RUC Roskilde Universitet

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "RUC Roskilde Universitet"

Transkript

1 Hvordan går det, ProjektDanmark? Projektlederundersøgelsen RUC Roskilde Universitet

2 Top fem udfordringer for projektlederne 1At få tilstrækkeligt med ressourcer 4til projektet 2At motivere projektdeltagerne 3At sikre koordinering og opbakning på alle niveauer i organisationen At lede de forandringer som sker undervejs i projektet 5At holde projektet på rette kurs

3 Indholdsfortegnelse Copyright 2014 Mannaz A/S og Roskilde Universitet (RUC). Alle rettigheder forbeholdt. Trykt i Danmark. Referencer, citater og illustrationer fra Projektlederundersøgelsen 2014 skal være med tydelig kildeangivelse. Introduktion: Hvordan går det, ProjektDanmark?... 4 Om undersøgelsen... 5 Målgruppe... 5 Publikationens kapitler... 5 Læsevejledning og referencer... 5 Kapitel 1: Trends for projektledelse anno Hvordan går det med projektledelsen? De største udfordringer Den menneskelige side... 8 Kapitel 2: De klassiske værktøjer: Bruges de? Projektstyringsmetode Projektmodel Værktøjer Information Economics Værdi hvad er vigtigt? Konklusion Kapitel 3: Projektlederens rolle i forandring Forandringsstrategier Hvad bruger projektlederne? Forandringsnødvendighed Hvordan vælges det, hvilke projekter der skal i gang? Konklusion Kapitel 4: Hvad er svært ved virtuelle projektteams? Virtuelle projektteams Udfordringer De fem største udfordringer for den virtuelle projektleder Hvorfor er det virtuelle så svært? Viden er begrænset De tre vigtigste succesfaktorer for det virtuelle team Konklusion Kapitel 5: Teknologi til virtuelle projekter Teknologi til virtuelt samarbejde Virtuelle kompetencer og udfordringer Succesfaktorer Adgang til relevante it-værktøjer Konklusion Kapitel 6: Agil projektledelse: Hvor er vi? Mere end 40% bruger i dag agile metoder Scrum Hvilke dele af Scrum bruges? Metode og baggrund Referencer Om forfatterne... 43

4 4 INTRODUKTION Hvordan går det, ProjektDanmark? Introduktion Af Charlotte Cordua og Jan Pries-Heje Denne publikation er en statusopgørelse på, hvordan det går i ProjektDanmark. Projekter er blevet en mere og mere populær måde at organisere arbejde på. Både private og offentlige virksomheder bruger projekter som et værktøj til at løse unikke opgaver. Styrken ved projekter er, at de holder op, når opgaven er løst. Som organisation bliver man derfor ikke bundet i samme grad, som når man skal løse opgaver i linjeorganisationen. En anden styrke ved projekter er, at man kan samle de bedste hoveder og de bedste eksperter på tværs af organisationen igen er man uafhængig af linjeorganisationen. En tredje styrke er, at der findes en lang række metoder og værktøjer specifikt beregnet til projekter. Det leder til spørgsmålene: Bruges disse værktøjer og metoder? Hvilken effekt har de? Og hvad bruges de til? For at svare på det har Mannaz og Roskilde Universitet (RUC) indgået et strategisk samarbejde om at lave en projektlederundersøgelse blandt projektledere i Danmark. Mannaz er en international kompetencevirksomhed med Danmarks største udbud af kurser samt uddannelser og har haft tusindvis af projektledere på kursus de sidste mange år. RUC har en stor forskergruppe, der fokuserer på projektledelse og procesforbedring som området, hvor der er interessant forskning at forankre. Gruppen af forskere fra RUC skriver i gennemsnit fire bidrag om projektledelse i førende internationale tidsskrifter og til brug for konferencer hvert år. Gruppen fra RUC er således ved at blive anerkendt på verdensplan for deres forskning i projektledelse. Styrken i samarbejdet mellem Mannaz og RUC er, at vi hver især bringer vores styrker med ind i samarbejdet og kompenserer for svagheder, der måtte være ved den enkelte part. Mannaz har et kæmpe netværk til virksomheder og projektledere på mange forskellige niveauer og med forskellig type baggrund, der i praksis arbejder med projektledelse. Men Mannaz laver ikke selvstændig ny forskning inden for projektledelse. Derimod har RUC forskning i verdensklasse inden for projektledelse og producerer megen ny viden, der kan bruges i dansk projektledelse. RUC har udelukkende kontakt til kandidater og masterstuderende på universitetsniveau og har således kun i meget begrænset omfang viden om, hvilke tidligere studerende der i praksis arbejder med projekter og projektledelse. Initiativet til samarbejdet om projektlederundersøgelsen blev taget af dette kapitels to forfattere i foråret Hen over sommeren fik vi udarbejdet spørgeskemaer, og i efteråret udsendte vi dem til to grupper. Den ene gruppe var til Mannaz omfattende database af projektledere i praksis, dvs. til alle der har været på kursus eller har ytret interesse i at holde sig opdateret inden for projektledelse. Den anden gruppe var alle dimittender og nuværende studerende på RUC s Masteruddannelse i Projektledelse og Procesforbedring (MPF). Ved at udsende til disse to grupper sikrede vi os, at et meget bredt udsnit af projektledere fra mange brancher og med forskellig erfaringsbaggrund blev spurgt. Det overordnede formål med undersøgelsen er at tage temperaturen på ProjektDanmark, svare på de spørgsmål vi stillede indledningsvist og afdække tendenser for projektledelse anno Vi har i denne publikation valgt at

5 INTRODUKTION 5 belyse og beskrive en række specifikke områder fra undersøgelsen, hvor resultaterne var særligt interessante. Denne projektledelsesundersøgelse kommer også til at indgå i produktionen af ny viden. Trine Hald Commisso, der er forfatter til et par kapitler om virtuelle projekter, vil bruge undersøgelsen som en del af hendes ph.d.- afhandling. OM UNDERSØGELSEN Undersøgelsen bygger på svar fra 513 respondenter, der bredt repræsenterer forskellige brancher. Respondentgruppen repræsenterer ligeledes forskellige projekttyper dog med en lille overvægt af it- og udviklingsprojekter. Projekterne, som respondenterne henviser til, beskrives generelt som lange og af flere års varighed. Fakta om respondentgruppen: 45% af gruppen er meget erfarne projektledere med over 10 års erfaring 65% har funktion som projektleder 21% er projektdeltagere/koordinatorer 52% har lang videregående uddannelse 27% har mellemlang uddannelse Bagerst i denne publikation er et uddybende metode- og baggrundskapitel med specifik information omkring respondenternes profil, virksomheder og projekter. MÅLGRUPPE Målgruppen for denne undersøgelse er den reflekterede praktiker, der er interesseret i projektledelse. Det kunne f.eks. være en projektleder, der vil vide, hvad der rører sig lige nu i ProjektDanmark? Det kan ligeledes være en praktiker, der arbejder i projekter, som vil vide specifikt, hvordan det går med rollen som forandringsleder, med agile metoder eller med virtuelle projekter. En sekundær målgruppe for undersøgelsen er andre forskere og studerende inden for projektledelse. PUBLIKATIONENS KAPITLER Efter nærværende kapitel følger seks kapitler, hvor hovedfokus er på de nye ting, der sker i projektledelsesverdenen. Kapitel 1 lægger ud med trends i ProjektDanmark anno Vi sammenligner resultaterne med 2011, hvor Mannaz gennemførte en tilsvarende projektlederundersøgelse, dog med et noget mindre omfattende spørgeskema. Vi diskuterer forskelle og ligheder mellem og 2014-tallene. Vi afslører top fem udfordringerne for 2014 og sammenholder med Her konkluderer vi, at den store udfordring for projektlederen anno 2014 ligger i at lede mennesker gennem forandring og sikre motivationen. I Kapitel 2 stiller vi spørgsmålet: Bruges de klassiske værktøjer? Svaret er, at det gør de. Og i et ganske pænt omfang endda dog bruges nogle mere end andre. Dernæst går vi i dybden med en række temaer. Vi starter med i Kapitel 3 at se på projektlederens stigende rolle i forandring. Og vi undersøger hvilken forandringsstrategi, der hyppigt anvendes. Det viser sig at være den ledelsesdrevne efterfulgt af den lærings- og målingsdrevne strategi. Kapitel 4 og 5 handler om virtuel projektledelse, dvs. projekter hvor man kun virtuelt er sammen, f.eks. fordi man sidder forskellige steder i verden. Først ser vi i Kapitel 4 på, hvad der er svært i virtuelle projekter og fokuserer på de fem største udfordringer, herunder at have føling med teamet og at skabe samhørighed på distance. Dernæst ser vi i Kapitel 5 på anvendelsen af teknologi til at overkomme distance og peger på vigtigheden af virtuelle kompetencer til at håndtere de særlige udfordringer, som virtuelle projekter giver. Endelig har Kapitel 6 fokus på agil projektledelse. Hvad er det, og hvor er vi? Her er det korte svar, at 40% af projektlederne bruger eller har brugt agile metoder, og at den markant mest udbredte metode er Scrum. Til sidst findes et detaljeret afsnit om metode og baggrund for undersøgelsen. LÆSEVEJLEDNING OG REFERENCER Hvert kapitel er beregnet til at kunne læses for sig selv. Hvis man f.eks. kun er interesseret i virtuel projektledelse, kan man nøjes med at læse Kapitel 4 og 5. Man kan også slå ned på én af de mange figurer og så læse teksten rundt om for at få sat det, figuren viser, i kontekst. Det er således ikke en forudsætning at læse publikationen fra ende til anden. Referencer er angivet som tal i firkantede parenteser. Tallene henviser til litteraturlisten, der findes bagerst i publikationen.

