Inette Fuglsang Vintersfjord Holdnummer: RO123279J4-E

Transkript

1 OPTIMERING OG KONTINUERLIG FORBEDRING AF ARBEJDSGANGE I EAT- KØKKENET. Optimisation and continuous improvement of the working procedures in the EAT-kitchen Afsluttende eksamensprojekt omhandlende opstartsfasen af LEAN, indarbejdning af KAIZEN hos medarbejderne og en undersøgelse af, om en ergonomisk uhensigtsmæssig proces kan optimeres ved samtidig opnåelse af den effektive arbejdsprocedure. Inette Fuglsang Vintersfjord Holdnummer: RO123279J4-E

2 Indhold Indledning... 4 Problemformulering... 5 Formål... 8 Teori... 9 LEAN... 9 Historik... 9 De 5 uundgåelige faser... 9 De 7 spildformer Oprydning med 5S Ideer til 5S Kaizen Arbejdsmiljø Hvad er arbejdsmiljø? Forandringsledelse, motivation og målstyring Forandringsledelse Hvad er forandringsledelse? Forandringskommunikation Herzbergs 2-faktor teori Maslows Behovspyramide J.P. Kotters 8 trin Målstyring ved brug af SMART-modellen Forsøgsbeskrivelse Introduktion af LEAN Afvikling af 5S Introduktion til Kaizen / Det første tavlemøde Kaizen-materiale til medarbejderne Kaizen-materiale til medarbejdere (fortsat) Optimering af produktion og arbejdsmiljø Opskrift 1. produktion Opskrift 2. produktion Opskrift 3. produktion Spørgeskema 1. produktion

3 Spørgeskema 2. produktion Spørgeskema 3. produktion Resultater Introduktion af LEAN Afvikling af 5S Afholdelse af det første tavlemøde Optimering af produktion og arbejdsmiljø Diskussion Introduktion af LEAN Afvikling af 5S Det første tavlemøde Optimering af produktion og arbejdsmiljø Forandringsledelse, motivation og målstyring Konklusion Litteraturliste

4 Indledning EAT-køkkenet er et populært skolemadskoncept til folkeskolerne i Københavns Kommune, hvor skolebørnene dagligt kan bestille et frokostmåltid. Der er tænkt på detaljen i alle produktionsled og ernæring og sensorik skal gå op i en højere enhed, og ikke udelukke hinanden. I takt med en stigende interesse for EAT's frokosttilbud, er der udsigt til at skulle levere frokost til 14 skoler mere over de kommende 3 år, krav oppefra om et mellemmåltids-tilbud i den nye heldagsskole samt opbygning af eget bageri med udsigt til egen fremstilling af økologisk hjemmebag. Dette stiller stadig større krav til køkkenets ansatte, og deres evne til at agere effektivt. I EAT-køkkenet er maden frisklavet fra bunden af friske råvarer, og maden køleproduceres fra dag til dag og i takt med det fortsat stigende antal bestillinger stiller det et højt produktivitetskrav til de ansatte, da man ikke ønsker at gå på kompromis med kvaliteten, fordi der bliver mere at lave. Man vil f.eks. ikke producere flere dage i forvejen, da det ikke harmonerer med det som EAT står for: "Nydansk mad, der er produceret med respekt for råvarerne.. (fortsat)... Menuerne er udviklet på baggrund af børnenes ønsker og smag uden at gå på kompromis med ønsket om at give kulinariske udfordringer". 1 Det må altså handle om at effektivisere - og forstærke dét som allerede fungerer. I EAT-køkkenet er de allerede meget produktive, men jeg vil gerne undersøge om personalet kan højne deres effektivitetsniveau i forhold til den øgede vækst, der venter rundt om hjørnet. Det mener jeg kan gøres ved hjælp af LEAN-tankegangen. I fortiden før EAT eksisterede, blev der også produceret ældremad og der blev kørt 2 forskellige produktioner i samme køkken. Ældremad og skolemad. Ældremaden er væk nu, men der er fortsat nogle levn fra den gang, og køkkenet trænger til en "oprydning" og en update på processer og procedurer. Det handler dog ikke kun om effektivisering - I EAT-køkkenet håndteres store mængder råvarer, og der skal derfor også tages hensyn til arbejdsmiljøet, og under min praktik nåede jeg at gennemføre en APV blandt køkkenets ansatte. Den gav bl.a. udslag på det ergonomiske arbejdsmiljø i forbindelse med råkostproduktion, og det kunne være spændende at undersøge om man kan optimere en proces i forhold til forbedret arbejdsmiljø samtidig med at processen bliver mere effektiv end den var oprindeligt. 1 Skolemadssatsningen i Kbh EAT , side 7 4

