Lean på Erhvervsskolen

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Lean på Erhvervsskolen"

Transkript

1 Lean på rhvervsskolen 1. Forord Indledning Introduktion til projekt: Lean på rhvervsskolen Lean: Fra produktionsindustri til erhvervsskolen Resultater Forandringskapacitet på en erhvervsskole Forankring og timing n brændende platform eller et solidt fundament? Målsætning og strategi Ressourcer Læringspunkter Projektstyring og involvering Topledelsens rolle Projektledelsens rolle Lean-agenternes rolle Arbejdsgruppernes rolle Tværgående eller interne arbejdsgrupper? Læringspunkter Hvilke værdistrømme giver mest værdi? Der er gevinster at hente i krydsfeltet mellem administration og undervisning Pluk de lavthængende frugter mnevalg i projekt: Lean på erhvervsskolen Læringspunkter Lean-værktøjskassen Værktøjer Værdistrømskortlægning Forbedringsmøder (løbende forbedring) Målstyring og måltavler Best Practice Spildhjulet på en erhvervsskole (Spildanalyse) ksempler på spildhjulskategorierne på en erhvervsskole Lean-begreber der forekommer svære at tilpasse Kundebegrebet Standarder Læringspunkter Videndeling Lean fordrer videndeling Læringspunkter Implementering: Modstand mod forandring? Succeskriterier og faldgruber Bilag I: Projekttegning/projektmodel Forord Bertel Side 1 af 41

2 Forår Indledning Dette er en praktisk håndbog til erhvervsskoler der ønsker inspiration til, eller konkret at påbegynde et Lean-projekt. Håndbogen baserer sig på et omfattende Lean projekt gennemført på otte danske erhvervsskoler: UC Nord Dalum Svendborg rhvervsskole UC Syd Bornholm Selandia IBC Minerva Håndbogen gennemgår de mest centrale emner relateret til introduktionen af Lean på en erhvervsskole og det at gennemføre et Lean-baseret forandringsprojekt. Bogen tager udgangspunkt erfaringerne fra de otte Lean-projekter der alle har arbejdet med forskellige emner og med forskellig baggrund. Generelt er bogen et udtryk for de generelle brede erfaringer fra de otte skoler, men undervejs præsenteres helt konkrete eksempler fra de enkelte skolers projekter. Hvert afsnit afsluttes med en række læringspunkter (handlingsanvisninger), der opsummerer de vigtigste pointer fra bogen. rhvervsskolerne er mastodonter, der flytter sig langsomt men sikkert også selvom Bertel dykker ned og iagttager og forsøger at ændre kurs af og til Citat fra fællesseminar rhvervsskoler er komplicerede størrelser og det er derfor vigtigt med pilotprojektet der dygtiggør erhvervsskolerne til selvstyring i en presset reformsektor hvor kvalitetskrav og besparelser gør sig gældende på samme tid. fter projekt Lean på erhvervsskolen kan det konkluderes, at der er en stor forandringsparathed og erhvervsskolerne i projektet har taget elementer af Lean til sig som tankegang og værktøjskasse. Lean virker i en erhvervsskolesammenhæng og skaber synlige resultater. Projektet Lean på erhvervsskolen blev finansieret i SCKK regi og vi vil derfor gerne rette en tak til Udviklings- og Omstillingsfonden for at muliggøre projektet.

3 Lean på rhvervsskolen 3. Introduktion til projekt: Lean på rhvervsskolen Projektet Lean på erhvervsskolerne har været et omfattende pilotprojekt på otte erhvervsskoler. Projektet har haft til formål at afprøve hvordan Lean som forandringsværktøj kan fungere i en undervisningssammenhæng med henblik på at skabe forbedringer på de danske erhvervsskoler. rhvervsskolerne står overfor en række udfordringer. n række af disse er: Tiltrækning og fastholdelse af kvalificerede undervisere Tiltrækning og fastholdelse af elever ffektivisering og ressourceoptimering Behovet for øget kvalitet og nye metoder til organisering af kvalitetsarbejdet Behovet for øget tværgående videndeling og læring Fremskaffelse af relevante praktikpladser til elever på skolerne. Disse centrale udfordringer gør det relevant at arbejde med nye metoder til ressourceudnyttelse, kompetenceudvikling, kvalitetssikring og videndeling samt nye måder at tilrettelægge og gennemføre undervisningen på. På den baggrund har et væsentligt element i projektet været at søge gennem arbejdet med Lean værktøjet at skabe mulighed for at der kan frigøres ressourcer til udvikling på skolerne. Lean-begrebet på en erhvervsskole Gennem lokale projekter på de otte skoler er Lean blevet præsenteret, afprøvet og implementeret i forskellige områder. De otte skoler valgte selv hvilke arbejdsområder/problemområder var mest relevante at inddrage i projektet og hver skole har derfor arbejdet i lokale processer med forskelligt fokus. Det har givet et bredt erfaringsgrundlag omkring arbejdet med Lean på erhvervsskoler, da emneområderne således har omhandlet både administration, studieplaner, kvalitet, gymnasialuddannelse og AMU området. Lean-kompetencer i den professionelle organisation Ud over de helt jordnære praktiske resultater og erfaringer har fokus for projektet været at kompetenceudvikle en gruppe mellemledere og medarbejdere i forhold til det fortsatte arbejde med Leantankegangen. Kompetenceudviklingen er foregået gennem uddannelse af Leanagenter. Leanagenterne har fungeret som katalysatorer for forandringsprocessen i de lokale processer og forventes at drive pilotprojektet nu hvor de gennemførte pilotprojekter overgår til en egentlig driftssituation. Side 3 af 41

4 Forår 2009 Videndeling i centrum Videndeling har været centralt for Lean arbejdet på to niveauer. For det første har det været afgørende at Lean arbejdet har skabt anledninger for videndeling lokalt gennem den daglige praksis på skolerne hvor læringsmiljøer skabes. For det andet har det været afgørende med videndeling på tværs af skolerne, for at sikre læring skolerne imellem. Her er sikret en større erfaringsbase og fremdrift i projektet gennem inspiration og diskussion af centrale problemstillinger, spørgsmål og udfordringer. Tværgående videndeling er foregået gennem fælles seminarer samt bilaterale aftaler de enkelte skoler imellem. For at få et overblik over projektet henvises til bilag I hvor den samlede projekttegning/projektplan fremgår.

