Lean på Erhvervsskolen

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Lean på Erhvervsskolen"

Transkript

1 Lean på rhvervsskolen 1. Forord Indledning Introduktion til projekt: Lean på rhvervsskolen Lean: Fra produktionsindustri til erhvervsskolen Resultater Forandringskapacitet på en erhvervsskole Forankring og timing n brændende platform eller et solidt fundament? Målsætning og strategi Ressourcer Læringspunkter Projektstyring og involvering Topledelsens rolle Projektledelsens rolle Lean-agenternes rolle Arbejdsgruppernes rolle Tværgående eller interne arbejdsgrupper? Læringspunkter Hvilke værdistrømme giver mest værdi? Der er gevinster at hente i krydsfeltet mellem administration og undervisning Pluk de lavthængende frugter mnevalg i projekt: Lean på erhvervsskolen Læringspunkter Lean-værktøjskassen Værktøjer Værdistrømskortlægning Forbedringsmøder (løbende forbedring) Målstyring og måltavler Best Practice Spildhjulet på en erhvervsskole (Spildanalyse) ksempler på spildhjulskategorierne på en erhvervsskole Lean-begreber der forekommer svære at tilpasse Kundebegrebet Standarder Læringspunkter Videndeling Lean fordrer videndeling Læringspunkter Implementering: Modstand mod forandring? Succeskriterier og faldgruber Bilag I: Projekttegning/projektmodel Forord Bertel Side 1 af 41

2 Forår Indledning Dette er en praktisk håndbog til erhvervsskoler der ønsker inspiration til, eller konkret at påbegynde et Lean-projekt. Håndbogen baserer sig på et omfattende Lean projekt gennemført på otte danske erhvervsskoler: UC Nord Dalum Svendborg rhvervsskole UC Syd Bornholm Selandia IBC Minerva Håndbogen gennemgår de mest centrale emner relateret til introduktionen af Lean på en erhvervsskole og det at gennemføre et Lean-baseret forandringsprojekt. Bogen tager udgangspunkt erfaringerne fra de otte Lean-projekter der alle har arbejdet med forskellige emner og med forskellig baggrund. Generelt er bogen et udtryk for de generelle brede erfaringer fra de otte skoler, men undervejs præsenteres helt konkrete eksempler fra de enkelte skolers projekter. Hvert afsnit afsluttes med en række læringspunkter (handlingsanvisninger), der opsummerer de vigtigste pointer fra bogen. rhvervsskolerne er mastodonter, der flytter sig langsomt men sikkert også selvom Bertel dykker ned og iagttager og forsøger at ændre kurs af og til Citat fra fællesseminar rhvervsskoler er komplicerede størrelser og det er derfor vigtigt med pilotprojektet der dygtiggør erhvervsskolerne til selvstyring i en presset reformsektor hvor kvalitetskrav og besparelser gør sig gældende på samme tid. fter projekt Lean på erhvervsskolen kan det konkluderes, at der er en stor forandringsparathed og erhvervsskolerne i projektet har taget elementer af Lean til sig som tankegang og værktøjskasse. Lean virker i en erhvervsskolesammenhæng og skaber synlige resultater. Projektet Lean på erhvervsskolen blev finansieret i SCKK regi og vi vil derfor gerne rette en tak til Udviklings- og Omstillingsfonden for at muliggøre projektet.

3 Lean på rhvervsskolen 3. Introduktion til projekt: Lean på rhvervsskolen Projektet Lean på erhvervsskolerne har været et omfattende pilotprojekt på otte erhvervsskoler. Projektet har haft til formål at afprøve hvordan Lean som forandringsværktøj kan fungere i en undervisningssammenhæng med henblik på at skabe forbedringer på de danske erhvervsskoler. rhvervsskolerne står overfor en række udfordringer. n række af disse er: Tiltrækning og fastholdelse af kvalificerede undervisere Tiltrækning og fastholdelse af elever ffektivisering og ressourceoptimering Behovet for øget kvalitet og nye metoder til organisering af kvalitetsarbejdet Behovet for øget tværgående videndeling og læring Fremskaffelse af relevante praktikpladser til elever på skolerne. Disse centrale udfordringer gør det relevant at arbejde med nye metoder til ressourceudnyttelse, kompetenceudvikling, kvalitetssikring og videndeling samt nye måder at tilrettelægge og gennemføre undervisningen på. På den baggrund har et væsentligt element i projektet været at søge gennem arbejdet med Lean værktøjet at skabe mulighed for at der kan frigøres ressourcer til udvikling på skolerne. Lean-begrebet på en erhvervsskole Gennem lokale projekter på de otte skoler er Lean blevet præsenteret, afprøvet og implementeret i forskellige områder. De otte skoler valgte selv hvilke arbejdsområder/problemområder var mest relevante at inddrage i projektet og hver skole har derfor arbejdet i lokale processer med forskelligt fokus. Det har givet et bredt erfaringsgrundlag omkring arbejdet med Lean på erhvervsskoler, da emneområderne således har omhandlet både administration, studieplaner, kvalitet, gymnasialuddannelse og AMU området. Lean-kompetencer i den professionelle organisation Ud over de helt jordnære praktiske resultater og erfaringer har fokus for projektet været at kompetenceudvikle en gruppe mellemledere og medarbejdere i forhold til det fortsatte arbejde med Leantankegangen. Kompetenceudviklingen er foregået gennem uddannelse af Leanagenter. Leanagenterne har fungeret som katalysatorer for forandringsprocessen i de lokale processer og forventes at drive pilotprojektet nu hvor de gennemførte pilotprojekter overgår til en egentlig driftssituation. Side 3 af 41

4 Forår 2009 Videndeling i centrum Videndeling har været centralt for Lean arbejdet på to niveauer. For det første har det været afgørende at Lean arbejdet har skabt anledninger for videndeling lokalt gennem den daglige praksis på skolerne hvor læringsmiljøer skabes. For det andet har det været afgørende med videndeling på tværs af skolerne, for at sikre læring skolerne imellem. Her er sikret en større erfaringsbase og fremdrift i projektet gennem inspiration og diskussion af centrale problemstillinger, spørgsmål og udfordringer. Tværgående videndeling er foregået gennem fælles seminarer samt bilaterale aftaler de enkelte skoler imellem. For at få et overblik over projektet henvises til bilag I hvor den samlede projekttegning/projektplan fremgår.

5 Lean på rhvervsskolen 4. Lean: Fra produktionsindustri til erhvervsskolen Lean-tankegangen blev udviklet i Japan på Toyota-fabrikkerne og betegnes derfor ofte som et industrielt koncept eller metode. Typisk industri der kendetegnes ved begreber som produktionsapparat, produktionsflow, rå- og færdigvarer, spild, fejl og kunder og er underlagt markedskræfternes effektivitets tankegang. Indenfor undervisning og pædagogisk praksis og teori er denne karakteristik mindre åbenlys, og det kan for nogle virke vanskeligt at tilpasse Lean-tankegangen til en undervisningssammenhæng. Lean er siden sin industrielle oprindelse succesfuldt blevet anvendt på andre områder, især administrative områder, men også indenfor byggebranchen (eksempelvis trimmet byggeri ) samt sygehuse og børnehaver og det er derfor ikke uvæsentligt, at forestille sig tankegangen brugbar i en skole sammenhæng. Produktionskernen på en erhvervsskole er grundlæggende undervisning, men er det muligt at sidestille undervisning med en industriel produktionsproces? Bliver eleverne dermed råvarer, og dimittender lig med færdigvarer, samtidig med at de kan betragtes som kunder? Læringe bliver værditilvækst, og der må derfor opstilles standarder. Men er det muligt? Det er tydeligt, at det kræver en reformulering af konceptet Lean før det kan blive accepteret på en erhvervsskole. Det var en del af Lean på erhvervsskolen. Lean handler om at trimme sin organisation, så ikke-værdiskabende aktiviteter fjernes ved at fokusere på værdiskabelse for kunden. Det gøres gennem en proces hvor det først specificeres hvad der skaber værdi for kunden, efterfølgende identificeres værdistrømme og med udgangspunkt i værdistrømmen fjernes ikke-værdiskabende aktiviteter (spildanalyse). Når man arbejder med sine værdistrømme skal man holde følgende fire spørgsmål for øje: 1. Forenkling: Kan aktiviteten forenkles så den optager færre ressourcer? 2. Kombinere: Kan aktiviteten kombineres med andre aktiviteter? 3. Ombyttes: Kan aktiviteten flyttes og placeres andetsteds i værdikæden 4. Fjerne: Kan aktiviteten undværes og fjernes? På den måde skabes der en overskuelig struktur hvorfra man har mulighed for at analysere og stræbe efter fortsatte løbende forbedringer. Side 5 af 41

6 Forår 2009 Lean-proces Ikke Leanproces n erhvervsskole kan karakteriseres som en professionel organisation 1, der har et menneskeligt produkt og ambitionen ved en tilpasning af Lean som tankegang er derfor ikke, at strømline organisationen ud fra et ideal om en produktionslinje, men at overføre en ledelses- og forandringsfilosofi til en sektor der kan have glæde af en række af principperne fra Lean. Lean er en tankegang der tilbyder en værktøjskasse, som hjælper organisationen til at optimere sine kernekompetencer ved at frigøre ressourcer til udvikling. Således beholder den enkelte organisation sit unikke særpræg men trimmes for spild og bliver mere effektiv. Derfor vil implementering af Lean i en professionel organisation heller ikke være ensbetydende med implementering af en traditionel produktionstankegang. Ydermere er Lean i væsentligt omfang en medarbejderdreven proces. Det betyder at forandringen der defineres, gennemføres og implementeres af fagfolk der netop har respekt for erhvervsskolernes særegne kendetegn. Det betyder ikke at ledelsen skal være fraværende tværtimod ledelsen skal være rammesættende og sikre at der løbende er fokus på fremdriften og at der skabes resultater. Den professionelle organisation bygger på viden og at optimere produktionsapparatet er derfor tæt knyttet til videndeling. Ved at arbejde med Lean sætter medarbejderne ord på de forskellige arbejdsopgaver og får anledning til sammen at gennemgå indholdet af opgaverne og deres værdi. fterfølgende skal de kritisk vurdere nødvendigheden af opgaverne og tage stilling til hvordan nogle opgaver kan flyttes, fjernes, kombineres eller forenkles samt udnytte hinandens kompetencer. Det bliver tydeligt hvem der har ansvaret for hvilke opgaver, og dermed tydeligere hvem man skal søge viden eller sparring hos. Alt sammen ting der karakteriseres som videndeling eller videndelingsfordrende. Videndeling og Lean er altså to sammenhængende begreber i den professionelle organisation, hvorved Lean kan styrke en organisation på flere områder. Det gælder både i forhold til effektivitet og i forhold til kompetenceudvikling. 1 Hvad kendetegner den professionelle organisation?

7 Lean på rhvervsskolen På den måde bliver det muligt at overføre Lean som tankegang og værktøj til erhvervsskolerne. Ikke én til én, men som en reformulering der i en light version, kan bibringe en systematik og tankesæt til, der vil være givtigt for skolerne. Håndbogen vil gengive konkrete praksiserfaringer med det arbejde. At skulle reformulere en tankegang og evaluere værdien af de enkelte værktøjer vil give en række positive aha-oplevelser og resultater, men også indebære erfaringer med elementer som virker mindre godt i en erhvervsskolesammenhæng. Tilpasningen af Lean-tankegangen rejser en række konkrete spørgsmål. ksempelvis hvad betyder overproduktion egentlig på en erhvervsskole? Overproduktion kan både betyde, at investere for meget energi i et emne såsom en undervisningsplan, fraværsregistrering o.l. men det kan også være et spørgsmål om, at uddanne for mange elever i forhold til antallet af tilbudte elevpladser. To meget forskellige scenarier som giver forskelligt fokus i processen. Svaret er ikke endegyldigt, men i projektet blev der anlagt et internt fokus hvilket betød, at projektet omhandlede skolens aktiviteter og kontakt til eleven altså potentiel overbearbejdning af et emne. Side 7 af 41

8 Forår n række kvantitative resultater rfaringerne fra projektet Lean på rhvervsskolen viser, at deltagerne vurderer at Lean fungerer godt i en erhvervsskolesammenhæng. 88 % vurderer at det har givet mening at anvende Lean som forandringsværktøj i en erhvervsskolesammenhæng Trods almindelig forandringsmodstand, lidt indledende skepsis overfor Lean som tankegang, udfordringer i forhold til tilpasning af begreber vurderes det af deltagerne, at arbejdet med Lean på erhvervsskoler er meningsfyldt. På alle otte skoler vurderes det, at man bør fortsætte med at anvende Lean på skolen både på de konkrete projektområder, men også på helt nye arbejdsgange. At Lean-projektet kan betegnes som succesfuldt understreges af, at det gennemførte Lean-projekt vurderes at have højnet kvaliteten af de udvalgte arbejdsområder på skolerne. Samtidig vurderes det, at projektområderne er blevet gjort mere effektive og der er blevet frigjort ressourcer i de kortlagte arbejdsgange. 85 % vurderer, at projektet har gjort en positiv forskel for kundens hverdag (eleven, ministeriet mv.) og 72 % vurderer at det har skabt en værdiforøgelse for kunden Det kan således konkluderes, at det er meningsfyldt at implementere Lean i en presset hverdag samt og at der er flere gevinster at hente både i forhold til optimering af kvalitet og ressourcefordeling. I de kommende afsnit vil vi gennemgå mere konkret hvordan Lean blev overført til en undervisningssammenhæng, hvordan et sådant projekt kan gennemføres udføres og hvilke elementer man skal være særligt opmærksom på.

9 Lean på rhvervsskolen 6. Forandringskapacitet på en erhvervsskole Forandringskapacitet refererer til en organisations (i dette tilfælde erhvervsskolens) evne, vilje og kapacitet til at gennemføre forandringsprojektet succesfuldt. At få de tre ting til at fungere er en balancegang, og handler om at opbygge et godt fundament, skabe en fornuftig projektorganisation og sikre fremgang på en ellers travl skole Forankring og timing Den overordnede succes for et projekt afgøres af hvorvidt forandringsprojektet times rigtigt og der sikres en løbende forankring på skolen. Lean optimerer og udvikler det daglige arbejdsmiljø og Lean-projekter kan derfor ikke gennemføres alene på særligt afsatte tidspunkter, men må arbejdes med mens den daglige drift kører. Det er derfor vigtigt at erhvervsskolen har den nødvendige kapacitet til at bære et udviklingsprojekt- forud for iværksættelsen af Lean projektet. Samtidig er det væsentligt, at fokus fastholdes i projektet. Selvom det kan være vanskeligt, at presse projektaktiviteter ind i kalenderen, må der ikke gå for lang tid mellem de enkelte udviklingstrin i processen. Går der for lang tid forvinder projektet ud af deltagernes bevidsthed og de kan derfor ikke engagere sig i forløbet. Omvendt, hvis aktiviteterne ligger for tæt, bliver det for presset i hverdagen hvilket ligeledes vanskeliggør optimalt engagement fra deltagerne. Det er derfor en vigtig ledelsesopgave at balancere fokus i den fase n brændende platform eller et solidt fundament? Afvejningen af fremdrift og fokus henviser tilbage til en diskussion om projektets fundament. t Lean-projekt skal gennemføres ud fra en klar afvejning af behov for forandring og skolens forandringskapacitet. Der skal være brug for forandring forandring skal ikke ske for forandringens skyld! Samtidig skal skolen ikke gabe over for stor en mundfuld, da projektet i så fald er i høj risiko for at kuldsejle. Særligt for fusionsskoler er denne overvejelse vigtig. Disse skoler gennemgår en proces hvor der skal findes et fælles ståsted, og hvor skolens yderligere forandringskapacitet vil være under pres. Løsningen på den problemstilling sker i forhold til emnevalg. Lean er en værktøjskasse og en tankegang der kan anvendes på flere forskellige områder og arbejder med en optimering af kernen. Det kan være administrativt eller pædagogisk. Pointen bliver således, at arbejder du med Lean i et dynamisk miljø, skal projektets fokus være dannelsen af et fundament på skolen og arbejder du med Lean på en skole der driftsmæssig er stabil, skal projektets fokus måske i højere grad være forandringsorienteret. Side 9 af 41

10 Forår 2009 Anlægges fokus forkert i forhold til skolens aktuelle situation, kan motivationen for projektdeltagelse være for begrænset, fordi der vil blive prioriteret anderledes i arbejdsgruppen, hos ledelsen og på skolen generelt. Lean-huset Lean-tankegangen arbejder direkte med tankegangen omkring fundament, da der arbejdes med metaforen af et hus et Lean-hus. Ideen bag Lean-huset er, at der for det enkelte arbejdsområde, skal skabes et solidt fundament, hvorfra der kan skabes flow, implementeres løbende forbedringer, forbygges fejl og arbejdes med kundeværdi. Huset som metafor illustrerer hvordan det er nødvendigt, at have fast grund under fødderne inden man kan skabe bærende vægge og pæne facader. At de bearbejdede emner i projektet sikres et solidt fundament, har sammenhæng med det samlede fundament for skolen, da Lean netop arbejder med kernen. På den måde er Lean-huset et godt værktøj til at illustrere de forskellige indgangsveje/stadier i en Lean-proces og derfra definere projektets udgangspunkt. Kilde: Valcon For nogle skoler kan det være nødvendigt indledningsvist, at placere grundlæggende opgaveansvar, for andre at forstå sine kunders behov og for andre igen, at forudse/imødekomme fremtidige behov. Det er vigtigt her at understrege, at selvom man tager udgangspunkt i skolens situation, arbejdes der

11 Lean på rhvervsskolen med Lean-huset på den enkelte arbejdsgang. Det er altså eksempelvis med udgangspunkt i administrationsafdelingens situation og behov, at det besluttes hvorhenne administrationens Lean-projekt skal starte. For nærmere diskussion af emnevalg se afsnit 7 omkring valg af værdistrøm Målsætning og strategi Når man vælger sit projektemne er det vigtigt, at der defineres en klar målsætning. Det er afgørende, at målsætningen er klart defineret inden projektets opstart og tydeliggør præcis hvad det er der søges ændret på skolen med brugen af Lean. Anvendelsen af Lean skal med andre ord opleves som relevant for skolen. I Lean på erhvervsskolen var der en fælles overordnet målsætning for projektet omkring en kvalitetsforbedring både i administration, undervisningen og i krydsfelterne mellem administration og undervisning med særligt fokus på frafaldsproblematikken. Under dette blev der opstillet konkrete delmål for de enkelte projekter tilpasset den enkelte skoles virkelighed. Skoleeksempel: n skole i projektet valgte eksempelvis at se på fire konkretiserede arbejdsområder. De fire projekter hørte alle sammen under den overordnede beskrivelse af projektet, og kunne indenfor hvert sit område bidrage til projektets samlede målsætning. Hver enkelt projekt havde dermed sin egen målsætning, og det var tydeliggjort hvordan hver enkelt kunne bidrage til skolens samlede effektivitet. De fire udvalgte arbejdsområder var: 1. Skemalægning: optimering af elevskemaer samt belastningsudjævning for lærerne (krydsfelt mellem undervisning og administration) 2. Fraværsregistrering og behandling (administration) 3. Holdoprettelse og fagfordeling (undervisning) 4. Sygemelding af personale (administration) Det er vigtigt, at projektets overordnede målsætning hænger direkte sammen med skolens strategi. Projektets resultater skal betyde noget for skolens effektivitet og det generelle arbejdsmiljø på sko- Side 11 af 41

12 Forår 2009 len. Hvis projektdeltagerne får det indtryk, at projektet handler om Lean for Lean s skyld, vil engagementet blive derefter. Sammenhæng mellem projekt og strategi spiller også en rolle i forhold til implementeringsudfordringer. Hvis projektet er operationalisering af den overordnede strategi for erhvervsskolen bliver det afgørende at resultaterne implementeres. I forlængelse heraf skal projektledelsen nævnes. ftersom et succesfuldt projekt har relation til skolens overordnede succes, skal projektets opfyldelse af mål også reflekteres tilbage til projektlederen. Projektets målsætning og delmål skal udgøre personlige succesfaktorer for projektlederen som han eller hun vil blive evalueret på i sammenhæng med sine andre funktioner på skolen. Hvad driver projektet: Proces eller resultater? Lean fokuserer i høj grad på arbejdsprocesser. Gennem kortlægning, optimering og løbende forbedringer skabes en mere lean skole, hvor processer kører mere gnidningsfrit og slutresultatets kvalitet forbedres derefter. Der kommer derfor en generel diskussion om hvorvidt man skal gennemføre projektet fordi det indeholder nogle gode og frugtbare processer, eller fordi slutresultatet er vigtigt. rfaringer fra Lean på erhvervsskolen viser, at der må være et fokus på begge dele, men med en klar målsætning. Løsningen bliver, at der skal være en klar resultatorientering med plads til processen. At det er vigtigt, at være resultatorienteret alligevel er blevet præsenteret og diskuteret: Det er vigtigt, at målsætningen/projektets resultat er operationelt for projektdeltagerne. Deltagerne skal kunne se hvordan arbejdet med Lean kan gøre en positiv forskel i deres dagligdag. Samtidig er det vigtigt, at der er plads og ressourcer til at gennemføre projektprocessen.

13 Lean på rhvervsskolen Skoleeksempel: n skole havde et defineret projekt, der skulle arbejde med at optimere de administrative rutiner indenfor AMU kurser. Ved at visualisere hele administrationsprocessen fra kursisternes første henvendelse til skolen skulle processerne forenkles og ressourcer frigøres. I dette projekt blev det tydeligt at det også var nødvendigt, at fokusere på de rutiner der var mellem de administrative teams hvorved projektet blev udvidet med fokus på krydsfelterne og videndeling. n anden skole arbejdede med et administrativt fokus gennem værdistrømmen betalingsregistrering, undervejs blev det imidlertid tydeligt, at der i særdeleshed i forhold til selve betalingen var ineffektive procedurer tilstede. Skolen blev derfor nødt til, at inkludere selve betalingsprocessen (værdistrømmen omkring betaling) som supplement til registreringsprocessen. Det ville simpelthen ikke være meningsfyldt, ikke at ændre fokus for at opnå de positive resultater Ressourcer Når man taler om forandringsprojekter er det nødvendigt også at tale om ressourcer det gør sig også gældende i forhold til et Lean-projekt. Det er vigtigt at der afsættes de nødvendige midler til projektet. I kroner og øre betyder det udgifter til forplejning og evt. konsulentassistance, men den største udgiftspost ligger i medarbejder- og ledelsestimer. Det er derfor afgørende for projektets succes, at der er overensstemmelse mellem mål og midler. Det vil sige der skal reelt afsættes ressourcer til de aktiviteter der ifølge projektplanen skal gennemføres, men også at der er ressourcer afsat udover de skemalagte aktiviteter så projektet ikke går i stå. Kompetenceudvikling og læring er ikke gratis skolen skal derfor realistisk omkring iværksættelse af projekter ellers får projektet nemt karakter af et luftkastel. Særlig vigtig bliver ressourcebetragtningen når projektet når sin afsluttende fase og projektresultaterne skal implementeres. Forudsætningen for at opnå varige resultater med Lean-projekter er at skolen formår at viderebringe projektet fra projektstadie til egentlig daglig drift på skolen. Herunder at Lean-tankegangen forankres i skolens kultur og dermed gør det acceptabelt, at arbejde med løbende forbedringer. Hvordan den implementeringsproces forløber, har en direkte sammenhæng med graden af ressourcer investeret i processen. Derfor er det vigtigt, at der afsættes tilstrækkelige ressourcer (også) til den afsluttende del af processen. Investeres der for lidt i implementeringsfasen får man ikke fuld værdi for pengene i forhold til de ressourcer der blev investeret i selve projektfasen. Manglende implementering er en klassisk faldgrube for et forandringsprojekt alt for mange projekter ender med at have været projekter for projektets skyld. Det er derfor også i en Leansammenhæng et vigtigt opmærksomhedspunkt. Side 13 af 41

14 Forår Læringspunkter Timing af projektaktiviteter er en balancegang mellem fokus, fremdrift og mentalt overskud Der er fordele ved at skolen har en vis form for brændende platform, men projektets fokus må være sammenhængende med skolens udviklingsmæssige situation ngagement i projektet kan være begrænset hvis skolen står overfor andre større udfordringer end dem bearbejdet i projektet Der skal være sammenhæng mellem mål og midler Der skal afsættes ressourcer til implementering o Manglende implementering skaber projekter for projektets skyld Man skal have et klart og tydeligt projektmål Der skal være sammenhæng mellem strategi og målsætning o Projektets resultater skal være betydende for skolens udvikling (eller en del af skolen) for at motivere Projektets målsætning må gerne udgøre en personlig succesfaktor for projektlederen Projektet skal være resultatorienteret med plads til dybdegående processuelt arbejde.

15 Lean på rhvervsskolen 7. Projektstyring og involvering Ligeså vigtig som timing og forankring er for et succesfuldt Lean-projekt er det at opsætte en formel og stærk projektorganisation. Det sikrer at forandringen bliver prioriteret selvom dagligdagens opgaver trænger sig på. Samtidig sikres et vist niveau af ressourceallokering til forandringsprojektet i form af arbejdstimer. I den videnstunge organisation som erhvervsskolen - er arbejdstimer ofte den største ressourcesluger. Det er vigtigt at projektorganisationen sammensættes på flere niveauer, med fokus på at tildele beslutningsmyndighed til de relevante instanser. Lean er en medarbejderdrevet men ledelsesstøttet proces, og projektorganisationen må derfor primært involvere medarbejdere og mellemledere. Samtidig er det afgørende, at der er topledelsesopbakning til projektet. I de følgende 4 afsnit vil de forskellige roller og erfaringer blive gennemgået for topledelsen, projektledelsen, Lean-agenterne samt arbejdsgruppen. Med måde JA! Uddannelse og træning Ledelsesbaseret tryk Anerkendelse Kommunikation Medarbejderbaseret træk Lean værktøjer 7.1. Topledelsens rolle Lean er i udgangspunktet en medarbejderdreven proces, men kræver en aktiv opbakning fra ledelsen. Selvom topledelsen ikke skal drive selve processen er det vigtigt at topledelsen viser en synlig interesse. Interesse fra topledelsen gør projektet vigtigt for den samlede skole og projektets succeskriterier sættes i relation til skolens udviklingsmål. Det skaber et ledelsesbaseret tryk som sætter skub i processen og sikrer engagement, fokus og udvikling i en ellers medarbejderdreven proces. Konkret kan det gøres gennem: Deltagelse på særlige projektaktiviteter såsom seminardage/kursusdage Løbende lokal opfølgning på ledelsesmøder i SU/afdelingsmøder Udvise interesse for den lokale proces o Følge op på projektlederen Side 15 af 41

16 Forår 2009 o Deltage i lokale aktiviteter Synliggøre en forventning til resultaterne Følge op på projektets resultater Hvis topledelsen ikke formår at skabe den nødvendige respekt og engagement omkring projektet vil det påvirke den resterende projektorganisation samt projektets overordnede succes. Hvis medarbejdergruppen kommer i tvivl om projektets resultater reelt vil blive implementeret, og de nødvendige ressourcer vil blive afsat, introduceres en usikkerhed om hvorvidt arbejdet vil være spildt indsats. Lean-projektet skal altså kobles til den virkelige verden og det er topledelsens opgave. Hvis Lean var svaret hvad var spørgsmålet så? Topledelsen skal kunne svare på det. Topledelsen får derfor også en særlig vigtig rolle i forhold til overgangen mellem projekt til implementering i drift, da det her bliver tydeligt hvordan Lean-projektets resultater og erfaringer får lov at spille en rolle i dagligdagen. Tanker til refleksion: nevælde eller ledelsesopbakning? Løbende var der en diskussion omkring niveauet for ledelsestryk. På den ene side må man stå ved sine beslutninger og gennemtrumfe visse beslutninger for at få forandring til at ske. På den anden side er der risiko for at skolens medarbejdere føler beslutningerne som trukket ned over hovedet hvilket kan lede til modstand. Dilemmaet blev tydeligt ved projektopstart. Skal man lade medarbejderne gå forgang og kommunikere omkring et projekt for at skabe identifikation, tryghed og opbakning blandt kollegaer og først involvere topledelsen ved vanskeligheder. ller skal man starte med, at topledelsen kommunikerer omkring projektet for at vise at der er fundament og respekt for projektet? Som nævnt indledningsvist er ressourceallokering en nødvendighed for et succesfuldt projekt og topledelsen spiller en afgørende rolle i forhold til den nødvendige ressourceallokering. Dels er det vigtigt, at de reelt afsætter ressourcer både til projekt og implementering, og dels er det vigtigt at ledelsen håndterer ressourceallokeringen efter endt projekt. Det er vigtigt at topledelsen understreger, at Lean som projekt ikke handler om effektiviseringer i form af besparelser, men at Leanprojektet handler om at nå et positivt mål, hvor der frigives ressourcer med henblik på, at øge kvaliteten eller andre mål der måtte være opstillet. Det er fejlagtigt entydigt, at knytte Lean sammen med besparelser. Hvis medarbejderne fornemmer, at formålet er potentielle nedskæringer, vil motivationen for et godt projekt forsvinde, da det netop er medarbejderne der skal identificere spild. Man vil i mindre grad være tilbøjelig til at effektivisere hvis man fornemmer at man bortrationaliserer sin egen funktion. Det er derfor en god ide, at inddrage tillidsfolkene, da det sikrer et tillidsfuldt forhold

17 Lean på rhvervsskolen mellem topledelse og medarbejdere og dermed øger tilliden til det frugtbare ved projektprocessen og dermed øger succesraten Projektledelsens rolle Projektlederen er tovholder på hele projektet og fungerer som praktisk ledelse. Projektlederen bliver den primært ansvarlige for at sikre at projektet gennemføres succesfuldt, at der kommer fremdrift i projektet, at løsningerne er holdbare og der holdes kontakt med topledelsen. Projektlederen faciliterer projektprocessen og er dirigenten der skal få projektteamet til at spille sammen. n skole oplevede projektlederens vigtighed, da skolen måtte skifte projektleder undervejs: Det har været en stor udfordring for projektet, at vi undervejs mistede vores oprindelige projektleder, da vi som arbejdsgruppe i en periode havde svært ved, at fastholde fokus mellem de (projekt)planlagte aktiviteter citat medarbejder. Projektlederen skal arbejde aktivt med at synliggøre projektets tilstedeværelse, proces og resultater. Synliggørelse af projektet styrker hele projektgruppen i deres arbejde. Opmærksomheden skaber opbakning til arbejdsgruppen og giver højere arbejdsmoral da kollegaer også er opmærksomme på projektets resultater. Den ekstra opmærksomhed kan også sørge for at de daglige opgaver bliver nemmere at bære. Ofte er den daglige drift en væsentlig hæmmende faktor for forandringsprojekter, da det kan være svært at overskue begge dele i en travl hverdag. Når den resterende arbejdsplads er interesseret i projektet, vil projektgruppen ofte opleve hjælp til at løfte det daglige arbejde for at skabe plads til projektet. Projektet synliggøres blandt andet ved at lave indslag til nyhedsbreve, skabe diskussion i kantinen omkring det, skrive på intranet osv. Projektlederrollen i et Lean baseret forandringsprojekt er også klassisk projektledelse. Her er viden om og interesse for opgaven nødvendig. Det er i mindre grad afgørende hvilket organisatorisk niveau projektlederen kommer fra. De otte erhvervsskoler har udvalgt forskellige projektledere fra vicedirektører til fagledere til interne konsulenter, uden at det kunne identificeres som afgørende for succes eller udfordringer. Langt vigtigere er det, at projektlederen indeholder en række kvaliteter: Beslutningskompetence: Det er afgørende at projektlederen får tildelt officiel beslutningskompetence, men også at vedkommende ønsker at påtage sig beslutningsmyndigheden. Drivkraft: Projektlederen skal kunne bringe projektet videre - også når processen møder modstand. Overblik: Det er vigtigt at projektlederen kan kæde de enkelte aktiviteter sammen og kan bygge bro mellem de organisatoriske niveauer, for på den måde at skabe en positiv glidende proces. Punktlighed: Overholde deadlines, og hjælpe arbejdsgruppen til prioritering af ressourcer. Side 17 af 41

18 Forår 2009 Gennemslagskraft: Projektlederen er den praktiske ledelse for forandringsprojektet, og skal derfor både kunne slå igennem positivt og motivere projektorganisationen, men skal også kunne sætte sig i respekt i tilfælde af uenighed. Gå på mod: At være drivkraft i et projekt kræver, at man som person har lyst til at tage udfordringen op særligt i et Lean-projekt, da det involverer introduktion af helt ny tankegang og nye begreber der skal tilpasses og arbejdes med. Tid: At være projektleder kræver nærvær, og det er derfor vigtigt at vedkommende har tid og ressourcer til at prioritere projektet Lean-agenternes rolle I en helt særlig rolle som forandringsagenter og procesfacilitatorer blev der kompetenceudviklet en række Lean-agenter. Lean-agenterne har gennemgået både teoretiske og praktiske udviklingsforløb der har kompetenceudviklet dem på to områder. Lean-eksperter: Lean-agenterne er blevet trænet i Lean-begreberne og processerne, for at få en dybdegående forståelse af Lean som tankegang. Yderligere fik Lean-agenterne træning med at anvende værktøjerne konkret på deres individuelle projekter. Resultatet var at Lean-agenterne følte sig sikre i at anvende og implementere Lean på deres egen erhvervsskole. Forandringsagenter: I ethvert forandringsprojekt er der nogle generelle succesfaktorer og faldgruber og Lean-agenterne er derfor blevet trænet i at håndtere forandringsprojekter med de muligheder og udfordringer det medfører. n Lean-agent skal således have en forståelse for: Lean-agentens rolle muligheder og begrænsninger Lean som forandringsværktøj i samspil med en erhvervsskole Generel organisationsforståelse Centrale Lean-værktøjer Projektledelse light o Projektfaser o Projektadministration Modstand mod forandring, implementering og involvering Formålet med at kompetenceudvikle Lean-agenter er at skabe en bred udmøntning af Leanprocessen ved at skabe en bredere forankring. At kompetenceudvikle en række medarbejdere til at føle sig trygge i processen skaber en god energi omkring forandringsprojektet på skolen, da gruppen af Lean-agenter vil kunne fungere som procesfacilitatorer.

19 Lean på rhvervsskolen På de deltagende erhvervsskoler blev Lean-agenterne inddraget i processen på forskellig vis. På nogle skoler har Lean-agenterne konkret faciliteret de lokale processer og taget styring i processen omkring kortlægning af arbejdsgange og den efterfølgende optimering. På andre skoler fungerede Lean-agenterne i højere grad som inspiratorer og indtog en ekspertrolle hvor de besvarede spørgsmål og satte skub i udviklingsprocessen når den mødte modstand. De mest positive erfaringer blev gjort, når Lean-agenten faciliterede processen, men at de lokale processer blev gennemført i fællesskab. Det betyder konkret, at Lean-agenten er deltagende, inspirerer og besvarer Lean-spørgsmål, men at det fortsat er de involverede medarbejdere der praktisk driver arbejdsprocessen. I de samlede projektevalueringer fremhæves Lean-agenterne som en afgørende succesfaktor for projektet Lean på erhvervsskolen. 77 % vurderer, at Lean-agenterne har gjort en positiv forskel for projektets succes Ambitionen med at uddanne Lean-agenter har været, at der ved projektets formelle afslutning var lokale kræfter der var i stand til at drive Lean videre på den enkelte skole. At skabe en Lean erhvervsskole fordrer løbende udvikling og forbedringer og grundtanken med selve projektet har været at Lean principperne vil kunne udbredes til flere områder på skolen. Derfor bliver det vigtigt at Lean-agenterne kan facilitere Lean-processer og organisatorisk udvikling uden konsulentbistand. De bliver så at sige interne konsulenter på Lean-området. valueringen fra projektet viste at 90 % af alle Lean-agenterne følte sig rustet til at fortsætte projektet og selv drive det. Flere skoler havde allerede valgt at udvide projektet undervejs og inddrage flere værdistrømme og arbejdsgange, fordi de følte sig sikre i processen og så værdien af Lean anvendt på skolen Arbejdsgruppernes rolle Arbejdsgruppen er kernen i hele processen. Det er arbejdsgruppen der i samspil med projektleder og Lean-agent(er) skal kortlægge de udvalgte værdistrømme, udarbejde en ny og optimeret udgave af værdistrømmen og implementere den nye løsning i praksis. Yderligere er arbejdsgruppen projektets ambassadører på skolen, fordi de har deres daglige gang blandt kollegaer. Hvis de medarbejdere der har været en del af projektet oplever et positivt indtryk af Lean som værktøj, føler genkendelse og accept af Lean-terminologien og udtrykker entusiasme for de resultater der opnås, vil den øvrige skole være mere tilbøjelig til at vise interesse for projektet. Det giver en god stemning omkring projektet på skolen, der hjælper til at sikre den positive ud- Side 19 af 41

20 Forår 2009 vikling, og ydermere giver det god grobund for en videreførelse af projektet til andre områder på skolen. rfaringer fra processen viser, at en primært ledelsesdrevet proces ikke virker, da det er medarbejderne der sidder med arbejdet i dagligdagen og medarbejderne derfor har en unik viden. Det er således vigtigt, at man prioriterer ressourcerne og lader medarbejderne fungere som primus motor i udviklingsprojektet Tværgående eller interne arbejdsgrupper? rhvervsskoler er ofte kendetegnet ved at have flere afdelinger på forskellige geografiske placeringer. Derfor er et relevant emne spørgsmålet om hvorvidt arbejdsgrupper skal nedsættes på tværs af skoler eller internt på den enkelte skole. Ofte vil flere arbejdsgange som eksempelvis holdoprettelse og fraværsregistrering være gentaget på de enkelte afdelinger, men udført på forskellig måde. n sådan arbejdsgang vil kunne fungere som emne i en tværgående arbejdsgruppe. Valget mellem intern og tværgående arbejdsgruppe er et valg mellem en nemmere proces og et højere læringsniveau. Arbejder man internt på den enkelte skole glider processen nemmere og skolen opnår hurtigere de umiddelbare resultater. Så kan der efterfølgende videndeles på baggrund af den positive proces. Det sikrer i højere grad at processen ikke kuldsejler på grund af konflikter, kulturbarrierer og skepsis. Omvendt vinder skolen ved de tværgående arbejdsgrupper en højere læring, fordi der netop i krydsfeltet mellem forskellige afdelinger/enheder er megen læring at hente. Ydermere hjælper tværgående projekter til en øget integration på fusionsskoler. At træffe valget mellem intern- eller tværgående arbejdsgruppe har ikke noget rigtigt eller forkert svar, men er en vurdering der må foretages med udgangspunkt i den enkelte skoles situation og lokale forhold. rfaringerne fra projektet viser, at arbejder man på tværs af skoler er det vigtigt, at deltagerne også har værktøjer til integration via standarder og ikke kun Lean-værktøjer. Blandt andet i forhold til kulturforskelle, hvor det ikke nødvendigvis er den dominerende kultur der repræsenterer den bedste løsning. Her bliver det særlig relevant at Lean-agenterne træder i karakter, da deres træning netop indeholder både Lean-værktøjer, men også generelle forandrings- og udviklingsværktøjer. I afsnittet der gennemgår værktøjskassen, præsenteres konkrete erfaringer med kortlægning af en værdistrøm på tværs af afdelinger Læringspunkter Topledelsen skal anlægge et moderat ledelsesmæssigt tryk for at sætte skub i processen

Lean i Plejesektoren. - en guide

Lean i Plejesektoren. - en guide Lean i Plejesektoren - en guide 1 Forord til guide om Lean i plejesektoren Den offentlige sektor i Danmark skal levere service af høj kvalitet. God service til borgerne og gode arbejdspladser er to sider

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group Uddannelse i Lean Implement Consulting Group Information om uddannelsen Målgruppe Uddannelsen henvender sig til interne Lean konsulenter, ledere, projektledere og specialister, der skal i gang med eller

Læs mere

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Figurer på nettet www.di.dk/innovation. Bog nr. 4 i serien "Innovationsprocessen"

Figurer på nettet www.di.dk/innovation. Bog nr. 4 i serien Innovationsprocessen Figurer på nettet www.di.dk/innovation Bog nr. 4 i serien "Innovationsprocessen" Figur side 17 Har din virksomhed behov for at styrke sin udviklingsevne? Udfyld skemaet med situationen i jeres virksomhed.

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet

Læs mere

Ledelse af dagtilbud Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling

Ledelse af dagtilbud Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling Ledelse af dagtilbud 2017 Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling Indhold Om undersøgelsen Side 3 Hovedkonklusioner Side 4 På tværs af de syv ledelsestemaer Side 5 Behov for kompetenceudvikling

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse Udarbejdet af Arbejdsmiljø København November 2016 Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 5 Sørg for at

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER Del af Aalborg Universitets strategi 2016-2021 indhold forord 04 de 5 principper for værdiskabende administration og service 06 indsatser for strategigennemførsel

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

PÆDAGOGIK PÅ EUD. Vores fælles pædagogiske didaktiske grundlag. ZBC Roskilde Maglegårdsvej 8 4000 Roskilde Tlf. 4634 6200

PÆDAGOGIK PÅ EUD. Vores fælles pædagogiske didaktiske grundlag. ZBC Roskilde Maglegårdsvej 8 4000 Roskilde Tlf. 4634 6200 PÆDAGOGIK PÅ EUD Vores fælles pædagogiske didaktiske grundlag ZBC Roskilde Maglegårdsvej 8 4000 Roskilde Tlf. 4634 6200 ZBC Ringsted Ahorn Allé 3-5 4100 Ringsted Tlf. 5768 2500 ZBC Næstved Handelsskolevej

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Uddannelse som virtuel projektleder

Uddannelse som virtuel projektleder Uddannelse som virtuel projektleder Udnytter din virksomhed potentialet i virtuel projektledelse? Nye teknologier tordner frem i virksomheder og giver mulighed for at kommunikere og samarbejde på nye måder.

Læs mere

Organisatoriske greb i en omlægningsproces

Organisatoriske greb i en omlægningsproces Organisatoriske greb i en omlægningsproces Temaseminar - referencekommuner 10. november 2015 Fokus i workshoppen Balance i organisationen Organisatoriske fokusområder i en omlægningsproces Hvordan understøttes

Læs mere

Af hensyn til læsbarheden udfyldes nedenstående elektronisk. Skemaet udvides automatisk. ANSØGNINGSKEMA - LOKALE INNOVATIONSMIDLER BØRN OG UNGE

Af hensyn til læsbarheden udfyldes nedenstående elektronisk. Skemaet udvides automatisk. ANSØGNINGSKEMA - LOKALE INNOVATIONSMIDLER BØRN OG UNGE Af hensyn til læsbarheden udfyldes nedenstående elektronisk. Skemaet udvides automatisk. ANSØGNINGSKEMA - LOKALE INNOVATIONSMIDLER BØRN OG UNGE 1. Ansøger Ansøger Navn: Connie Sørensen E-mail: cons@aarhus.dk

Læs mere

Lean-projekt i Jobcenter Middelfart og Jobcenter Vejen

Lean-projekt i Jobcenter Middelfart og Jobcenter Vejen Lean-projekt i Jobcenter Middelfart og Jobcenter Vejen Sammenfatning og overordnede resultater Maj 2009 1. Sammenfatning Lean-projektet i de to jobcentre har omfattet følgende områder: Jobcenter Middelfart:

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

ENERGI & KOMMUNIKATION

ENERGI & KOMMUNIKATION ENERGI & KOMMUNIKATION Et kursusforløb i effektiv energiledelse og handlekraftig kommunikation KURSUSDAGE Modul 1: 23/10-2013 Modul 2: 27/11-2013 Modul 3: 22/1-2014 Modul 4: 19/2-2014 Modul 5: Individuel

Læs mere

Det gode samarbejde - frivillige på arbejdspladsen

Det gode samarbejde - frivillige på arbejdspladsen Det gode samarbejde - frivillige på arbejdspladsen Vejledning Forord Frivillige har i flere år været en del af Fredensborg Kommune. Fredensborg Kommune er glade for samarbejdet med de frivillige og oplever,

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed 1 Hvorfor er Lean interessant for danske kommuner? Den kommunale virkelighed

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

Bioanalytikeruddannelsen Odense. Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen

Bioanalytikeruddannelsen Odense. Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen Bioanalytikeruddannelsen Odense Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen ************* Kulturen i afdelingen skal understøtte medarbejdernes professions- og

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Organisationerne har derfor et konstant behov for at arbejde for en:

Organisationerne har derfor et konstant behov for at arbejde for en: Notat A.1 NIRAS Konsulenterne A/S Sortemosevej 2 DK-3450 Allerød DUF - Dansk Ungdoms Fællesråd Telefon 4810 4711 Fax 4810 4712 E-mail akr@niraskon.dk CVR-nr. 20940395 LEAN I FORENINGSLIVET Uddannelsesforløb

Læs mere

Såvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.

Såvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses. Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

ARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED

ARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED LEAN MANAGER FINANS ARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED Finansielle virksomheder har færre ressourcer til at løse stadigt flere udfordringer. De skal leve op til

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer Innovationsforum Baggrund og beskrivelse af rammer Indhold 1.Strategierne 2.Den lokale udfordring 3.Innovationsforum 4. Innovationsprojekterne 1.1. Strategierne - overordnede Centrale udfordringer : Stigende

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR Faktorer ved Lederen Den udsatte medarbejder Fastholdelse Kollegagruppen F a k t o r e r v e d S u c c e s f u l d e f a s t h o l d e l s e s f o r l ø b Med udgangspunkt i interviews med ledere, udsatte

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden VSA Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Lean Konsulent Lean kursus med certificering

Lean Konsulent Lean kursus med certificering info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage

Læs mere

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning Til: Centerledelseskredsen Direktionen Afsnit 5222 Blegdamsvej 9 2100 København Ø Telefon 35 45 55 66 Fax 35 45 65 28 Mail torben.stentoft@rh.regionh.dk Ref.: TS Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Lean og arbejdsmiljø. Musikhuset, Esbjerg Onsdag d. 24. September 2008

Lean og arbejdsmiljø. Musikhuset, Esbjerg Onsdag d. 24. September 2008 Lean og arbejdsmiljø Musikhuset, Esbjerg Onsdag d. 24. September 2008 Kvalitets-, miljø- og sikkerhedschef Dorthe Petersen Mail: dp@sky-light.dk / dope12@esenet.dk Virksomheder, der igangsætter en Lean-kur

Læs mere

Titel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune

Titel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune Dato 07.02.2011 Dok.nr. 764907 Sagsnr. 752309 Ref. edni Titel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune Baggrund Med baggrund i Varde Kommunes overordnede Børn

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Lean i Administration og service

Lean i Administration og service Lean i Administration og service Akademiuddannelse med certificering Forstå Lean Bliv klædt på som Lean forandringsagent At implementere Lean Vedvarende succes Udbytterig uddannelse med sideløbende forbedringsprojekt

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler PARATHEDSMÅLING Bedre brug af hjælpemidler Indhold Introduktion til anvendelse af dokumentet 3 Resume af parathedsmålingen 4 Fælles og konkrete mål med implementeringen 6 Organisering og ledelse 9 Medarbejdere

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Hjørring Kommunes Værdiramme for samspillet mellem ansatte og frivillige

Hjørring Kommunes Værdiramme for samspillet mellem ansatte og frivillige Hjørring Kommunes Værdiramme for samspillet mellem ansatte og frivillige 1 Indledning I Hjørring Kommune har vi udarbejdet en fælles værdiramme for samarbejdet mellem medarbejdere og frivillige. Værdirammen

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Gentofte Kommune Robusthed 2 Program: Præsentation og introduktion arbejdsplads\tr Hvad er organisatorisk robusthed for jer? Oplæg: Organisatorisk robusthed

Læs mere

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen Notat Emne Til Strategi for kompetenceudvikling i Ansatte i Den 18.januar 2013 Hvorfor strategi og planlægning for kompetenceudvikling? Bag dette notat er en holdning om at sætte fagligheden i højsæde,

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Kursusforløbet har til formål at inspirere og understøtte skolernes igangværende arbejde med at realisere erhvervsuddannelsesreformen.

Kursusforløbet har til formål at inspirere og understøtte skolernes igangværende arbejde med at realisere erhvervsuddannelsesreformen. Afdeling for Ungdoms- og Voksenuddannelser Frederiksholms Kanal 26 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5302 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Invitation til "Skoleudvikling i Praksis"

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

Træning og kurser. Indholdsfortegnelse. Positive Devicance Academy

Træning og kurser. Indholdsfortegnelse. Positive Devicance Academy Positive Devicance Academy Træning og kurser Indholdsfortegnelse 1 Overblik... 1 2 Introduktion til PD som metode... 2 3 Træning i PD praksis... 4 4 Praktiske oplysninger... 7 1 Overblik PD Academy tilbyder

Læs mere

Præsentation af. FastholdelsesTaskforce

Præsentation af. FastholdelsesTaskforce Præsentation af FastholdelsesTaskforce Præsentation Modelskoler FastholdelsesTaskforcen samarbejder med mindst ti erhvervsskoler om øget kvalitet i den pædagogiske ledelse og den pædagogiske praksis i

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Strategi for inklusion. i Hørsholm Kommunes. dagtilbud skoler - fritidsordninger

Strategi for inklusion. i Hørsholm Kommunes. dagtilbud skoler - fritidsordninger Strategi for inklusion i Hørsholm Kommunes dagtilbud skoler - fritidsordninger 2013-2018 Indledning Børn og unges læring og udvikling foregår i det sociale samspil med omgivelserne. Børn og unge er aktive,

Læs mere

Konference d. 12. maj Udviklings- og forskningsprojekt om. Kompetenceudvikling og teamsamarbejde i dagtilbud og skole

Konference d. 12. maj Udviklings- og forskningsprojekt om. Kompetenceudvikling og teamsamarbejde i dagtilbud og skole Konference d. 12. maj 2015 Udviklings- og forskningsprojekt om Kompetenceudvikling og teamsamarbejde i dagtilbud og skole Projektdeltagere i Kompetenceudvikling og teamsamarbejde Ringkøbing-Skjern kommune

Læs mere

Sådan får du anvendt dit kursus i praksis. - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus

Sådan får du anvendt dit kursus i praksis. - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus Sådan får du anvendt dit kursus i praksis - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus Introduktion Ifølge Robert Brinkerhoffs, studier om effekten af læring på kurser,

Læs mere

Helhedsorienteret undervisning.

Helhedsorienteret undervisning. Helhedsorienteret Undervisning Indledning Helhedsorienteret undervisning er et af fire pædagogiske værktøjer, som er udviklet på initiativ af Fastholdelseskaravanen. I perioden 2013-2016 indgår FastholdelsesTaskforce

Læs mere

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Indledning Implementering og forankring af styringsgrundlaget er afgørende for, at grundlaget bliver anvendt i praksis. Det er med andre ord centralt

Læs mere

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 Strategi og Ledelse Chsk 16. december 2008 Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 I. Formålet med Leanstrategien Fredensborg Kommune bliver med Lean en organisation, hvor medarbejdere og ledelse via

Læs mere

Kvalitetsinitiativer (FL 2013)

Kvalitetsinitiativer (FL 2013) Kvalitetsinitiativer (FL 2013) Til inspiration Regeringen indgik den 8. november 2012 en finanslovsaftale med Venstre, Dansk Folkeparti, Enhedslisten og Det Konservative Folkeparti om: Bedre erhvervsuddannelser

Læs mere

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Nu med særligt fokus på akkreditering Baggrund for kurset Af flere grunde vokser behovet for ledelse og reorganisering i almen praksis. Antallet af og

Læs mere

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling 1. juni 2015 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling Dansk kvalitetsmodel på det sociale område er igangsat af regionerne og Danske Regioner i fællesskab.

Læs mere

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Den anerkendende opfølgningsproces Pernille Lundtoft og Morten Bisgaard Ennova A/S Agenda 1 Introduktion (10:10 10:30) Lidt om anerkendende tilgang 2 ERFA og

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Samarbejde om elevernes læring og trivsel En guide til at styrke samarbejdet mellem forvaltning og skoleledelse

Samarbejde om elevernes læring og trivsel En guide til at styrke samarbejdet mellem forvaltning og skoleledelse Samarbejde om elevernes læring og trivsel En guide til at styrke samarbejdet mellem forvaltning og skoleledelse Indhold 3 Hvorfor denne guide? 4 Data bedre data frem for mere data 7 SKOLE 2 12 4 10 6 Sparring

Læs mere

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT NOTAT Faglige pejlemærker for faglig udvikling i Dagtilbud Dagtilbudsområdet ønsker i 2013 at sætte fokus på faglig udvikling af området. Siden januar 2012 har dagtilbudsområdet været organiseret i en

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Når lean rykker ind på kontorerne...

Når lean rykker ind på kontorerne... Ledelsens Dag 2006 Når lean rykker ind på kontorerne... 11.25-12.40 7. november 2006 Mikkel Eriksen, me@valcon.dk, 20 10 76 37 Valcon 2 Lean er på alles læber i disse år Tre ud af fem industrivirksomheder

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Projekttitel: Trivsel og Sundhed på arbejdspladsen Baggrund for projektet: Bilernes hus ønsker at have fokus på medarbejdernes trivsel. Det er et vigtigt parameter

Læs mere

Læservejledning til resultater og materiale fra

Læservejledning til resultater og materiale fra Læservejledning til resultater og materiale fra Forsknings- og udviklingsprojektet Potentielt udsatte børn en kvalificering af det forebyggende og tværfaglige samarbejde mellem daginstitution og socialforvaltning

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Dansk Handel & Service. Forandring med succes. Et ledelsesværktøj

Dansk Handel & Service. Forandring med succes. Et ledelsesværktøj Dansk Handel & Service Forandring med succes Et ledelsesværktøj Indholdsfortegnelse: [ 1 ] Hvad kan du bruge forandringsværktøjet til... 5 [ 2 ] Vigtige fokus områder i en forandringsproces... 5 [ 2.1

Læs mere

Evaluering af individuelt sparringsforløb for skoleledere Ringsted Kommune aug marts 2017

Evaluering af individuelt sparringsforløb for skoleledere Ringsted Kommune aug marts 2017 Evaluering af individuelt sparringsforløb for skoleledere Ringsted Kommune aug. 2016 marts 2017 Ramme for forløbet: Forløbet skulle have startet før sommerferien 2016. Opstart blev udsat, da flere af skoleledernes

Læs mere

Projektledelse - og ledelse af mennesker

Projektledelse - og ledelse af mennesker Projektledelse - og ledelse af mennesker Udvikling/ Mennesker/ Resultater Projekter er en arbejdsform, der kan fremme innovation, udvikling, samarbejde og helhedsorienterede løsninger. Arbejdsformer og

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

KODEKS FOR GOD UNDERVISNING

KODEKS FOR GOD UNDERVISNING KODEKS FOR GOD UNDERVISNING vi uddanner fremtidens landmænd GRÆSSET ER GRØNNEST - LIGE PRÆCIS DER, HVOR VI VANDER DET. Og vand er viden hos os. Det er nemlig vores fornemste opgave at sikre, at du udvikler

Læs mere

Holdningsnotat - Folkeskolen

Holdningsnotat - Folkeskolen Holdningsnotat - Folkeskolen På alle niveauer har der været arbejdet hårdt for Skolereformens start, og nu står vi overfor at samle op på erfaringerne fra år 1. Centralt for omkring folkeskolen står stadig,

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Odsherred Kommune Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Godkendt i Byrådet 30. oktober 2012 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 4 3 VISION 5 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 7 4.1

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Effektivitet, kvalitet og trivsel samtidig

Tillidsbaseret Lean. Effektivitet, kvalitet og trivsel samtidig Tillidsbaseret Lean Effektivitet, kvalitet og trivsel samtidig Tillidsbaseret Lean - formålet Formålet med Tillidsbaseret Lean er at skabe effektivitet, kvalitet og trivsel samtidig. Tillidsbaseret Lean

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Kaizenevent En introduktion til metoden

Kaizenevent En introduktion til metoden : LEANREJSEN - Kaizenevent En introduktion til metoden Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle

Læs mere