5 Problemformulering I min praktik hos EAT, opdagede jeg at der er mange redskaber og arbejdsudstyr der ikke har sin egen plads - dette resulterer i et enormt tidsspild fordi medarbejderne skal gå rundt og lede efter tingene, før de kan komme videre i deres arbejdsgang. Det sker ofte at der ikke bliver lavet nok mad, eller omvendt - at der bliver lavet for meget, uden at nogen egentlig kan forklare hvorfor. I praktikforløbet gennemførte jeg en APV, og i den fremgik det at der var store problemer specifikt i forhold til salat/råkostblanding 2. En meget slidsom proces for de medarbejdere der står med opgaven - salaten blandes manuelt i en 300 liter gryde - et lag af gangen, ligesom en lagkage. Dette skal gøres 2 gange. Det er ikke muligt at blande hele salaten på én gang, da det er rigtig mange kilo det drejer som om - Mellem kg, så derfor blandes salaten i lag indtil toppen af gryden nåes, hvorefter salaten så skal uddeles i 5 eller 10 portioners engangsemballage, der sættes på stativer og køres i kælderen, hvor køkkenets pakkeri-afdeling sørger for maskinel lukning samt pakning til skolerne. Det slider meget på medarbejdernes rygge og arme, og et forslag i APV'en var at uddele salaten ved hjælp af "samlebånd" - dvs. at en masse engangsemballage stilles op på rulleborde, og hver enkelt komponent deles ud heri - på forhånd er det regnet ud at der f.eks. skal uddeles 500 gram gulerod, 500 gram spidskål, 100 gram rosiner, 200 gram ananas-tern og 2 dl. dressing. Man har forinden fundet ud af at f.eks. en blå ske svarer til 100 gram rosiner, at "plastikbøtte X" kan rumme 500 gram gulerod osv., så man slipper for at veje hver komponent, men nøjes med en stikprøve-vejning et par gange undervejs i processen. Det kunne være interessant at se om denne proces tager længere tid end den oprindelige metode. Og om metoden skåner medarbejderne mere, end den oprindelige måde at producere på og om råkostens kulinariske kvalitet bibeholdes. Jeg kan forestille mig, at det ergonomiske arbejdsmiljø forbedres, da medarbejderne skånes for mange tunge løft og uhensigtsmæssige vrid i deres krop, og hvis det hele faktisk viser sig at være hurtigere, er det pludselig ikke kun en arbejdsmiljømæssig forbedring, men også en proces der er blevet effektiviseret - ikke mindst fordi der også vil være en stor gryde fri til tilberedning af andre af dagens gøremål. Til at få styr på ovenstående problemstilling, har jeg valgt at stille mig selv følgende spørgsmål, som jeg finder relevant i forhold til løsningen af disse problemer/opgaver: Hvordan introduceres LEAN til personalet, og hvilke dele er væsentlige at introducere dem for? Løsningsforslag: Der skal afsættes tid af til et oplæg/workshop for alle køkkenets ansatte i samarbejde med køkkenets leder 2 Bilagshæfte Bilag 1 - Uddrag fra APV gennemført efterår

6 Der skal kortlægges en metode (hvordan skal medarbejderne introduceres) og præsentationens indhold skal drøftes sammen med køkkenets ledelse for at finde de væsentligste punkter i LEAN, så det passer til EAT og de ansattes niveau. Hvordan vil jeg implementere arbejdet med kontinuerlig forbedring hos EAT's medarbejdere? Løsningsforslag: Planlægning og gennemførsel af "Systematisk oprydning" (også kaldet 5S 3 ) i produktionen ved hjælp af røde, gule og grønne sedler Indkøb af tavler, post-it's, magneter m.v. til brug ved Kaizen 4 / tavlemøder Planlægning og gennemførsel af workshop vedrørende Kaizen (tavlemøder), udarbejde skriftligt materiale som udleveres til medarbejderne Afholde et opstartende tavlemøde med udgangspunkt i den systematiske oprydning Kan man effektivisere råkostproduktionen ved samtidig forbedring af det ergonomiske arbejdsmiljø og samtidig opretholde en høj kulinarisk og sensorisk standard? Jeg har valgt en specifik og ret omstændig råkostproduktion kaldet "råkost af rosenkål med hvide rødder og figner". Grunden til at jeg sætter fokus på denne proces frem for andre af EAT-køkkenets salater er at denne ikke kun er krævende i blandings/uddelingshåndteringen, som er den del jeg har fokus på, men i lige så høj grad i fortilberedningen. Er det en alm. råkost er det oftest færdigsnittede komponenter der kommer hjem fra leverandøren, som er lige til at blande sammen, men i dette tilfælde kommer rosenkål hele hjem - nogen gange er de grimme i bunden eller de yderste blade er brune, og derfor kræver de en ekstra håndtering før de kan snittes. Rodfrugterne bestilles skrællede og snittede hjem, men de skal blancheres og nedkøles før de kan blandes i råkosten og dét er en proces der slider meget på personalet, da det kræver mange håndteringer. Rødderne (måske 400 kg eller mere!) fordeles i bradepander, der først sættes på alm. stativ, derefter omlades til ovnstativer, da køkkenet kun har ovnstativer til det antal ovne de har (5 stk.), derefter dampes rodfrugterne, og efterfølgende håndteres de varme rodfrugter, hvor de igen skal omlades til alm. stativer, og køres på køl før de endeligt kan blandes. Figner kommer hjem hele og tørrede - de skæres i skiver og herefter skal de blandes med dressingen. Blandes de ikke med dressingen klumper og klistrer fignerne sammen og er svære at fordele i salaten. Det er altså en råkost med meget arbejde forud for selve uddelingsfasen, hvor der håndteres mange kilo flere gange, og det giver derfor god mening at undersøge om man kan skåne personalet i næste led - altså uddelingen. 3 5S = Sortér, Sæt i System, Skure og skrubbe, Standardisér, Selvdisciplin 4 Kaizen = Små løbende forbedringer 6

7 Løsningsforslag: Jeg vil gennemføre 3 produktioner af råkostsalaten "Råkost af rosenkål, hvide rødder og figner" - det skal være 3 ens salater for at arbejdsbyrden er nogenlunde ens ved sammenligningen af dem. 1. produktion skal produceres og udportioneres i gryde som vanligt 2. produktion på "samlebånds-metode", hvor skolerne selv skal vende dressing i ved modtagelse 3. produktion skal blandes i mindre portioner af ca. 20 kilo af gangen Jeg vil måle hvor lang tid det tager at gennemføre produktionen fra salaten blandes og til den er delt ud, for at kunne udregne hvor lang tid det tager at producere fx. 100 kg, og jeg vil undersøge salatens sensoriske kvalitet ved hver produktion og notere hvor mange mennesker der er sat på opgaven for at kunne regne ud hvor mange mandetimer der går til opgaven For at kunne måle forskel i det ergonomiske arbejdsmiljø, vil jeg spørge medarbejderne ind til deres ergonomiske velbefindende efter hver produktion ved hjælp af et kortfattet spørgeskema, hvor de skal vurdere på en skala fra 1-10 Resultaterne vil jeg sætte op i et "scorecard", og give 1,2 el. 3 point, hvor den produktionsform der har færrest point har "vundet". Hvilke faktorer er afgørende for en succesfuld implementering af LEAN? Løsningsforslag: Det kan være relevant at anvende teorien omkring forandringsledelse, målstyring og motiverende faktorer. Hvordan gør man sit personale forandringsparat og hvordan motiverer man personalet til at deltage positivt i LEAN-arbejdet? Personalet skal overbevises om at dette er vejen frem for at klare fremtidens krav Personalet skal engageres i arbejdet på baggrund af ansvar, beslutnings-indflydelse og føle sig klar til arbejdet ved hjælp af kompetenceudvikling Fejr succes'er og dét der virker 7

8 Formål Formålet med rapporten er: En kortlægning af hvordan samt hvilke dele af LEAN der skal præsenteres for personalet i EAT-køkkenet At give EAT-køkkenets personale en introduktion til LEAN. At udføre "systematisk oprydning - 5S" i produktionsområderne At introducere køkkenet for kontinuerlig forbedring ved hjælp af KAIZEN og tavlemøder. At gennemføre 3 produktioner af råkost af rosenkål, hvide rødder og figner og undersøge hvilken produktionsmetode der samlet set har de bedste scorer indenfor brug af mandetimer, antal producerede kilo, ergonomisk arbejdsmiljø og sensorisk kvalitet At undersøge om processen kan effektiviseres, og samtidig skabe en forbedring i det ergonomiske arbejdsmiljø At klarlægge hvordan personalet motiveres til at arbejde med LEAN 8

9 Teori LEAN I følgende afsnit vil jeg gøre klart hvad LEAN er, og uddybe de specifikke områder, som jeg anvender i denne rapport. LEAN er meget mere end det jeg vil beskrive her, men jeg har fokus på det jeg finder mest væsentligt i forhold til introduktionen af "konceptet" hos EAT's personale, også i forhold til den knappe tid jeg har til rådighed. Historik Lean er langt fra noget nyt fænomen og stammer fra Toyota. Japan var i dyb økonomisk krise efter 2. Verdenskrig, og hos Toyota var det ikke anderledes. Den daværende chef satte sig et ambitiøst mål der lød på at Toyota skulle nå op på højde med amerikanerne og Henry Ford, der havde det væsentligt bedre økonomisk. Målet skulle nås indenfor 3 år 5. Så gik Toyota i gang, og udarbejdede et produktionssystem der havde til formål at udnytte de sparsomme ressourcer der var til rådighed efter krigen. Formålet var at have små lagre og at producere "Just-In- Time" (JIT) i stedet for masseproduktion, hvor man ikke var sikker på salg. Det handlede i korte træk om at producere det kunderne ønskede, når de ønskede det (JIT) og hele systemet stod og faldt på medarbejdernes inddragelse og medvirken - Det var medarbejderne der skulle optimere selv små procestrin, for at forbedre helheden. Produktionssystemet blev startskuddet til det vi i dag kender som Toyota Productions System (TPS) og som senere af 2 amerikanske professorer blev navnkaldt LEAN 6. Begrebet LEAN stammer fra engelsk, og direkte oversat betyder det "trimmet" 7. Man skal dog ikke forstå begrebet i den bogstavelige forstand, for det handler ikke om at trimme en virksomhed på den måde at der skal fyres medarbejdere og nedlægges afdelinger. Nej, LEAN handler om at optimere og forbedre en række arbejdsgange for at opnå vækst i en virksomhed, med de midler den i forvejen har til rådighed. LEAN har sidenhen spredt sig til hele verden, og begrænser ikke kun sine egenskaber til industrien og mekanisk fremstilling. LEAN er blevet tilpasset mange dele af arbejdsmarkedet og er også blevet godt modtaget i Danmark, hvor mange danske virksomheder anvender principperne til at udvikle og optimere deres produktion. 8 De 5 uundgåelige faser LEAN kendetegnes af 5 grundlæggende principper, som overordnet også beskriver hele processen frem mod LEAN. 1. Definér hvad der har værdi for kunden / LEAN - Implementering i danske virksomheder, side 20 7 LEAN og arbejdsmiljø - et dynamisk spændingsfelt, side 20 8 LEAN og arbejdsmiljø - et dynamisk spændingsfelt, side 20 9

10 Det vigtigste for en virksomhed er kunden, og derfor er det også logisk kun at producere det som kunden rent faktisk har brug for og som giver værdi for dem 9. Det første princip handler altså om, at alle i virksomheden skal gøre sig klart hvad det er der skaber denne værdi, det kræver nok en ny kultur, hvor man kan spørge sig selv og hinanden: Vil kunden betale for at vi hver dag producerer for meget? Bliver kunden gladere for at vi leder efter procesudstyr 30 minutter hver dag? Hvilken betydning har det for kunden, at udstyret ikke er der, hvor vi har brug for det? Skaber det bedre kvalitet for vores kunder, hvis... osv. osv. Kundeværdien er altså det omdrejningspunkt, der er grobunden for bedre pris, højere markedsandel, udvikling og tilfredse medarbejdere. Det lyder dejligt og ligetil, men det kræver meget af medarbejdere og ledelse, da det er en form for "livsstilsændring" at anskue sit arbejde sådan. Man skal indrette hele sin arbejdsproces med øje for kundens værdi og få fjernet alt det unødige herunder spild, som jeg vil komme ind på senere. 2. Kortlæg værdistrømme. En kortlægning af værdistrømme vil vise virksomheden hvor de har deres flaskehalse. Hvorhenne i produktionen går vi i stå? Sådan en kortlægning kan være simpel eller kompleks, men uanset kompleksiteten er måden, hvor man kommer fra kortlægningen af den nuværende værdistrøm og til et forslag til den nye relativt den samme: 10 Virksomhedens aktiviteter deles op i grupper - også kaldet produktfamilier. Hos EAT kunne det være "Varemodtagelse", "Produktion", "Pakkeri". Jo mere præcist disse grupper opdeles, jo lettere bliver den efterfølgende kortlægning. Analysen skal udføres af relevante medarbejdere i forbindelse med den enkelte proces og som en koncentreret indsats over nogle dage. Den enkelte proces, f.eks. råkost-produktion, skal analyseres ved at man gennemfører processen, og ikke kun taler om den - ellers holder det ikke stik med virkeligheden. Man gennemgår processsen flere gange, for at være sikker på at få det hele med. Brug værdistrømsanalysen som en aha!-oplevelse for medarbejderne - det er først når man giver sig tid til at observere, at man ser alle ændrings-mulighederne, når man står midt i processen ser man det ikke, men arbejder i stedet udenom forhindringerne. Forslaget til den fremtidige værdistrøm må ikke være mere omfattende end at den kan implementeres på 3-6 måneder, og gerne kortere tid, og til en start lægges der op til at forbedringsforslagene skal findes inden for de rammer virksomheden har i dag mht. stab, udstyr og generel viden. 3. Skabe flow og fjerne spild 9 LEAN - Implementering i danske virksomheder, side LEAN - Implementering i danske virksomheder, side 80 10

11 Dette trin handler om at etablere et flow i sin produktion uden for mange stop, fejl, tilbageløb osv. undervejs - altså at undgå den ikke-værdiskabende tid, som kunden ikke vil betale for, og som er spild. Dette flow udarbejdes ved hjælp af værdistrømsanalysen (Punkt 2), der er kommet til af en specifik proces. I en produktion er skabelsen af flow et meget effektivt våben til minimering af spild. Et godt flow medfører bedre kvalitet, mindre lagre, kortere gennemløbstid og mindre afhængighed af prognoser, hurtigere leveringstid, lettere planlægning, færre transporter og håndteringer. 11 At skabe et flow er ikke altid svært rent fysisk - det er mere virksomhedens kultur, der kan være barrieren for et godt flow. 12 "Vi plejer at.." samt undskyldninger for hvorfor en given ting er placeret som den er, og hvorfor man gør som man gør, vil man unægteligt høre fra nogle medarbejdere, og det tager tid at komme over den hurdle og få medarbejderne til at tro på at et nyt flow vil virke da mennesker og forandring kan være utrolig komplekst. En værdistrøm kan bestå af mange forskellige processer f.eks. bestillingsproces, fremstillingsproces og pakningsproces. Et produkt burde kunne flyde relativt uhindret igennem disse processer på kort tid - i teorien. I praksis er det noget andet, for virksomheden skal jo ikke kun administrere 1 produkt af gangen, men rigtig mange, så hvis man fra oven så alle de processer eller produkter en virksomhed er i gang med ville det mere ligne bilerne på vejene i Bangkok i myldretiden, end en stille villavej i Danmark. Der er altså en masse "Stop and go" og dermed et dårligt flow. 4. Pull - Kundens ordrer trækker i produktionen Det er ikke nok at skabe et flow og undgå stop - det er også en nødvendighed at styre flowet sådan at produktionen foregår i den takt som kunden efterspørger varen. Dvs. at man ikke skuffer kunderne ved ikke at have produceret nok af den givne vare, men omvendt heller ikke overproducerer, så virksomheden står med en masse ubrugeligt overskud. Pull, der betyder "styring efter træk", anvendes til at styre hele processen op gennem virksomheden. Tanken er, at når kunden "tager" et produkt, skal der glide et nyt frem. dvs. at varerne skal trækkes fra det sidste led i værdikæden og bagud - der er ingen grund til at producere noget som det næste led ikke har brug for. Og jo længere tilbage i produktionskæden man kan flytte træk-punktet, jo større fleksibilitet giver det. 13 Dette kan man overføre til en helt almindelig studieopgave - Jo flere opgaver man skubber foran sig, og lader vente på sig, jo mere presset bliver man op til deadline. Hvis man laver små mål, i stedet for et større for enden af "samlebåndet", vil det give meget mere luft fremad i produktionen/opgaven Stræb efter perfektion LEAN - Implementering i danske virksomheder, side Lean - Implementering i danske virksomheder, side

12 Dette er nok det vigtigste princip - Det handler ikke om at være perfekte, men at stræbe efter det, ved at blive en lille smule bedre for hver dag. Og her er der tale om kulturændring, mere end reelle værktøjer der kan anvendes. En stræben efter det perfekte gør, at virksomheden aldrig står stille. Den stræben efter små, kontinuerlige forbedringer kaldes for KAIZEN, og det vil jeg forklare lidt om senere. Dette princip handler i høj grad om medarbejderinddragelse - De skal involveres samt have beføjelser og kompetencer til at optimere på virksomhedens processer. 15 De 7 spildformer Spild i LEAN-regi kendes som de aktiviteter virksomheden gør, som ikke har værdi for kunden, men som er en omkostning for virksomheden. Disse aktiviteter kaldes for Muda - altså spild, og omfatter: Unødig transport af produktet/varen f.eks. hvis ovne er i en del af køkkenet mens maden skal nedkøles i den anden ende, og deles ud et 3. sted og pakkes et 4. sted langt fra hinanden. 2. Unødig bevægelse af personale - f.eks. når personalet leder efter bortkommet procesudstyr såsom vægt og gulvskrabere, manglende emballage m.v. 3. Ventetid - At vente på at ovnen er færdig, vente på leverandører eller led bagud i produktionen. Udnyt i stedet tiden. 4. Lager - det er spild at have lager som er købt ind i for stor mængde eller hvis der f.eks. laves for meget dej til en brødproduktion 5. Ombearbejdning ved fejl - f.eks. når der er klargjort for lidt af en komponent til en ret, når der tælles forkert ved uddeling af f.eks. frikadeller eller når der pakkes forkert 6. Overforædling - lad være med at gøre mere end nødvendigt, hvis det er uden værdi for kunden - f.eks. at pynte en gryderet med en dusk persille, der før servering når at blive grå og slatten, eller at veje ingredienser flere gange 7. Overproduktion - F.eks. når der produceres ekstra fiskefrikadeller til frost for at have i reserve, eller når opskriften er forkert udregnet og der er produceret for meget der efterfølgende smides ud. Kan det overproducerede gemmes har vi igen Lager, som også er spild. 8. (Uudnyttet kompetence) Hvis man ikke anvender sine medarbejderes evner eller udnytter deres motivation mod et givent område - er der f.eks. en medarbejder der er meget interesseret i egenkontrol giver det god mening at give vedkommende ansvar indenfor dette område. Uudnyttede kompetencer er også at have f.eks. en kok ansat i opvasken. Oprydning med 5S 5S er et simpelt og resultatskabende værktøj, der skaber velindrettede arbejdspladser i alle typer virksomheder og hjælper til at minimere de 7 spildformer. 5S er grundstammen for god" 15 LEAN & LEAN Sixma i forretningsprocesser, side

13 husholdning" i klassiske LEAN-virksomheder. 5S-værktøjet har fået navn efter 5 japanske ord, der alle starter med S og oversat til danske begreber betyder det 17 : 1. Sortering - Unødvendige/nødvendige redskaber, forældede opskrifter, defekt udstyr, maskiner der ikke anvendes. 2. Systematisering - Alt skal have en fast og logisk plads i forhold til produktionens flow - hold orden! 3. Skuring og skrubning - Hold arbejdspladsen ren, forlad ikke snavset udstyr til en kollega der skal overtage 4. Standardisering - Udarbejd faste arbejdsprocedurer for arbejdspladsen, hvem har ansvaret for opfølgning? 5. Selvdisciplin - Når alle optimeringer og forbedringer er udført er det sværeste at følge de aftalte procedurer. Men man skal stå fast! Det drejer sig også om løbende at gennemføre 5S for at have en konstant ajourføring med produktionen og måden procedurer udføres. 5S handler ikke kun om at holde orden, men også om forebyggende vedligehold, ergonomi, øget produktivitet og at mindske spildtid 18, og når 5S og hele LEAN-begrebet er kommet godt i gang i virksomheden vil det skabe overblik, øget kvalitet, færre fejl, færre ulykker, øget leveringsevne, færre maskinstop og ikke mindst: Tilfredse medarbejdere. 19 Ideer til 5S Når de 5S'er er på plads skal de overføres til praksis - det kan f.eks. gøres på følgende måder 20 : Fastlæggelse af rutinemæssig inspektion af maskiner (f.eks. igennem APV) Mærk ting op med farvede sedler der indikerer behovet/flowet af tingen Instruktionsvejledninger af maskiner Involvering af medarbejdere i udarbejdelse af de nye standarder 17 LEAN & Six Sigma i forretningsprocesser, side LEAN & Six Sigma i forretningsprocesser, side LEAN & Six Sigma i forretningsprocesser, side LEAN & Six Sigma i forretningsprocesser, side 69 13

14 Kaizen "Når man forbedrer sig en lille smule hver dag, sker der til sidst store ting. Når man forbedrer reflekserne en lille smule hver dag, vil man til sidst have opnået en stor forbedring af reflekserne. Ikke i morgen, ikke i overmorgen, men til sidst er der opnået en stor fremgang. Lad være med at gå efter den store, hurtige forbedring. Søg at opnå den lille forbedring én dag af gangen. Det er den eneste måde den kan opnås på - og når det sker, holder den." 21 - John Wooden, succesrig træner i College-basketballs historie. Selve ordet Kaizen er det japanske ord for "løbende forbedringer", og ved at lave forbedringer hele tiden, kommer vi nærmere og nærmere det perfekte, som vi stræber at opnå. Kaizen er nok den væsentligste del af LEAN, og et udtryk for at LEAN-kulturen har vundet ind hos virksomheden, for hvis ikke alle medarbejdere bidrager til løbende forbedringer har man ikke en LEAN-kultur - endnu! Personalet skal tro på at det er noget der kan betale sig at bruge tid på, og have en motivation til hele tiden at forbedre sit arbejde 22. Det kan være fordelagtigt, hvis man begynder at indføre kaizen allerede før man går i gang med de øvrige LEAN-principper 23 og involvering af medarbejderne i at fjerne spild (de 7 spildformer) ved hjælp af 5S er en god begyndelse på en kaizen-kultur og kan virke motiverende, da det kan skabe motivations-skabende resultater allerede fra starten af implementeringen af LEAN-kulturen i virksomheden. Til at holde overblik over alle forbedringsforslagene og løsningerne afholdes såkaldte tavle-møder hvor omdrejningspunktet er kaizen-tavlen. Når der er en ny idé på tavlen er medarbejderne forpligtet til at tage den alvorligt, forholde sig til den og gøre noget ved den. Tavlemøder er ikke en engangsforestilling, men noget der sker løbende for at fortsætte arbejde med de kontinuerlige forbedringer. Tavlen er opdelt i 3 dele og læses fra venstre mod højre 24 : Del 1: Hvor indkomne forbedringsforslag ophænges Del 2: Effekt/Evne, hvor de indkomne forslag prioriteres ud fra henholdsvis effekt og evne. Effekten vil sige hvor stor gavn har vi af forslaget, hvem får gavn af det og hvor mange får udbytte af det? Evnen betyder hvor let forslaget er at indføre, et spørgsmål om det koster penge, kan vi selv udføre ændringen eller kræver det tilladelser, og løser forslaget problemet? Del 3: Den sidste del handler om ansvar, vidensdeling og deadline. Hvem står for hvad, hvem sørger for vidensdeling til fraværende kollegaer og hvornår skal forslaget være indført? Man starter altid med de forslag der sidder øverst i venstre hjørne. 21 KAIZEN - et lille skridt kan ændre dit liv, side LEAN - Implementering i danske virksomheder, side LEAN - Implementering i danske virksomheder, side Folder fra ISU (Institut for Serviceudvikling a/s), side 14 14

15 På det næstkommende kaizen-møde følger man op på om forslaget er gennemført og har haft den ønskede effekt og er det tilfældet, så fjernes sedlen. Det kan også være at forslaget skal finjusteres - i så fald starter forslagene så at sige forfra og der udpeges nye ansvarlige for opgaven, vidensdeling og deadlines. Uden ansvarlige risikerer man at forbedringsforslagene løber ud i sandet, fordi ingen har det overordnede ansvar. Det behøver ikke være ophavsmanden til forslaget der står for ansvarsdelen - det kan være hvem som helst i virksomheden. Arbejdsmiljø Da jeg i denne rapport undersøger om en uhensigtsmæssig arbejdsproces kan effektiveres ved samtidig opnåelse af et forbedret ergonomisk arbejdsmiljø, er det dels på baggrund af LEAN, men også på baggrund af EAT-køkkenets nyligt gennemførte APV, der viste store belastninger i netop råkost/salatblanding- og uddelingsprocessen 25, og derfor er det relevant at beskrive lidt om baggrunden for, hvorfor et godt arbejdsmiljø er vigtigt på en arbejdsplads. Hvad er arbejdsmiljø? Arbejdsmiljø er et samspil af de relationer, påvirkninger og vilkår, som mennesket arbejder under. Det er også den tekniske og sociale udvikling af arbejdspladsen, som kan bidrage til det enkelte menneskes sikkerhed på kort sigt samt til menneskets fysiske og psykiske sundhed på længere sigt 26. Et godt arbejdsmiljø er godt for den enkelte medarbejder, for virksomheden og for staten. I mit praktikforløb hos EAT var jeg tovholder på en gennemførsel af en APV (Arbejdspladsvurdering). Medarbejderne udfyldte spørgeskemaer elektronisk via Komply A/S (esmiley), og her var det følgende faktorer, der blev taget højde for ved kortlægningen af virksomhedens arbejdsmiljø: 1. Fysiske forhold - Støj, lys, indeklima, rum-temperaturer, indretning 2. Ergonomiske forhold - Omfanget af tungt arbejde, hjælpemidler, ensidigt gentagende arbejde mv. 3. Psykosociale forhold - Variation i arbejdet, arbejdsbyrde, mulighed for indflydelse, udvikling, anerkendelse, kommunikation og samarbejde. 4. Kemiske og biologiske forhold - forsvarlig omgang med farlige stoffer og materialer, sikkerhedsdatablade, instruktioner for faremærkede produkter, er der fugt, skimmel, skadedyr og mangel på rengøring og god hygiejne. 5. Ulykker - Risiko for fald, ulykker med maskiner og materiel, nødplaner for brand mv. 6. Andet - Fravær på arbejdspladsen, introduktion og oplæring af medarbejdere, arbejdsmiljøforhold for gravide. I forhold til arbejdet med LEAN og optimering af en arbejdsproces (i dette tilfælde råkostblanding) i produktionen er de relevante faktorer i dette tilfælde de ergonomiske forhold, da det specifikt gav 25 Bilagshæfte Bilag 1 - Uddrag fra APV gennemført efterår /

16 udslag i APV'en, at råkost/salatblandingen er meget tungt og belastende for medarbejderne. Jeg håber på at kunne forbedre en tung arbejdsproces, og de psykosociale forhold da LEAN vil betyde en masse forandringer og nye tiltag, som alle medarbejdere bliver påvirket af, og nogle vil være bedre til at tackle forandringerne end andre. Sådan ser det ud, når der blandes og uddeles salater/råkost i en gryde - Her er medarbejderne nået til toppen af gryden - forinden har de bukket sig og hængt indover gryden for at få blandet salaten nede i bunden. Der er endvidere risiko for at slå hovedet ind i omrører-stangen i midten af gryden. Denne måde at producere giver ømhed/smerter i ryg, lænd, arme, nakke, hænder og hovedet hvis man slår hovedet ind i omrører-stangen. 16

17 Forandringsledelse, motivation og målstyring Forandringsledelse "Alle vil udvikling, ingen vil forandring" - sådan har en klog mand engang sagt; Nogen mener, at Søren Kierkegaard står bag, men det er uvist. Lige gyldigt hvad, så tror jeg at sætningen er spot-on. Jeg tror ikke der findes nogen mennesker der går hele livet uden et ønske om at udvikle sig - Men samtidig går de rundt og er bange for at tingene ændrer sig. Og uden forandring - ingen udvikling. Jeg vil i det kommende kapitel komme lidt ind på principperne omkring forandringsledelse og hvad man som leder skal gøre og være opmærksom på for at gøre sine medarbejdere klar til en forandring som f.eks. LEAN er. Hvad er forandringsledelse? Helt basalt er forandringsledelse en måde at bygge bro mellem den forventede og den ønskelige omstilling samt tryghedsfølelsen blandt medarbejderne. Forandringsledelse er en løbende proces, hvor man som leder vænner arbejdspladsen til forandringer ved at gøre ting, der får medarbejderne til at virke mere fleksible og robuste og ikke mindst motiverede for de kommende forandringer, og dermed få dem til at undgå usikkerhed og frustrationer 27. En forandring kan komme langsomt, men det kan også komme som lynet fra en klar himmel, f.eks. i forbindelse med sparerunder og krav oppefra - men for begge indgangsvikler til forandringen gælder det at opfattelsen af nødvendigheden af denne her forandring, planlægningen samt den konkrete gennemførsel er de største og vigtigste udfordringer. Forandringskommunikation Udgangspunktet for en vellykket forandring er en vellykket kommunikation 28 og er der ikke tydelig kommunikation vil medarbejderne blive utrygge og blive "bange" og angste for f.eks.: At miste status - jeg kan jo ikke finde ud af det nye Kompetencekrav - er jeg god nok til det nye? Blive fyret - f.eks. tror mange at LEAN handler om at fyre folk Miste tillid fra leder og kollegaer - hvem kan jeg overhovedet stole på? Miste social kontakt Gå ned i løn Herzbergs 2-faktor teori For at undgå at medarbejderne er utrygge, kan man anvende Herzbergs 2-faktor teori. På en arbejdsplads er det essentielt med en grundlæggende tilfredshed. Man kan hurtigt tro, at tilfredsheden på en arbejdsplads umiddelbart skabes via en god løn, frynsegoder, gode arbejdstider, 27 hvad-hvorfor-og-hvordan hvad-hvorfor-og-hvordan

18 gode arbejdslokaler og et godt forhold til kollegaerne. Men det er ikke sandheden, for selvom disse ting er i orden, og altså ikke skaber en decideret utilfredshed, betyder det ikke at medarbejderne pr. automatik så er det modsatte - altså tilfredse. Nej, motivation er meget mere komplekst og Herzberg står bag en række undersøgelser, hvor han gennem interviews undersøgte og kom frem til at tilfredshed og utilfredshed på en arbejdsplads udspringer af forskellige faktorer, og selvom de førnævnte kriterier opretholdes giver det ikke en tilfredshed - men blot en 0-stilling, en slags vedligeholdelse, som ikke i sig selv er motiverende for en medarbejder. Herzberg opstiller hans 2-faktor teori på følgende måde: Vedligeholdelses-faktorer (Arbejdets rammer) Motivations-faktorer (Arbejdets indhold) Løn Jobbets indhold Frynsegoder Ansvar Passende arbejdstider Inddragelse Optimale fysiske rammer/udstyr Beslutningstager Et godt forhold til kollegaer Anerkendelse Jobsikkerhed/Tryghed Præstationsmuligheder Information Muligheder for forfremmelse Følelsen af kompetence, indflydelse og formål er altså vigtig hvis en medarbejder skal motiveres på længere sigt, og ved en udvikling er det derfor motivationsfaktorerne, altså arbejdets indhold, man skal "spille på", da en medarbejder ikke udvikler sig, eller har lyst til udvikling, blot ved at få opfyldt vedligeholdelsesfaktorerne. 29 Maslows Behovspyramide I følge den amerikanske psykolog Abraham Maslow arbejder vi for at tilfredsstille og opfylde bestemte behov - og er disse behov ikke opfyldt, kan et menneske ikke motiveres, udvikles og derfor ikke tage positivt imod en forandring - Pyramiden ser således ud og skal læses nedefra - nederste trin skal opfyldes før man kan komme op til næste trin, osv. osv. Øverste trin er dér hvor et menneske kan rumme og klare en udfordring

19 Maslow har altså delt menneskers behov op i et pyramideformet hierarki. Det nederste behov er det grundlæggende fysiske behov, og Maslow mente at mennesket skal have de nederste behov dækket før det overhovedet kan begynde at begynde at stræbe efter de højere niveauer. Man kan dog sige at de 2 nederste trin dækkes af det danske velfærdssystem, og har derfor ikke den store betydning med henblik på at tiltrække/fastholde en medarbejder 31. Teorien er endvidere, at er et niveau opnået motiveres mennesket ikke længere af det og vil videre til næste niveau. 32 J.P. Kotters 8 trin I en forandringsproces kan man anvende Kotters 8 trin mod en succesfuld forandring 33 : 1. Oplevelse af nødvendighed - Medarbejderne skal føle at forandringen er den eneste vej frem - dog uden at skabe frygt. 2. Etablér en styrende gruppe - engagér medarbejderne i forandringen, ved at lade dem deltage i den. Gruppen skal bestå af medarbejdere fra alle afdelinger i virksomheden, og ved implementering af LEAN er ALLE med i processen. 3. Udvikling af vision og strategi for forandringen - der indeholder mål for forandringen samt en strategi for hvordan vi anvender vores ressourcer til at nå i mål. 4. Formidling af forandring - Kommunikation er vigtigt, og alfa omega, da det er tryghedsskabende. 5. Give medarbejderne de nødvendige værktøjer - fjern forhindringer. Ved at kompetenceudvikle medarbejderne føler de sig mere stærke og klar til at vokse sammen med forandringen. Værktøjer kan også være i form af nyt udstyr ved ændring i produktionsmetode. 6. Lav delmål og fejr succes'er - det gør vejen mod den totale forandring sjovere og anerkendende for medarbejderne. 7. Anvend de gode resultater og accelerér forandringen - når de gode resultater foreligger griber man dem, og fortsætter den positive stime. 8. Forankre de nye, gode arbejdsprocesser - altså fastslå de nye arbejdsgange. LEAN er en løbende proces, en konstant videreudvikling og ikke et projekt der afsluttes. 31 Motivation og ledelse - Vejen til gladere medarbejdere og øget produktivitet, side Motivation og ledelse - Vejen til glade medarbejdere og øget produktivitet, side Organisationsteori - ledelse, Jørgen Lægaard, side 24 19

20 Målstyring ved brug af SMART-modellen Et godt redskab til målstyring er også metoden SMART. Det handler om at gøre virksomhedens visioner og drømme målbare 34, for at have bedre muligheder for succes og opnåelse af det der ønskes. En SMART-sætning kunne lyde sådan her: "For at mindske spildformen unødig bevægelse, og dermed give et bedre flow skal Kenny sørge for at EAT-køkkenets 8 vægte bliver fordelt mellem produktion og grøntafdeling med fast plads i hver afdeling, samt påsætning af farvekoder der bestemmer hvilken afdeling vægtene hører til. Kenny sørger derudover også for at formidle de nye retningslinjer for vægte for det øvrige personale. Projektet starter 19/ og skal være afsluttet 1/2-2014" Specifikt - Sætningen er specifik fordi der står hvad, hvem, hvorfor og hvornår Målbart - Det er angivet i sætningen hvor mange vægte det drejer sig om Attraktivt, ambitiøst, accepteret - Kenny får medbestemmelse og ansvar vedr. opgaven Realistisk - Opgaven er realistisk, da den kan udføres uden nyanskaffelser Tidsbestemt Opgaven har en tydelig start og slut-dato. Forsøgsbeskrivelse Introduktion af LEAN I samarbejde med køkkenets leder Dorthe Dybro, har jeg udarbejdet et oplæg til køkkenets personale vedrørende opstarten af LEAN. Sammen med Dorthe fandt jeg ud af hvilke elementer der burde indgå for at personalet fik en god grundforståelse og introduktion til og for LEANprincipperne. Hvordan oplægget skulle præsenteres var op til mig selv - Og jeg valgte at bruge PowerPoint til at udarbejde præsentationen 35 i. Oplægget blev præsenteret for personalet på deres morgenmøde tirsdag d. 4/ og varede minutter inkl. visningen af en 15 minutter lang film kaldet "Kaffe Kaizen" Bilagshæfte, Bilag 2 20

21 Afvikling af 5S Da personalet var blevet introduceret for LEAN og 5S, blev de inddelt i grupper der hver fik minutter til at gå rundt i køkkenet og sætte mærker på inventar, udstyr m.v. Dette blev afviklet fredag d umiddelbart efter personalets formiddagspause. En GRØN seddel betød: At der er brug for udstyret/processen, og det fungerer optimalt og efter hensigt. En GUL seddel betød: At der er brug for udstyret/processen, men den skal placeres et andet sted/nytænkes for optimal udnyttelse og anvendelse. En RØD seddel betød: At der IKKE er brug for udstyret/processen i pågældende afdeling. Reglerne var simple - Alles meninger var velkomne, og man måtte gerne tænke stort - ville det være nemmere hvis væggen blev væltet, hvis hele pakkeriet flyttede afdeling osv. - selvom det ikke er en opnåelig forbedring lige nu og her, så kan de store tanker give grobund for små ideer, der kan udføres hurtigere. Og hvis man ikke er enig med sin kollega om, at der skal sidde en rød seddel på et givent sted, skal sedlen blive hængende alligevel. Så må den anden kollega hænge en grøn seddel ved siden af, med sit argument for hvorfor sedlen skal være grøn. Introduktion til Kaizen / Det første tavlemøde Da medarbejderne havde gennemgået 5S i køkkenet samlede jeg alle sedlerne ind, og disse sedler med forbedringsforslag blev anvendt til køkkenets første tavlemøde. For fremtiden er det meningen at medarbejderne placerer sedler med løsningsforslag direkte på tavlen under "forslag". Jeg har indkøbt tavler, post-it notes, magneter, og hængt dem op i kaffestuen. Til det første møde har jeg udarbejdet en lille "fremgangsmåde" til brug ved Kaizen - se side 22 og 23. Medarbejderne fik papiret udleveret i kaffestuen nogle dage før det første møde, så de kunne kigge lidt på det op til mødet. Man kan lave Kaizen på flere måder, og jeg har valgt denne, hvor tavlen er delt ind i 3 felter: 21

22 Kaizen-materiale til medarbejderne Kaizen = Løbende forbedring Kaizen handler om at man altid forsøger at forbedre tingene og det vi gør i vores daglige arbejde - gøre dem en lille smule bedre end de allerede er, og finder på de nye og gode ideer. Til at holde styr på alle de løbende forbedringer der vil komme, når der arbejdes med LEAN skal der være en tavle, som bruges ved såkaldte Tavlemøder - tavlen er inddelt i 3 dele og ser sådan ud: Hver gang du får en god idé til en forbedring, så notér den og hæng den op under "forslag". Kaizenmødet ledes af en medarbejder, hvis rolle er at være ordstyrer og den der flytter sedlerne på tavlen og sikrer at der er ansvarlige til alle opgaver. Alle sedler skal prioriteres ud fra henholdsvis evne og effekt. Effekt betyder: Hvor stor nytte medfører forslaget? Hvem får gavn af det? Hvor mange (grupper/personer) får udbytte af forslaget? Evne betyder: Hvor let kan vi gennemføre forslaget? Koster det penge? Kræver forslaget at vi skal have tilladelse? Løser forslaget vores problem? Når forslagene er prioriteret starter man med at bearbejde de forslag der sidder øverst i venstre hjørne, og for hvert forslag man vælger at gennemføre, udvælges der en ansvarlig. Den ansvarlige er den person der har overblikket over ansvaret for at forslaget gennemføres. Der skal også udpeges en person der har ansvar for at informere fraværende kollegaer om de nye tiltag (videndeling). Til sidst sættes der en deadline, hvornår skal det her være færdigt - på næstkommende møde følger man op på om forslaget har haft den ønskede effekt - har det haft det, kan man pille sedlen ned. Hvis ikke starter "hele møllen" forfra. Uden ansvarlige og uden deadlines risikerer jeres gode forbedringsforslag at løbe ud i sandet, fordi ingen har det overordnede ansvar. Ansvaret behøver ikke høre til den der kommer med forslaget - det kan være hvem som helst. 22