5 Lean på rhvervsskolen 4. Lean: Fra produktionsindustri til erhvervsskolen Lean-tankegangen blev udviklet i Japan på Toyota-fabrikkerne og betegnes derfor ofte som et industrielt koncept eller metode. Typisk industri der kendetegnes ved begreber som produktionsapparat, produktionsflow, rå- og færdigvarer, spild, fejl og kunder og er underlagt markedskræfternes effektivitets tankegang. Indenfor undervisning og pædagogisk praksis og teori er denne karakteristik mindre åbenlys, og det kan for nogle virke vanskeligt at tilpasse Lean-tankegangen til en undervisningssammenhæng. Lean er siden sin industrielle oprindelse succesfuldt blevet anvendt på andre områder, især administrative områder, men også indenfor byggebranchen (eksempelvis trimmet byggeri ) samt sygehuse og børnehaver og det er derfor ikke uvæsentligt, at forestille sig tankegangen brugbar i en skole sammenhæng. Produktionskernen på en erhvervsskole er grundlæggende undervisning, men er det muligt at sidestille undervisning med en industriel produktionsproces? Bliver eleverne dermed råvarer, og dimittender lig med færdigvarer, samtidig med at de kan betragtes som kunder? Læringe bliver værditilvækst, og der må derfor opstilles standarder. Men er det muligt? Det er tydeligt, at det kræver en reformulering af konceptet Lean før det kan blive accepteret på en erhvervsskole. Det var en del af Lean på erhvervsskolen. Lean handler om at trimme sin organisation, så ikke-værdiskabende aktiviteter fjernes ved at fokusere på værdiskabelse for kunden. Det gøres gennem en proces hvor det først specificeres hvad der skaber værdi for kunden, efterfølgende identificeres værdistrømme og med udgangspunkt i værdistrømmen fjernes ikke-værdiskabende aktiviteter (spildanalyse). Når man arbejder med sine værdistrømme skal man holde følgende fire spørgsmål for øje: 1. Forenkling: Kan aktiviteten forenkles så den optager færre ressourcer? 2. Kombinere: Kan aktiviteten kombineres med andre aktiviteter? 3. Ombyttes: Kan aktiviteten flyttes og placeres andetsteds i værdikæden 4. Fjerne: Kan aktiviteten undværes og fjernes? På den måde skabes der en overskuelig struktur hvorfra man har mulighed for at analysere og stræbe efter fortsatte løbende forbedringer. Side 5 af 41

6 Forår 2009 Lean-proces Ikke Leanproces n erhvervsskole kan karakteriseres som en professionel organisation 1, der har et menneskeligt produkt og ambitionen ved en tilpasning af Lean som tankegang er derfor ikke, at strømline organisationen ud fra et ideal om en produktionslinje, men at overføre en ledelses- og forandringsfilosofi til en sektor der kan have glæde af en række af principperne fra Lean. Lean er en tankegang der tilbyder en værktøjskasse, som hjælper organisationen til at optimere sine kernekompetencer ved at frigøre ressourcer til udvikling. Således beholder den enkelte organisation sit unikke særpræg men trimmes for spild og bliver mere effektiv. Derfor vil implementering af Lean i en professionel organisation heller ikke være ensbetydende med implementering af en traditionel produktionstankegang. Ydermere er Lean i væsentligt omfang en medarbejderdreven proces. Det betyder at forandringen der defineres, gennemføres og implementeres af fagfolk der netop har respekt for erhvervsskolernes særegne kendetegn. Det betyder ikke at ledelsen skal være fraværende tværtimod ledelsen skal være rammesættende og sikre at der løbende er fokus på fremdriften og at der skabes resultater. Den professionelle organisation bygger på viden og at optimere produktionsapparatet er derfor tæt knyttet til videndeling. Ved at arbejde med Lean sætter medarbejderne ord på de forskellige arbejdsopgaver og får anledning til sammen at gennemgå indholdet af opgaverne og deres værdi. fterfølgende skal de kritisk vurdere nødvendigheden af opgaverne og tage stilling til hvordan nogle opgaver kan flyttes, fjernes, kombineres eller forenkles samt udnytte hinandens kompetencer. Det bliver tydeligt hvem der har ansvaret for hvilke opgaver, og dermed tydeligere hvem man skal søge viden eller sparring hos. Alt sammen ting der karakteriseres som videndeling eller videndelingsfordrende. Videndeling og Lean er altså to sammenhængende begreber i den professionelle organisation, hvorved Lean kan styrke en organisation på flere områder. Det gælder både i forhold til effektivitet og i forhold til kompetenceudvikling. 1 Hvad kendetegner den professionelle organisation?

7 Lean på rhvervsskolen På den måde bliver det muligt at overføre Lean som tankegang og værktøj til erhvervsskolerne. Ikke én til én, men som en reformulering der i en light version, kan bibringe en systematik og tankesæt til, der vil være givtigt for skolerne. Håndbogen vil gengive konkrete praksiserfaringer med det arbejde. At skulle reformulere en tankegang og evaluere værdien af de enkelte værktøjer vil give en række positive aha-oplevelser og resultater, men også indebære erfaringer med elementer som virker mindre godt i en erhvervsskolesammenhæng. Tilpasningen af Lean-tankegangen rejser en række konkrete spørgsmål. ksempelvis hvad betyder overproduktion egentlig på en erhvervsskole? Overproduktion kan både betyde, at investere for meget energi i et emne såsom en undervisningsplan, fraværsregistrering o.l. men det kan også være et spørgsmål om, at uddanne for mange elever i forhold til antallet af tilbudte elevpladser. To meget forskellige scenarier som giver forskelligt fokus i processen. Svaret er ikke endegyldigt, men i projektet blev der anlagt et internt fokus hvilket betød, at projektet omhandlede skolens aktiviteter og kontakt til eleven altså potentiel overbearbejdning af et emne. Side 7 af 41

8 Forår n række kvantitative resultater rfaringerne fra projektet Lean på rhvervsskolen viser, at deltagerne vurderer at Lean fungerer godt i en erhvervsskolesammenhæng. 88 % vurderer at det har givet mening at anvende Lean som forandringsværktøj i en erhvervsskolesammenhæng Trods almindelig forandringsmodstand, lidt indledende skepsis overfor Lean som tankegang, udfordringer i forhold til tilpasning af begreber vurderes det af deltagerne, at arbejdet med Lean på erhvervsskoler er meningsfyldt. På alle otte skoler vurderes det, at man bør fortsætte med at anvende Lean på skolen både på de konkrete projektområder, men også på helt nye arbejdsgange. At Lean-projektet kan betegnes som succesfuldt understreges af, at det gennemførte Lean-projekt vurderes at have højnet kvaliteten af de udvalgte arbejdsområder på skolerne. Samtidig vurderes det, at projektområderne er blevet gjort mere effektive og der er blevet frigjort ressourcer i de kortlagte arbejdsgange. 85 % vurderer, at projektet har gjort en positiv forskel for kundens hverdag (eleven, ministeriet mv.) og 72 % vurderer at det har skabt en værdiforøgelse for kunden Det kan således konkluderes, at det er meningsfyldt at implementere Lean i en presset hverdag samt og at der er flere gevinster at hente både i forhold til optimering af kvalitet og ressourcefordeling. I de kommende afsnit vil vi gennemgå mere konkret hvordan Lean blev overført til en undervisningssammenhæng, hvordan et sådant projekt kan gennemføres udføres og hvilke elementer man skal være særligt opmærksom på.