6 6 KAPITEL 1 Kapitel 1: Trends for projektledelse anno 2014 Af Charlotte Cordua og Jan Pries-Heje I dette kapitel analyserer vi tal og trends for projektledelse anno Vi sammenligner resultatet med konklusionerne fra en projektlederundersøgelse, som Mannaz lavede i 2011, og diskuterer forskelle samt ligheder. Til slut i kapitlet afslører vi top fem udfordringerne for 2014 og sidestiller dem med den tidligere gennemførte projektlederundersøgelse. Vi konkluderer, at de største udfordringer for projektlederen anno 2014 ligger i at lede mennesker gennem forandring og at sikre motivation, mens styringsdelen håndteres mere succesfuldt. 1.1 HVORDAN GÅR DET MED PROJEKTLEDELSEN? Indledningsvist stillede vi spørgsmålet: Hvordan går det med projektledelsen i danske virksomheder?. I undersøgelsen har vi således spurgt ind til en række faktorer, som kan danne grundlag for succes i projektarbejdet og med projektledelse i praksis. Samtidig har vi undersøgt, hvordan det går med styringen og forankringen af projekterne i virksomhederne. Med disse spørgsmål får vi svar på, hvordan projektlederne mener, det reelt ser ud i deres virksomheder. De to forhold: succesfaktorer og styring og forankring vil vi holde op imod hinanden for dermed at kunne give et billede af, hvordan det går i ProjektDanmark. Succes i projekter Succes i projekter og succesfuld projektledelse handler bl.a. om at have fokus på mål og krav. Det at kunne opstille klare, realistiske mål for projekterne og udarbejde klare behovsformuleringer/kravspecifikationer for det, der skal leveres, giver projektlederen det bedste grundlag at arbejde ud fra. Dette kræver en klart defineret opgave og leverance. Og for at opnå dette er der brug for brugerinvolvering og tilstrækkelig planlægning, hvor fastsættelse og opnåelse af milepæle undervejs gør fremdriften i projektet synlig. Succes i projekterne handler i lige så høj grad om ejerskab til processen fra projektdeltagerne, en kompetent og fokuseret sammensætning af projektgruppen, samt at projektet er strategisk forankret og prioriteret i organisationen, så det får det rette fokus. Med orden på disse forhold er projektet og projektledelsen godt på vej mod succes. Status på succesfaktorer, styring og forankring Alle respondenter i projektlederundersøgelsen er enige om, at førnævnte er vigtige succesfaktorer for projekter og projektledelse. Alle spørgsmål omkring succesfaktorer i undersøgelsen ligger med en svarprocent over 73% (besvarelser ligger på 4 og 5 på en skala fra 1 til 5, hvor 5 er vigtigst). Der er således konsensus om, at disse forhold bør være på plads for at skabe succes med vores projektledelsesdisciplin. Med det på plads vil vi kigge på, hvordan de reelle forhold er ude i virksomhederne. Undersøgelsens resultater viser, at det går godt med porteføljestyringen og den strategiske forankring af projekterne. Over halvdelen af respondenterne besvarer, at der er en synlig sammenhæng mellem den overordnede strategi og de projekter, der sættes i gang. Ligeledes er det den øverste ledelse, der prioriterer, hvilke projekter der skal startes og stoppes. Der er således fat i projekterne og den overordnede styring det rigtige sted i organisationen. Dog svarer under halvdelen af respondenterne, at organisationen sikrer, at der er fortsat forretningsmæssige værdi i de igangsatte projekter. Det betyder altså, at der i mange organisationer ikke tages stilling til, om projekterne stadig giver værdi for forretningen, eller om de grundliggende vilkår har ændret sig undervejs i projektet. Organisatorisk har de fleste projekter deres egen styregruppe med relevante personer, som er nedsat til at varetage den overordnede styring af projekterne. Desværre er ikke alle styregrupper særlig gode til at kende deres ansvar og opgave som styregruppe. 35% af respondenterne oplever, at styregruppen ikke kender deres ansvar, og når det kommer til allokering af ressourcer på tværs af afdelinger, er udfordringerne stadig de samme, som de har været i flere år. Dilemmaet om hvorvidt det er driften eller projekterne, der vinder ressourcerne i dagligdagen, opstår således. Projekter er dermed stadig et add on i forhold til driften, og det er ikke alle, der har taget skridtet og allokerer ressourcer 100% til projekterne. Når det kommer til den daglige styring af projekterne, viser undersøgelsen, at det går rigtig godt. Der er styr på både metode og værktøjer, og det er tydeligt, hvilke resultater projekterne skal opnå. 55% laver målbeskrivelse med formål, succeskriterier og konkrete leverancer, inden projektet igangsættes. Kun halvdelen af respondenterne, derimod, svarer, at der foreligger en projektplan med faser, milepæle, aktiviteter, risici og interessentanalyse for

7 KAPITEL 1 7 projekterne. 20% svarer, at der aldrig eller næsten aldrig foreligger en projektplan. På trods af, at alle er enige om, at netop en klar målbeskrivelse og projektplan er en af grundstenene til succes, så føres det ikke ud i praksis i samme grad som vigtighed, der udtrykkes for det. Det er samme billede, der tegner sig i projektlederundersøgelsen fra Projektledere ved godt, hvad der skal til, men i praksis og på det operationelle plan er der stadig udfordringer. Undersøgelsen giver ikke svar på hvorfor, men erfaringerne siger, at tidspres og det at skulle vise hurtige resultater kan være en årsag. Samtidig undervurderes det, hvor lang tid det egentlig tager at lave og udføre en god plan. Planlægning og replanlægning er vigtig, men i praksis regnes det måske ikke for rigtigt arbejde. Planen i sig selv viser jo ikke resultaterne. I de projekter, hvor planen laves, anvendes den også aktivt. 44% svarer i undersøgelsen, at de er gode til at få både plan og budget justeret, hvis forudsætningerne ændres undervejs i projektet. Men det betyder, at der stadig er en stor del, der ikke formår at justere og korrigere i tide. Det må have konsekvenser for projekterne i den sidste ende. Årsagen hertil skal måske findes i den tid eller mangel på samme som projektlederne bruger på at styre på risici. Godt halvdelen af projektlederne svarer, at de har tilstrækkelig fokus på risici relateret til tid, økonomi og kvalitet. Det betyder, at mere end halvdelen slet ikke har tilstrækkeligt fokus på et af de vigtigste perspektiver af projektstyringen. Her giver undersøgelsen ikke svar på hvorfor, men giver blot et øjebliksbillede af, hvordan det går i ProjektDanmark. 1.2 DE STØRSTE UDFORDRINGER I undersøgelen bad vi respondenterne svare på, hvad de opfattede som de største udfordringer inden for projektledelse. Figuren viser en bred spredning i deres svar. De største udfordringer At få tilstrækkeligt med ressourcer til projektet At motivere projektdeltagerne At sikre koordinering + opbakning på alle niveauer i organisationen At lede de forandringer som sker undervejs i projektet At holde projektet på rette kurs At kommunikere til og med interessenterne At kunne sige fra når arbejdspresset bliver for stort At projekterne bliver mere og mere komplekse At organisationen mangler projektforståelse 238 At opnå anerkendelse som projektleder 230 At få den nødvendige uddannelse for at kunne håndtere jobbet

8 8 KAPITEL 1 De udfordringer, som projektlederne vurderer som top fem, er: 1. At få tilstrækkeligt med ressourcer til projektet 2. At motivere projektdeltagerne 3. At sikre koordinering og opbakning på alle niveauer i organisationen 4. At lede de forandringer som sker undervejs i projektet 5. At holde projektet på rette kurs Interessant nok er det præcis de samme udfordringer, der udgjorde top fem i den undersøgelse, som Mannaz gennemførte i Ser man på tallene isoleret set, er der således ikke nogen forandring med hensyn til de udfordringer, man oplever som projektleder. Den provokerende konklusion heraf kunne være, at projektledelse som disciplin og forholdene omkring ikke har rykket sig af stedet de sidste to til tre år. Dette på trods af at projektledelse har været i fokus i rigtig mange næsten alle virksomheder og på trods af, at der er flere projekter nu end for tre år siden. 1.3 DEN MENNESKELIGE SIDE Måske er der hjælp at hente i den underkendte dimension af projektledelsesdisciplinen nemlig den menneskelige side. Selvom næsten 70% svarer, at projektledelse dyrkes som faglig disciplin i deres organisation, og at projektledere uddannes i projektledelse, så er opfattelsen stadig, at projektledelse handler mest om styring. Kun 37% svarer, at ledelse af mennesker anses som en vigtig projektledelsesdisciplin. Mens to af top fem udfordringerne er: At motivere projektdeltagerne, og At lede forandringer undervejs i projektet. Disse udfordringer handler jo netop om at lede mennesker. Så måske er det vores opfattelse af, hvad projektledelse i virkeligheden handler om, det der skaber udfordringerne. Og måske kan vi hjælpe os selv ved at skabe et projektorienteret helhedssyn på både styring og ledelse af mennesker. Vi skal således styrke vores faglighed i at lede forandringer, skabe følgeskab og skabe motivation for derved at opnå bedre resultater i og succes med vores projekter. Denne provokerende konklusion vil vi dog gerne udfordre, for forklaringen kan måske findes i den trend, vi ser i projektledelse. Der er nemlig mange flere projekter end tidligere, og projekterne er meget mere komplekse i forhold til større krav, ligesom behovet for forandringsledelse er stigende. Så på trods af, at vi måske er blevet bedre til at styre vores projekter, så er volumen (antallet) af projekter blot steget, hvilket giver os andre udfordringer med at holde fokus og få timerne til at slå til. Desværre er der ikke kommet flere timer i døgnet blot mange flere og endnu mere komplekse projekter, som skal håndteres på samme tid. Der er heller ikke kommet flere hænder eller hoveder til at løse opgaverne tværtimod er der flere steder skåret ned på disse så derfor oplever vi de samme udfordringer. Undersøgelsen viser også, at der forventes flere projekter med stigende kompleksitet over de næste tre år. Så hvordan får vi styr på de udfordringer, vi har? Eller er de fundne udfordringer blot et vilkår, som vi må leve med, og som vi må navigere os igennem på bedste vis som en konsekvens af den nye virkelighed?

9 KAPITEL 2 9 Kapitel 2: De klassiske værktøjer: Bruges de? Af Keld Bødker og Jan Pries-Heje En central del af projektledelse handler om at bruge de klassiske værktøjer, hvis man skal tro projektledelsesorganisationer såsom IPMA [1] og PMI [2]. Et godt spørgsmål er derfor: Bruges værktøjerne? Besvarelserne i projektledelsesundersøgelsen viser, at især værktøjer til risikoanalyse, business case, interessentanalyse og målhierarki er særligt udbredte. Dernæst findes værktøjer til kvalitetsreview og cost benefit analyse, hvorimod værktøjer til økonomisk opfølgning (earned value og restestimering) næsten ikke anvendes. Til kvalificering af beslutning om igangsættelse af nye projekter har vi undersøgt anvendelsen af tilgange inden for Information Economics. Undersøgelsen viser, at det især er indtjeningsevne, konkurrenceevne og strategivirkeliggørelse, der tages i betragtning. 2.1 PROJEKTSTYRINGSMETODE I undersøgelsen spurgte vi respondenterne, om de anvendte en projektstyringsmetode. Dette svarede lidt over halvdelen af projektlederne bekræftende på. Derudover spurgte vi ind til, hvilken projektstyringsmetode, de benyttede sig af. Svarmulighederne var: IPMA, PMI, PRINCE2 [3], egen tilpasning og andet. IPMA, PMI og PRINCE2 er de tre store projektledelsestilgange med international udbredelse, certificeringsordninger og store internationale organisationer bag. IPMA (International Project Management Association) blev etableret som en forening midt i 1960 erne og består af et stort antal nationale organisationer, primært i Europa. PMI (Project Management Institute)[2] blev etableret sidst i 1960 erne i USA og er senere udviklet til en international organisation. PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) [3] startede som en forening i Storbritannien i 1989 primært bestående af offentlige virksomheder. Metoden har senere udviklet sig geografisk og omfatter nu både den private og offentlige sektor. Hvilken projektstyringsmetode benytter du? Egen tilpasning + Andet PRINCE2 IPMA PMI Som det ses af figuren anvendes oftest en projektstyringsmetode af egen tilpasning eller en metode forskellig fra de tre mest udbredte på verdensplan. Af de tre navngivne metoder er PRINCE2 næsten dobbelt så udbredt som de to andre tilsammen. 2.2 PROJEKTMODEL En projektmodel er basalt set en model af projektet. Den omhandler, hvilke aktiviteter der skal gennemføres, i hvilken rækkefølge, og hvem der gør hvad (roller og ansvar). Klassisk skelnes der mellem to grundmodeller: en vandfaldsmodel og en iterativ model. I vandfaldsmodellen består projektet af bestemte aktiviteter eller faser i en angivet sekventiel rækkefølge. Den iterative model består også af navngivne aktiviteter, men disse gentages et antal gange i iterationer og hver iteration med en afgrænset del af det samlede projekt som sit indhold. V-modellen er en variant af vandfaldsmodellen, hvor fokus er på sikring af kvalitet i det produkt, som skal udvikles i projektet. Parallelt med at der i analysefasen beskrives krav, dokumenteres de kriterier, hvormed man vil afgøre, om det færdige produkt lever op til kravene. Når der i designfasen udvikles en løsningsarkitektur dokumenteres de kriterier, hvormed man vil afgøre, om arkitekturens komponenter gør, hvad de skal. Unified Proces (UP) er en specifik it-udviklingsmodel, som er udviklet af Jacobsen, Booch & Rumbaugh [4] sidst i 1990 erne med fokus på objektorienteret software (også kendt som Rational Unified Proces, RUP). Overordnet består UP af fire faser, hvori der gennemføres en række iterationer. Proto- PMI is a registered trademark of Project Management Institute, Inc. PRINCE2 is a registered trade mark of AXELOS Limited.

10 10 KAPITEL 2 typing er en tilgang, hvor man søger at klargøre krav og/ eller designløsninger gennem udvikling og afprøvning af simple, men fungerende, modeller af det tænkte produkt. Prototyping kan integreres i en klassisk projektmodel som vandfaldsmodellens analyse- og design-aktiviteter ( for at lære ), eller hele projektet kan organiseres omkring udvikling og afprøvning af prototyper. En særlig variant af en iterativ projektmodel er Boehm s spiralmodel [5], som fokuserer på valg af projekttilgang ud fra en vurdering af projektets risici. Komponentorienteret eller serviceorienteret arkitektur er projektmodeller fra it-verden, hvor fokus er på genbrug af kode enten i form af komponenter eller services. Figuren viser, hvordan besvarelserne fra undersøgelsen fordelte sig. Det umiddelbare indtryk af figuren er, at V-modellen og Unified Process er langt mere udbredt end andre modeller. Prototyping er overraskende lidt anvendt i betragtning af, hvor meget opmærksomhed iterationer og prototyper har fået i litteraturen gennem de sidste 10 år. Ved nærmere undersøgelse viser figuren dog, at vandfaldsmodellen stadig lever i bedste velgående. Alle svarpersoner har således arbejdet med en vandfaldslignende fasemodel eller V-modellen. En projektmodel med iterative elementer er også udbredt i særdeleshed UP. UP er tre gange så udbredt som den næst-populæreste iterative model (iterativ model med korte iterationer). Og prototyping er som nævnt overraskende lidt anvendt, ligesom det også er bemærkelsesværdigt, at ingen arbejder efter en risikodrevet spiralmodel. På den måde er risikotænkning ikke trængt så langt ind, som mange måske har troet. Endelig har komponent- eller servicedrevet model en vis anvendelse. Hvilken type projektmodel anvender I? Vandfaldslignende fasemodel V-model Iterativ model med korte iterationer Unified Process (med hvaler ) Prototyping hele vejen Prototyping for at lære og så vandfald Risikodrevet spiralmodel Komponet- el. servicedrevet

11 KAPITEL VÆRKTØJER Mange associerer en bestemt projekttilgang med brugen af specifikke teknikker eller værktøjer. Denne forståelse vil vi ikke abonnere på, da mange af de klassiske teknikker og værktøjer kan anvendes i flere modeller. Vi har således med en række spørgsmål i projektlederundersøgelsen søgt belyst, hvilke teknikker og værktøjer der generelt anvendes. Fra tidligere undersøgelser ved vi, at tre klassiske værktøjer oftest bliver anvendt. Det drejer sig om risikoanalyse (identifikation, analyse og planer for håndtering af projektets risici), business case (vurdering af projektets forretningsmæssige effekter) samt interessentanalyse (identifikation, analyse og planer for håndtering af projektets interessenter). Dette bekræftes af undersøgelsen se figur herunder. Disse tre klassiske teknikker er de mest anvendte. Figuren viser også, at arbejdet med projektets målhierarki er ganske udbredt. Hvorimod projekt charter (en samlet dokumentation af projektgrundlaget med mål, interessenter, initial risikoanalyse og en første overordnet plan) ikke er særligt udbredt. En anden generel teknik som kvalitetsreview, hvor kvaliteten af projektets (mellem-)produkter søges forbedret ved peer review er også ganske udbredt (godt halvdelen af respondenterne siger, at kvalitetsreview typisk anvendes i deres projekt). Teknikker til opfølgning, som earned value og restestimering, er meget lidt anvendte. Brugen af videnslandkort (til kortlægning af vidensområder, som projektets deltagere dækker/ikke-dækker) benyttes ligeledes kun blandt ca. 10% af respondenterne. Samlet er det således især værktøjer til risikoanalyse, business case, interessentanalyse og målhierarki, der er udbredte. I næste række findes værktøjer til kvalitetsreview og cost benefit analyse, hvorimod værktøjer til økonomisk opfølgning (earned value og restestimering) næsten ikke anvendes. Hvilke teknikker anvendes hver gang? Kvalitetsreview (f.eks. v. milepæle el. faseovergange) Earned Value Restestimering Videnslandkort Risikoanalyse Interresantanalyse Projekt Charter Afdække/kortlægge målhierakiet for at kende formål, mål og succeskriterier Business case Cost benefit analyse ,01 3,

12 12 KAPITEL INFORMATION ECONOMICS Som det fremgik tidligere er nogle af de mest anvendte teknikker cost benefit analyse og business case. Det er allerede nu mange år siden, at Parker, Benson og Trainer [6] lavede et studie af, hvad der indgår i valget af, hvilke projekter der skal i gang. For at svare på det lavede de et studie i amerikanske Fortune 500-virksomheder. Her fandt de, at følgende faktorer indgik i vurderingen af projekter: 1. Forrentning dvs. en ren økonomisk vurdering. Hvilket afkast forventer vi? Bag svaret vil der gemme sig en krone og øre baseret cost benefit analyse. 2. Strategisk match handler om, hvor godt den pågældende idé passer med virksomhedens strategi. 3. Konkurrencemæssig fordel er noget, som vi kan bruge til at slå konkurrenterne af banen. 4. Bedre ledelsesinformation er noget, som giver vores egen ledelse bedre baggrund for at træffe gode og informerede beslutninger. 5. Konkurrentrespons er sjov, idet den handler om vores respons og ikke om noget, vi gør først. Det handler således om noget, som vi må gøre for ikke at komme bagud i forhold til konkurrenterne. Hvis vi f.eks. var en bank, og én af konkurrenterne havde lanceret landets første internetbank, så ville vi straks overveje, om det var nødvendigt, at vi også lavede en internetbank. 6. Organisatorisk/projektmæssig risiko. Eksempelvis har man høj risiko, hvis man har ingen eller meget uklar afgrænsning, rollefordeling og ansvar. Eller hvis man har ingen eller en meget mangelfuld cost benefit analyse (eller business case). 7. Enterprise arkitektur. Idéen er, at man i organisationen har lavet en fremadrettet arkitekturplan og koordineret den med strategien (Alignment). Dernæst spørger man så, hvor godt den pågældende projektidé passer med den fremadrettede arkitekturplan. 8. Usikkerhed omkring projektdefinition. Ting, der kan give usikkerhed, er f.eks. ingen eller meget uklar kravspecifikation. Vi ved, at der vil komme masser af ændringer undervejs. Der er derfor en væsentlig usikkerhed knyttet til aktiviteterne i et projekt med uklar projektdefinition. 9. Usikkerhed vedrørende viden og kompetencer. Der kan være en væsentlig usikkerhed om, hvorvidt vi har fornøden kompetence. Eksempelvis fordi hardware ikke er kendt, på grund af betydeligt kvantespring i udviklingsmiljø, eller fordi der er tale om en kompleks og ikke tidligere gennemført udviklingsopgave. 10. Risiko knyttet til infrastruktur. Dette kan være alle risici knyttet til hardware, netværk, databaser o. lign. Parker et al. [6] koblede de ovenstående ti faktorer sammen til en metode, de kaldte Information Economics. Nedenfor er vist en skabelon, der kan bruges til at rangere en projektidé i relation til de 10 faktorer. Bemærk, at alle, der har med usikkerhed og risiko at gøre, har fået et minus foran, således at de trækker nedad.

13 KAPITEL 2 13 Bemærk, at kolonnen Vægtning skal være den samme for alle idéer, der sammenlignes. Vægtning er med andre ord udtryk for den vigtighed, man i organisationen tillægger det pågældende. På de efterfølgende sider løber vi dem igennem. Herover er et eksempel på en rangering. Forestil dig, at du arbejder i en stor virksomhed, der sælger nøglefærdige mejerier verden over. Hvert mejeri er et projekt i sig selv typisk med et budget på millioner kr. Ledelsen i virksomheden har på et møde taget stilling til, hvilken vægtning de forskellige kriterier skal have. Forrentning, strategisk match og strategisk it-arkitektur er sat til vægten 10, idet ledelsen lægger meget vægt herpå. Alle faktorer, der har med risiko og usikkerhed at gøre, er sat til vægten 3, idet virksomheden har gode erfaringer med at håndtere høj usikkerhed og store risici; så det skal ikke trække for meget nedad. Bedre ledelsesinformation føler virksomheden ikke, at der er brug for, så det er sat til 1. Sluttelig er konkurrencemæssig fordel og konkurrentrespons sat til 5, fordi det har nogen betydning i det marked, virksomheden befinder sig i. 2.5 VÆRDI HVAD ER VIGTIGT? I projektlederundersøgelsen spurgte vi projektlederne: Hvilke af nedenstående resultater er vigtigst i dine projekter? : Øger indtjeningsevnen Øger konkurrenceevnen Kan virkeliggøre en strategi Giver ny og bedre ledelsesinformation Stiller arkitektur til rådighed, der muliggør andre projekter Med andre ord en tilpasset udgave af de faktorer, som Parker et al. [6] fandt som havende betydning for vurderingen af igangsættelse af projekter. Vi bad projektlederne tage stilling til, om de ovenstående faktorer var vigtige i deres projekter. Respondenterne skulle dermed tage stilling til hver af faktorerne på en skala med følgende fem svarmuligheder: Aldrig Sjældent Somme tider Ofte Altid. I figuren på næste side ses, hvor mange der indikerede, at de pågældende faktorer altid indgik i overvejelserne om at sætte et projekt i gang.

14 14 KAPITEL 2 Det er ALTID vigtigt, at projekter hos os Øger indtjeningsevnen Øger konkurrenceevnen Kan virkeliggøre en strategi Stiller arkitektur til rådighed, der muliggør andre projekter Giver ny og bedre ledelsesinformation Besvarelserne i undersøgelsen viser, at det især er indtjeningsevne, konkurrenceevne og strategivirkeliggørelse, der tages i betragtning. Ny og bedre ledelsesinformation var der overraskende få, der altid tager i betragtning 24 personer helt præcist. Arkitektur, der muliggør nye spændende projekter, vandt heller ikke særlig tilslutning kun 49 svarede Altid. 2.6 KONKLUSION Vi har i dette afsnit fundet frem til, at mere end halvdelen af respondenterne bruger en projektstyringsmetode. Dette er typisk en metode af egen tilpasning frem for en af de klassiske metoder såsom IPMA, PMI og PRINCE2. Sidstnævnte er dog den mest udbredte blandt de klassiske metoder. Når vi spørger til, hvilken projektmodel der anvendes, viser det sig, at vandfaldsmodellen stadig lever i bedste velgående. Også iterative modeller er udbredte med Unified Proces (UP) som den mest udbredte. Kigger vi på konkrete teknikker og værktøjer, er det især værktøjer til risikoanalyse, business case, interessentanalyse og målhierarki, der er udbredte. Dernæst findes værktøjer til kvalitetsreview og cost benefit analyse, hvorimod værktøjer til økonomisk opfølgning (earned value og restestimering) stort set ikke anvendes. Til kvalificering af beslutning om igangsættelse af nye projekter har vi undersøgt anvendelsen af tilgange inden for Information Economics -tilgangen. Undersøgelsen viser, at det især er indtjeningsevne, konkurrenceevne og strategivirkeliggørelse, der tages i betragtning. Ny og bedre ledelsesinformation er der overraskende få, der altid tager i betragtning.

15 KAPITEL 3 15 Kapitel 3: Projektlederens rolle i forandring Af Jan Pries-Heje og Keld Bødker I dette kapitel sætter vi fokus på projektlederens rolle i forandring. For at gøre dette har vi spurgt om, hvilke(n) af to forskellige forandringsmåder projektlederne anvender. Vi indleder kapitlet med kort at redegøre for de ti forskellige måder. Derefter konkluderer vi, at de fleste projektledere anvender ledelsesdrevet forandring. Andre populære strategier er den lærende og den målingsdrevne forandring. Vi fortsætter med at analysere kilder til forandringsnødvendighed. Status i denne sammenhæng er, at der anvendes en bred vifte af kilder. Endelig slutter vi med at konstatere, at porteføljestyring og business cases anvendes overraskende sjældent til at beslutte, hvilke projekter der skal igangsættes. 3.1 FORANDRINGSSTRATEGIER I langt de fleste tilfælde er projekter et værktøj til at skabe en forandring og en forandret adfærd hos en gruppe mennesker. Den ønskede sluttilstand for projektet er derfor ikke blot at levere en teknisk løsning, et it-system, en ny arbejdsgang eller lignende men rent faktisk at få målgruppen til at gøre noget anderledes. Med andre ord er langt de fleste projekter forandringsprojekter. Forandring og forandringsprocesser har i mange år været genstand for forskning. I slutningen af 2013 udkom der en international standard ISO/IEC [7] med et trin 4 der hedder Identify overall change strategy. Til at gøre det findes der ti forskellige forandringsstrategier [8]. De ti forskellige forandringsstrategier hedder: 1. Ledelsesdrevet strategi 2. Tilvalgsstrategi 3. Socialiseringsstrategi 4. Specialistdrevet strategi 5. Udforskningsstrategi 6. Business Process Reengineering (BPR) strategi 7. Medarbejderdrevet strategi 8. Lærende strategi 9. Målingsdrevet strategi 10. Producerende strategi Idéen bag de ti forandringsstrategier er, at situationen afgør, hvilken strategi der passer bedst. Og situationen kan beskrives som bestående dels af situationen i dag, f.eks. om vi tjener penge, om der er harmoni mellem relevante medarbejdergrupper, om vi lykkes med forandringer osv. Dels handler situationen også om, hvad det er for en ønskværdig forandring man sigter på at opnå. Men lad os se på hver af de ti forandringsstrategier Ledelsesdrevet strategi Ledelsen dikterer og driver forandring f.eks. ved at indgå som sponsor og som igangsætter. Dvs. ledelsen er den, der får forandringen til at ske. I hvilken situation er en ledelsesdrevet strategi velegnet? Her er svaret, at det er den, når formelle strukturer skal ændres, og når der er behov for hurtige forbedringer (i økonomisk forstand) der skal ske noget lige nu. En ledelsesdrevet strategi er dog ikke helt simpel. Den kræver, at organisationen, der skal forandre sig, har en ledelse, der magter at gå forrest. At ledelsen kan udtrykke sine krav præcist. Og at medarbejderne og kulturen i virksomheden accepterer og følger diktater fra ledelsen. 2. Tilvalgsstrategi I denne strategi er det den enkeltes behov og motivation, som driver forandringen. Dvs. at der er udstrakt valgfrihed mht. hvorvidt, hvornår, eller i hvilket omfang (tilpasning) den enkelte person eller del af organisationen tager en given forandring i brug. Der er således tale om frivillig ibrugtagen modsat den ledelsesdrevne strategi ovenfor, hvor der ofte er tale om tvungen forandring dikteret af ledelsen. Hvornår er en tilvalgsstrategi den bedste? Det vil den være, når one size does not fit all. Dvs. når de enkelte personer eller dele af organisationen er meget demotiverede, så kan man sikre accept og ny motivation ved, at den enkelte kun bruger den del af den tilbudte forandring, som vedkommende selv ønsker. Tilvalg kan også være det bedste i en organisation med meget selvbevidste og vidende medarbejdere, eller når der er meget store forskelle fra den ene del af organisationen til den anden. Det kan f.eks. være forskellige faglige verdener og paradigmer som i et forsknings- og udviklingsmiljø. Anbefaling af tilvalg kræver forbilleder, der kan gå ind og påvirke sociale relationer. Hvis man betragter målgruppen for forandring så skal man være i stand til at identificere de tidlige ibrugtagere og få dem til at fungere som opinionsledere.

16 16 KAPITEL 3 3. Socialiseringsstrategi Den tredje forandringsmåde, socialisering, er beregnet til forandring, hvor det især er arbejdet med de sociale relationer, der skal skabe forandring. Dvs. at spredning af nye tiltag (forandring) sker via personlig kontakt frem for diktat og planer modsat organisationsændringer og nye procedurer. Hvornår er en socialiseringsstrategi den bedste forandringsstrategi? Det er den, når der ikke er langvarige og usunde magtkampe, så folk KAN tale sammen og evt. allerede samarbejder. Eller når der i virksomheden er nogle evner og kompetencer, som ikke kan komme frem gennem reorganisering eller ledelsesdiktat. Det kan også være, når en virksomheds medarbejderes evner og færdigheder skal ændres, f.eks. fordi man skal til at gøre noget helt andet, hvor de nuværende evner og færdigheder ikke slår til. I lighed med tilvalgsstrategien kræver socialiseringsstrategien forbilleder eller rollemodeller, der kan gå ind og påvirke de sociale relationer. 5. Udforskningsstrategi Når vi har behov for forandring til noget nyt, noget anderledes et blåt ocean så kan vi vælge en udforskende strategi. Her ses forandring som en slags opdagelsesrejse. Forandringer drives af behovet for fleksibilitet og evnen til at reagere hurtigt, udforske ny viden, nye markeder, eller nye kundegrupper. Hvornår har vi brug for udforskningsstrategien? Det har vi f.eks., når der er stor varians i arbejdet/ produkterne, hyppige ændringer og/eller ustabile omgivelser. Henry Mintzberg [9], en af verdens førende ledelsesforskere, taler om, at når omgivelserne er dynamiske og komplekse, så har man den højeste grad af variabilitet i omgivelserne, og så er der brug for det han kalder et adhocrati. En udforskningsstrategi kan således anbefales ved dynamiske og komplekse omgivelser, hvor der er behov for nye måder at gøre ting på. Samtidig skal der også være et lille behov for koordination eller lille behov for konsolidering på tværs; man kan nemlig ikke konsolidere noget, der er meget forskelligt. 4. Specialistdrevet strategi Denne forandringsstrategi er til situationen, hvor forandringer drives af specialviden, så man skal konsultere guruerne. Her tænkes på de specialister, som har specialviden, såsom f.eks. fagspecialister og domæneeksperter. Hvornår skal man konsultere specialisterne? Det skal man, når detaljerede arbejdsgange og arbejdsrutiner skal ændres. Når forandringen godt må tage noget tid det tager nemlig tid at ændre den måde, arbejdet udføres på. Dette sker ikke momentant. Det kan også være den rette metode, når arbejdet f.eks. har stor kompleksitet og varians, så der virkelig er behov for specialisternes særlige viden for at forstå og analysere. Den specialistdrevne tilgang kræver, at der findes specialister (eller at de kan købes ind) med den fornødne kompetence.

17 KAPITEL Business Process Reengineering (BPR) strategi BPR handler om at bryde fundamentalt med det vante. Forandringer drives af ønsket om revolutionær ændring af det bestående. Idéen i BPR, som den blev promoveret af Michael Hammer [10], er at redesigne organisationen, så der kun er processer tilbage, der direkte giver værdi til kunderne. I stedet hele tiden at lave små trinvise, evolutionære modifikationer af den traditionelle måde at gøre tingene på, så vaskes tavlen ren, og der laves en ny helhedsløsning. Helhedsløsningen baseres som sagt på, at alle processer skal give værdi til kunden resten skal elimineres. Der er efterhånden mange, der har forsøgt sig med BPR. Desværre fejler 70% [11]. Men der er også nogen, der lykkes med BPR. De organisationer, der lykkes med BPR, er karakteriseret ved, at organisationen er gået i stå og ikke kommer videre imod den vision, de sigter på. Så der kan sagtens være masser af aktivitet, uden at der er nogen aktivitetsforbedring. Eller man kan gøre det samme igen og igen, uden at der sker noget nyt. F.eks. tager man beslutninger men fører dem ikke ud i livet. Allervigtigst viser erfaringen, at man skal have en solid krise, højrøde tal på bundlinjen, stå på afgrundens rand eller lignende for at lykkes med BPR. Hvornår kan det anbefales at benytte en BPR-forandringsmåde og således bryde fundamentalt med det vante? Det kan det, hvis man som virksomhed er i en situation karakteriseret af de fire ting: krise, stilstand, beslutningsflop og manglende aktivitetsforbedring. Vi ved dog, at BPR kræver is i maven, og at man ikke stopper undervejs. Der stilles derfor, ved valg af denne strategi, store krav til ledelsens fasthed og risikovillighed. Her er det vigtigt, at man stiller spørgsmålet: Har ledelsen det, der skal til? 7. Medarbejderdrevet strategi Medarbejderdrevet forandring er lidt speciel. Den handler om, at målgruppen for forandring selv finder ud af, at de har behov for forandring. Forandringer sker således nede fra i organisationshierarkiet græsrodsdrevet eller medarbejderdrevet så forandringen rammer dem, der selv driver forandringen. Hvornår skal man benytte medarbejderdrevet forandring? Svaret er, når ønsket om forandringer opstår hos medarbejdere, og det er svært at få ledelsen til at sætte den pågældende forandring på dagsordenen. Det kan også være en fornuftig fremgangsmåde, når der ikke er behov for en standardiseret måde at gennemføre forandring på altså når resultatet er vigtigere end processen. For at anvende medarbejderdrevet forandring kræves kompetente og forandringsvillige medarbejdere, samt en åben ledelse, der tør tillade forandringer nedefra. 8. Lærende strategi I den lærende forandringsstrategi er det, der driver forandring, et fokus på organisatorisk læring og på ting, der stimulerer den enkeltes læring og skaber nye holdninger. Det kan f.eks. ske ved at lave behovsdrevet træning ude hos den enkelte frem for standardkurser. Eller ved at man laver prototyper lokalt, for derefter at sprede succeserne. Hvornår skal man bruge den lærende strategi? Når holdninger og anskuelser skal ændres. Eller når organisationen evner at lære (= altså at sprede viden). Det kan også være fordelagtigt, når sammenhængen mellem midler og mål er uklar, så vi har behov for at lære noget mere om sammenhængen. For at anvende den lærende strategi kræves det, at man har evnen til at dreje ind efter læringen og erfaringerne. Dette kaldes på engelsk adaptability, hvilket måske bedst kan oversættes til tilpasningsevne eller fleksibilitet.

18 18 KAPITEL 3 9. Målingsdrevet strategi Ved målingsdrevet forandring anvendes målinger til at skabe opmærksomhed om og drive de handlinger, der sættes i gang og følges op på. Den målingsdrevne forandringsstrategi er tæt beslægtet med plan-docheck-act tankegangen, såvel som Six Sigma og TQM, der kendes fra kvalitetsverdenen. Et andet konkret eksempel er systematisk brug af Function Points. Hvornår skal man benytte målingsdrevet strategi? Eksempelvis når der er uenighed eller uklarhed om, hvad der bør gøres. For på denne måde kan målinger pege en hen imod en retning. Eller når der er manglende opmærksomhed (awareness) om problematiske områder. Man kan også bruge målinger for at skabe og fastholde en interesse typisk for at anspore medarbejdere til en ekstra indsats for at nå et bestemt mål. En målingsdrevet forandringsstrategi kræver relativt stabile omgivelser, ellers kan man ikke bruge resultater af målinger til noget seriøst. Det kræves også, at det pågældende forandringsforhold er målbart. Slutteligt også gerne at man har sat et mål for tallet inden for en bestemt tidsramme. 10. Producerende strategi Med en producerende forandringsstrategi drives forandringer af behovet for optimal udnyttelse af ressourcer/stordrift. Dette kan f.eks. for et procesforbedringsinitiativ som f.eks. Lean ske ved at have en centralt placeret metodegruppe. Hvornår skal man bruge en producerende strategi? Det kan man med fordel gøre, når der er eksisterende viden at udnytte ( Exploitation [12]), og når den pågældende viden kan udnyttes på effektiv vis. Generelt kræver en producerende strategi, at man har stabile omgivelser og vilkår, der ikke ændrer sig for hastigt. Ellers bliver den eksisterende viden forældet, før den kan udnyttes. En producerende strategi fabrikstankegangen passer til situationen, når kompetencer befinder sig centralt, så vi kan samle og få overblik over den fornødne viden. Når vi har mange ensartede ressourcer og rutiner. Og når det er nyttigt at arbejde på samme måde eller organisere arbejdet på samme måde. 3.2 HVAD BRUGER PROJEKTLEDERNE? I projektlederundersøgelsen spurgte vi projektlederne, om der systematisk vælges forandringsmåde i projekterne. Her svarede 352 nej og 161 ja. Vælges der systematisk forandringsstrategi? Ja 161 Nej 352 De 161, der svarede ja, blev spurgt specifikt om, hvilken af de ti forandringsstrategier de anvendte?

19 KAPITEL 3 19 Oftest anvendt forandringsstrategi Ledelsesdrevet strategi 56 Lærende strategi Målingsdrevet strategi Medarbejderdrevet strategi Specialistdrevet strategi BPR-strategi Udforskende strategi Producerende strategi Tilvalgsstrategi Socialiseringsstrategi Her ses det, at den ledelsesdrevne strategi er den markant mest populære blandt dem, der systematisk vælger at benytte en forandringsmåde. Af andre populære strategier er den lærende og den målingsdrevne strategi. Interessant nok peger ingen hverken på socialisering eller tilvalg. I et andet studie af en af dette kapitels forfattere var tilvalg ellers den mest udbredte strategi. Det drejede sig om et studie af forandringsledere, der havde fået en tredages introduktion til forandring ikke blot projektledere der ofte er udpeget af lederen til at varetage en bestemt opgave og derfor mener at være ledelsesdrevet. 3.3 FORANDRINGSNØDVENDIGHED For nogle år siden skrev John P. Kotter bogen Leading Change [13] baseret på studier af forandringer i store, amerikanske virksomheder. Ifølge Kotter starter al forandring med en erkendelse af, at forandring er nødvendig. Eller sagt med Kurt Lewin s begreber, så skal organisationen først tøes op, før vi kan gøre os håb om nogen forandring. I et projekt kaldet studerede man årsager til succes og fiasko i projekter. 20 årsager delt i fire hovedgrupper blev identificeret [8]. En af dem var netop forandringsnødvendighed, der handler om, i hvilket omfang virksomheden erkender nødvendigheden af forandring. Det kunne være fordi eksisterende måder at arbejde på er forældede eller ineffektive, fordi eksisterende produkter eller systemer er forældede, eller blot fordi man som organisation er landet i en situation der er uholdbar. Konkret blev der i identificeret ni forskellige kilder til at indse forandringsnødvendighed: 1. At eksisterende værktøjer, skabeloner, metoder eller processer er utilstrækkelige 2. At resultater fra assessment initierer forandring (dette forudsætter, at der er assesset) 3. At tidligere gennemførte forandringer medfører nye forandringer

20 20 KAPITEL 3 4. At samarbejdet mellem it og forretning nødvendiggør forandring 5. At en brugerundersøgelse eller anden ny viden om brugerne nødvendiggør forandring 6. At f.eks. ny teknologi eller arkitektur medfører en erkendelse af, at produkter skal moderniseres 7. At andre (konkurrenters) produkter inspirerer eller nødvendiggør forandring 8. At markedsundersøgelser viser behovet for forandring 9. At man har indset, at processer skal ændres, f.eks. fordi brugerne er utilfredse Vi spurgte projektlederne i undersøgelsen, hvilken eller hvilke af disse kilder der oftest havde indflydelse på deres forandringsprocesser. Projektlederne fik fem svarmuligheder: Aldrig Sjældent Somme tider Ofte Altid. Tabellen viser, hvilke af de ni der anvendes Ofte eller Altid. Først og fremmest kan man af figuren se, at alle ni kilder har haft indflydelse på projektledernes forandringsprocesser. Der er ikke én kilde, der markant overgår de andre. Og der er ikke nogen, der ikke anvendes. Men det er alligevel interessant, at de to kilder, der hyppigst anvendes, handler om erkendelse af behov. Dette kan være et behov for en ny proces, f.eks. fordi brugerne eller kunderne er utilfredse med den eksisterende proces. Eller det kan være erkendelse af behov for modernisering af produkt, f.eks. fordi der er kommet ny teknologi, som produktet skal relateres til. Det er også interessant, at den kilde til forandringsnødvendighed, der anvendes mindst, er systematisk assessment. Det at blive assesset eller evalueret har ellers i mange lærebøger, og også i den nye ISO/IEC [7], en central rolle. Her er et forandringspotentiale for Danmark. Kilder til at indse forandringsnødvendighed Utilstrækkelige værktøjer Assessment resultat Ofte Altid Forandring skaber forandring Samarbejde ml. it og forretning Brugerundersøgelse Produktmoderniseringsbehov Konkurrenter Markedsundersøgelse Behov for ny proces

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Uddannelse som virtuel projektleder

Uddannelse som virtuel projektleder Uddannelse som virtuel projektleder Udnytter din virksomhed potentialet i virtuel projektledelse? Nye teknologier tordner frem i virksomheder og giver mulighed for at kommunikere og samarbejde på nye måder.

Læs mere

Tendenser inden for innovation?

Tendenser inden for innovation? Tendenser inden for innovation? Torsdag, den 15. april 2010 Innovationsagenter: Per F. Gøse 1 Hvad er det nu innovation er? OECD s Oslo-manual definerer innovation som implementeringen af et nyt eller

Læs mere

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 FORANDRINGSLEDELSE ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse - projektledelse Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse omfatter de processer, værktøjer

Læs mere

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter Hvem er Crevato Crevato er et professionelt konsulenthus der bistår danske og internationale virksomheder i forbindelse med: Strategi Portefølje

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

Projektledelse. midtconsult. rådgivende ingeniører

Projektledelse. midtconsult. rådgivende ingeniører Projektledelse midtconsult rådgivende ingeniører Indholdsfortegnelse Midtconsult samler trådene 3 Projektmodellen 4 De fire faser 6 Fase 1 - Idégenerering og tilbud 8 Fase 2 - Planlægning og specifikation

Læs mere

Uge 5.3: (Search,) Select & implement and development methods

Uge 5.3: (Search,) Select & implement and development methods Innovationsprocesser Uge 5.3: (Search,) Select & implement and development methods A A R H U S U N I V E R S I T E T Department of Computer Science 1 Innovation & ICT development *** Innovation *** * ***

Læs mere

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Keld Bødker, Finn Kensing og Jesper Simonsen, RUC/datalogi Projektet foregår i et samarbejde mellem Danmarks Radio, H:S Informatik, WMdata Consulting A/S og

Læs mere

Mannaz date. Skab optimale projekter med de rigtige kompetencer. Kortere og længere udviklingsforløb for projektledere. www.mannaz.

Mannaz date. Skab optimale projekter med de rigtige kompetencer. Kortere og længere udviklingsforløb for projektledere. www.mannaz. Mannaz date up Skab optimale projekter med de rigtige kompetencer Kortere og længere udviklingsforløb for www.mannaz.com Projektledelse i den moderne projektkultur Projektarbejde bliver udført over alt

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

PRojects IN Controlled Environments En introduktion

PRojects IN Controlled Environments En introduktion PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...

Læs mere

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013 Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune På ITU den 6 marts 2013 CV Sarah Ebler - Enterprise Arkitekt Gentofte Kommune Erhvervserfaring: Enterprise Architect - Gentofte Kommune - 01.10.2011 - nuværende

Læs mere

Mannaz date. Skab optimale projekter med de rigtige kompetencer. Kortere og længere udviklingsforløb for projektledere. www.mannaz.

Mannaz date. Skab optimale projekter med de rigtige kompetencer. Kortere og længere udviklingsforløb for projektledere. www.mannaz. Mannaz date up Skab optimale projekter med de rigtige kompetencer Kortere og længere udviklingsforløb for projektledere www.mannaz.com Den professionelle projektleder er nøglen til succesfulde projekter

Læs mere

Forandring. Fire nøgleroller der skal besættes for at få forandring til at ske. Teaser

Forandring. Fire nøgleroller der skal besættes for at få forandring til at ske. Teaser Forandring Fire nøgleroller der skal besættes for at få forandring til at ske. Slide nr. 1 Teaser Jeg præsenterer en ny model til styring af organisatorisk forandring med fokus på interessent-nøgleroller

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Masteruddannelser i Projektledelse

Masteruddannelser i Projektledelse Masteruddannelser i Projektledelse Ekstern lektor Eva Riis Syddansk Universitet Master i projektledelse og procesforbedring, MPF Roskilde MPF giver teoretisk og metodisk ballast til at håndtere projekter

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

Whitepaper. Det virtuelle projektkontor PMO as a service. Damian Arguimbau & Mette Dal Pedersen

Whitepaper. Det virtuelle projektkontor PMO as a service. Damian Arguimbau & Mette Dal Pedersen Det virtuelle projektkontor PMO as a service AF Damian Arguimbau & 1 Introduktion PMO kontorer i virksomhederne i dag har fået en anden værdi, og der er ved at komme en anden tilgang til brugen af PMO

Læs mere

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Værdien når ikke længere end til IT-afdelingen ANALYSE RP OVERBLIK Analysens konklusioner... side 3 Baggrund for analysen... side 4 5 nøglefaktorer

Læs mere

Implementering af PRINCE2. Seniorkonsulent Jonas Högstrand Rovsing Management A/S

Implementering af PRINCE2. Seniorkonsulent Jonas Högstrand Rovsing Management A/S Implementering af PRINCE2 Seniorkonsulent Jonas Högstrand Rovsing Management A/S 1 Firmaet Blåvand A/S Ejerforhold: Privatejet Sælger: Egenudviklet software Tilbyder: Drift og vedligehold af systemer Antal

Læs mere

Alle rettigheder ifølge gældende lov om ophavsret forbeholdes. Det er ikke tilladt at kopiere denne e-bog.

Alle rettigheder ifølge gældende lov om ophavsret forbeholdes. Det er ikke tilladt at kopiere denne e-bog. Projektlederens værktøj Af Bjarne Kousholt 1. udgave, 1. oplag 2011 Nyt Teknisk Forlag 2011 Forlagsredaktør: Henrik Larsen, hl@nyttf.dk Omslag: Henrik Stig Møller Tegninger: Tommy Kinnerup, Henrik Stig

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategisk relationel ledelse, hold 4, København, 2015-2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger

Læs mere

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 11.00 Velkomst og præsentation 11.15 Projekternes verden 11.30 Sådan arbejder jeg

Læs mere

Iterativ og Agil udvikling

Iterativ og Agil udvikling Iterativ og Agil udvikling 1 2 Udfordringer i hverdagen En liste over de udfordringer man står overfor ved implementering af iterativ og agil udvikling. 3 Udfordringer med Iterationer 4 Iterationer, I

Læs mere

Få succés med projekter og projektledelse

Få succés med projekter og projektledelse Få succés med projekter og projektledelse Mikkel Lundstrøm, Unik Consult www.unikconsult.dk ml@unikconsult.dk +(45) 2163 1872 9. oktober 2014 Få succes med projekter og projektledelse 1 Introduktion til

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Det vigtigste først! Dette er måske den vigtigste bog der nogensinde er skrevet om agile vs. vandfald. Muligvis fordi det vel stadig er den eneste

Det vigtigste først! Dette er måske den vigtigste bog der nogensinde er skrevet om agile vs. vandfald. Muligvis fordi det vel stadig er den eneste WTF? Thomas Schou-Moldt, Miracle A/S (siden 2008) Arkitekt, udvikler, teknisk projektleder, mv. Indtil videre afsonet lidt over 20 år i branchen, ingen udsigt til prøveløsladelse tsm@miracleas.dk, 5374

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen

Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen 17. April 2007 Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen Programchef Thomas Steinmetz, G4S Teamleder Charlotte Blou Sand, Creuna Copyright Creuna Danmark A/S Om Creuna Skandinavisk IT-konsulenthus

Læs mere

Projektledelse - og ledelse af mennesker

Projektledelse - og ledelse af mennesker Projektledelse - og ledelse af mennesker Udvikling/ Mennesker/ Resultater Projekter er en arbejdsform, der kan fremme innovation, udvikling, samarbejde og helhedsorienterede løsninger. Arbejdsformer og

Læs mere

Forandringsledelse. Johnny Jensen, Service & Support Forum. Stifter Ole Westergaard

Forandringsledelse. Johnny Jensen, Service & Support Forum. Stifter Ole Westergaard Forandringsledelse Johnny Jensen, Service & Support Forum Westergaard Management A/S Adm. Direktør Steen Sverker Nilsson Stifter Ole Westergaard Westergaard Management stiftedes den 1. januar 1998 og er

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden PMO Forum Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden 1. marts 2012 Agenda 09:00 09:05 Velkomst v. Søren Porskrog 09:05 10:00 Strategisk beslutningstagning i direktionen

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 2, København, oktober 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I

Læs mere

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør) STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Lean Six Sigma Sponsoruddannelse

Lean Six Sigma Sponsoruddannelse Lean Six Sigma Sponsoruddannelse For dig, der skal til at fungere som sponsor på et Lean Six Sigma forbedringsprojekt og er interesseret i at være klædt bedst muligt på til denne nye rolle. Baggrund Vores

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT. Implementering af monopolbruddet

IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT. Implementering af monopolbruddet IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT Implementering af monopolbruddet Version 0.8, marts 2015 Indledning KOMBIT har udviklet en implementeringsmodel for at understøtte kommunernes succesfulde implementering

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

IT-projektledelse F2006. Opfølgning og kvalitetssikring

IT-projektledelse F2006. Opfølgning og kvalitetssikring IT-projektledelse F2006 Opfølgning og kvalitetssikring Hvorfor planlægge når projekter sjældent følger planen? Hvad er opfølgning? Hvad skal der følges op på? Levels of control checkpoint reports project

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Stillingsbeskrivelse. Agil Coach

Stillingsbeskrivelse. Agil Coach Stillingsbeskrivelse Agil Coach Virksomhedsbeskrivelse Plan A blev etableret i 2005, en sund og succesrig konsulentvirksomhed som rådgiver og coacher nogle af de største kunder i Danmark. Deres succes

Læs mere

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015 Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess Accelerate Prioritise Sprint Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess EG NeoProcess www.eg-neoprocess.dk Accelerate den agile implementering Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring

Læs mere

Implementering af projekter

Implementering af projekter Implementering af projekter Organisatorisk oplæg Hvorfor nu det? Et refleksionsrum Større viden og bevidsthed = større chance for succes med ens projekt MÅL for oplægget 1. Inspiration til hvordan man

Læs mere

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Indledning Der er store forventninger til både medarbejdere og ledelse om at præstere. Forandringer, udvikling og vækst er på dagsordenen og det udfordrer balancen

Læs mere

Rating af organisatoriske udfordringer i forbindelse med implementering af it-systemer

Rating af organisatoriske udfordringer i forbindelse med implementering af it-systemer Rating af organisatoriske udfordringer i forbindelse med implementering af it-systemer delmængde af implementeringskonceptet fra Region Hovedstaden/ v Therese Lundsgaard Formålet med at rate og beskrive

Læs mere

Agil projektledelse. På kurset arbejder du med: Med agile metoder skaber du hurtigere værdi. Hvem deltager?

Agil projektledelse. På kurset arbejder du med: Med agile metoder skaber du hurtigere værdi. Hvem deltager? Agil projektledelse Agil projektledelse Nå hurtigere og lettere frem til de store resultater Med agile metoder skaber du hurtigere værdi Dit projekt fortjener succes. Det leverer du ved at arbejde hurtigt,

Læs mere

ADM - P.2.3.130 - Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013, ver. 1.3C

ADM - P.2.3.130 - Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013, ver. 1.3C Side 1 af 6 Udskrevet er dokumentet ikke dokumentstyret. Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013 Niveau: Niveau 2 Dokumentbrugere: KS-chef, Led, SysAns Øvrige: Redaktør: jba Fagansvarlig SysAns Dokumentnummer:

Læs mere

Sommerskole 2013. Tid til nye kompetencer

Sommerskole 2013. Tid til nye kompetencer Sommerskole 2013 Tid til nye kompetencer Sommerskole 2013 Sommeren er traditionelt en stille tid i mange virksomheder. Netop derfor er det et oplagt tidspunkt at styrke din kompetenceprofil og ruste dig

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Brugertilfredshed hos modtagere af hjemmepleje

Brugertilfredshed hos modtagere af hjemmepleje Brugertilfredshed hos modtagere af hjemmepleje 1 Formål med undersøgelsen Brugerundersøgelsen er et centralt redskab i Egedal Kommunes kontinuerlige arbejde med at forbedre kvaliteten i hjemmeplejen. Ved

Læs mere

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Borgerens Plan 2014-15 Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Region Sjælland [Skriv firmaets adresse] [Skriv telefonnummeret] [Skriv faxnummeret] Indhold Baggrund...

Læs mere

Facilitering og rollen som facilitator

Facilitering og rollen som facilitator Facilitering og rollen som facilitator Fokus på facilitering og rollen som facilitator Ved møder og seminarer i et projekt sker det jævnligt, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomhed fra

Læs mere

Bedre fødevare forsyning. Supermarkede r ombygget

Bedre fødevare forsyning. Supermarkede r ombygget Eksempel på milepælsplanlægning Projektledelse bygger på målstyring. Det er ofte det eneste projektlederen har at holde fast i det eller de mål som skal realiseres. Projektledelse uden mål er en illusion.

Læs mere

Ledelse af digitalisering

Ledelse af digitalisering Ledelse af digitalisering SCKK temamøde om digital forvaltning 7. april 2006 Mikael Skov Mikkelsen Finansministeriet msm@fm.dk - www.e.gov.dk Dagsorden Hvorfor og hvordan ledelse af digitalisering? Den

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Projektbeskrivelse. Teledialog med anbragte børn og unge. Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1.

Projektbeskrivelse. Teledialog med anbragte børn og unge. Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1. Teledialog med anbragte børn og unge Projektbeskrivelse Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1.0 Projektejer Projektleder Programleder Preben Siggaard, CBF Stinne Højer

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Juridiske værktøj til projekter om forretningssystemer

Juridiske værktøj til projekter om forretningssystemer Juridiske værktøj til projekter om forretningssystemer Præsentation Nicolai Dragsted Advokat Mediator Senior Counsel, Bird & Bird nicolai.dragsted@twobirds.com 28 år med it-kontrakter Forfatter IT-kontrakter

Læs mere

PRINCE2 PRACTITIONER EKSAMEN VEJLEDNING TIL EKSAMINANDER

PRINCE2 PRACTITIONER EKSAMEN VEJLEDNING TIL EKSAMINANDER PRINCE2 PRACTITIONER EKSAMEN VEJLEDNING TIL EKSAMINANDER 1 INTRODUKTION 1.1 Formålet med Practitioner-eksamen er at give eksaminanden mulighed for at demonstrere forståelse af PRINCE2. Samtidig skal eksaminanden

Læs mere

Dynamisk hverdag Dynamiske processer

Dynamisk hverdag Dynamiske processer Dynamisk hverdag Dynamiske processer Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring - og derfor skal den måde vi arbejder med projekter og implementering være enkel og forandringsparat. Agil

Læs mere

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1 Indledning Alle projekter har et mål. Hvad enten det drejer sig om et personligt projekt om at holde op med at ryge, projektet med at bygge en bro eller projektet med at arrangere en havefest for hele

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Implementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens

Implementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens Implementering Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer Horsens Dagsorden Om klare mål og indikatorer forudsætningen for god involvering God forandringsledelse Implementeringstaktik Hastighed

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT?

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorforhar vi projekter? Resultater! Fokus på en opgave der ikke er mulig i linjeorganisationen Arbejde på tværs af en organisation Afgrænsning af styringsområde Bedre styring

Læs mere

Projektlederuddannelse

Projektlederuddannelse Projektlederuddannelse Med 1+2&3+4 moduler + fokus på praktik 10. uddannelsesrunde Marts september 2015 Fokus på at muliggøre et markant kompetenceløft Hvor værktøjet til selvvurdering fra Dansk Projektledelse

Læs mere

Engelsk på langs. Spørgeskemaundersøgelse blandt elever på gymnasiale uddannelser Gennemført af NIRAS Konsulenterne fra februar til april 2005

Engelsk på langs. Spørgeskemaundersøgelse blandt elever på gymnasiale uddannelser Gennemført af NIRAS Konsulenterne fra februar til april 2005 Engelsk på langs Spørgeskemaundersøgelse blandt elever på gymnasiale uddannelser Gennemført af NIRAS Konsulenterne fra februar til april 2005 DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT Engelsk på langs Spørgeskemaundersøgelse

Læs mere

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens:

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: DS/ISO 31000 Risikoledelse ISO 31000 - Risikoledelse Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: overordnede

Læs mere

RUC: projektstyring 7. marts 2013

RUC: projektstyring 7. marts 2013 RUC: projektstyring 7. marts 2013 Formålet i dag n Fokus på det faglige i projektarbejdet (værktøjer). n Introducere konkrete værktøjer og redskaber =l projektstyring: projektmodeller som vandfalds- og

Læs mere

Virtuel projektledelse

Virtuel projektledelse Inspirationsmøde 24 APR 2009 Jan Pries-Heje Slide no.: 1 Virtuel hvad er det? Existing in essence or effect though not in actual fact http://wordnetweb.princeton.edu/ In the context of computing, not concrete

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere