendigt omfang til personellet. Dette kan være første trin på vejen til en befalingsmandsuddannelse. Korporalen skal ikke konkurrere med sergenten, men kan erstatte den menige gruppefører og supplere mellemlederen. Det forudsættes, at korporalen tildeles befalingsret. Søværnet og flyvevåbnet finder ikke et umiddelbart operativt behov for en generel indførelse af korporalsgraden. Det vurderes dog muligt, på sigt at udpege relevante stillinger i den operative støttestruktur (f.eks. indenfor skolestrukturen), hvor ældre og erfarne specialister på manuelt niveau allerede nu fungerer som instruktører og gruppeførere. Disse stillinger vil formentlig kunne anvendes til korporalsniveauet Meritering. Forsvarets uddannelser skal i videst mulig udstrækning akkrediteres i forhold til det civile arbejdsmarked og uddannelsessystem, og der skal indføres civilt anvendelige uddannelsesbeviser Ikke meritgivende uddannelser. Forsvarets uddannelser skal sætte medarbejderen i stand til at udvide og supplere egne kompetencer gennem anvendelse af læringsværktøjer og metode. Derfor skal der i uddannelsessituationen, hvor muligt, fokuseres på udvikling af værktøjer til egenlæring snarere end på den traditionelle lukkede boks, hvor uddannelsen og dermed kompetencen beskrives som et endeligt pensum eller konkrete og begrænsede handlingsmønstre. 6 Hæren har allerede etableret en uddannelse til menig gruppefører, som vil kunne anvendes. 7 tilbydes f.eks. ved Flyvevåbnets Førings- og Operationsstøtteskole samt arbejdsmarkedsuddannelsescentre. Side 12/14

13 Medarbejdere, der er i stand til selv at undersøge og udvide deres konkrete jobsituation, vil være mere omstillingsberedte i situationer, hvor de anbringes i et nyt job, inden de har fået dannet de formelle kompetencer Kompetenceafklaring. Kompetenceafklaring skal foregå regelmæssigt og systematiseret og bør iværksættes fra centralt hold gerne ved anvendelse af ekstern assistance (fx AMU). Afdækkede kompetencer, også civilt erhvervede, skal dokumenteres og gøres tilgængelige i DeMars med henblik på at kunne bringe disse i anvendelse i jobbet. Konstablerne skal gøres bekendt med, at deres uddannelser og erfaringer modsvarer civile kompetencer og uddannelser og i hvilket omfang dette er gældende. Der henvises til delrapporten om realkompetencer Synliggørelse af mulige karriereforløb samt sporskifter. Sammenhængen og ansvarsfordelingen for de mange rådgivere, som forsvaret primært Forsvarets Personeltjeneste - tilbyder i relation til kompetence- og karriererådgivning for konstabelgruppen, skal systematiseres og forenkles. Det er ikke tænkeligt, at en person kan rådgive i alle detaljer, men konstablen skal ikke være i tvivl om, hvor denne skal rette henvendelse. Udstikkeren ses som den naturlige første kontaktperson. Dialogen mellem chef/leder, medarbejder og udstikker, understøtter i forvejen en sådan dialog. Efter første henvendelse vil rådgivningen naturligt blive koordineret i et netværk af rådgivere, hvor relevante rådgivere introduceres efter relevans. Rådgivningen skal også systematiseres, således, at rådgivningen i større omfang tager hensyn til såvel konstablens som forsvarets behov. Her i ligger en opgave med at koordinere den lokale kompetenceudvikling med den mere langsigtede plan. Udover den eksisterende tjenesteplan for konstablen, bør det overvejes at supplere denne med en kompetence- og karriereudviklingsplan. Informationer om kompetenceudvikling, jobs og karriereforløb skal gøres tilgængelige gennem en moderne, fælles DeMars-baseret løsning, således at konstablen selv kan søge informationer. Herved kan konstablen fremstå, som en intelligent customer overfor rådgivningssystemet Systematisering af kompetenceudvikling. Dialogen mellem chef/leder, myndighed, udstikker og konstablen skal styrkes. Dette kan betyde, at antallet af konstabler, som udstikkerne pt. servicerer, skal reduceres. Det kan også betyde, at myndighedernes stedlige HR-kapacitet udvides/prioriteres. De mange rådgivere skal organiseres og arbejdet systematiseres. Systematiseringen vil også blive forbedret jf. de i punkt 5.6 foreslåede tiltag. 6. ANBEFALING Konstablers muligheder for sergent- og officersuddannelser skal synliggøres yderligere. Korporalsgraden bør overvejes indført generelt i forsvaret. Graden vil umiddelbart kunne finde anvendelse for menig gruppeførere i hæren, samt for diverse hjælpeinstruktører, specialistfunktioner mv. bredt ud i forsvaret. Den nuværende fragmenterede rådgivning om job, uddannelse og karriere for stampersonel bør koordineres bedre og stilles til rådighed i form af såvel personlig rådgivning som i form af gennemskuelig og søgbar internetbaseret information. Udstikkerfunktionen bør styrkes. Denne funktion ses fortsat som den centrale rådgiver, og dialogen mellem chef/leder, myndighed og konstabel skal udbygges. Side 13/14

14 Der skal skabes et overblik over og en synliggørelse af stampersonellets kompetencer gennem struktureret kompetenceafklaring samt ved opdatering og vedligeholdelse af DeMars. Således skal DeMars kunne anvendes som konstablens kompetencekort. Der skal udvikles en kompetenceudvikling/karriereplan mellem udstikker og konstabel, som baseres på de årlige FOKUS udviklingskontrakter indgået mellem chef/leder og konstabel. Militære uddannelsestermer skal så vidt muligt erstattes med tilsvarende civile og almenkendte termer. Det anbefales, at de i pkt. 5 foreslåede løsningsforslag iværksættes. Da der i hovedsagen er tale om optimering af procedurer, synliggørelse, systematisering og koordinering vurderes tiltagene som værende relativt omkostningsfri. Undtaget herfor er dog indførelsen af korporalsgraden samt styrkelse af udstikkerfunktionen, hvorfor disse områder i fornødent omfang bør analyseres yderligere og herunder ressourceberegnes. Såfremt forslagene herefter kan godkendes, anbefales de iværksat hurtigst muligt. Opmærksomheden skal henledes på, at visse løsningsforslag kan være omfattet af aftaleområdet. Side 14/14

Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 09-02-2007. Bilag 14. Delrapport vedrørende kontraktofficerer i forsvaret

Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 09-02-2007. Bilag 14. Delrapport vedrørende kontraktofficerer i forsvaret Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 09-02-2007 Bilag 14 Delrapport vedrørende kontraktofficerer i forsvaret Indholdsfortegnelse Indledning 2 Kompetencebaseret tilgang

Læs mere

RAPPORT FRA ARBEJDSGRUPPEN VEDRØRENDE JUSTERING AF FORSVARETS PERSONEL- OG UDDANNELSESSTRUKTUR

RAPPORT FRA ARBEJDSGRUPPEN VEDRØRENDE JUSTERING AF FORSVARETS PERSONEL- OG UDDANNELSESSTRUKTUR RAPPORT FRA ARBEJDSGRUPPEN VEDRØRENDE JUSTERING AF FORSVARETS PERSONEL- OG UDDANNELSESSTRUKTUR DEL II INDHOLDSFORTEGNELSE Bilagssamling...ii KAPITEL 8 INDLEDNING...1 Grundlag... 1 Udviklingen siden arbejdsgrupperapport

Læs mere

Forsvarskommandoen FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI

Forsvarskommandoen FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI Forsvarets rolle har ændret sig markant over de seneste årtier fra et totalforsvar under den kolde krig med klare militære opgaver til en mere kompleks

Læs mere

Bilag 23. Delrapport vedrørende militært faglært personel

Bilag 23. Delrapport vedrørende militært faglært personel Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 30. oktober 2007 Bilag 23 Delrapport vedrørende militært faglært personel Indholdsfortegnelse Resumé...4 1. INDLEDNING...7 2.

Læs mere

Underbilag 9 til Bilag 29 AGPU Delrapport om kompetenceudvikling af forsvarets kortest uddannede (27062007)

Underbilag 9 til Bilag 29 AGPU Delrapport om kompetenceudvikling af forsvarets kortest uddannede (27062007) Initiativer til synliggørelse af AMU systemet overfor medarbejdere, chefer/ledere og udstikkere, og initiativer til håndtering af barrierer omkring anvendelsen af AMU. Initiativer til synliggørelse af

Læs mere

FAQ for FOKUS - Ofte stillede spørgsmål

FAQ for FOKUS - Ofte stillede spørgsmål FAQ for FOKUS - Ofte stillede spørgsmål I det efterfølgende er listet en oversigt over de oftest stillede spørgsmål i forbindelse med FOKUS. 1. Administration 1.1 Bedømmelser og personudtalelser 1.2 Udviklingskontrakter

Læs mere

Hærens Reaktionsstyrke Uddannelse Åbent Hus. II Uddannelsesbataljon. Gardehusarregimentet

Hærens Reaktionsstyrke Uddannelse Åbent Hus. II Uddannelsesbataljon. Gardehusarregimentet Hærens Reaktionsstyrke Uddannelse Åbent Hus II Uddannelsesbataljon Gardehusarregimentet Hærens Basis Uddannelse Hold Februar 2007 GARDEHUSARREGIMENTET II UDDANNELSESBATALJON Slagelse den 5. marts 2007

Læs mere

KONCEPT FOR TALENT MANAGEMENT I FORSVARET

KONCEPT FOR TALENT MANAGEMENT I FORSVARET KONCEPT FOR TALENT MANAGEMENT I FORSVARET 1. INDLEDNING Talent Management i Forsvaret er tilpasset den ramme, som Forsvarets HR-strategi og Ledelsesgrundlag sætter, og relaterer dermed også til Karrierestrategien.

Læs mere

Søværnets arbejdsgruppe flere kvinder i ledelse (AG KVILS)

Søværnets arbejdsgruppe flere kvinder i ledelse (AG KVILS) 1. Baggrund: Søværnets arbejdsgruppe flere kvinder i ledelse (AG KVILS) Med afsæt i forsvarsministerens underskrift af Charter for flere kvinder i ledelse og Forsvarskommandoens Handlingsplan for Mangfoldighed

Læs mere

Orientering om uddannelsen til Automatiktekniker og Elektronikfagtekniker i SØVÆRNET

Orientering om uddannelsen til Automatiktekniker og Elektronikfagtekniker i SØVÆRNET Orientering om uddannelsen til Automatiktekniker og Elektronikfagtekniker i SØVÆRNET Generelt om tjenesten. Den tekniske udvikling i verden står ikke stille, vi er faktisk i en rivende udvikling. Ofte

Læs mere

Nyhedsbrev fra chefen for Personelstaben

Nyhedsbrev fra chefen for Personelstaben FORSVARSKOMMANDOEN 8. maj 2013 Nyhedsbrev fra chefen for Personelstaben Som ny chef for Personelstaben ser jeg frem til samarbejdet, og i den forbindelse vil jeg som min foregænger lægge vægt på at udsende

Læs mere

Hvorfor har AMU-Fyn valgt at arbejde med IKA

Hvorfor har AMU-Fyn valgt at arbejde med IKA Hvorfor har AMU-Fyn valgt at arbejde med IKA Nyt AMU- med brugeren i centrum 2003 - Totalt skift i uddannelsestænkningen fra at tænke i enkeltuddannelser til at tænke i kompetencer på arbejdsmarked. 1.

Læs mere

Videreuddannelsestrin II for mellemledere (VUT II/ML)

Videreuddannelsestrin II for mellemledere (VUT II/ML) Videreuddannelsestrin II for mellemledere (VUT II/ML) A. FORMÅL 1. At give eleven det uddannelsesgrundlag, der kvalificerer den pågældende til at forrette tjeneste på højeste funktionsniveau for mellemledere

Læs mere

FKO PSF2 UM 0206262-029 2005-01-11 FORSVARSKOMMANDOEN

FKO PSF2 UM 0206262-029 2005-01-11 FORSVARSKOMMANDOEN FORSVARSKOMMANDOEN FKO PSF2 UM 323.11 0206262-029 2005-01-11 (Bedes anført ved henvendelser) Til Forsvarsministeriet Hærens Operative Kommando Søværnets Operative Kommando Flyvertaktisk Kommando Centralforeningen

Læs mere

HKKF Navn Beskrivelse Reference Sats (NIV OKT 97) / år Pension

HKKF Navn Beskrivelse Reference Sats (NIV OKT 97) / år Pension 2/7 dage Forvaltes således fra 1/8 2008: For hver enkelt lør-, søn- og helligdag, hvor der forrettes tjeneste under udsendelse i konfliktforebyggende, fredsbevarende, fredsskabende, humanitære og andre

Læs mere

Bilag 17. Delrapport vedrørende udviklingsskitser for forsvarets fremtidige mellemlederuddannelser

Bilag 17. Delrapport vedrørende udviklingsskitser for forsvarets fremtidige mellemlederuddannelser Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11-12-2006 Bilag 17 Delrapport vedrørende udviklingsskitser for forsvarets fremtidige mellemlederuddannelser Indholdsfortegnelse

Læs mere

Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 10. juli 2007. Bilag 27. Delrapport vedrørende civiluddannelsesordningen

Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 10. juli 2007. Bilag 27. Delrapport vedrørende civiluddannelsesordningen Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 10. juli 2007 Bilag 27 Delrapport vedrørende civiluddannelsesordningen Indholdsfortegnelse Resumé...3 1. Beskrivelse af Civiluddannelsesordningen....5

Læs mere

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11-12-2006 Bilag 4 Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Indholdsfortegnelse Indledning 2 Reformarbejdet

Læs mere

Bilag 22. Delrapport vedrørende beskrivelse af grunduddannelsesforløb for konstabelgruppen

Bilag 22. Delrapport vedrørende beskrivelse af grunduddannelsesforløb for konstabelgruppen Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 8. juni 2007 Bilag 22 Delrapport vedrørende beskrivelse af grunduddannelsesforløb for konstabelgruppen i forsvaret Indholdsfortegnelse

Læs mere

Anklagemyndighedens karrierepolitik for jurister

Anklagemyndighedens karrierepolitik for jurister R I G S A DV O K A TE N 1 9. s ep t e mb e r 2014 Anklagemyndighedens karrierepolitik for jurister Formål og målgruppe Karrierepolitikken er udformet med baggrund i Justitsministeriets fælles personalepolitik

Læs mere

II Bataljon. Gardehusarregimentet. HBU Hold AUG 06

II Bataljon. Gardehusarregimentet. HBU Hold AUG 06 Hærens Reaktionsstyrke Uddannelse Åbent Hus II Bataljon Gardehusarregimentet HBU Hold AUG 06 GARDEHUSARREGIMENTET II UDDANNELSESBATALJON Slagelse d. 1. september 2006 Kære Forældre og Pårørende Som chef

Læs mere

Forslag til ansvarsfordeling i forbindelse med civilt personels deltagelse i erhvervsuddannelse.

Forslag til ansvarsfordeling i forbindelse med civilt personels deltagelse i erhvervsuddannelse. Forslag til ansvarsfordeling i forbindelse med civilt personels deltagelse i erhvervsuddannelse. 1. INDLEDNING En civil ansat elev/lærling er for de håndværksmæssige fags vedkommende overordnet tilknyttet

Læs mere

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål KOMPETENCESTRATEGI 2. juni 2009 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål Medarbejderne er den vigtigste ressource i forhold til Forsvarsministeriets departements opgaveløsning. Det er afgørende at have

Læs mere

Nedsættelse af et visionsudvalg for domstolsjurister

Nedsættelse af et visionsudvalg for domstolsjurister Domstolsstyrelsen Uddannelses- og udviklingssektionen St. Kongensgade 1-3 1264 København K. Tlf. 70 10 33 22 Fax 70 10 44 55 post@domstolsstyrelsen.dk CVR nr. 21-65-95-09 Sagsbeh. MAT 27. juni 2006 Nedsættelse

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

2012 FIND DIN FREMTID

2012 FIND DIN FREMTID FIND DIN FREMTID 2012 HVOR SIKKER ER DU PÅ DINE KOMPETENCER? Din kompetenceudvikling er for vigtig en sag til, at du kan overlade den til andre. Du skal selv stille krav til dig selv og din virksomhed.

Læs mere

Notat vedr. forsvarets rekrutteringspotentiale samt forsvarets nuværende rekrutteringsvirksomhed

Notat vedr. forsvarets rekrutteringspotentiale samt forsvarets nuværende rekrutteringsvirksomhed Bilag 3 til Værnepligtsrapporten af maj 2012 Notat vedr. forsvarets rekrutteringspotentiale samt forsvarets nuværende rekrutteringsvirksomhed Underbilag: Notat fra Epinion om værnepligtens betydning for

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE, GRUNDLÆGGENDE SERGENTUDDANNELSE, FLV

UDDANNELSESBESKRIVELSE, GRUNDLÆGGENDE SERGENTUDDANNELSE, FLV UDDANNELSESBESKRIVELSE, GRUNDLÆGGENDE SERGENTUDDANNELSE, FLV 1. FORMÅL Uddannelsen har til formål at bibringe eleven de fornødne forudsætninger for at kunne fungere som mellemleder på laveste funktionsniveau.

Læs mere

Bilag 21. Delrapport vedrørende forsvarets rekrutteringsstrategi

Bilag 21. Delrapport vedrørende forsvarets rekrutteringsstrategi Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11-12-2006 Bilag 21 Delrapport vedrørende forsvarets rekrutteringsstrategi Indholdsfortegnelse Indledning 2 Identifikation af

Læs mere

Bilag 5. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for det akademiske område

Bilag 5. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for det akademiske område Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11-12-2006 Bilag 5 Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for det akademiske område Indholdsfortegnelse Indledning 2 De unge

Læs mere

Bilag 24. Delrapport vedrørende tilvejebringelse og fastholdelse af personel med særlige specialer anvendt ved internationale operationer.

Bilag 24. Delrapport vedrørende tilvejebringelse og fastholdelse af personel med særlige specialer anvendt ved internationale operationer. Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11. juli 2007 Bilag 24 Delrapport vedrørende tilvejebringelse og fastholdelse af personel med særlige specialer anvendt ved internationale

Læs mere

AFTALE MELLEM FORSVARSMINISTERIET OG HÆRENS KONSTABEL- OG KORPORALFORENING OM NYT LØNSYSTEM.

AFTALE MELLEM FORSVARSMINISTERIET OG HÆRENS KONSTABEL- OG KORPORALFORENING OM NYT LØNSYSTEM. Bilag 3 til overenskomstaftale mellem Forsvarets Personeltjeneste og Hærens Konstabel- og Korporalforening for konstabelgruppen af linjen og reserven, konstabelelever samt korporaler af linjen og reserven

Læs mere

Eft.: Forsvarsministeriet. Emne: Kompetencefondens hovedskrivelse uden rammer 2015

Eft.: Forsvarsministeriet. Emne: Kompetencefondens hovedskrivelse uden rammer 2015 Eft.: Forsvarsministeriet Emne: Kompetencefondens hovedskrivelse uden rammer 2015 Til HR Partner FMI HR Partner FAK HR Partner FER HR Partner HJK HR Partner VFK HR Partner FSU R1FMN skr. 2.kt. 04-544-10

Læs mere

Facts om De grønne pigespejderes lederuddannelse

Facts om De grønne pigespejderes lederuddannelse 1 Indledning Du kan ikke lære nogen noget, du kan kun hjælpe vedkommende til at opdage det selv Galileo Galilei (1564 1642) De grønne pigespejdere er en moderne lærende organisation, hvis ypperste formål

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Resultatkontrakt 2013

Resultatkontrakt 2013 Resultatkontrakt 2013 Indholdsfortegnelse: 1. Indledning... 1 2. Mission... 1 3. Vision... 1 4. Revisionens fokus... 1 5. Præsentation af produkter og ydelser - opgavehierarkiet... 2 6. Mål og resultatkrav...

Læs mere

F O R S V A R S M I N I S T E R I E T S A R B E J D S M I L J Ø S T R AT E G I. Psykisk APV. Fysisk. arbejdsmiljø

F O R S V A R S M I N I S T E R I E T S A R B E J D S M I L J Ø S T R AT E G I. Psykisk APV. Fysisk. arbejdsmiljø F O R S V A R S M I N I S T E R I E T S A R B E J D S M I L J Ø S T R AT E G I Psykisk APV Fysisk 1 Indholdsfortegnelse: Indhold 1. Formål... 3 2. Arbejdsmiljøstrategiens treårige cyklus frem til 2020...

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Hvordan bliver eleverne parat til erhvervsuddannelse?

Hvordan bliver eleverne parat til erhvervsuddannelse? Hvordan bliver eleverne parat til erhvervsuddannelse? Reformen af erhvervsuddannelserne er et paradigmeskift, som lægger op til en ny kvalitetsdagsorden med fokus på folkeskolens uddannelsesparate elever,

Læs mere

REFERAT. Sagsbehandler: Stine Kjerckebye J.nr.: 6.kt. 2008/000590 27. januar 2009 MØDE I TURNUSUDVALGET 15. DECEMBER 2008

REFERAT. Sagsbehandler: Stine Kjerckebye J.nr.: 6.kt. 2008/000590 27. januar 2009 MØDE I TURNUSUDVALGET 15. DECEMBER 2008 REFERAT Sagsbehandler: Stine Kjerckebye J.nr.: 6.kt. 2008/000590 27. januar 2009 MØDE I TURNUSUDVALGET 15. DECEMBER 2008 Dagsorden: 1. Godkendelse af referat fra mødet den 25. juni 2008 2. Orientering

Læs mere

Udkast til Partnerskabsaftale. mellem

Udkast til Partnerskabsaftale. mellem Udkast til Partnerskabsaftale mellem Indhold Partnerskabet... 3 Aftaleparterne... 3 Baggrund... 3 Formål... 4 Indsatsområder... 4 Koordination af indsats og udveksling af information om praktikpladssøgende...

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere

1. kapitel Indledning

1. kapitel Indledning 1. kapitel Indledning Arbejdsgruppen er nedsat af Forsvarsministeriet med henblik på at undersøge mulighederne for hel eller delvis overgang til et ansøgningssystem ved bemanding af militære stillinger

Læs mere

Bilag 12. Delrapport vedrørende kontrakt- og ansættelsesformer

Bilag 12. Delrapport vedrørende kontrakt- og ansættelsesformer Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11-12-2006 Bilag 12 Delrapport vedrørende kontrakt- og ansættelsesformer Indholdsfortegnelse Baggrund 3 Kendsgerninger 3 Forudsætninger

Læs mere

INFANTERIKURSUS II - OFFENSIV

INFANTERIKURSUS II - OFFENSIV INFANTERIKURSUS II - OFFENSIV (GRO/HO) Formål 1. At bibringe kadetten (KT) den faglige viden, de fornødne færdigheder og holdninger i relation til infanteridelingens virke og anvendelse, således at KT,

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

Bornholm som praktikplads-test-ø

Bornholm som praktikplads-test-ø Bornholm som praktikplads-test-ø - en afgrænset region til afprøvning af forsøg med alternative praktikpladsmodeller. - en mulighed for at understøtte en massiv kompetenceudvikling af et erhvervsliv, hvor

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag.

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag. Skolens politikker Indhold Uddannelsespolitik o Pædagogisk og didaktisk fundament o Læringsmiljø Sundhedspolitik Personalepolitik o Politik for trivsel o Politik for kompetenceudvikling o Politik for ansættelse

Læs mere

VIDEREGÅENDE OFFICERSUDDANNELSE I, HÆREN

VIDEREGÅENDE OFFICERSUDDANNELSE I, HÆREN VIDEREGÅENDE OFFICERSUDDANNELSE I, HÆREN Fagområde Fag Nu KP/skoler inkl. UDD-netværk LEDELSE/ORGANISATION 314 386 Ledelse 224 224 Psykologi 12 12 Lederudvikling 54 62 Uddannelseslærer 24 88 STYRING/FORVALT.

Læs mere

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Frøslev-Mollerup Sparekasse. Gældende fra regnskabsåret 2014

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Frøslev-Mollerup Sparekasse. Gældende fra regnskabsåret 2014 Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Frøslev-Mollerup Sparekasse Gældende fra regnskabsåret 2014 1 Indledning: Det fremgår nedenfor, hvorledes Frøslev-Mollerup Sparekasse forholder sig til

Læs mere

Fælles procedurer og kvalitetsstandarder VEU- center Øst og Øerne

Fælles procedurer og kvalitetsstandarder VEU- center Øst og Øerne Fælles procedurer og kvalitetsstandarder VEU- center Øst og Øerne Fælles udgangspunkt for gennemførelse af vurderinger og anerkendelse af realkompetencer... 3 Formål... 3 Elementer i en kompetencevurdering...

Læs mere

FREMTIDENS ARBEJDSMARKED

FREMTIDENS ARBEJDSMARKED FREMTIDENS ARBEJDSMARKED En undersøgelse af projektdrevne virksomheders og organisationers erfaringer med krav til konsulentbemanding, effektivitet og specialisering. April 9 Interim Competence Jobmarkedets

Læs mere

Hvorfor kompetenceafklaring er vigtig

Hvorfor kompetenceafklaring er vigtig Hvorfor kompetenceafklaring er vigtig Kompetenceafklaring er en fordel for både ledige og virksomheder. Kompetenceafklaring kan være med til at gøre det lettere for virksomheden at få overblik over især

Læs mere

Orienteringssamtale (samtaleskema) Andet sted:

Orienteringssamtale (samtaleskema) Andet sted: HJEMMEVÆRNSKOMMANDOEN HJVBST 410-100 Orienteringssamtale (samtaleskema) Navn: Samtale afholdt den / 20 Adresse på ansøgning kontrolleret med sundhedskort. På ansøgers: Bopæl Andet sted: Du har søgt optagelse

Læs mere

UG 3 Nyhedsbrev Juli 2013

UG 3 Nyhedsbrev Juli 2013 Juli 2013 UG 3 Nyhedsbrev Juli 2013 - Aktiviteter siden UG 3 møde 4. april 2013 Jsn, les Cykel- og motorcykelområdet Cykel-, knallert- og MC nye svendeprøveopgaver Som en MI-udviklingsopgave har CELF udarbejdet

Læs mere

Forsvarschefen har ansvar for opstillingen af de militærfaglige krav til nyt materiel og dermed indflydelse på beslutninger om materielanskaffelser.

Forsvarschefen har ansvar for opstillingen af de militærfaglige krav til nyt materiel og dermed indflydelse på beslutninger om materielanskaffelser. Bilag 1 Forsvarschefens rolle og ansvar i forhold til materielplanlægning Forsvarschefen er ansvarlig for og godkender det såkaldte prioriteringsdirektiv på materielområdet, som prioriterer erstatningsanskaffelser

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

UDKAST (17/4 08) Forslag. Lov om ændring af lov om arbejdsmiljø (Gennemførelse af dele af Anerkendelsesdirektivet m.v.)

UDKAST (17/4 08) Forslag. Lov om ændring af lov om arbejdsmiljø (Gennemførelse af dele af Anerkendelsesdirektivet m.v.) Arbejdsmarkedsudvalget (2. samling) AMU alm. del - Bilag 178 Offentligt UDKAST (17/4 08) Forslag til Lov om ændring af lov om arbejdsmiljø (Gennemførelse af dele af Anerkendelsesdirektivet m.v.) 1 I lov

Læs mere

MINISTERREDEGØRELSE BERETNING 17/2008 OM FORSVARETS UNDERSTØTTELSE AF SINE MILITÆ- RE OPERATIONER I AFGHANISTAN

MINISTERREDEGØRELSE BERETNING 17/2008 OM FORSVARETS UNDERSTØTTELSE AF SINE MILITÆ- RE OPERATIONER I AFGHANISTAN Statsrevisorernes Sekretariat Christiansborg 1240 København K FORSVARSMINISTEREN 8. december 2009 MINISTERREDEGØRELSE BERETNING 17/2008 OM FORSVARETS UNDERSTØTTELSE AF SINE MILITÆ- RE OPERATIONER I AFGHANISTAN

Læs mere

RIGSREVISIONEN København, den 15. februar 2006 RN A301/06 Omtryk

RIGSREVISIONEN København, den 15. februar 2006 RN A301/06 Omtryk RIGSREVISIONEN København, den 15. februar 2006 RN A301/06 Omtryk Notat til statsrevisorerne om den fortsatte udvikling i sagen om søredningstjenestens effektivitet (beretning nr. 5/02) 1. I mit notat til

Læs mere

Personalepolitikkens områder

Personalepolitikkens områder Personalepolitik 1 Personalepolitikkens områder 1 Ansættelse 2 Arbejdets tilrettelæggelse 3 Kompetenceudvikling 4 Lønpolitik 5 Junior og seniorpolitik 6 Stresspolitik 7 Sociale klausuler 8 Syge- og fraværspolitik

Læs mere

Kapitel 8 Administrative og ledelsesmæssige krav. 8.1 Indledning. 8.2 Målsætning. 8.3 Fordele for klubberne

Kapitel 8 Administrative og ledelsesmæssige krav. 8.1 Indledning. 8.2 Målsætning. 8.3 Fordele for klubberne Kapitel 8 Administrative og ledelsesmæssige krav 8.1 Indledning En klub har mange interessenter som medlemmer, tilhængere, sponsorer, aktionærer og medierne som følger klubbens udvikling og resultater.

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013 Strategi 2014-2016 Udfordringerne i perioden 2014 2016 Nye uddannelser I den kommende strategiperiode skal skolen implementere en ny erhvervsskolereform og dermed være med til at højne erhvervsuddannelsernes

Læs mere

Efter- og videreuddannelsesindsatsen på området for udsatte børn og unge.

Efter- og videreuddannelsesindsatsen på området for udsatte børn og unge. Notat Dato 4. oktober 2013 Pma ESDH-sag: Side 1 af 6 DS forslag vedr. Efter- og videreuddannelsesindsatsen på området for udsatte børn og unge. Socialstyrelsen har i perioden april til oktober 2013 gennemført

Læs mere

Kompetenceudvikling og optimering af effekter

Kompetenceudvikling og optimering af effekter UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Kompetenceudvikling og optimering af effekter Oplæg på temadag i partnerskabsregi, onsdag den 14.januar 2015 v. adjunkt, mag.art & stud. ph.d. Peter Sørensen UNIVERSITY COLLEGE

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

De regionale arbejdsmarkedsråd sætter mål og retning

De regionale arbejdsmarkedsråd sætter mål og retning De regionale arbejdsmarkedsråd sætter mål og retning Fælles pejlemærker Denne folder henvender sig til medlemmerne i de otte regionale arbejdsmarkedsråd (RAR). Den skal give inspiration til arbejdet, så

Læs mere

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S Århus Dato: November 2010 Konsulent: Direktør Evald Eriksen 1 Indhold 1. Formål med notatet...3

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

Bilag til nedenstående kan findes på www.ellesvinget18.dk/cb_cv. Periode Uddannelse Bemærkninger Bilag September 2007.

Bilag til nedenstående kan findes på www.ellesvinget18.dk/cb_cv. Periode Uddannelse Bemærkninger Bilag September 2007. CURRICULUM VITAE Navn: Christian Biering Adresse: Ellesvinget 18, 8600 Silkeborg Telefon: 24 49 08 02 E-mail: cb@ellesvinget18.dk Linkedin: www.linkedin.com/in/cbiering Født: 27. oktober 1970 Civilstand:

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

rammer for ansættelse af læger i stillinger i speciallægeuddannelsens hoveduddannelsesforløb.

rammer for ansættelse af læger i stillinger i speciallægeuddannelsens hoveduddannelsesforløb. N O T A T 02-07-2008 Sag nr. 06/4341 Dokumentnr. 39599/08 Procedure for ansættelse af læger i speciallægeuddannelsens hoveduddannelsesforløb Thomas I. Jensen Tel. 35298198 E-mail: tij@regioner.dk Indledning

Læs mere

work-live-stay southern denmark

work-live-stay southern denmark work-live-stay southern denmark Nærværende notat kan anvendes af den enkelte kommune til fremlæggelse i politiske udvalg i forbindelse med drøftelse af foreningen og dens aktiviteter herunder især Bosætningskoordinator-initiativet.

Læs mere

Faglærer-kursus i Udvidet Skydeteknik

Faglærer-kursus i Udvidet Skydeteknik Hærens Operative Kommando KURSUSBESKRIVELSE Hærens Kampskole Kursuskode: Faglærer-kursus i Udvidet Skydeteknik Indledning Formål De danske bidrag til INTOPS og udviklingen af kampeksercitser til disse,

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

LØNPOLITIK FOR BRABRAND/SDR. AARSLEV KIRKER.

LØNPOLITIK FOR BRABRAND/SDR. AARSLEV KIRKER. LØNPOLITIK FOR BRABRAND/SDR. AARSLEV KIRKER. Formål Formålet med lønpolitikken er at beskrive, hvilke principper vi i Brabrand og Sdr. Aarslev lægger vægt på i udmøntningen af løn og beskrive processen

Læs mere

Lønpolitik Godkendt af HSU 10. april 2007

Lønpolitik Godkendt af HSU 10. april 2007 Lønpolitik Godkendt af HSU 10. april 2007 1. Formål og mål Formålet med lønpolitikken i University College Lillebælt er at skabe sammenhæng mellem institutionens mål, udvikling, strategi på den ene side

Læs mere

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE

Læs mere

REDEGØRELSE FOR OVERVEJELSER OG F ORSLAG VEDRØRENDE UDLEVERING OG OPBEVARING AF VÅBEN OG AMMUNITION TIL HJEMMEVÆRNSMEDLEMMER.

REDEGØRELSE FOR OVERVEJELSER OG F ORSLAG VEDRØRENDE UDLEVERING OG OPBEVARING AF VÅBEN OG AMMUNITION TIL HJEMMEVÆRNSMEDLEMMER. Redegørelse for overvejelser og forslag vedr. udlevering og opbevaring af våben og ammunition til hjemmeværnsmedlemmer. HJEMMEVÆRNSKOMMANDOEN 4. februar 2002 REDEGØRELSE FOR OVERVEJELSER OG F ORSLAG VEDRØRENDE

Læs mere

Nyhedsbrev fra chefen for Personelstaben

Nyhedsbrev fra chefen for Personelstaben FORSVARSKOMMANDOEN 11. oktober 2013 Nyhedsbrev fra chefen for Personelstaben Ledelsesevaluering Efter igennem flere år at have arbejdet med udviklingen af forskellige koncepter for ledelsesevaluering ser

Læs mere

KAPITEL 15. Chefsvirke

KAPITEL 15. Chefsvirke KAPITEL 15 Chefsvirke Chefsvirke er ikke umiddelbart forståeligt som begreb. Som chef skal man kunne meget forskelligt. Man er leder med, hvad del indebærer. Man skal være fagligt kompetent, kunne skabe

Læs mere

Retningslinjer for udbud af danske videregående uddannelser til internationale studerende

Retningslinjer for udbud af danske videregående uddannelser til internationale studerende Retningslinjer for udbud af danske videregående uddannelser til internationale studerende 1. Definitioner 2. Generelt 3. Information i forbindelse med studievalg 4. Partnere og agenter 5. Adgangskrav 6.

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13)

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelse i Psykiatri og Social bygger overordnet set på Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag med vægt på decentralisering,

Læs mere

Bilag 7. Delrapport vedrørende militær lederstruktur i forsvaret 2006 til 2012

Bilag 7. Delrapport vedrørende militær lederstruktur i forsvaret 2006 til 2012 Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11-12-2006 Bilag 7 Delrapport vedrørende militær lederstruktur i forsvaret 2006 til 2012 Indholdsfortegnelse Resume 3 Indledning

Læs mere

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling 12-1169 - JEKR - 26.11.2012 Kontakt: Jens Kragh - jekr@ftf.dk - Tlf: 33 36 88 00 Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling Godkendt på FTF s kongres den 14.-15.11.2012 _ Stærke faglige organisationer

Læs mere

Før-fasen til IKV for virksomheder

Før-fasen til IKV for virksomheder Håndbog Før-fasen til IKV for virksomheder Kompetencevurdering af ansatte i virksomheder Bilag til TUP 2012 - Projekt Før-fasen til IKV I AMU Materiale om IKV før-faseprocesser udarbejdet af VEU-Center

Læs mere

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer 2010 KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDELIGE LEDE DFORDRINGER KVINDER SKAL MOTIVERE BARSEL SIDE 6 Lederprofilen SIDE 11 Kvinder fravælger lederstillinger til fordel for

Læs mere

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS)

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Herlev Hospital Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Strategi og udviklingsplan 2009-2012 Mission Vision DIMS er en højt specialiseret forsknings-, udviklings- og uddannelsesenhed vedrørende

Læs mere

For at en virksomhed skal kunne optages i foreningen, skal den have et godt omdømme for faglig ekspertise og god erhvervsetik.

For at en virksomhed skal kunne optages i foreningen, skal den have et godt omdømme for faglig ekspertise og god erhvervsetik. 1. marts 2004 BRANCHEKODEKS Præambel Medlemmerne i DMR er forpligtede til at følge Branchekodeks. Betydningen af principperne fastlægges af Erhvervsetisk nævn. Kendelser fra Erhvervsetisk Nævn fungerer

Læs mere

Læs mere om uddannelsen på www.brs.dk Katastrofeberedskabet kom med i forreste linje

Læs mere om uddannelsen på www.brs.dk Katastrofeberedskabet kom med i forreste linje Jeg glæder mig rigtig meget til nu at komme i praktik og bruge de værktøjer, vi har fået og ikke mindst til at få lov at styre nogle operative indsatser. Læs mere om uddannelsen på www.brs.dk Katastrofeberedskabet

Læs mere

IT-uddannelser i Forsvaret

IT-uddannelser i Forsvaret IT-uddannelser i Forsvaret Flyvevåbnets Førings- og Operationsstøtteskole Faggruppe Informatik Bygning 131, Flyvestation Værløse 3500 Værløse http://sps.net-u.dk Teori & praktik Hvem er vi? Faggruppe Informatik

Læs mere

Skatteministeriets lønpolitik

Skatteministeriets lønpolitik Skatteministeriets lønpolitik Lønpolitikken beskriver de principper, kriterier og processer, der er gældende ved tildeling af tillæg og udnævnelser i Skatteministeriet. Lønpolitikken skal understøtte,

Læs mere

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne AMTSRÅDSFORENINGEN 11.16.1 Side 1 KOMMUNALE TJENESTEMÆND OG OVERENSKOMSTANSATTE Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne 2002 Side 2 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. OMRÅDE... 3 2. FORMÅL...

Læs mere