9 Lean på rhvervsskolen 6. Forandringskapacitet på en erhvervsskole Forandringskapacitet refererer til en organisations (i dette tilfælde erhvervsskolens) evne, vilje og kapacitet til at gennemføre forandringsprojektet succesfuldt. At få de tre ting til at fungere er en balancegang, og handler om at opbygge et godt fundament, skabe en fornuftig projektorganisation og sikre fremgang på en ellers travl skole Forankring og timing Den overordnede succes for et projekt afgøres af hvorvidt forandringsprojektet times rigtigt og der sikres en løbende forankring på skolen. Lean optimerer og udvikler det daglige arbejdsmiljø og Lean-projekter kan derfor ikke gennemføres alene på særligt afsatte tidspunkter, men må arbejdes med mens den daglige drift kører. Det er derfor vigtigt at erhvervsskolen har den nødvendige kapacitet til at bære et udviklingsprojekt- forud for iværksættelsen af Lean projektet. Samtidig er det væsentligt, at fokus fastholdes i projektet. Selvom det kan være vanskeligt, at presse projektaktiviteter ind i kalenderen, må der ikke gå for lang tid mellem de enkelte udviklingstrin i processen. Går der for lang tid forvinder projektet ud af deltagernes bevidsthed og de kan derfor ikke engagere sig i forløbet. Omvendt, hvis aktiviteterne ligger for tæt, bliver det for presset i hverdagen hvilket ligeledes vanskeliggør optimalt engagement fra deltagerne. Det er derfor en vigtig ledelsesopgave at balancere fokus i den fase n brændende platform eller et solidt fundament? Afvejningen af fremdrift og fokus henviser tilbage til en diskussion om projektets fundament. t Lean-projekt skal gennemføres ud fra en klar afvejning af behov for forandring og skolens forandringskapacitet. Der skal være brug for forandring forandring skal ikke ske for forandringens skyld! Samtidig skal skolen ikke gabe over for stor en mundfuld, da projektet i så fald er i høj risiko for at kuldsejle. Særligt for fusionsskoler er denne overvejelse vigtig. Disse skoler gennemgår en proces hvor der skal findes et fælles ståsted, og hvor skolens yderligere forandringskapacitet vil være under pres. Løsningen på den problemstilling sker i forhold til emnevalg. Lean er en værktøjskasse og en tankegang der kan anvendes på flere forskellige områder og arbejder med en optimering af kernen. Det kan være administrativt eller pædagogisk. Pointen bliver således, at arbejder du med Lean i et dynamisk miljø, skal projektets fokus være dannelsen af et fundament på skolen og arbejder du med Lean på en skole der driftsmæssig er stabil, skal projektets fokus måske i højere grad være forandringsorienteret. Side 9 af 41

10 Forår 2009 Anlægges fokus forkert i forhold til skolens aktuelle situation, kan motivationen for projektdeltagelse være for begrænset, fordi der vil blive prioriteret anderledes i arbejdsgruppen, hos ledelsen og på skolen generelt. Lean-huset Lean-tankegangen arbejder direkte med tankegangen omkring fundament, da der arbejdes med metaforen af et hus et Lean-hus. Ideen bag Lean-huset er, at der for det enkelte arbejdsområde, skal skabes et solidt fundament, hvorfra der kan skabes flow, implementeres løbende forbedringer, forbygges fejl og arbejdes med kundeværdi. Huset som metafor illustrerer hvordan det er nødvendigt, at have fast grund under fødderne inden man kan skabe bærende vægge og pæne facader. At de bearbejdede emner i projektet sikres et solidt fundament, har sammenhæng med det samlede fundament for skolen, da Lean netop arbejder med kernen. På den måde er Lean-huset et godt værktøj til at illustrere de forskellige indgangsveje/stadier i en Lean-proces og derfra definere projektets udgangspunkt. Kilde: Valcon For nogle skoler kan det være nødvendigt indledningsvist, at placere grundlæggende opgaveansvar, for andre at forstå sine kunders behov og for andre igen, at forudse/imødekomme fremtidige behov. Det er vigtigt her at understrege, at selvom man tager udgangspunkt i skolens situation, arbejdes der

11 Lean på rhvervsskolen med Lean-huset på den enkelte arbejdsgang. Det er altså eksempelvis med udgangspunkt i administrationsafdelingens situation og behov, at det besluttes hvorhenne administrationens Lean-projekt skal starte. For nærmere diskussion af emnevalg se afsnit 7 omkring valg af værdistrøm Målsætning og strategi Når man vælger sit projektemne er det vigtigt, at der defineres en klar målsætning. Det er afgørende, at målsætningen er klart defineret inden projektets opstart og tydeliggør præcis hvad det er der søges ændret på skolen med brugen af Lean. Anvendelsen af Lean skal med andre ord opleves som relevant for skolen. I Lean på erhvervsskolen var der en fælles overordnet målsætning for projektet omkring en kvalitetsforbedring både i administration, undervisningen og i krydsfelterne mellem administration og undervisning med særligt fokus på frafaldsproblematikken. Under dette blev der opstillet konkrete delmål for de enkelte projekter tilpasset den enkelte skoles virkelighed. Skoleeksempel: n skole i projektet valgte eksempelvis at se på fire konkretiserede arbejdsområder. De fire projekter hørte alle sammen under den overordnede beskrivelse af projektet, og kunne indenfor hvert sit område bidrage til projektets samlede målsætning. Hver enkelt projekt havde dermed sin egen målsætning, og det var tydeliggjort hvordan hver enkelt kunne bidrage til skolens samlede effektivitet. De fire udvalgte arbejdsområder var: 1. Skemalægning: optimering af elevskemaer samt belastningsudjævning for lærerne (krydsfelt mellem undervisning og administration) 2. Fraværsregistrering og behandling (administration) 3. Holdoprettelse og fagfordeling (undervisning) 4. Sygemelding af personale (administration) Det er vigtigt, at projektets overordnede målsætning hænger direkte sammen med skolens strategi. Projektets resultater skal betyde noget for skolens effektivitet og det generelle arbejdsmiljø på sko- Side 11 af 41

12 Forår 2009 len. Hvis projektdeltagerne får det indtryk, at projektet handler om Lean for Lean s skyld, vil engagementet blive derefter. Sammenhæng mellem projekt og strategi spiller også en rolle i forhold til implementeringsudfordringer. Hvis projektet er operationalisering af den overordnede strategi for erhvervsskolen bliver det afgørende at resultaterne implementeres. I forlængelse heraf skal projektledelsen nævnes. ftersom et succesfuldt projekt har relation til skolens overordnede succes, skal projektets opfyldelse af mål også reflekteres tilbage til projektlederen. Projektets målsætning og delmål skal udgøre personlige succesfaktorer for projektlederen som han eller hun vil blive evalueret på i sammenhæng med sine andre funktioner på skolen. Hvad driver projektet: Proces eller resultater? Lean fokuserer i høj grad på arbejdsprocesser. Gennem kortlægning, optimering og løbende forbedringer skabes en mere lean skole, hvor processer kører mere gnidningsfrit og slutresultatets kvalitet forbedres derefter. Der kommer derfor en generel diskussion om hvorvidt man skal gennemføre projektet fordi det indeholder nogle gode og frugtbare processer, eller fordi slutresultatet er vigtigt. rfaringer fra Lean på erhvervsskolen viser, at der må være et fokus på begge dele, men med en klar målsætning. Løsningen bliver, at der skal være en klar resultatorientering med plads til processen. At det er vigtigt, at være resultatorienteret alligevel er blevet præsenteret og diskuteret: Det er vigtigt, at målsætningen/projektets resultat er operationelt for projektdeltagerne. Deltagerne skal kunne se hvordan arbejdet med Lean kan gøre en positiv forskel i deres dagligdag. Samtidig er det vigtigt, at der er plads og ressourcer til at gennemføre projektprocessen.

13 Lean på rhvervsskolen Skoleeksempel: n skole havde et defineret projekt, der skulle arbejde med at optimere de administrative rutiner indenfor AMU kurser. Ved at visualisere hele administrationsprocessen fra kursisternes første henvendelse til skolen skulle processerne forenkles og ressourcer frigøres. I dette projekt blev det tydeligt at det også var nødvendigt, at fokusere på de rutiner der var mellem de administrative teams hvorved projektet blev udvidet med fokus på krydsfelterne og videndeling. n anden skole arbejdede med et administrativt fokus gennem værdistrømmen betalingsregistrering, undervejs blev det imidlertid tydeligt, at der i særdeleshed i forhold til selve betalingen var ineffektive procedurer tilstede. Skolen blev derfor nødt til, at inkludere selve betalingsprocessen (værdistrømmen omkring betaling) som supplement til registreringsprocessen. Det ville simpelthen ikke være meningsfyldt, ikke at ændre fokus for at opnå de positive resultater Ressourcer Når man taler om forandringsprojekter er det nødvendigt også at tale om ressourcer det gør sig også gældende i forhold til et Lean-projekt. Det er vigtigt at der afsættes de nødvendige midler til projektet. I kroner og øre betyder det udgifter til forplejning og evt. konsulentassistance, men den største udgiftspost ligger i medarbejder- og ledelsestimer. Det er derfor afgørende for projektets succes, at der er overensstemmelse mellem mål og midler. Det vil sige der skal reelt afsættes ressourcer til de aktiviteter der ifølge projektplanen skal gennemføres, men også at der er ressourcer afsat udover de skemalagte aktiviteter så projektet ikke går i stå. Kompetenceudvikling og læring er ikke gratis skolen skal derfor realistisk omkring iværksættelse af projekter ellers får projektet nemt karakter af et luftkastel. Særlig vigtig bliver ressourcebetragtningen når projektet når sin afsluttende fase og projektresultaterne skal implementeres. Forudsætningen for at opnå varige resultater med Lean-projekter er at skolen formår at viderebringe projektet fra projektstadie til egentlig daglig drift på skolen. Herunder at Lean-tankegangen forankres i skolens kultur og dermed gør det acceptabelt, at arbejde med løbende forbedringer. Hvordan den implementeringsproces forløber, har en direkte sammenhæng med graden af ressourcer investeret i processen. Derfor er det vigtigt, at der afsættes tilstrækkelige ressourcer (også) til den afsluttende del af processen. Investeres der for lidt i implementeringsfasen får man ikke fuld værdi for pengene i forhold til de ressourcer der blev investeret i selve projektfasen. Manglende implementering er en klassisk faldgrube for et forandringsprojekt alt for mange projekter ender med at have været projekter for projektets skyld. Det er derfor også i en Leansammenhæng et vigtigt opmærksomhedspunkt. Side 13 af 41

14 Forår Læringspunkter Timing af projektaktiviteter er en balancegang mellem fokus, fremdrift og mentalt overskud Der er fordele ved at skolen har en vis form for brændende platform, men projektets fokus må være sammenhængende med skolens udviklingsmæssige situation ngagement i projektet kan være begrænset hvis skolen står overfor andre større udfordringer end dem bearbejdet i projektet Der skal være sammenhæng mellem mål og midler Der skal afsættes ressourcer til implementering o Manglende implementering skaber projekter for projektets skyld Man skal have et klart og tydeligt projektmål Der skal være sammenhæng mellem strategi og målsætning o Projektets resultater skal være betydende for skolens udvikling (eller en del af skolen) for at motivere Projektets målsætning må gerne udgøre en personlig succesfaktor for projektlederen Projektet skal være resultatorienteret med plads til dybdegående processuelt arbejde.

15 Lean på rhvervsskolen 7. Projektstyring og involvering Ligeså vigtig som timing og forankring er for et succesfuldt Lean-projekt er det at opsætte en formel og stærk projektorganisation. Det sikrer at forandringen bliver prioriteret selvom dagligdagens opgaver trænger sig på. Samtidig sikres et vist niveau af ressourceallokering til forandringsprojektet i form af arbejdstimer. I den videnstunge organisation som erhvervsskolen - er arbejdstimer ofte den største ressourcesluger. Det er vigtigt at projektorganisationen sammensættes på flere niveauer, med fokus på at tildele beslutningsmyndighed til de relevante instanser. Lean er en medarbejderdrevet men ledelsesstøttet proces, og projektorganisationen må derfor primært involvere medarbejdere og mellemledere. Samtidig er det afgørende, at der er topledelsesopbakning til projektet. I de følgende 4 afsnit vil de forskellige roller og erfaringer blive gennemgået for topledelsen, projektledelsen, Lean-agenterne samt arbejdsgruppen. Med måde JA! Uddannelse og træning Ledelsesbaseret tryk Anerkendelse Kommunikation Medarbejderbaseret træk Lean værktøjer 7.1. Topledelsens rolle Lean er i udgangspunktet en medarbejderdreven proces, men kræver en aktiv opbakning fra ledelsen. Selvom topledelsen ikke skal drive selve processen er det vigtigt at topledelsen viser en synlig interesse. Interesse fra topledelsen gør projektet vigtigt for den samlede skole og projektets succeskriterier sættes i relation til skolens udviklingsmål. Det skaber et ledelsesbaseret tryk som sætter skub i processen og sikrer engagement, fokus og udvikling i en ellers medarbejderdreven proces. Konkret kan det gøres gennem: Deltagelse på særlige projektaktiviteter såsom seminardage/kursusdage Løbende lokal opfølgning på ledelsesmøder i SU/afdelingsmøder Udvise interesse for den lokale proces o Følge op på projektlederen Side 15 af 41

16 Forår 2009 o Deltage i lokale aktiviteter Synliggøre en forventning til resultaterne Følge op på projektets resultater Hvis topledelsen ikke formår at skabe den nødvendige respekt og engagement omkring projektet vil det påvirke den resterende projektorganisation samt projektets overordnede succes. Hvis medarbejdergruppen kommer i tvivl om projektets resultater reelt vil blive implementeret, og de nødvendige ressourcer vil blive afsat, introduceres en usikkerhed om hvorvidt arbejdet vil være spildt indsats. Lean-projektet skal altså kobles til den virkelige verden og det er topledelsens opgave. Hvis Lean var svaret hvad var spørgsmålet så? Topledelsen skal kunne svare på det. Topledelsen får derfor også en særlig vigtig rolle i forhold til overgangen mellem projekt til implementering i drift, da det her bliver tydeligt hvordan Lean-projektets resultater og erfaringer får lov at spille en rolle i dagligdagen. Tanker til refleksion: nevælde eller ledelsesopbakning? Løbende var der en diskussion omkring niveauet for ledelsestryk. På den ene side må man stå ved sine beslutninger og gennemtrumfe visse beslutninger for at få forandring til at ske. På den anden side er der risiko for at skolens medarbejdere føler beslutningerne som trukket ned over hovedet hvilket kan lede til modstand. Dilemmaet blev tydeligt ved projektopstart. Skal man lade medarbejderne gå forgang og kommunikere omkring et projekt for at skabe identifikation, tryghed og opbakning blandt kollegaer og først involvere topledelsen ved vanskeligheder. ller skal man starte med, at topledelsen kommunikerer omkring projektet for at vise at der er fundament og respekt for projektet? Som nævnt indledningsvist er ressourceallokering en nødvendighed for et succesfuldt projekt og topledelsen spiller en afgørende rolle i forhold til den nødvendige ressourceallokering. Dels er det vigtigt, at de reelt afsætter ressourcer både til projekt og implementering, og dels er det vigtigt at ledelsen håndterer ressourceallokeringen efter endt projekt. Det er vigtigt at topledelsen understreger, at Lean som projekt ikke handler om effektiviseringer i form af besparelser, men at Leanprojektet handler om at nå et positivt mål, hvor der frigives ressourcer med henblik på, at øge kvaliteten eller andre mål der måtte være opstillet. Det er fejlagtigt entydigt, at knytte Lean sammen med besparelser. Hvis medarbejderne fornemmer, at formålet er potentielle nedskæringer, vil motivationen for et godt projekt forsvinde, da det netop er medarbejderne der skal identificere spild. Man vil i mindre grad være tilbøjelig til at effektivisere hvis man fornemmer at man bortrationaliserer sin egen funktion. Det er derfor en god ide, at inddrage tillidsfolkene, da det sikrer et tillidsfuldt forhold

17 Lean på rhvervsskolen mellem topledelse og medarbejdere og dermed øger tilliden til det frugtbare ved projektprocessen og dermed øger succesraten Projektledelsens rolle Projektlederen er tovholder på hele projektet og fungerer som praktisk ledelse. Projektlederen bliver den primært ansvarlige for at sikre at projektet gennemføres succesfuldt, at der kommer fremdrift i projektet, at løsningerne er holdbare og der holdes kontakt med topledelsen. Projektlederen faciliterer projektprocessen og er dirigenten der skal få projektteamet til at spille sammen. n skole oplevede projektlederens vigtighed, da skolen måtte skifte projektleder undervejs: Det har været en stor udfordring for projektet, at vi undervejs mistede vores oprindelige projektleder, da vi som arbejdsgruppe i en periode havde svært ved, at fastholde fokus mellem de (projekt)planlagte aktiviteter citat medarbejder. Projektlederen skal arbejde aktivt med at synliggøre projektets tilstedeværelse, proces og resultater. Synliggørelse af projektet styrker hele projektgruppen i deres arbejde. Opmærksomheden skaber opbakning til arbejdsgruppen og giver højere arbejdsmoral da kollegaer også er opmærksomme på projektets resultater. Den ekstra opmærksomhed kan også sørge for at de daglige opgaver bliver nemmere at bære. Ofte er den daglige drift en væsentlig hæmmende faktor for forandringsprojekter, da det kan være svært at overskue begge dele i en travl hverdag. Når den resterende arbejdsplads er interesseret i projektet, vil projektgruppen ofte opleve hjælp til at løfte det daglige arbejde for at skabe plads til projektet. Projektet synliggøres blandt andet ved at lave indslag til nyhedsbreve, skabe diskussion i kantinen omkring det, skrive på intranet osv. Projektlederrollen i et Lean baseret forandringsprojekt er også klassisk projektledelse. Her er viden om og interesse for opgaven nødvendig. Det er i mindre grad afgørende hvilket organisatorisk niveau projektlederen kommer fra. De otte erhvervsskoler har udvalgt forskellige projektledere fra vicedirektører til fagledere til interne konsulenter, uden at det kunne identificeres som afgørende for succes eller udfordringer. Langt vigtigere er det, at projektlederen indeholder en række kvaliteter: Beslutningskompetence: Det er afgørende at projektlederen får tildelt officiel beslutningskompetence, men også at vedkommende ønsker at påtage sig beslutningsmyndigheden. Drivkraft: Projektlederen skal kunne bringe projektet videre - også når processen møder modstand. Overblik: Det er vigtigt at projektlederen kan kæde de enkelte aktiviteter sammen og kan bygge bro mellem de organisatoriske niveauer, for på den måde at skabe en positiv glidende proces. Punktlighed: Overholde deadlines, og hjælpe arbejdsgruppen til prioritering af ressourcer. Side 17 af 41

18 Forår 2009 Gennemslagskraft: Projektlederen er den praktiske ledelse for forandringsprojektet, og skal derfor både kunne slå igennem positivt og motivere projektorganisationen, men skal også kunne sætte sig i respekt i tilfælde af uenighed. Gå på mod: At være drivkraft i et projekt kræver, at man som person har lyst til at tage udfordringen op særligt i et Lean-projekt, da det involverer introduktion af helt ny tankegang og nye begreber der skal tilpasses og arbejdes med. Tid: At være projektleder kræver nærvær, og det er derfor vigtigt at vedkommende har tid og ressourcer til at prioritere projektet Lean-agenternes rolle I en helt særlig rolle som forandringsagenter og procesfacilitatorer blev der kompetenceudviklet en række Lean-agenter. Lean-agenterne har gennemgået både teoretiske og praktiske udviklingsforløb der har kompetenceudviklet dem på to områder. Lean-eksperter: Lean-agenterne er blevet trænet i Lean-begreberne og processerne, for at få en dybdegående forståelse af Lean som tankegang. Yderligere fik Lean-agenterne træning med at anvende værktøjerne konkret på deres individuelle projekter. Resultatet var at Lean-agenterne følte sig sikre i at anvende og implementere Lean på deres egen erhvervsskole. Forandringsagenter: I ethvert forandringsprojekt er der nogle generelle succesfaktorer og faldgruber og Lean-agenterne er derfor blevet trænet i at håndtere forandringsprojekter med de muligheder og udfordringer det medfører. n Lean-agent skal således have en forståelse for: Lean-agentens rolle muligheder og begrænsninger Lean som forandringsværktøj i samspil med en erhvervsskole Generel organisationsforståelse Centrale Lean-værktøjer Projektledelse light o Projektfaser o Projektadministration Modstand mod forandring, implementering og involvering Formålet med at kompetenceudvikle Lean-agenter er at skabe en bred udmøntning af Leanprocessen ved at skabe en bredere forankring. At kompetenceudvikle en række medarbejdere til at føle sig trygge i processen skaber en god energi omkring forandringsprojektet på skolen, da gruppen af Lean-agenter vil kunne fungere som procesfacilitatorer.

19 Lean på rhvervsskolen På de deltagende erhvervsskoler blev Lean-agenterne inddraget i processen på forskellig vis. På nogle skoler har Lean-agenterne konkret faciliteret de lokale processer og taget styring i processen omkring kortlægning af arbejdsgange og den efterfølgende optimering. På andre skoler fungerede Lean-agenterne i højere grad som inspiratorer og indtog en ekspertrolle hvor de besvarede spørgsmål og satte skub i udviklingsprocessen når den mødte modstand. De mest positive erfaringer blev gjort, når Lean-agenten faciliterede processen, men at de lokale processer blev gennemført i fællesskab. Det betyder konkret, at Lean-agenten er deltagende, inspirerer og besvarer Lean-spørgsmål, men at det fortsat er de involverede medarbejdere der praktisk driver arbejdsprocessen. I de samlede projektevalueringer fremhæves Lean-agenterne som en afgørende succesfaktor for projektet Lean på erhvervsskolen. 77 % vurderer, at Lean-agenterne har gjort en positiv forskel for projektets succes Ambitionen med at uddanne Lean-agenter har været, at der ved projektets formelle afslutning var lokale kræfter der var i stand til at drive Lean videre på den enkelte skole. At skabe en Lean erhvervsskole fordrer løbende udvikling og forbedringer og grundtanken med selve projektet har været at Lean principperne vil kunne udbredes til flere områder på skolen. Derfor bliver det vigtigt at Lean-agenterne kan facilitere Lean-processer og organisatorisk udvikling uden konsulentbistand. De bliver så at sige interne konsulenter på Lean-området. valueringen fra projektet viste at 90 % af alle Lean-agenterne følte sig rustet til at fortsætte projektet og selv drive det. Flere skoler havde allerede valgt at udvide projektet undervejs og inddrage flere værdistrømme og arbejdsgange, fordi de følte sig sikre i processen og så værdien af Lean anvendt på skolen Arbejdsgruppernes rolle Arbejdsgruppen er kernen i hele processen. Det er arbejdsgruppen der i samspil med projektleder og Lean-agent(er) skal kortlægge de udvalgte værdistrømme, udarbejde en ny og optimeret udgave af værdistrømmen og implementere den nye løsning i praksis. Yderligere er arbejdsgruppen projektets ambassadører på skolen, fordi de har deres daglige gang blandt kollegaer. Hvis de medarbejdere der har været en del af projektet oplever et positivt indtryk af Lean som værktøj, føler genkendelse og accept af Lean-terminologien og udtrykker entusiasme for de resultater der opnås, vil den øvrige skole være mere tilbøjelig til at vise interesse for projektet. Det giver en god stemning omkring projektet på skolen, der hjælper til at sikre den positive ud- Side 19 af 41

20 Forår 2009 vikling, og ydermere giver det god grobund for en videreførelse af projektet til andre områder på skolen. rfaringer fra processen viser, at en primært ledelsesdrevet proces ikke virker, da det er medarbejderne der sidder med arbejdet i dagligdagen og medarbejderne derfor har en unik viden. Det er således vigtigt, at man prioriterer ressourcerne og lader medarbejderne fungere som primus motor i udviklingsprojektet Tværgående eller interne arbejdsgrupper? rhvervsskoler er ofte kendetegnet ved at have flere afdelinger på forskellige geografiske placeringer. Derfor er et relevant emne spørgsmålet om hvorvidt arbejdsgrupper skal nedsættes på tværs af skoler eller internt på den enkelte skole. Ofte vil flere arbejdsgange som eksempelvis holdoprettelse og fraværsregistrering være gentaget på de enkelte afdelinger, men udført på forskellig måde. n sådan arbejdsgang vil kunne fungere som emne i en tværgående arbejdsgruppe. Valget mellem intern og tværgående arbejdsgruppe er et valg mellem en nemmere proces og et højere læringsniveau. Arbejder man internt på den enkelte skole glider processen nemmere og skolen opnår hurtigere de umiddelbare resultater. Så kan der efterfølgende videndeles på baggrund af den positive proces. Det sikrer i højere grad at processen ikke kuldsejler på grund af konflikter, kulturbarrierer og skepsis. Omvendt vinder skolen ved de tværgående arbejdsgrupper en højere læring, fordi der netop i krydsfeltet mellem forskellige afdelinger/enheder er megen læring at hente. Ydermere hjælper tværgående projekter til en øget integration på fusionsskoler. At træffe valget mellem intern- eller tværgående arbejdsgruppe har ikke noget rigtigt eller forkert svar, men er en vurdering der må foretages med udgangspunkt i den enkelte skoles situation og lokale forhold. rfaringerne fra projektet viser, at arbejder man på tværs af skoler er det vigtigt, at deltagerne også har værktøjer til integration via standarder og ikke kun Lean-værktøjer. Blandt andet i forhold til kulturforskelle, hvor det ikke nødvendigvis er den dominerende kultur der repræsenterer den bedste løsning. Her bliver det særlig relevant at Lean-agenterne træder i karakter, da deres træning netop indeholder både Lean-værktøjer, men også generelle forandrings- og udviklingsværktøjer. I afsnittet der gennemgår værktøjskassen, præsenteres konkrete erfaringer med kortlægning af en værdistrøm på tværs af afdelinger Læringspunkter Topledelsen skal anlægge et moderat ledelsesmæssigt tryk for at sætte skub i processen

Lean i Plejesektoren. - en guide

Lean i Plejesektoren. - en guide Lean i Plejesektoren - en guide 1 Forord til guide om Lean i plejesektoren Den offentlige sektor i Danmark skal levere service af høj kvalitet. God service til borgerne og gode arbejdspladser er to sider

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Lean-basiskursus med særligt fokus på procesoptimering til interne konsulenter og ledere, som har brug for dybere indsigt i værdistrømsanalysen

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Uddannelse som virtuel projektleder

Uddannelse som virtuel projektleder Uddannelse som virtuel projektleder Udnytter din virksomhed potentialet i virtuel projektledelse? Nye teknologier tordner frem i virksomheder og giver mulighed for at kommunikere og samarbejde på nye måder.

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

ENERGI & KOMMUNIKATION

ENERGI & KOMMUNIKATION ENERGI & KOMMUNIKATION Et kursusforløb i effektiv energiledelse og handlekraftig kommunikation KURSUSDAGE Modul 1: 23/10-2013 Modul 2: 27/11-2013 Modul 3: 22/1-2014 Modul 4: 19/2-2014 Modul 5: Individuel

Læs mere

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed 1 Hvorfor er Lean interessant for danske kommuner? Den kommunale virkelighed

Læs mere

Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale

Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale Grundlæggende Lederuddannelse God ledelse er vigtig for både dig og din virksomhed. Det

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 Strategi og Ledelse Chsk 16. december 2008 Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 I. Formålet med Leanstrategien Fredensborg Kommune bliver med Lean en organisation, hvor medarbejdere og ledelse via

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden VSA Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer

Læs mere

Samarbejde og udvikling

Samarbejde og udvikling Samarbejde og udvikling Benchmarking Læring Udvikling Effektivitet Februar 205 Indhold. Baggrund og formål 2. erne 3. BLUE modellen Benchmarking Læring Udvikling Effektivisering 4. Forløb 5. Spørgsmål

Læs mere

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Projektleder: Pia Christensen 06-06-2014 Indholdsfortegnelse FORORD... 2

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Evaluering og kvalitetsudvikling i aftenskolen

Evaluering og kvalitetsudvikling i aftenskolen Evaluering og kvalitetsudvikling i aftenskolen Projektrapport Peter Holbaum-Hansen, LOF og Marlene Berth Nielsen, NETOP Juli 2009 [Skriv et resume af dokumentet her. Resumeet er normalt en kort beskrivelse

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Lean Konsulent Lean kursus med certificering

Lean Konsulent Lean kursus med certificering info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR Faktorer ved Lederen Den udsatte medarbejder Fastholdelse Kollegagruppen F a k t o r e r v e d S u c c e s f u l d e f a s t h o l d e l s e s f o r l ø b Med udgangspunkt i interviews med ledere, udsatte

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Titel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune

Titel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune Dato 07.02.2011 Dok.nr. 764907 Sagsnr. 752309 Ref. edni Titel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune Baggrund Med baggrund i Varde Kommunes overordnede Børn

Læs mere

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer Innovationsforum Baggrund og beskrivelse af rammer Indhold 1.Strategierne 2.Den lokale udfordring 3.Innovationsforum 4. Innovationsprojekterne 1.1. Strategierne - overordnede Centrale udfordringer : Stigende

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller. Sarfarissoq 2015 1

Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller. Sarfarissoq 2015 1 Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller 1 Disposition RDK s udgangspunkt i 2009 Strategiske overvejelser samt forberedelse til implementeringen

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

Kommunikationsværktøj

Kommunikationsværktøj Hjælp til selvhjælp Kommunikationsværktøj Gode overvejelser til projektlederen om interessenter og kommunikation o o Tænk over projektets interessenter og over kommunikationen af jeres projekt fra start

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig

Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig I forbindelse med et dialogmøde afholdt den 8. april af Aarhus Kommune sammen med Bedst praksis Ledelse, blev der rejst en række spørgsmål fra kommunerne til

Læs mere

B i l a g 1 : P r o j e k t b e s k r i v e l s e. Virksomhedscentre og ressourceforløb

B i l a g 1 : P r o j e k t b e s k r i v e l s e. Virksomhedscentre og ressourceforløb B i l a g 1 : P r o j e k t b e s k r i v e l s e 14. december 2012 Virksomhedscentre og ressourceforløb J.nr. 2012-0020057 2. kontor Baggrund Førtidspensionsreformen betyder, at borgere, der er i risiko

Læs mere

Slutrapport d. 29. juni 15 Forprojektet, Totalkonceptet, d. 1. Jan. 15 d. 30. Jun. 15

Slutrapport d. 29. juni 15 Forprojektet, Totalkonceptet, d. 1. Jan. 15 d. 30. Jun. 15 Slutrapport d. 29. juni 15 Forprojektet, Totalkonceptet, d. 1. Jan. 15 d. 30. Jun. 15 Indhold 1. Indledning 2. Hovedaktiviteter 3. Læringspunkter 4. Bilag 1. Indledning I slutrapporten redegøres for forprojektets

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Skab trivsel og VARIGE resultater PRACTITIONER MOTIVATION FACTOR / PRACTITIONER 1

Skab trivsel og VARIGE resultater PRACTITIONER MOTIVATION FACTOR / PRACTITIONER 1 Skab trivsel og VARIGE resultater PRACTITIONER MOTIVATION FACTOR / PRACTITIONER 1 PRACTITIONER MOTIVATION FACTOR PRACTITIONER Bliv certificeret practitioner hos Motivation Factor Institute og få adgang

Læs mere

Funktionsbeskrivelse. Administrative:

Funktionsbeskrivelse. Administrative: Sygehus: Vejle Afdeling: Onkologisk Afsnit: Onkologisk Ambulatorium Stilling: Specialeansvarlig sygeplejerske i Onkologisk Ambulatorium Funktionsbeskrivelse Organisatorisk placering Hvem refererer stillingsindehaver

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Fagteamsamarbejde og matematikvejledning Arne Mogensen, Læreruddannelsen i Aarhus

Fagteamsamarbejde og matematikvejledning Arne Mogensen, Læreruddannelsen i Aarhus Fagteamsamarbejde og matematikvejledning Arne Mogensen, Læreruddannelsen i Aarhus UVM s ekspertarbejdsgruppe i matematik: Der mangler viden om, hvordan faglærerne har organiseret sig i fagteam i matematik

Læs mere

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi

Læs mere

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Borgerens Plan 2014-15 Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Region Sjælland [Skriv firmaets adresse] [Skriv telefonnummeret] [Skriv faxnummeret] Indhold Baggrund...

