Inette Fuglsang Vintersfjord Holdnummer: RO123279J4-E

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Inette Fuglsang Vintersfjord Holdnummer: RO123279J4-E"

Transkript

1 OPTIMERING OG KONTINUERLIG FORBEDRING AF ARBEJDSGANGE I EAT- KØKKENET. Optimisation and continuous improvement of the working procedures in the EAT-kitchen Afsluttende eksamensprojekt omhandlende opstartsfasen af LEAN, indarbejdning af KAIZEN hos medarbejderne og en undersøgelse af, om en ergonomisk uhensigtsmæssig proces kan optimeres ved samtidig opnåelse af den effektive arbejdsprocedure. Inette Fuglsang Vintersfjord Holdnummer: RO123279J4-E

2 Indhold Indledning... 4 Problemformulering... 5 Formål... 8 Teori... 9 LEAN... 9 Historik... 9 De 5 uundgåelige faser... 9 De 7 spildformer Oprydning med 5S Ideer til 5S Kaizen Arbejdsmiljø Hvad er arbejdsmiljø? Forandringsledelse, motivation og målstyring Forandringsledelse Hvad er forandringsledelse? Forandringskommunikation Herzbergs 2-faktor teori Maslows Behovspyramide J.P. Kotters 8 trin Målstyring ved brug af SMART-modellen Forsøgsbeskrivelse Introduktion af LEAN Afvikling af 5S Introduktion til Kaizen / Det første tavlemøde Kaizen-materiale til medarbejderne Kaizen-materiale til medarbejdere (fortsat) Optimering af produktion og arbejdsmiljø Opskrift 1. produktion Opskrift 2. produktion Opskrift 3. produktion Spørgeskema 1. produktion

3 Spørgeskema 2. produktion Spørgeskema 3. produktion Resultater Introduktion af LEAN Afvikling af 5S Afholdelse af det første tavlemøde Optimering af produktion og arbejdsmiljø Diskussion Introduktion af LEAN Afvikling af 5S Det første tavlemøde Optimering af produktion og arbejdsmiljø Forandringsledelse, motivation og målstyring Konklusion Litteraturliste

4 Indledning EAT-køkkenet er et populært skolemadskoncept til folkeskolerne i Københavns Kommune, hvor skolebørnene dagligt kan bestille et frokostmåltid. Der er tænkt på detaljen i alle produktionsled og ernæring og sensorik skal gå op i en højere enhed, og ikke udelukke hinanden. I takt med en stigende interesse for EAT's frokosttilbud, er der udsigt til at skulle levere frokost til 14 skoler mere over de kommende 3 år, krav oppefra om et mellemmåltids-tilbud i den nye heldagsskole samt opbygning af eget bageri med udsigt til egen fremstilling af økologisk hjemmebag. Dette stiller stadig større krav til køkkenets ansatte, og deres evne til at agere effektivt. I EAT-køkkenet er maden frisklavet fra bunden af friske råvarer, og maden køleproduceres fra dag til dag og i takt med det fortsat stigende antal bestillinger stiller det et højt produktivitetskrav til de ansatte, da man ikke ønsker at gå på kompromis med kvaliteten, fordi der bliver mere at lave. Man vil f.eks. ikke producere flere dage i forvejen, da det ikke harmonerer med det som EAT står for: "Nydansk mad, der er produceret med respekt for råvarerne.. (fortsat)... Menuerne er udviklet på baggrund af børnenes ønsker og smag uden at gå på kompromis med ønsket om at give kulinariske udfordringer". 1 Det må altså handle om at effektivisere - og forstærke dét som allerede fungerer. I EAT-køkkenet er de allerede meget produktive, men jeg vil gerne undersøge om personalet kan højne deres effektivitetsniveau i forhold til den øgede vækst, der venter rundt om hjørnet. Det mener jeg kan gøres ved hjælp af LEAN-tankegangen. I fortiden før EAT eksisterede, blev der også produceret ældremad og der blev kørt 2 forskellige produktioner i samme køkken. Ældremad og skolemad. Ældremaden er væk nu, men der er fortsat nogle levn fra den gang, og køkkenet trænger til en "oprydning" og en update på processer og procedurer. Det handler dog ikke kun om effektivisering - I EAT-køkkenet håndteres store mængder råvarer, og der skal derfor også tages hensyn til arbejdsmiljøet, og under min praktik nåede jeg at gennemføre en APV blandt køkkenets ansatte. Den gav bl.a. udslag på det ergonomiske arbejdsmiljø i forbindelse med råkostproduktion, og det kunne være spændende at undersøge om man kan optimere en proces i forhold til forbedret arbejdsmiljø samtidig med at processen bliver mere effektiv end den var oprindeligt. 1 Skolemadssatsningen i Kbh EAT , side 7 4

5 Problemformulering I min praktik hos EAT, opdagede jeg at der er mange redskaber og arbejdsudstyr der ikke har sin egen plads - dette resulterer i et enormt tidsspild fordi medarbejderne skal gå rundt og lede efter tingene, før de kan komme videre i deres arbejdsgang. Det sker ofte at der ikke bliver lavet nok mad, eller omvendt - at der bliver lavet for meget, uden at nogen egentlig kan forklare hvorfor. I praktikforløbet gennemførte jeg en APV, og i den fremgik det at der var store problemer specifikt i forhold til salat/råkostblanding 2. En meget slidsom proces for de medarbejdere der står med opgaven - salaten blandes manuelt i en 300 liter gryde - et lag af gangen, ligesom en lagkage. Dette skal gøres 2 gange. Det er ikke muligt at blande hele salaten på én gang, da det er rigtig mange kilo det drejer som om - Mellem kg, så derfor blandes salaten i lag indtil toppen af gryden nåes, hvorefter salaten så skal uddeles i 5 eller 10 portioners engangsemballage, der sættes på stativer og køres i kælderen, hvor køkkenets pakkeri-afdeling sørger for maskinel lukning samt pakning til skolerne. Det slider meget på medarbejdernes rygge og arme, og et forslag i APV'en var at uddele salaten ved hjælp af "samlebånd" - dvs. at en masse engangsemballage stilles op på rulleborde, og hver enkelt komponent deles ud heri - på forhånd er det regnet ud at der f.eks. skal uddeles 500 gram gulerod, 500 gram spidskål, 100 gram rosiner, 200 gram ananas-tern og 2 dl. dressing. Man har forinden fundet ud af at f.eks. en blå ske svarer til 100 gram rosiner, at "plastikbøtte X" kan rumme 500 gram gulerod osv., så man slipper for at veje hver komponent, men nøjes med en stikprøve-vejning et par gange undervejs i processen. Det kunne være interessant at se om denne proces tager længere tid end den oprindelige metode. Og om metoden skåner medarbejderne mere, end den oprindelige måde at producere på og om råkostens kulinariske kvalitet bibeholdes. Jeg kan forestille mig, at det ergonomiske arbejdsmiljø forbedres, da medarbejderne skånes for mange tunge løft og uhensigtsmæssige vrid i deres krop, og hvis det hele faktisk viser sig at være hurtigere, er det pludselig ikke kun en arbejdsmiljømæssig forbedring, men også en proces der er blevet effektiviseret - ikke mindst fordi der også vil være en stor gryde fri til tilberedning af andre af dagens gøremål. Til at få styr på ovenstående problemstilling, har jeg valgt at stille mig selv følgende spørgsmål, som jeg finder relevant i forhold til løsningen af disse problemer/opgaver: Hvordan introduceres LEAN til personalet, og hvilke dele er væsentlige at introducere dem for? Løsningsforslag: Der skal afsættes tid af til et oplæg/workshop for alle køkkenets ansatte i samarbejde med køkkenets leder 2 Bilagshæfte Bilag 1 - Uddrag fra APV gennemført efterår

6 Der skal kortlægges en metode (hvordan skal medarbejderne introduceres) og præsentationens indhold skal drøftes sammen med køkkenets ledelse for at finde de væsentligste punkter i LEAN, så det passer til EAT og de ansattes niveau. Hvordan vil jeg implementere arbejdet med kontinuerlig forbedring hos EAT's medarbejdere? Løsningsforslag: Planlægning og gennemførsel af "Systematisk oprydning" (også kaldet 5S 3 ) i produktionen ved hjælp af røde, gule og grønne sedler Indkøb af tavler, post-it's, magneter m.v. til brug ved Kaizen 4 / tavlemøder Planlægning og gennemførsel af workshop vedrørende Kaizen (tavlemøder), udarbejde skriftligt materiale som udleveres til medarbejderne Afholde et opstartende tavlemøde med udgangspunkt i den systematiske oprydning Kan man effektivisere råkostproduktionen ved samtidig forbedring af det ergonomiske arbejdsmiljø og samtidig opretholde en høj kulinarisk og sensorisk standard? Jeg har valgt en specifik og ret omstændig råkostproduktion kaldet "råkost af rosenkål med hvide rødder og figner". Grunden til at jeg sætter fokus på denne proces frem for andre af EAT-køkkenets salater er at denne ikke kun er krævende i blandings/uddelingshåndteringen, som er den del jeg har fokus på, men i lige så høj grad i fortilberedningen. Er det en alm. råkost er det oftest færdigsnittede komponenter der kommer hjem fra leverandøren, som er lige til at blande sammen, men i dette tilfælde kommer rosenkål hele hjem - nogen gange er de grimme i bunden eller de yderste blade er brune, og derfor kræver de en ekstra håndtering før de kan snittes. Rodfrugterne bestilles skrællede og snittede hjem, men de skal blancheres og nedkøles før de kan blandes i råkosten og dét er en proces der slider meget på personalet, da det kræver mange håndteringer. Rødderne (måske 400 kg eller mere!) fordeles i bradepander, der først sættes på alm. stativ, derefter omlades til ovnstativer, da køkkenet kun har ovnstativer til det antal ovne de har (5 stk.), derefter dampes rodfrugterne, og efterfølgende håndteres de varme rodfrugter, hvor de igen skal omlades til alm. stativer, og køres på køl før de endeligt kan blandes. Figner kommer hjem hele og tørrede - de skæres i skiver og herefter skal de blandes med dressingen. Blandes de ikke med dressingen klumper og klistrer fignerne sammen og er svære at fordele i salaten. Det er altså en råkost med meget arbejde forud for selve uddelingsfasen, hvor der håndteres mange kilo flere gange, og det giver derfor god mening at undersøge om man kan skåne personalet i næste led - altså uddelingen. 3 5S = Sortér, Sæt i System, Skure og skrubbe, Standardisér, Selvdisciplin 4 Kaizen = Små løbende forbedringer 6

7 Løsningsforslag: Jeg vil gennemføre 3 produktioner af råkostsalaten "Råkost af rosenkål, hvide rødder og figner" - det skal være 3 ens salater for at arbejdsbyrden er nogenlunde ens ved sammenligningen af dem. 1. produktion skal produceres og udportioneres i gryde som vanligt 2. produktion på "samlebånds-metode", hvor skolerne selv skal vende dressing i ved modtagelse 3. produktion skal blandes i mindre portioner af ca. 20 kilo af gangen Jeg vil måle hvor lang tid det tager at gennemføre produktionen fra salaten blandes og til den er delt ud, for at kunne udregne hvor lang tid det tager at producere fx. 100 kg, og jeg vil undersøge salatens sensoriske kvalitet ved hver produktion og notere hvor mange mennesker der er sat på opgaven for at kunne regne ud hvor mange mandetimer der går til opgaven For at kunne måle forskel i det ergonomiske arbejdsmiljø, vil jeg spørge medarbejderne ind til deres ergonomiske velbefindende efter hver produktion ved hjælp af et kortfattet spørgeskema, hvor de skal vurdere på en skala fra 1-10 Resultaterne vil jeg sætte op i et "scorecard", og give 1,2 el. 3 point, hvor den produktionsform der har færrest point har "vundet". Hvilke faktorer er afgørende for en succesfuld implementering af LEAN? Løsningsforslag: Det kan være relevant at anvende teorien omkring forandringsledelse, målstyring og motiverende faktorer. Hvordan gør man sit personale forandringsparat og hvordan motiverer man personalet til at deltage positivt i LEAN-arbejdet? Personalet skal overbevises om at dette er vejen frem for at klare fremtidens krav Personalet skal engageres i arbejdet på baggrund af ansvar, beslutnings-indflydelse og føle sig klar til arbejdet ved hjælp af kompetenceudvikling Fejr succes'er og dét der virker 7

8 Formål Formålet med rapporten er: En kortlægning af hvordan samt hvilke dele af LEAN der skal præsenteres for personalet i EAT-køkkenet At give EAT-køkkenets personale en introduktion til LEAN. At udføre "systematisk oprydning - 5S" i produktionsområderne At introducere køkkenet for kontinuerlig forbedring ved hjælp af KAIZEN og tavlemøder. At gennemføre 3 produktioner af råkost af rosenkål, hvide rødder og figner og undersøge hvilken produktionsmetode der samlet set har de bedste scorer indenfor brug af mandetimer, antal producerede kilo, ergonomisk arbejdsmiljø og sensorisk kvalitet At undersøge om processen kan effektiviseres, og samtidig skabe en forbedring i det ergonomiske arbejdsmiljø At klarlægge hvordan personalet motiveres til at arbejde med LEAN 8

9 Teori LEAN I følgende afsnit vil jeg gøre klart hvad LEAN er, og uddybe de specifikke områder, som jeg anvender i denne rapport. LEAN er meget mere end det jeg vil beskrive her, men jeg har fokus på det jeg finder mest væsentligt i forhold til introduktionen af "konceptet" hos EAT's personale, også i forhold til den knappe tid jeg har til rådighed. Historik Lean er langt fra noget nyt fænomen og stammer fra Toyota. Japan var i dyb økonomisk krise efter 2. Verdenskrig, og hos Toyota var det ikke anderledes. Den daværende chef satte sig et ambitiøst mål der lød på at Toyota skulle nå op på højde med amerikanerne og Henry Ford, der havde det væsentligt bedre økonomisk. Målet skulle nås indenfor 3 år 5. Så gik Toyota i gang, og udarbejdede et produktionssystem der havde til formål at udnytte de sparsomme ressourcer der var til rådighed efter krigen. Formålet var at have små lagre og at producere "Just-In- Time" (JIT) i stedet for masseproduktion, hvor man ikke var sikker på salg. Det handlede i korte træk om at producere det kunderne ønskede, når de ønskede det (JIT) og hele systemet stod og faldt på medarbejdernes inddragelse og medvirken - Det var medarbejderne der skulle optimere selv små procestrin, for at forbedre helheden. Produktionssystemet blev startskuddet til det vi i dag kender som Toyota Productions System (TPS) og som senere af 2 amerikanske professorer blev navnkaldt LEAN 6. Begrebet LEAN stammer fra engelsk, og direkte oversat betyder det "trimmet" 7. Man skal dog ikke forstå begrebet i den bogstavelige forstand, for det handler ikke om at trimme en virksomhed på den måde at der skal fyres medarbejdere og nedlægges afdelinger. Nej, LEAN handler om at optimere og forbedre en række arbejdsgange for at opnå vækst i en virksomhed, med de midler den i forvejen har til rådighed. LEAN har sidenhen spredt sig til hele verden, og begrænser ikke kun sine egenskaber til industrien og mekanisk fremstilling. LEAN er blevet tilpasset mange dele af arbejdsmarkedet og er også blevet godt modtaget i Danmark, hvor mange danske virksomheder anvender principperne til at udvikle og optimere deres produktion. 8 De 5 uundgåelige faser LEAN kendetegnes af 5 grundlæggende principper, som overordnet også beskriver hele processen frem mod LEAN. 1. Definér hvad der har værdi for kunden / LEAN - Implementering i danske virksomheder, side 20 7 LEAN og arbejdsmiljø - et dynamisk spændingsfelt, side 20 8 LEAN og arbejdsmiljø - et dynamisk spændingsfelt, side 20 9

10 Det vigtigste for en virksomhed er kunden, og derfor er det også logisk kun at producere det som kunden rent faktisk har brug for og som giver værdi for dem 9. Det første princip handler altså om, at alle i virksomheden skal gøre sig klart hvad det er der skaber denne værdi, det kræver nok en ny kultur, hvor man kan spørge sig selv og hinanden: Vil kunden betale for at vi hver dag producerer for meget? Bliver kunden gladere for at vi leder efter procesudstyr 30 minutter hver dag? Hvilken betydning har det for kunden, at udstyret ikke er der, hvor vi har brug for det? Skaber det bedre kvalitet for vores kunder, hvis... osv. osv. Kundeværdien er altså det omdrejningspunkt, der er grobunden for bedre pris, højere markedsandel, udvikling og tilfredse medarbejdere. Det lyder dejligt og ligetil, men det kræver meget af medarbejdere og ledelse, da det er en form for "livsstilsændring" at anskue sit arbejde sådan. Man skal indrette hele sin arbejdsproces med øje for kundens værdi og få fjernet alt det unødige herunder spild, som jeg vil komme ind på senere. 2. Kortlæg værdistrømme. En kortlægning af værdistrømme vil vise virksomheden hvor de har deres flaskehalse. Hvorhenne i produktionen går vi i stå? Sådan en kortlægning kan være simpel eller kompleks, men uanset kompleksiteten er måden, hvor man kommer fra kortlægningen af den nuværende værdistrøm og til et forslag til den nye relativt den samme: 10 Virksomhedens aktiviteter deles op i grupper - også kaldet produktfamilier. Hos EAT kunne det være "Varemodtagelse", "Produktion", "Pakkeri". Jo mere præcist disse grupper opdeles, jo lettere bliver den efterfølgende kortlægning. Analysen skal udføres af relevante medarbejdere i forbindelse med den enkelte proces og som en koncentreret indsats over nogle dage. Den enkelte proces, f.eks. råkost-produktion, skal analyseres ved at man gennemfører processen, og ikke kun taler om den - ellers holder det ikke stik med virkeligheden. Man gennemgår processsen flere gange, for at være sikker på at få det hele med. Brug værdistrømsanalysen som en aha!-oplevelse for medarbejderne - det er først når man giver sig tid til at observere, at man ser alle ændrings-mulighederne, når man står midt i processen ser man det ikke, men arbejder i stedet udenom forhindringerne. Forslaget til den fremtidige værdistrøm må ikke være mere omfattende end at den kan implementeres på 3-6 måneder, og gerne kortere tid, og til en start lægges der op til at forbedringsforslagene skal findes inden for de rammer virksomheden har i dag mht. stab, udstyr og generel viden. 3. Skabe flow og fjerne spild 9 LEAN - Implementering i danske virksomheder, side LEAN - Implementering i danske virksomheder, side 80 10

11 Dette trin handler om at etablere et flow i sin produktion uden for mange stop, fejl, tilbageløb osv. undervejs - altså at undgå den ikke-værdiskabende tid, som kunden ikke vil betale for, og som er spild. Dette flow udarbejdes ved hjælp af værdistrømsanalysen (Punkt 2), der er kommet til af en specifik proces. I en produktion er skabelsen af flow et meget effektivt våben til minimering af spild. Et godt flow medfører bedre kvalitet, mindre lagre, kortere gennemløbstid og mindre afhængighed af prognoser, hurtigere leveringstid, lettere planlægning, færre transporter og håndteringer. 11 At skabe et flow er ikke altid svært rent fysisk - det er mere virksomhedens kultur, der kan være barrieren for et godt flow. 12 "Vi plejer at.." samt undskyldninger for hvorfor en given ting er placeret som den er, og hvorfor man gør som man gør, vil man unægteligt høre fra nogle medarbejdere, og det tager tid at komme over den hurdle og få medarbejderne til at tro på at et nyt flow vil virke da mennesker og forandring kan være utrolig komplekst. En værdistrøm kan bestå af mange forskellige processer f.eks. bestillingsproces, fremstillingsproces og pakningsproces. Et produkt burde kunne flyde relativt uhindret igennem disse processer på kort tid - i teorien. I praksis er det noget andet, for virksomheden skal jo ikke kun administrere 1 produkt af gangen, men rigtig mange, så hvis man fra oven så alle de processer eller produkter en virksomhed er i gang med ville det mere ligne bilerne på vejene i Bangkok i myldretiden, end en stille villavej i Danmark. Der er altså en masse "Stop and go" og dermed et dårligt flow. 4. Pull - Kundens ordrer trækker i produktionen Det er ikke nok at skabe et flow og undgå stop - det er også en nødvendighed at styre flowet sådan at produktionen foregår i den takt som kunden efterspørger varen. Dvs. at man ikke skuffer kunderne ved ikke at have produceret nok af den givne vare, men omvendt heller ikke overproducerer, så virksomheden står med en masse ubrugeligt overskud. Pull, der betyder "styring efter træk", anvendes til at styre hele processen op gennem virksomheden. Tanken er, at når kunden "tager" et produkt, skal der glide et nyt frem. dvs. at varerne skal trækkes fra det sidste led i værdikæden og bagud - der er ingen grund til at producere noget som det næste led ikke har brug for. Og jo længere tilbage i produktionskæden man kan flytte træk-punktet, jo større fleksibilitet giver det. 13 Dette kan man overføre til en helt almindelig studieopgave - Jo flere opgaver man skubber foran sig, og lader vente på sig, jo mere presset bliver man op til deadline. Hvis man laver små mål, i stedet for et større for enden af "samlebåndet", vil det give meget mere luft fremad i produktionen/opgaven Stræb efter perfektion LEAN - Implementering i danske virksomheder, side Lean - Implementering i danske virksomheder, side

12 Dette er nok det vigtigste princip - Det handler ikke om at være perfekte, men at stræbe efter det, ved at blive en lille smule bedre for hver dag. Og her er der tale om kulturændring, mere end reelle værktøjer der kan anvendes. En stræben efter det perfekte gør, at virksomheden aldrig står stille. Den stræben efter små, kontinuerlige forbedringer kaldes for KAIZEN, og det vil jeg forklare lidt om senere. Dette princip handler i høj grad om medarbejderinddragelse - De skal involveres samt have beføjelser og kompetencer til at optimere på virksomhedens processer. 15 De 7 spildformer Spild i LEAN-regi kendes som de aktiviteter virksomheden gør, som ikke har værdi for kunden, men som er en omkostning for virksomheden. Disse aktiviteter kaldes for Muda - altså spild, og omfatter: Unødig transport af produktet/varen f.eks. hvis ovne er i en del af køkkenet mens maden skal nedkøles i den anden ende, og deles ud et 3. sted og pakkes et 4. sted langt fra hinanden. 2. Unødig bevægelse af personale - f.eks. når personalet leder efter bortkommet procesudstyr såsom vægt og gulvskrabere, manglende emballage m.v. 3. Ventetid - At vente på at ovnen er færdig, vente på leverandører eller led bagud i produktionen. Udnyt i stedet tiden. 4. Lager - det er spild at have lager som er købt ind i for stor mængde eller hvis der f.eks. laves for meget dej til en brødproduktion 5. Ombearbejdning ved fejl - f.eks. når der er klargjort for lidt af en komponent til en ret, når der tælles forkert ved uddeling af f.eks. frikadeller eller når der pakkes forkert 6. Overforædling - lad være med at gøre mere end nødvendigt, hvis det er uden værdi for kunden - f.eks. at pynte en gryderet med en dusk persille, der før servering når at blive grå og slatten, eller at veje ingredienser flere gange 7. Overproduktion - F.eks. når der produceres ekstra fiskefrikadeller til frost for at have i reserve, eller når opskriften er forkert udregnet og der er produceret for meget der efterfølgende smides ud. Kan det overproducerede gemmes har vi igen Lager, som også er spild. 8. (Uudnyttet kompetence) Hvis man ikke anvender sine medarbejderes evner eller udnytter deres motivation mod et givent område - er der f.eks. en medarbejder der er meget interesseret i egenkontrol giver det god mening at give vedkommende ansvar indenfor dette område. Uudnyttede kompetencer er også at have f.eks. en kok ansat i opvasken. Oprydning med 5S 5S er et simpelt og resultatskabende værktøj, der skaber velindrettede arbejdspladser i alle typer virksomheder og hjælper til at minimere de 7 spildformer. 5S er grundstammen for god" 15 LEAN & LEAN Sixma i forretningsprocesser, side

13 husholdning" i klassiske LEAN-virksomheder. 5S-værktøjet har fået navn efter 5 japanske ord, der alle starter med S og oversat til danske begreber betyder det 17 : 1. Sortering - Unødvendige/nødvendige redskaber, forældede opskrifter, defekt udstyr, maskiner der ikke anvendes. 2. Systematisering - Alt skal have en fast og logisk plads i forhold til produktionens flow - hold orden! 3. Skuring og skrubning - Hold arbejdspladsen ren, forlad ikke snavset udstyr til en kollega der skal overtage 4. Standardisering - Udarbejd faste arbejdsprocedurer for arbejdspladsen, hvem har ansvaret for opfølgning? 5. Selvdisciplin - Når alle optimeringer og forbedringer er udført er det sværeste at følge de aftalte procedurer. Men man skal stå fast! Det drejer sig også om løbende at gennemføre 5S for at have en konstant ajourføring med produktionen og måden procedurer udføres. 5S handler ikke kun om at holde orden, men også om forebyggende vedligehold, ergonomi, øget produktivitet og at mindske spildtid 18, og når 5S og hele LEAN-begrebet er kommet godt i gang i virksomheden vil det skabe overblik, øget kvalitet, færre fejl, færre ulykker, øget leveringsevne, færre maskinstop og ikke mindst: Tilfredse medarbejdere. 19 Ideer til 5S Når de 5S'er er på plads skal de overføres til praksis - det kan f.eks. gøres på følgende måder 20 : Fastlæggelse af rutinemæssig inspektion af maskiner (f.eks. igennem APV) Mærk ting op med farvede sedler der indikerer behovet/flowet af tingen Instruktionsvejledninger af maskiner Involvering af medarbejdere i udarbejdelse af de nye standarder 17 LEAN & Six Sigma i forretningsprocesser, side LEAN & Six Sigma i forretningsprocesser, side LEAN & Six Sigma i forretningsprocesser, side LEAN & Six Sigma i forretningsprocesser, side 69 13

14 Kaizen "Når man forbedrer sig en lille smule hver dag, sker der til sidst store ting. Når man forbedrer reflekserne en lille smule hver dag, vil man til sidst have opnået en stor forbedring af reflekserne. Ikke i morgen, ikke i overmorgen, men til sidst er der opnået en stor fremgang. Lad være med at gå efter den store, hurtige forbedring. Søg at opnå den lille forbedring én dag af gangen. Det er den eneste måde den kan opnås på - og når det sker, holder den." 21 - John Wooden, succesrig træner i College-basketballs historie. Selve ordet Kaizen er det japanske ord for "løbende forbedringer", og ved at lave forbedringer hele tiden, kommer vi nærmere og nærmere det perfekte, som vi stræber at opnå. Kaizen er nok den væsentligste del af LEAN, og et udtryk for at LEAN-kulturen har vundet ind hos virksomheden, for hvis ikke alle medarbejdere bidrager til løbende forbedringer har man ikke en LEAN-kultur - endnu! Personalet skal tro på at det er noget der kan betale sig at bruge tid på, og have en motivation til hele tiden at forbedre sit arbejde 22. Det kan være fordelagtigt, hvis man begynder at indføre kaizen allerede før man går i gang med de øvrige LEAN-principper 23 og involvering af medarbejderne i at fjerne spild (de 7 spildformer) ved hjælp af 5S er en god begyndelse på en kaizen-kultur og kan virke motiverende, da det kan skabe motivations-skabende resultater allerede fra starten af implementeringen af LEAN-kulturen i virksomheden. Til at holde overblik over alle forbedringsforslagene og løsningerne afholdes såkaldte tavle-møder hvor omdrejningspunktet er kaizen-tavlen. Når der er en ny idé på tavlen er medarbejderne forpligtet til at tage den alvorligt, forholde sig til den og gøre noget ved den. Tavlemøder er ikke en engangsforestilling, men noget der sker løbende for at fortsætte arbejde med de kontinuerlige forbedringer. Tavlen er opdelt i 3 dele og læses fra venstre mod højre 24 : Del 1: Hvor indkomne forbedringsforslag ophænges Del 2: Effekt/Evne, hvor de indkomne forslag prioriteres ud fra henholdsvis effekt og evne. Effekten vil sige hvor stor gavn har vi af forslaget, hvem får gavn af det og hvor mange får udbytte af det? Evnen betyder hvor let forslaget er at indføre, et spørgsmål om det koster penge, kan vi selv udføre ændringen eller kræver det tilladelser, og løser forslaget problemet? Del 3: Den sidste del handler om ansvar, vidensdeling og deadline. Hvem står for hvad, hvem sørger for vidensdeling til fraværende kollegaer og hvornår skal forslaget være indført? Man starter altid med de forslag der sidder øverst i venstre hjørne. 21 KAIZEN - et lille skridt kan ændre dit liv, side LEAN - Implementering i danske virksomheder, side LEAN - Implementering i danske virksomheder, side Folder fra ISU (Institut for Serviceudvikling a/s), side 14 14

15 På det næstkommende kaizen-møde følger man op på om forslaget er gennemført og har haft den ønskede effekt og er det tilfældet, så fjernes sedlen. Det kan også være at forslaget skal finjusteres - i så fald starter forslagene så at sige forfra og der udpeges nye ansvarlige for opgaven, vidensdeling og deadlines. Uden ansvarlige risikerer man at forbedringsforslagene løber ud i sandet, fordi ingen har det overordnede ansvar. Det behøver ikke være ophavsmanden til forslaget der står for ansvarsdelen - det kan være hvem som helst i virksomheden. Arbejdsmiljø Da jeg i denne rapport undersøger om en uhensigtsmæssig arbejdsproces kan effektiveres ved samtidig opnåelse af et forbedret ergonomisk arbejdsmiljø, er det dels på baggrund af LEAN, men også på baggrund af EAT-køkkenets nyligt gennemførte APV, der viste store belastninger i netop råkost/salatblanding- og uddelingsprocessen 25, og derfor er det relevant at beskrive lidt om baggrunden for, hvorfor et godt arbejdsmiljø er vigtigt på en arbejdsplads. Hvad er arbejdsmiljø? Arbejdsmiljø er et samspil af de relationer, påvirkninger og vilkår, som mennesket arbejder under. Det er også den tekniske og sociale udvikling af arbejdspladsen, som kan bidrage til det enkelte menneskes sikkerhed på kort sigt samt til menneskets fysiske og psykiske sundhed på længere sigt 26. Et godt arbejdsmiljø er godt for den enkelte medarbejder, for virksomheden og for staten. I mit praktikforløb hos EAT var jeg tovholder på en gennemførsel af en APV (Arbejdspladsvurdering). Medarbejderne udfyldte spørgeskemaer elektronisk via Komply A/S (esmiley), og her var det følgende faktorer, der blev taget højde for ved kortlægningen af virksomhedens arbejdsmiljø: 1. Fysiske forhold - Støj, lys, indeklima, rum-temperaturer, indretning 2. Ergonomiske forhold - Omfanget af tungt arbejde, hjælpemidler, ensidigt gentagende arbejde mv. 3. Psykosociale forhold - Variation i arbejdet, arbejdsbyrde, mulighed for indflydelse, udvikling, anerkendelse, kommunikation og samarbejde. 4. Kemiske og biologiske forhold - forsvarlig omgang med farlige stoffer og materialer, sikkerhedsdatablade, instruktioner for faremærkede produkter, er der fugt, skimmel, skadedyr og mangel på rengøring og god hygiejne. 5. Ulykker - Risiko for fald, ulykker med maskiner og materiel, nødplaner for brand mv. 6. Andet - Fravær på arbejdspladsen, introduktion og oplæring af medarbejdere, arbejdsmiljøforhold for gravide. I forhold til arbejdet med LEAN og optimering af en arbejdsproces (i dette tilfælde råkostblanding) i produktionen er de relevante faktorer i dette tilfælde de ergonomiske forhold, da det specifikt gav 25 Bilagshæfte Bilag 1 - Uddrag fra APV gennemført efterår /

16 udslag i APV'en, at råkost/salatblandingen er meget tungt og belastende for medarbejderne. Jeg håber på at kunne forbedre en tung arbejdsproces, og de psykosociale forhold da LEAN vil betyde en masse forandringer og nye tiltag, som alle medarbejdere bliver påvirket af, og nogle vil være bedre til at tackle forandringerne end andre. Sådan ser det ud, når der blandes og uddeles salater/råkost i en gryde - Her er medarbejderne nået til toppen af gryden - forinden har de bukket sig og hængt indover gryden for at få blandet salaten nede i bunden. Der er endvidere risiko for at slå hovedet ind i omrører-stangen i midten af gryden. Denne måde at producere giver ømhed/smerter i ryg, lænd, arme, nakke, hænder og hovedet hvis man slår hovedet ind i omrører-stangen. 16

17 Forandringsledelse, motivation og målstyring Forandringsledelse "Alle vil udvikling, ingen vil forandring" - sådan har en klog mand engang sagt; Nogen mener, at Søren Kierkegaard står bag, men det er uvist. Lige gyldigt hvad, så tror jeg at sætningen er spot-on. Jeg tror ikke der findes nogen mennesker der går hele livet uden et ønske om at udvikle sig - Men samtidig går de rundt og er bange for at tingene ændrer sig. Og uden forandring - ingen udvikling. Jeg vil i det kommende kapitel komme lidt ind på principperne omkring forandringsledelse og hvad man som leder skal gøre og være opmærksom på for at gøre sine medarbejdere klar til en forandring som f.eks. LEAN er. Hvad er forandringsledelse? Helt basalt er forandringsledelse en måde at bygge bro mellem den forventede og den ønskelige omstilling samt tryghedsfølelsen blandt medarbejderne. Forandringsledelse er en løbende proces, hvor man som leder vænner arbejdspladsen til forandringer ved at gøre ting, der får medarbejderne til at virke mere fleksible og robuste og ikke mindst motiverede for de kommende forandringer, og dermed få dem til at undgå usikkerhed og frustrationer 27. En forandring kan komme langsomt, men det kan også komme som lynet fra en klar himmel, f.eks. i forbindelse med sparerunder og krav oppefra - men for begge indgangsvikler til forandringen gælder det at opfattelsen af nødvendigheden af denne her forandring, planlægningen samt den konkrete gennemførsel er de største og vigtigste udfordringer. Forandringskommunikation Udgangspunktet for en vellykket forandring er en vellykket kommunikation 28 og er der ikke tydelig kommunikation vil medarbejderne blive utrygge og blive "bange" og angste for f.eks.: At miste status - jeg kan jo ikke finde ud af det nye Kompetencekrav - er jeg god nok til det nye? Blive fyret - f.eks. tror mange at LEAN handler om at fyre folk Miste tillid fra leder og kollegaer - hvem kan jeg overhovedet stole på? Miste social kontakt Gå ned i løn Herzbergs 2-faktor teori For at undgå at medarbejderne er utrygge, kan man anvende Herzbergs 2-faktor teori. På en arbejdsplads er det essentielt med en grundlæggende tilfredshed. Man kan hurtigt tro, at tilfredsheden på en arbejdsplads umiddelbart skabes via en god løn, frynsegoder, gode arbejdstider, 27 hvad-hvorfor-og-hvordan hvad-hvorfor-og-hvordan

18 gode arbejdslokaler og et godt forhold til kollegaerne. Men det er ikke sandheden, for selvom disse ting er i orden, og altså ikke skaber en decideret utilfredshed, betyder det ikke at medarbejderne pr. automatik så er det modsatte - altså tilfredse. Nej, motivation er meget mere komplekst og Herzberg står bag en række undersøgelser, hvor han gennem interviews undersøgte og kom frem til at tilfredshed og utilfredshed på en arbejdsplads udspringer af forskellige faktorer, og selvom de førnævnte kriterier opretholdes giver det ikke en tilfredshed - men blot en 0-stilling, en slags vedligeholdelse, som ikke i sig selv er motiverende for en medarbejder. Herzberg opstiller hans 2-faktor teori på følgende måde: Vedligeholdelses-faktorer (Arbejdets rammer) Motivations-faktorer (Arbejdets indhold) Løn Jobbets indhold Frynsegoder Ansvar Passende arbejdstider Inddragelse Optimale fysiske rammer/udstyr Beslutningstager Et godt forhold til kollegaer Anerkendelse Jobsikkerhed/Tryghed Præstationsmuligheder Information Muligheder for forfremmelse Følelsen af kompetence, indflydelse og formål er altså vigtig hvis en medarbejder skal motiveres på længere sigt, og ved en udvikling er det derfor motivationsfaktorerne, altså arbejdets indhold, man skal "spille på", da en medarbejder ikke udvikler sig, eller har lyst til udvikling, blot ved at få opfyldt vedligeholdelsesfaktorerne. 29 Maslows Behovspyramide I følge den amerikanske psykolog Abraham Maslow arbejder vi for at tilfredsstille og opfylde bestemte behov - og er disse behov ikke opfyldt, kan et menneske ikke motiveres, udvikles og derfor ikke tage positivt imod en forandring - Pyramiden ser således ud og skal læses nedefra - nederste trin skal opfyldes før man kan komme op til næste trin, osv. osv. Øverste trin er dér hvor et menneske kan rumme og klare en udfordring

19 Maslow har altså delt menneskers behov op i et pyramideformet hierarki. Det nederste behov er det grundlæggende fysiske behov, og Maslow mente at mennesket skal have de nederste behov dækket før det overhovedet kan begynde at begynde at stræbe efter de højere niveauer. Man kan dog sige at de 2 nederste trin dækkes af det danske velfærdssystem, og har derfor ikke den store betydning med henblik på at tiltrække/fastholde en medarbejder 31. Teorien er endvidere, at er et niveau opnået motiveres mennesket ikke længere af det og vil videre til næste niveau. 32 J.P. Kotters 8 trin I en forandringsproces kan man anvende Kotters 8 trin mod en succesfuld forandring 33 : 1. Oplevelse af nødvendighed - Medarbejderne skal føle at forandringen er den eneste vej frem - dog uden at skabe frygt. 2. Etablér en styrende gruppe - engagér medarbejderne i forandringen, ved at lade dem deltage i den. Gruppen skal bestå af medarbejdere fra alle afdelinger i virksomheden, og ved implementering af LEAN er ALLE med i processen. 3. Udvikling af vision og strategi for forandringen - der indeholder mål for forandringen samt en strategi for hvordan vi anvender vores ressourcer til at nå i mål. 4. Formidling af forandring - Kommunikation er vigtigt, og alfa omega, da det er tryghedsskabende. 5. Give medarbejderne de nødvendige værktøjer - fjern forhindringer. Ved at kompetenceudvikle medarbejderne føler de sig mere stærke og klar til at vokse sammen med forandringen. Værktøjer kan også være i form af nyt udstyr ved ændring i produktionsmetode. 6. Lav delmål og fejr succes'er - det gør vejen mod den totale forandring sjovere og anerkendende for medarbejderne. 7. Anvend de gode resultater og accelerér forandringen - når de gode resultater foreligger griber man dem, og fortsætter den positive stime. 8. Forankre de nye, gode arbejdsprocesser - altså fastslå de nye arbejdsgange. LEAN er en løbende proces, en konstant videreudvikling og ikke et projekt der afsluttes. 31 Motivation og ledelse - Vejen til gladere medarbejdere og øget produktivitet, side Motivation og ledelse - Vejen til glade medarbejdere og øget produktivitet, side Organisationsteori - ledelse, Jørgen Lægaard, side 24 19

20 Målstyring ved brug af SMART-modellen Et godt redskab til målstyring er også metoden SMART. Det handler om at gøre virksomhedens visioner og drømme målbare 34, for at have bedre muligheder for succes og opnåelse af det der ønskes. En SMART-sætning kunne lyde sådan her: "For at mindske spildformen unødig bevægelse, og dermed give et bedre flow skal Kenny sørge for at EAT-køkkenets 8 vægte bliver fordelt mellem produktion og grøntafdeling med fast plads i hver afdeling, samt påsætning af farvekoder der bestemmer hvilken afdeling vægtene hører til. Kenny sørger derudover også for at formidle de nye retningslinjer for vægte for det øvrige personale. Projektet starter 19/ og skal være afsluttet 1/2-2014" Specifikt - Sætningen er specifik fordi der står hvad, hvem, hvorfor og hvornår Målbart - Det er angivet i sætningen hvor mange vægte det drejer sig om Attraktivt, ambitiøst, accepteret - Kenny får medbestemmelse og ansvar vedr. opgaven Realistisk - Opgaven er realistisk, da den kan udføres uden nyanskaffelser Tidsbestemt Opgaven har en tydelig start og slut-dato. Forsøgsbeskrivelse Introduktion af LEAN I samarbejde med køkkenets leder Dorthe Dybro, har jeg udarbejdet et oplæg til køkkenets personale vedrørende opstarten af LEAN. Sammen med Dorthe fandt jeg ud af hvilke elementer der burde indgå for at personalet fik en god grundforståelse og introduktion til og for LEANprincipperne. Hvordan oplægget skulle præsenteres var op til mig selv - Og jeg valgte at bruge PowerPoint til at udarbejde præsentationen 35 i. Oplægget blev præsenteret for personalet på deres morgenmøde tirsdag d. 4/ og varede minutter inkl. visningen af en 15 minutter lang film kaldet "Kaffe Kaizen" Bilagshæfte, Bilag 2 20

21 Afvikling af 5S Da personalet var blevet introduceret for LEAN og 5S, blev de inddelt i grupper der hver fik minutter til at gå rundt i køkkenet og sætte mærker på inventar, udstyr m.v. Dette blev afviklet fredag d umiddelbart efter personalets formiddagspause. En GRØN seddel betød: At der er brug for udstyret/processen, og det fungerer optimalt og efter hensigt. En GUL seddel betød: At der er brug for udstyret/processen, men den skal placeres et andet sted/nytænkes for optimal udnyttelse og anvendelse. En RØD seddel betød: At der IKKE er brug for udstyret/processen i pågældende afdeling. Reglerne var simple - Alles meninger var velkomne, og man måtte gerne tænke stort - ville det være nemmere hvis væggen blev væltet, hvis hele pakkeriet flyttede afdeling osv. - selvom det ikke er en opnåelig forbedring lige nu og her, så kan de store tanker give grobund for små ideer, der kan udføres hurtigere. Og hvis man ikke er enig med sin kollega om, at der skal sidde en rød seddel på et givent sted, skal sedlen blive hængende alligevel. Så må den anden kollega hænge en grøn seddel ved siden af, med sit argument for hvorfor sedlen skal være grøn. Introduktion til Kaizen / Det første tavlemøde Da medarbejderne havde gennemgået 5S i køkkenet samlede jeg alle sedlerne ind, og disse sedler med forbedringsforslag blev anvendt til køkkenets første tavlemøde. For fremtiden er det meningen at medarbejderne placerer sedler med løsningsforslag direkte på tavlen under "forslag". Jeg har indkøbt tavler, post-it notes, magneter, og hængt dem op i kaffestuen. Til det første møde har jeg udarbejdet en lille "fremgangsmåde" til brug ved Kaizen - se side 22 og 23. Medarbejderne fik papiret udleveret i kaffestuen nogle dage før det første møde, så de kunne kigge lidt på det op til mødet. Man kan lave Kaizen på flere måder, og jeg har valgt denne, hvor tavlen er delt ind i 3 felter: 21

22 Kaizen-materiale til medarbejderne Kaizen = Løbende forbedring Kaizen handler om at man altid forsøger at forbedre tingene og det vi gør i vores daglige arbejde - gøre dem en lille smule bedre end de allerede er, og finder på de nye og gode ideer. Til at holde styr på alle de løbende forbedringer der vil komme, når der arbejdes med LEAN skal der være en tavle, som bruges ved såkaldte Tavlemøder - tavlen er inddelt i 3 dele og ser sådan ud: Hver gang du får en god idé til en forbedring, så notér den og hæng den op under "forslag". Kaizenmødet ledes af en medarbejder, hvis rolle er at være ordstyrer og den der flytter sedlerne på tavlen og sikrer at der er ansvarlige til alle opgaver. Alle sedler skal prioriteres ud fra henholdsvis evne og effekt. Effekt betyder: Hvor stor nytte medfører forslaget? Hvem får gavn af det? Hvor mange (grupper/personer) får udbytte af forslaget? Evne betyder: Hvor let kan vi gennemføre forslaget? Koster det penge? Kræver forslaget at vi skal have tilladelse? Løser forslaget vores problem? Når forslagene er prioriteret starter man med at bearbejde de forslag der sidder øverst i venstre hjørne, og for hvert forslag man vælger at gennemføre, udvælges der en ansvarlig. Den ansvarlige er den person der har overblikket over ansvaret for at forslaget gennemføres. Der skal også udpeges en person der har ansvar for at informere fraværende kollegaer om de nye tiltag (videndeling). Til sidst sættes der en deadline, hvornår skal det her være færdigt - på næstkommende møde følger man op på om forslaget har haft den ønskede effekt - har det haft det, kan man pille sedlen ned. Hvis ikke starter "hele møllen" forfra. Uden ansvarlige og uden deadlines risikerer jeres gode forbedringsforslag at løbe ud i sandet, fordi ingen har det overordnede ansvar. Ansvaret behøver ikke høre til den der kommer med forslaget - det kan være hvem som helst. 22

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4 1. Forord:... 2 LivingLean i dagligdagen er.... 3 2. LivingLean NCC intro... 4 Tillid og samarbejde... 4 Værdi og spild... 5 Opstart nye pladser... 6 3. Værktøjskassen... 7 Tavlemøder... 7 5S... 8 Værdistrømsanalyser...

Læs mere

BILAG til vejledning af IKV. Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort

BILAG til vejledning af IKV. Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort BILAG til vejledning af IKV Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Nedenfor ses oversigt over vejledende svar

Læs mere

Lederens ressourceoptimering

Lederens ressourceoptimering Lederens ressourceoptimering 44568 5S Sortere Sætte i orden Skure Standardisere Selvdisciplin 1 Derfor skal der indføres 5S Eksempler på forventede resultater ved succesfuld 5S implementering: Reducerede

Læs mere

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2013 TRIVSELSUNDERSØGELSE 2013 Samlet for hele Kommunen ForebyggelsesCentret Rapporten er udarbejdet af Mette Christiansen og Mikael B. Ernstsen for Langeland Kommune. Eventuelle spørgsmål bedes rettet til

Læs mere

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group Uddannelse i Lean Implement Consulting Group Information om uddannelsen Målgruppe Uddannelsen henvender sig til interne Lean konsulenter, ledere, projektledere og specialister, der skal i gang med eller

Læs mere

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed 1 Hvorfor er Lean interessant for danske kommuner? Den kommunale virkelighed

Læs mere

Lean og arbejdsmiljø. Musikhuset, Esbjerg Onsdag d. 24. September 2008

Lean og arbejdsmiljø. Musikhuset, Esbjerg Onsdag d. 24. September 2008 Lean og arbejdsmiljø Musikhuset, Esbjerg Onsdag d. 24. September 2008 Kvalitets-, miljø- og sikkerhedschef Dorthe Petersen Mail: dp@sky-light.dk / dope12@esenet.dk Virksomheder, der igangsætter en Lean-kur

Læs mere

2014 Køkken og kantine. APV-spørgeskema. 1. Fysiske forhold. Bemærkninger: Ikke relevant. Vurdér følgende forhold: Side 1

2014 Køkken og kantine. APV-spørgeskema. 1. Fysiske forhold. Bemærkninger: Ikke relevant. Vurdér følgende forhold: Side 1 Side 1 APV-spørgeskema 2014 Køkken og kantine Virksomhed: Afdeling: Dato: 21-05-2014 11:34 Medarbejder: 1. Fysiske forhold 1.01. Temperatur (varme, kulde) 1.02. Trækgener, kuldenedfald eller kuldestråling

Læs mere

Medvirkende til, at arbejdsmiljøproblemerne ikke bliver for store, er at tænke i forebyggelse.

Medvirkende til, at arbejdsmiljøproblemerne ikke bliver for store, er at tænke i forebyggelse. Forslag til gennemførelsen af APV Arbejdspladsvurderingens formål er at sikre en fortløbende proces, hvor vi i fællesskab i de enkelte afdelinger arbejder for et sikkert og sund arbejdsmiljø. Udarbejdelsen

Læs mere

Find værdierne og prioriteringer i dit liv

Find værdierne og prioriteringer i dit liv værdierne og prioriteringer familie karriere oplevelser tryghed frihed nærvær venskaber kærlighed fritid balance - og skab det liv du drømmer om Værktøjet er udarbejdet af Institut for krisehåndtering

Læs mere

FANØ KOMMUNES TRIVSELSUNDERSØGELSE OG APV

FANØ KOMMUNES TRIVSELSUNDERSØGELSE OG APV AMI's Model beelser: Svarprocent: % FANØ KOMMUNES TRIVSELSUNDERSØGELSE OG APV RESULTATER FORDELT PÅ 01 TEMAER Ikke relevant Total 4 8 14 49% Fysiske forhold 87 13 8% Ergonomiske forhold 78 22 Oplæring,

Læs mere

Modul 4 LEAN support i produktionen

Modul 4 LEAN support i produktionen Modul 4 LEAN support i produktionen Program Dag 1: Opsamling problemløsningsøvelse Den helstøbte ambassadør Kommunikation Situationskort Dag 2: Virksomhedsbesøg Opfølgning og plan for virksomhed Præsentationsteknik

Læs mere

5S Orden og ryddelighed. Georg Jensen, Hjørring, 2009

5S Orden og ryddelighed. Georg Jensen, Hjørring, 2009 5S Orden og ryddelighed Georg Jensen, Hjørring, 2009 x x x x x x 5S- orden og ryddelighed 2 5S handler om at indrette sin arbejdsplads på den mest hensigtsmæssige måde 1S - Sortér 2S - Systematisér Japanske

Læs mere

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Lean Konceptet 18. sep. 08 Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Hvad og hvorfor Lean? - Hvad er Lean og hvad kan det bruges til? Agenda Hvad er Lean? Hvorfor Lean? Hvad er konsekvenserne for medarbejderne?

Læs mere

Audit beskrivelser for PL

Audit beskrivelser for PL 3-4-1 V01 3-4-1 V02 3-4-1 V03 3-4-1 V04 3-4-1 V05 Er der etableret et system til regelmæssig kontrol af processerne? Punktet er opfyldt, hvis der er en synlig regelmæssig måling for processen med acceptgrænser.

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv

Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 5S Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv. 2013 Lean Akademiet

Læs mere

Enemærke & Petersen a/s mennesker, der bygger for mennesker. Hovedkontor, Klostergården, Ringsted

Enemærke & Petersen a/s mennesker, der bygger for mennesker. Hovedkontor, Klostergården, Ringsted Enemærke & Petersen a/s mennesker, der bygger for mennesker Godt håndværk siden 1975. Byggeri Øst og vest. 632 medarbejdere ( 161 funk., 471 - tømrer, murer, blikkenslagere, malere, stillads, jord/beton/kloak).

Læs mere

Bilag - oversigt over spørgerammerne Trivselsmåling Udkast Trivselsmåling 2016 Udkast mini trivselsmåling 2016

Bilag - oversigt over spørgerammerne Trivselsmåling Udkast Trivselsmåling 2016 Udkast mini trivselsmåling 2016 Bilag - oversigt over spørgerammerne Trivselsmåling 2013 Scenarie 1 Nuværende trivselsmåling (uændret) 98 spørgsmål Udkast Trivselsmåling 2016 Udkast mini trivselsmåling 2016 Scenarie 2 21 spørgsmål om

Læs mere

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden VSA Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer

Læs mere

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet:

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet: Introduktion til redskabet: er et redskab til at undersøge trivslen i en virksomhed. Det kan bruges i mindre virksomheder med under 20 ansatte og man behøver ikke hjælp udefra. Det kræver dog, en mødeleder

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme LEANREJSEN - Kundeværdi og værdistrømme Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

ARBEJDSPLADSVURDERING

ARBEJDSPLADSVURDERING ARBEJDSPLADSVURDERING Kortlægning KORTLÆGNING AABENRAA FRISKOLE 27. NOVEMBER 2014 Introduktion Alle virksomheder har pligt til at gennemføre en Arbejdspladsvurdering (APV) minimum hvert 3. år, der omfatter

Læs mere

Lean Six Sigma i service

Lean Six Sigma i service Hvorfor du både bør anvende og i procesoptimering i servicevirksomheder Lene Tolstrup Christensen & Rune Josefsen, Kvalitor København 2007 Introduktion Vi kender alle historierne om store internationale

Læs mere

Dyrlægepraksis, dyreklinik og -hospital

Dyrlægepraksis, dyreklinik og -hospital Tjekliste til brug for små virksomheders arbejdspladsvurdering Dyrlægepraksis, dyreklinik og -hospital Indledning Denne tjekliste er et redskab, som virksomheden kan bruge, når den skal udarbejde en arbejdspladsvurdering

Læs mere

Spørgsmål til APV og Trivsel 2013

Spørgsmål til APV og Trivsel 2013 Bilag 4: Spørgsmål til APV og Trivsel 2013 Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Spørgsmålene omhandler emner indenfor 6 kategorier: Samarbejde Krav i arbejdet Arbejdets organisering Personlige arbejdsforhold

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

2014 Bedemænd og ansatte i krematorier. APV-spørgeskema. 1. Fysiske forhold. Ikke relevant. Bemærkninger: Vurdér følgende forhold: Side 1

2014 Bedemænd og ansatte i krematorier. APV-spørgeskema. 1. Fysiske forhold. Ikke relevant. Bemærkninger: Vurdér følgende forhold: Side 1 Side 1 APV-spørgeskema 2014 Bedemænd og ansatte i krematorier Virksomhed: Afdeling: Dato: 21-05-2014 12:09 Medarbejder: 1. Fysiske forhold 1.01. Temperatur (varme, kulde) 1.02. Trækgener, kuldenedfald

Læs mere

Et øjeblik! Hvordan går det med dig og din funktion som AMR?

Et øjeblik! Hvordan går det med dig og din funktion som AMR? BRØNDERSLEV KOMMUNE & HJØRRING KOMMUNE Et øjeblik! Hvordan går det med dig og din funktion som AMR? Kl. 13.00 15.30 26. marts 2014 Idrætscenter Vendsyssel, Vrå 1 Hvem har ansvaret for arbejdsmiljøet? Alle

Læs mere

7. SOS - STYR PÅ ORDEN OG SIKKERHED

7. SOS - STYR PÅ ORDEN OG SIKKERHED BAR Handel, BAR Jord til Bord, BAR Kontor, Grafisk BAR, Industriens BAR CASA Præsentation af 7. SOS - STYR PÅ ORDEN OG SIKKERHED Rod og uorden er årsag til næsten halvdelen af alle arbejdsulykker. Værktøjet

Læs mere

Bilag 11. Søren: Transskriberet og kodet interview - ekstra

Bilag 11. Søren: Transskriberet og kodet interview - ekstra (Interviewer) (Informant) Bilag 11 Søren: Transskriberet og kodet interview - ekstra 00.02 Hvordan blev du første gang introduceret for TDC 2.0 00:09 er det her sådan nogle spørgsmål vi ikke fik sidste

Læs mere

ARBEJDSPLADSVURDERING KORTLÆGNING RYÅ ETERSKOLE

ARBEJDSPLADSVURDERING KORTLÆGNING RYÅ ETERSKOLE ARBEJDSPLADSVURDERING KORTLÆGNING RYÅ ETERSKOLE Introduktion Alle virksomheder har pligt til at gennemføre en Arbejdspladsvurdering (APV) minimum hvert 3. år, der omfatter både det fysiske og det psykiske

Læs mere

Hvordan skaber vi gode resultater?

Hvordan skaber vi gode resultater? Hvordan skaber vi gode resultater? Hvor gode er vi? LEDERNES NETVÆRK I NORDEN Fredag, den 4. maj 2012 1 Agenda Hvem er 2improve Hvad skaber gode resultater? Hvordan takler vi fremtidens udfordringer? Hvilke

Læs mere

TRIVSELSMÅLING Langeland Kommune. Marts Antal besvarelser: 515 Svarprocent: 75%

TRIVSELSMÅLING Langeland Kommune. Marts Antal besvarelser: 515 Svarprocent: 75% TRIVSELSMÅLING 2011 Langeland Kommune Marts 2011 Antal besvarelser: 515 Svarprocent: 75% INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 OPBYGNINGEN AF RAPPORTEN 5 DEL 1: OVERORDNEDE RESULTATER 5 GENNEMSNIT, EMNEOMRÅDERNE

Læs mere

APV-skema - Fysisk arbejdsmiljø

APV-skema - Fysisk arbejdsmiljø 0% 0% 100% 1 af 27. APV-skema - Fysisk arbejdsmiljø Din besvarelse af dette spørgeskema skal anvendes til at kortlægge det fysiske arbejdsmiljø på din arbejdsplads. Svarene i den fysiske APV er ikke anonyme.

Læs mere

Når lean rykker ind på kontorerne...

Når lean rykker ind på kontorerne... Ledelsens Dag 2006 Når lean rykker ind på kontorerne... 11.25-12.40 7. november 2006 Mikkel Eriksen, me@valcon.dk, 20 10 76 37 Valcon 2 Lean er på alles læber i disse år Tre ud af fem industrivirksomheder

Læs mere

Rapporten er lavet d.18-09-2012. APV 2012 - Firma A/S

Rapporten er lavet d.18-09-2012. APV 2012 - Firma A/S Rapporten er lavet d.18-09-2012 APV 2012 - Firma A/S Afgrænsninger Skabelon: Svarfordelingssrapport Områder: APV Kortlægning: APV 2012 Denne rapport: Firma A/S Periode for svar: Fra: 06-09-2012 Til: 14-09-2012

Læs mere

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909

Læs mere

arbejdspladsvurdering

arbejdspladsvurdering GODE RÅD OM... arbejdspladsvurdering SIDE 1 indhold 3 APV er et lovkrav for alle arbejdsgivere med ansatte 3 Årligt møde om arbejdsmiljøarbejdet 3 Hvad er arbejdsmiljø? 4 Hvad skal man undersøge? 4 APV

Læs mere

LEAN support i produktionen

LEAN support i produktionen LEAN support i produktionen Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen Visualisering ved brug af tavler VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave

Læs mere

2014 Fitnessinstruktører. APV-spørgeskema. 1. Fysiske forhold. Ikke relevant. Bemærkninger: Vurdér følgende forhold: Side 1

2014 Fitnessinstruktører. APV-spørgeskema. 1. Fysiske forhold. Ikke relevant. Bemærkninger: Vurdér følgende forhold: Side 1 Side 1 APV-spørgeskema 2014 Fitnessinstruktører Virksomhed: Afdeling: Dato: 23-06-2014 12:57 Medarbejder: 1. Fysiske forhold 1.01. Temperatur (varme, kulde) 1.02. Trækgener, kuldenedfald eller kuldestråling

Læs mere

2014 Politi og fængselspersonale. APV-spørgeskema. 1. Fysiske forhold. Ikke relevant. Bemærkninger: Vurdér følgende forhold: Side 1

2014 Politi og fængselspersonale. APV-spørgeskema. 1. Fysiske forhold. Ikke relevant. Bemærkninger: Vurdér følgende forhold: Side 1 Side 1 APV-spørgeskema 2014 Politi og fængselspersonale Virksomhed: Afdeling: Dato: 21-05-2014 12:11 Medarbejder: 1. Fysiske forhold 1.01. Temperatur (varme, kulde) 1.02. Trækgener, kuldenedfald eller

Læs mere

- Hvad har målet været? - Hvad har der primært været fokus på?

- Hvad har målet været? - Hvad har der primært været fokus på? Undervisningsdifferentiering v.h.a. IKT: Mercantec (levnedsmiddel) Dokumentation af læringsproces via PhotoStory inden for levnedsmiddel 1. Introside PR-side om forløbet. - Hvad er det vigtigt at slå på?

Læs mere

Undervisning EUD, HHX og HTX Arbejdspladsvurdering APV

Undervisning EUD, HHX og HTX Arbejdspladsvurdering APV Bilag 4.13 Hensigten med at udarbejde en APV er at fokusere på forhold i virksomheden, der kan forbedres. Hvis de nævnte forhold ikke er e, sættes X i feltet Ikke. Hvis et forhold er i orden, sættes X

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

2014 Tandteknikere. APV-spørgeskema

2014 Tandteknikere. APV-spørgeskema Side 1 APV-spørgeskema 2014 Tandteknikere Virksomhed: Afdeling: Dato: 14-08-2014 15:43 Medarbejder: 1. Fysiske forhold 1.01. Temperatur (varme, kulde) 1.02. Trækgener, kuldenedfald eller kuldestråling

Læs mere

Farmakonomskolen har valgt at udarbejde undervisningsmiljøvurdering hvert år.

Farmakonomskolen har valgt at udarbejde undervisningsmiljøvurdering hvert år. 1 UndervisningsMiljøVurdering UMV- Farmakonomskolen 2014 Loven om elevers og studerendes undervisningsmiljø kræver, at alle uddannelsessteder udarbejder en skriftlig undervisningsmiljøvurdering (UMV) mindst

Læs mere

Trivselsmåling GS1 Denmark

Trivselsmåling GS1 Denmark Analyse og Rådgivning til det Gode Arbejdsliv Trivselsmåling GS1 Denmark November 2016 ARGA survey www.argasurvey.dk - info@argasurvey.dk - Hjortholms Allé 38, 2400 København NV 26 14 65 89 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 BØRNE- OG UNGDOMSFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 8% (/) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Fokus på. forbedringer En praktisk guide til samarbejde i virksomheden og flow på byggepladsen

Fokus på. forbedringer En praktisk guide til samarbejde i virksomheden og flow på byggepladsen Fokus på forbedringer En praktisk guide til samarbejde i virksomheden og flow på byggepladsen FOKUS PÅ FORBEDRINGER Denne guide hjælper jer i gang med at skabe fokus på forbedringer. For at få succes med

Læs mere

Den Motiverende Samtale og børn

Den Motiverende Samtale og børn Den Motiverende Samtale og børn At arbejde med Den Motiverende Samtale og Stages of Change modellen med børn Af Gregers Rosdahl Implement Consulting Group Maj 2010 Om arbejdet med Den Motiverende Samtale

Læs mere

7. SOS STYR PÅ ORDEN OG SIKKERHED

7. SOS STYR PÅ ORDEN OG SIKKERHED 7.1 7. SOS STYR PÅ ORDEN OG SIKKERHED Rod og uorden er årsag til næsten halvdelen af de ulykker, der sker i industrien. Metoden Styr på Orden og Sikkerhed er egnet til at få løst de forhold, der har med

Læs mere

AKON Arbejdsmiljøkonsulenterne AS - Tlf.: 96 44 40 08 - www.akon.dk

AKON Arbejdsmiljøkonsulenterne AS - Tlf.: 96 44 40 08 - www.akon.dk Gør det ondt? -- kan vi undgå muskel- og skeletbesvær? -v. Pia Jakobsen Program Forebyggelse af MSB i tre led Den bio-psyko-sociale model Egenindsats Virksomhedens indsats Drøftelser undervejs Ondt i kroppen

Læs mere

2014 Forlystelsesvirksomhed. APV-spørgeskema. 1. Fysiske forhold. Bemærkninger: Ikke relevant. Vurdér følgende forhold: Side 1

2014 Forlystelsesvirksomhed. APV-spørgeskema. 1. Fysiske forhold. Bemærkninger: Ikke relevant. Vurdér følgende forhold: Side 1 Side 1 APV-spørgeskema 2014 Forlystelsesvirksomhed Virksomhed: Afdeling: Dato: 06-11-2014 08:26 Medarbejder: 1. Fysiske forhold 1.01. Temperatur (varme, kulde, kold vind, regn) 1.02. Trækgener, kuldenedfald

Læs mere

Religiøse institutioner og begravelsesvæsen

Religiøse institutioner og begravelsesvæsen Tjekliste til brug for virksomheders arbejdspladsvurdering Religiøse institutioner og begravelsesvæsen Indledning Denne tjekliste er et redskab, som virksomheden kan bruge, når den skal udarbejde en arbejdspladsvurdering

Læs mere

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.:

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.: Lederstøtte til MUS Her får du hjælp og guidelines til som leder at forberede dig til MUS og derved agere hensigtsmæssigt og værdiskabende i MUS. Vi tager udgangspunkt i spørgerammen fra musskema.dk, hvor

Læs mere

ARBEJDSPLADSVURDERING

ARBEJDSPLADSVURDERING ARBEJDSPLADSVURDERING Kortlægning KORTLÆGNING IDRÆTSEFTERSKOLEN KLINTSØGAARD Introduktion Alle virksomheder har pligt til at gennemføre en Arbejdspladsvurdering (APV) minimum hvert 3. år, der omfatter

Læs mere

Denne tjekliste er et redskab, som virksomheden kan bruge, når den skal udarbejde en arbejdspladsvurdering (APV).

Denne tjekliste er et redskab, som virksomheden kan bruge, når den skal udarbejde en arbejdspladsvurdering (APV). Tjekliste til brug for små virksomheders arbejdspladsvurdering Bedemænd Indledning Denne tjekliste er et redskab, som virksomheden kan bruge, når den skal udarbejde en arbejdspladsvurdering (APV). Alle

Læs mere

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece 1 Arbejdsark og vejledning til en Pernilledebat på jeres arbejdsplads til den ansvarlige Hvis I har lyst til at starte

Læs mere

Denne tjekliste er et redskab, som virksomheden kan bruge, når den skal udarbejde en arbejdspladsvurdering (APV).

Denne tjekliste er et redskab, som virksomheden kan bruge, når den skal udarbejde en arbejdspladsvurdering (APV). Tjekliste til brug for små virksomheders arbejdspladsvurdering Praktiserende læger Indledning Denne tjekliste er et redskab, som virksomheden kan bruge, når den skal udarbejde en arbejdspladsvurdering

Læs mere

Trivsel Pursuit. - på jagt efter trivsel. Find ud af, om I har de rette kompetencer i forhold til arbejdsbetinget stress

Trivsel Pursuit. - på jagt efter trivsel. Find ud af, om I har de rette kompetencer i forhold til arbejdsbetinget stress 1 Trivsel Pursuit - på jagt efter trivsel Find ud af, om I har de rette kompetencer i forhold til arbejdsbetinget stress Antal deltagere: 5-20 Tid: Ca. 80-110 minutter eks. forberedelse Målgruppe: MED-udvalg

Læs mere

LEAN og logistik på foderlager og ved fodring

LEAN og logistik på foderlager og ved fodring LEAN og logistik på foderlager og ved fodring Fodringsdagen 7.9.2010 Virksomhedskonsulent Susanne Pejstrup Tlf.. +45 3026 1500 post@susannepejstrup.dk LEAN Slank trimmet Samlebåndet effektiviserer på den

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

Lean Konsulent Lean kursus med certificering

Lean Konsulent Lean kursus med certificering info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage

Læs mere

Overblik giver øget trivsel. Nyhedsbrev juli 2012

Overblik giver øget trivsel. Nyhedsbrev juli 2012 Større trivsel, lavere sygefravær, mere tid til beboerne. Det er nogle af de ting, som Lean værktøjet PlusPlanneren har ført med sig. Den lyser op i hjørnet af kontoret med sin lysegrønne farve. Her giver

Læs mere

Rudme-modellen : fra idemøder til kaffeklubber. En metode til kickstart af innovativ kultur i enhver landsby. v/ Ryslinge Innovationshøjskole

Rudme-modellen : fra idemøder til kaffeklubber. En metode til kickstart af innovativ kultur i enhver landsby. v/ Ryslinge Innovationshøjskole Rudme-modellen : fra idemøder til kaffeklubber En metode til kickstart af innovativ kultur i enhver landsby v/ Ryslinge Innovationshøjskole RUDME-MODELLEN - introduktion I den lille landsby Rudme har man

Læs mere

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort VEJLEDNING til faglærere Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort INDLEDNING Denne vejledning er målrettet faglærere og omhandler retningslinjer for merit og afkortning

Læs mere

STYR TIDSRØVERNE. 1 Styr tidsrøverne

STYR TIDSRØVERNE. 1 Styr tidsrøverne 1 Styr tidsrøverne 9 1 Styr tidsrøverne Hverdag i kontormiljøet Fred og ro! Det er nu du tager en større sag frem som vil kræve et par timers koncentreret arbejdsindsats. Måske en sag hvor du skal sætte

Læs mere

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode

Læs mere

Agenda. Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder

Agenda. Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder Agenda Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder Hvad er LEAN? LEAN principper: Specificer, hvad der skaber værdi for kunden. Identificer værdistrømme, og fjern ikke-værdiskabende aktiviteter. Skab flow

Læs mere

DATAFANGST. Hvordan kan jeg leane mit kvalitetsarbejde med Datafangst. Af Kim Rønhof

DATAFANGST. Hvordan kan jeg leane mit kvalitetsarbejde med Datafangst. Af Kim Rønhof 1 DATAFANGST Hvordan kan jeg leane mit kvalitetsarbejde med Datafangst Af Kim Rønhof 1 2 Der er således 3 begreber i dagens oplæg Lean(e) Kvalitetsarbejde Og Datafangst 3 Først hvad er lean? Lean handler

Læs mere

Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne

Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne 5 workshops målrettet klyngedannelsen LivingValue har udarbejdet 5 workshops, der er målrettet klyngeledere og pædagogiske ledere i forbindelse med klyngedannelsen, samt

Læs mere

Opfølgning og Auditering

Opfølgning og Auditering DI version 2015-01-13 5S Opfølgning og Auditering 2-3-1-5S - Opfølgning Og Auditering - 2015-03-03 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 5S Opfølgning og Auditering Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Universiteter og forskning

Universiteter og forskning Tjekliste til brug for virksomheders arbejdspladsvurdering Universiteter og forskning Indledning Denne tjekliste er et redskab, som virksomheden kan bruge, når den skal udarbejde en arbejdspladsvurdering

Læs mere

Fasen kort fortalt Idéfase har to elementer, som I kan afvikle samlet eller delt op i to workshops.

Fasen kort fortalt Idéfase har to elementer, som I kan afvikle samlet eller delt op i to workshops. FASE 4: IDÉ I skal nu bruge jeres viden fra opdagelsesrejsen og tematiseringen som brændstof til at få nye ideer, der giver jer svaret på jeres innovationsspørgsmål. I de foregående faser fik I med stor

Læs mere

VORES VÆRDIER. Plejehjemmet Falkenberg - Et godt sted at være. Vi skaber resultater Vi er udviklingsorienterede. Vi forbedrer løbende kvaliteten

VORES VÆRDIER. Plejehjemmet Falkenberg - Et godt sted at være. Vi skaber resultater Vi er udviklingsorienterede. Vi forbedrer løbende kvaliteten Center for Sundhed og Omsorg VORES VÆRDIER Vi skaber resultater Vi er udviklingsorienterede Vi forbedrer løbende kvaliteten Vi skaber en god arbejdsplads Vi har fokus på borgere og brugere Plejehjemmet

Læs mere

1. ARBEJDSPLADSVURDERING MED FOKUS PÅ FARER FOR ULYKKER

1. ARBEJDSPLADSVURDERING MED FOKUS PÅ FARER FOR ULYKKER BAR Handel, BAR Jord til Bord, BAR Kontor, Grafisk BAR, Industriens BAR CASA Præsentation af 1. ARBEJDSPLADSVURDERING MED FOKUS PÅ FARER FOR ULYKKER Når I alligevel skal lave en ArbejdsPladsVurdering (APV),

Læs mere

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT!

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! Formålet med Lean Få styr på planlægningen Reducere spild Sikre flow og undgå flaskehalse Reducere overflødige processer Få løbende forbedringer At være på forkant Formål

Læs mere

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører:

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører: Ledelse af borger og patientforløb på tværs af sektorer Et lederudviklingsforløb for ledere i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune og ved Aarhus Universitetshospital Hold 1, 2014 LOGBOG Denne logbog tilhører:

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

Risikobaseret Tilsyn. 1 www.regionmidtjylland.dk

Risikobaseret Tilsyn. 1 www.regionmidtjylland.dk Risikobaseret Tilsyn 1 www.regionmidtjylland.dk Indledende møde med Arbejdstilsynet Deltagere: Arbejdstilsynet, arbejdspladsens ledelse og en repræsentant for de ansatte, typisk arbejdsmiljørepræsentanten

Læs mere

Tips & Tricks til mødeleder. Spørgekort om trivsel i virksomheden. Introduktion til:

Tips & Tricks til mødeleder. Spørgekort om trivsel i virksomheden. Introduktion til: Introduktion til: Dette er et redskab til at tage en dialog om, hvordan I trives i jeres virksomhed. Redskabet består af: Denne Introduktion En liste med Tips & Tricks til den, der leder mødet 13 kort

Læs mere

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Den anerkendende opfølgningsproces Pernille Lundtoft og Morten Bisgaard Ennova A/S Agenda 1 Introduktion (10:10 10:30) Lidt om anerkendende tilgang 2 ERFA og

Læs mere

2014 Vagter. APV-spørgeskema

2014 Vagter. APV-spørgeskema Side 1 APV-spørgeskema 2014 Vagter Virksomhed: Afdeling: Dato: 23-06-2014 12:37 Medarbejder: 1. Fysiske forhold 1.01. Temperatur (varme, kulde) 1.02. Trækgener, kuldenedfald eller kuldestråling 1.03. Luftkvalitet

Læs mere

Bollebager. Funktionsuddannelse Køkken. Højagergaard

Bollebager. Funktionsuddannelse Køkken. Højagergaard Bollebager Funktionsuddannelse Køkken 1 Indhold Før du går i gang... 3 Vask hænderne grundigt... 3 Bollebager... 5 Hent ingredienserne... 5 Rør dejen... 8 Start maskinen... 9 Stop maskinen... 10 Rør dejen

Læs mere

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Lean ideen service og administration Manager Bo Nielsen Lean i service og administration Lean er oprindeligt

Læs mere

Det Fælles Bedste. Sådan holder du din egen samtalemiddag

Det Fælles Bedste. Sådan holder du din egen samtalemiddag Det Fælles Bedste Sådan holder du din egen samtalemiddag Kære vært, tak fordi du vil tage del i Det Fælles Bedste ved at være vært for en samtalemiddag om et af de emner, der ligger dig på sinde. En samtalemiddag

Læs mere

Denne tjekliste er et redskab, som virksomheden kan bruge, når den skal udarbejde en arbejdspladsvurdering (APV).

Denne tjekliste er et redskab, som virksomheden kan bruge, når den skal udarbejde en arbejdspladsvurdering (APV). Tjekliste til brug for små virksomheders arbejdspladsvurdering Camping Indledning Denne tjekliste er et redskab, som virksomheden kan bruge, når den skal udarbejde en arbejdspladsvurdering (APV). Alle

Læs mere

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Indledning Der er store forventninger til både medarbejdere og ledelse om at præstere. Forandringer, udvikling og vækst er på dagsordenen og det udfordrer balancen

Læs mere

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Denne manual kan bruges af lederen eller arbejdsmiljøgruppen, alt efter hvordan I fordeler opgaven. Indholdsfortegnelse Før dialogmødet: Tjekliste til din

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Vil du have 15-20 minutter mere om dagen?

Vil du have 15-20 minutter mere om dagen? Vil du have 15-20 minutter mere om dagen? Af: Søren Dybdal, NYE Visioner & Niels Overgaard, No Communication Du kan få mere fra hånden på kortere tid, hvis du lærer at arbejde mere effektivt. Denne artikel

Læs mere

Velkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way

Velkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way www.bischoff-academy.dk Velkommen til The Visible Way Focus Action Complete Practice www.bischoff-academy.dk, bischoff@bischoff-academy.dk Kursus 1 Lean light Lidt historik Tiden før Lean rigtigt startede

Læs mere

Denne tjekliste er et redskab, som virksomheden kan bruge, når den skal udarbejde en arbejdspladsvurdering (APV).

Denne tjekliste er et redskab, som virksomheden kan bruge, når den skal udarbejde en arbejdspladsvurdering (APV). Tjekliste til brug for virksomheders arbejdspladsvurdering Nr. 35 Undervisning Indledning Denne tjekliste er et redskab, som virksomheden kan bruge, når den skal udarbejde en arbejdspladsvurdering (APV).

Læs mere

TRYGHED, SIKKERHED & ARBEJDSMILJØ

TRYGHED, SIKKERHED & ARBEJDSMILJØ TRYGHED, SIKKERHED & ARBEJDSMILJØ Life2Save 360 Når vi siger 360 grader betyder det, at vi er med jer hele vejen rundt. Vores 360 cirkel er opbygget af moduler, der kan sammensættes og tilpasses, så det

Læs mere