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

FLERE I JOB OG UDDANNELSE

FLERE I JOB OG UDDANNELSE FLERE I JOB OG UDDANNELSE Hjørring Kommune gør en historisk stor indsats for at bringe flere ledige og sygemeldte ind på arbejdsmarkedet Oktober 2014 Afdeling: Arbejdsmarkedsforvaltningen Initialer:TB

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

Udbudsproces omkring større implementeringsprojekter

Udbudsproces omkring større implementeringsprojekter Udbudsproces omkring større implementeringsprojekter Præsentation Kompetencer: Projekt- og procesledelse Udbudsret og proces Jurist kontraktret Tør udfordrer Organisatorisk kendskab Tænker I effektive

Læs mere

Kvalitetsinitiativer (FL 2013)

Kvalitetsinitiativer (FL 2013) Kvalitetsinitiativer (FL 2013) Til inspiration Regeringen indgik den 8. november 2012 en finanslovsaftale med Venstre, Dansk Folkeparti, Enhedslisten og Det Konservative Folkeparti om: Bedre erhvervsuddannelser

Læs mere

Projektledelse - og ledelse af mennesker

Projektledelse - og ledelse af mennesker Projektledelse - og ledelse af mennesker Udvikling/ Mennesker/ Resultater Projekter er en arbejdsform, der kan fremme innovation, udvikling, samarbejde og helhedsorienterede løsninger. Arbejdsformer og

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Rådgivende salg styrk dine salgskompetencer Lær at lære og huske mere effektivt Strategi og forretningsudvikling i praksis

Rådgivende salg styrk dine salgskompetencer Lær at lære og huske mere effektivt Strategi og forretningsudvikling i praksis Rådgivende salg styrk dine salgskompetencer 11.-12. august 2014 Lær at lære og huske mere effektivt 25. september 2014 Strategi og forretningsudvikling i praksis 27.-28. oktober 2014 Styrk din personlige

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Virtuelt møderum for at øge medindflydelsen på bostedet Cassiopeia

Virtuelt møderum for at øge medindflydelsen på bostedet Cassiopeia Virtuelt møderum for at øge medindflydelsen på bostedet Cassiopeia Rapport 1 Bostedet Cassiopeia i Brønderslev Kommune var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Guide og værktøjer til et godt kompetenceudviklingsforløb efter transfermetoden

Guide og værktøjer til et godt kompetenceudviklingsforløb efter transfermetoden TEAMLEDERE Et kompetenceudviklingsforløb der levendegør viden i handling Guide og værktøjer til et godt kompetenceudviklingsforløb efter transfermetoden 2 Indledning Mange medarbejdere oplever at komme

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Kursusforløbet har til formål at inspirere og understøtte skolernes igangværende arbejde med at realisere erhvervsuddannelsesreformen.

Kursusforløbet har til formål at inspirere og understøtte skolernes igangværende arbejde med at realisere erhvervsuddannelsesreformen. Afdeling for Ungdoms- og Voksenuddannelser Frederiksholms Kanal 26 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5302 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Invitation til "Skoleudvikling i Praksis"

Læs mere

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...1 Motivation...2 Om Odense en ny virkelighed...3 Præmisser for projekter...3 Igangværende projekter...4 Sociale

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Opsamling på 2. netværksmøde. Opsamling på 2. netværksmøde. Opsamling på 2. netværksmøde den 3. september 2003

Opsamling på 2. netværksmøde. Opsamling på 2. netværksmøde. Opsamling på 2. netværksmøde den 3. september 2003 Kvalitet i MUS Titel: Opsamling på 2. netværksmøde Til: Deltagerne i Kvalitet i MUS Frederiksberggade 24, 2. DK-1459 København K Tel.: +45 33 18 69 69 Fax: +45 33 18 69 79 E-mail: sckk@sckk.dk Fra: Vedrørende:

Læs mere

Notat. Opfølgning på evaluering af projekt Lige muligheder for alle

Notat. Opfølgning på evaluering af projekt Lige muligheder for alle Notat Til Styregruppen bag projekt Lige muligheder for alle Fra Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) Opfølgning på evaluering af projekt Lige muligheder for alle Baggrunden for notatet Dette notat er en

Læs mere

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager?

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager? Teamledelse Teamledelse Skab optimale rammer for dit team, og opnå bedre resultater Giv dit team god grund til at følge dig Fysiske teams, teams på distancen, nationale og globale teams skal ikke bare

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

maj 2015 IKT-projektroller cad bygningsmodel ikt-leder ikt-projektkoordinator ikt-fagkoordinator

maj 2015 IKT-projektroller cad bygningsmodel ikt-leder ikt-projektkoordinator ikt-fagkoordinator maj 2015 IKT-projektroller cad bygningsmodel ikt-leder ikt-projektkoordinator ikt-fagkoordinator Kolofon 2015-05-08 < Forrige side IKT-projektroller Vejledning 2 bips Lyskær 1 2730

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

LEAN support i produktionen

LEAN support i produktionen LEAN support i produktionen Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen Visualisering ved brug af tavler VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave

Læs mere

8 stillingsannoncer inden for kvalitet og udvikling samt lean

8 stillingsannoncer inden for kvalitet og udvikling samt lean 8 stillingsannoncer inden for kvalitet og udvikling samt lean AC Kvalitet og udvikling Erhvervelse af kompetencer indenfor uddannelsesområdet bredt f.eks.: Udvikling, gennemførelse, administration, dokumentation.

Læs mere

Frivillige ledere...

Frivillige ledere... Køb bøgerne i dag Frivillige ledere... V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

Ny struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk

Ny struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Ny struktur og pædagogisk udvikling Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Hvorfor strukturforandringer? nye ledelsesformer, pædagogisk udvikling, ønsket om øget fleksibilitet,

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere