Mål- og resultatplan
|
|
- Signe Lorenzen
- 5 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Mål- og resultatplan
2 Indhold Strategisk målbillede 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for Gyldighedsperiode og rapportering 8 Påtegning 8
3 Side 3 af 9 Strategisk målbillede Moderniseringsstyrelsen arbejder inden for rammerne af Finansministeriets fælles mission og vision. Mission Finansministeriet giver regeringen det bedst mulige grundlag for at føre en sund økonomisk politik, der styrker vækst og produktivitet, samt sikrer effektivisering af den offentlige sektor. Vision Finansministeriet skal være et analytisk kraftcenter, udfordre og udvikle det fulde potentiale i medarbejderne og skabe fremtidens topledere. Finansministeriet skal agere som én koncern og være rollemodel for effektivisering, drift og udvikling af den offentlige sektor i Danmark. I Moderniseringsstyrelsen arbejder vi for, at velfærdssamfundet hele tiden udvikler sig, så vi får mest mulig velfærd og kvalitet for borgernes penge. Ved at skabe gode rammer er vi med til at videreudvikle den offentlige sektor, så den er rustet til nutidens og fremtidens udfordringer. Vi har fokus på god ledelse. Ledere i staten skal være blandt de dygtigste, så de kan sætte retning og engagere deres medarbejdere til hele tiden at udvikle velfærdssamfundet. Vi har fokus på kompetenceudvikling. Vi arbejder for, at alle medarbejdere i staten kan udfolde deres faglige potentiale. Dygtige og engagerede medarbejdere er helt afgørende for at løse kerneopgaverne i velfærdssamfundet. Vi har fokus på enkel og værdiskabende styring, så de vigtigste arbejdsopgaver og værdier hele tiden er i centrum. Det sikrer, at der er tid og ressourcer til det centrale nemlig borgerne, som hver dag er i kontakt med den offentlige service. Vi ser fremad og har fokus på data. Fremtiden byder på store udfordringer, men også muligheder. Nye teknologer vil betyde, at vi kan få meget mere velfærd og bedre kvalitet for de samme penge. Det vil samtidig stille nye krav til ledere og medarbejdere i den offentlige sektor, hvis det danske samfund skal høste gevinsterne. Derfor søger og bruger vi nye indsigter og teknologier til at flytte velfærdssamfundet fremad samt ruste medarbejdere og ledere til dette.
4 Side 4 af 9 Strategiske pejlemærker Finansministeriets mission og vision kommer til udtryk i Moderniseringsstyrelsens daglige arbejde gennem fem strategiske pejlemærker. 1. Analytisk kraftcenter Vi anvender data og viden til analyser, nye indsigter og velfunderede beslutningsoplæg til udvikling og fornyelse af den offentlige sektor. Vi understøtter og inspirerer andre myndigheder til selv at arbejde datainformeret med deres kerneopgaver. 2. På forkant med fremtidens ledelse og arbejdsmarked Vi medvirker til, at de offentlige arbejdspladser er rustet til at håndtere de teknologiske og kulturelle forandringer, som den offentlige sektor konstant møder. Ved at sikre gode rammebetingelser og have fokus på ledelses- og kompetenceudvikling understøtter vi arbejdsgivere, ledere og medarbejdere i deres aktuelle arbejdsopgaver, samt forbereder dem til mødet med fremtiden. 3. Drivkraft bag fælles løsninger i den offentlige sektor Vi driver og understøtter udbredelsen af fælles løsninger i form af fx shared services, fællesstatslig systemunderstøttelse, centres of excellence og fælles bedste praksis for ensartede opgaver i den offentlige sektor. Vi anvender nye og eksisterende fælles løsninger hensigtsmæssigt til at frigøre ressourcer til kerneopgaver og skabe en bedre og mere sammenhængende offentlig sektor. 4. En stærk implementeringsorganisation Vi har en inddragende og koordinerende tilgang til implementering af systemer, retningslinjer, koncepter mv., der skaber værdi og adfærdsændringer hos vores interessenter. Vi rådgiver, samarbejder med og lytter til vores interessenter i arbejdet med at udvikle den offentlige sektor. 5. Enkel og værdiskabende styring Vi vejleder i og understøtter brugen af enkle og værdiskabende styringsredskaber, herunder systemer, i den offentlige sektor med henblik på at sikre effektivitet og gennemsigtighed i anvendelsen af ressourcerne. Vi har viden om og kompetencer inden for god styring, og vi er på forkant med og bidrager til udviklingen inden for nationale og internationale styringstrends.
5 Side 5 af 9 Mål for 2019 Målene for 2019 er strategisk prioriterede mål, der er fastlagt ud fra en vurdering af, hvad der mest effektivt skaber den forandring, Moderniseringsstyrelsens strategiske pejlemærker sigter mod. Hovedparten af Moderniseringsstyrelsens mål for 2019 knytter sig til de eksternt rettede kerneopgaver. 1. Tilgængelige og anvendelige data Moderniseringsstyrelsen har fokus på at gøre data fra de fællesstatslige administrative systemer tilgængelige og anvendelige, ikke mindst i sammenhæng til de øvrige statslige systemer, således at data kan danne grundlag for solide beslutninger og gennemsigtighed i de statslige institutioner. Moderniseringsstyrelsen vil i de kommende år videreudvikle og udbrede Statens Business Intelligence løsning til flere statslige institutioner. Konkret er målet for 2019 at løfte styringsgrundlaget i mindst otte institutioner ved at implementere sammenhængende ledelsesinformation med Statens Business Intelligence løsning. Statens Business Intelligence løsning udvides i 2019 med HR- og økonomidata til understøttelse af den sammenhængende styring. Endvidere vil Moderniseringsstyrelsen i 2019 indgå i et tæt samarbejde med de statslige institutioner om at forbedre indkøbsstyringen gennem bedre anvendelse af indkøbsdata. Endelig vil Moderniseringsstyrelsen understøtte de statslige institutioner i arbejdet med øget dataanvendelse igennem kompetenceudvikling og erfaringsudveksling. Konkret er målet for 2019 at facilitere business intelligence netværk, som skal inspirere til bedre anvendelse af data til styring, samt et advanced analyticsnetværk, som skal understøtte de statslige institutioners arbejde med at modernisere deres opgavevaretagelse med brug af avanceret dataanalyse. Moderniseringsstyrelsen vil løbende følge netværksdeltagernes tilfredshed i forhold til netværksarrangementernes relevans og værdiskabelse. 2. Ledelses- og kompetenceudvikling Moderniseringsstyrelsen skal understøtte, at der skabes de forandringer og den forankring, som Ledelses- og kompetencereformen peger på blandt andet i forlængelse af Ledelseskommissionens anbefalinger. Moderniseringsstyrelsen skal blandt andet arbejde med initiativer såsom etablering af et kompetenceråd, udvikling af kompetenceprofiler for statslige topledere samt udvikling af et direktionsforløb for offentlige topledere. Moderniseringsstyrelsen vil endvidere styrke understøttelsen af de statslige arbejdsgivere igennem kvalificeret rådgivning samt udvikling af [1-3] standardkoncepter vedrørende fælles tilbud inden for HR-udviklingspaletten. Flere undersøgelser og koncepter går igen på statens arbejdspladser som fx arbejdspladsvurderinger, medarbejderudviklingssamtaler og trivselsmålinger. Moderniseringsstyrel-
6 Side 6 af 9 sen vil samle erfaringer på tværs til fælles inspiration og lettelse af arbejdet lokalt, således at arbejdspladserne kan holde fokus på opfølgning og få effekt af resultaterne - frem for at udvikle selve undersøgelserne/koncepterne. Endelig har Moderniseringsstyrelsen for 2019 et mål om, at anvendelsen af e- læring i Campus stiger fra kursustilmeldinger i 2018 til kursustilmeldinger i Udbredelse af og etablering af fælles løsninger Regeringen har med Fælles løsninger frigør penge til velfærd, som følges op af en strategi for fælles løsninger i staten, lanceret en ambition om at få mere velfærd for pengene ved øget samarbejde og flere fælles løsninger på tværs af staten. Det gælder både optimering og udbredelse af allerede eksisterende fælles løsninger og etablering af nye fælles løsninger. Moderniseringsstyrelsen vil som led i afbureaukratiseringsreformen Færre regler og mindre bureaukrati i 2019 levere forslag til regeringen til standardiserede og forenklede regler for tilskudsadministration samt fællesstatslig systemunderstøttelse, der sikrer administrative lettelser for ansøgere og modtagere af statslige tilskud. Endvidere vil Moderniseringsstyrelsen etablere en kvartalvis puljekalender, der giver et bedre og enklere overblik over puljer. Endvidere vil Moderniseringsstyrelsen udarbejde en analyse af opgavesnittet i forhold til Statens Administration. Regeringen har med Aftale om bedre veje til uddannelse og job besluttet at oprette en Forberedende Grunduddannelse (FGU) som en ny uddannelsesvej. Det indebærer oprettelse af nye statslige selvejende institutioner, der i videst mulige omfang skal anvende fælles løsninger. Moderniseringsstyrelsen skal i 2019 bistå med analyser og implementeringen af fælles løsninger på tværs af styrelsens opgaveområder. Konkret er målet, at der pr. 1. august 2019 er implementeret fælles statslige systemløsninger, fælles indkøb og fælles services fra Statens Administration og Statens It på FGU-institutionerne samt (nye) ansættelsesgrundlag på FGUinstitutionerne, der understøtter en enkel og fleksibel arbejdstilrettelæggelse. 4. Implementering af Statens Budgetsystem og Statens HR Moderniseringsstyrelsen lagde i 2018 sporene for implementering af Statens HR og Statens Budgetsystem med pilotimplementeringen i henholdsvis seks og ni institutioner. På baggrund af den værdifulde læring herfra, skal Moderniseringsstyrelsen i 2019 fortsætte den forretnings- og systemmæssige implementering i resten af staten, hvor implementeringsplanerne skal følges, og institutionerne skal understøttes i den forretningsmæssige overgang. Moderniseringsstyrelsen har for 2019 fastsat et mål om, at Statens Budgetsystem og Statens HR system- og forretningsmæssigt implementeres efter implementeringsplanerne, således at Statens Budgetsystem er udrullet til 65 institutioner, og Statens HR er udrullet til 42 institutioner ved udgangen af Der defineres en
7 Side 7 af 9 række succeskriterier, som skal sikre ibrugtagning af systemerne, forretningsmæssig forankring i institutionerne og et fundament for realisering af planlagte gevinster. 5. Brugertilfredshedsundersøgelse Moderniseringsstyrelsen stiller en række systemer, redskaber og rådgivningsydelser mv. til rådighed for de statslige institutioner på tværs af styrelsens opgaveområder. Moderniseringsstyrelsen vil i 2019 gennemføre en 360 graders brugertilfredshedsundersøgelse blandt de statslige institutioner med henblik på at opnå et indblik i, om vores rådgivning, systemer, redskaber mv. understøtter de statslige institutioner. Brugertilfredshedsundersøgelsen skal komme hele vejen rundt om styrelsens kunderettede områder; indkøb, systemer, økonomi- og resultatstyring, statsregnskab, arbejdsmiljø og samarbejde, overenskomster samt det personaleog pensionsretlige område. Der fastsættes et ambitiøst mål for resultatet af brugertilfredshedsundersøgelsen, når metoden er på plads. Resultatet offentliggøres på Moderniseringsstyrelsens hjemmeside ultimo 2019.
8 Side 8 af 9 Gyldighedsperiode og rapportering Den reviderede mål- og resultatplan for 2019 træder i kraft pr. 1. januar 2019 og er gældende indtil 31. december Status på målopfyldelse på mål- og resultatplanen afrapporteres i henhold til Finansministeriets retningslinjer for opfølgning på styringsdokumenter og driftsaftaler. Den endelige målopfyldelse opgøres i styrelsens årsrapport for I opgørelsen af målopfyldelsen vurderes de enkelte resultatkrav som enten opfyldt, delvist opfyldt eller ikke opfyldt. I vurderingen af, om styrelsen opfylder målene, lægges der vægt på, at de opstillede mål realiseres inden for de afsatte økonomiske rammer. Ændring af mål- og resultatplanen kan finde sted ved væsentlige ændringer i det grundlag, som mål- og resultatplanen bygger på. Påtegning København, den 31. december 2018 København, den 31. december 2018 Departementschef Martin Præstegaard Finansministeriets departement Direktør Poul Taankvist Moderniseringsstyrelsen
9 modst.dk
Mål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Moderniseringsstyrelsen 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2018 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 8 Gyldighedsperiode og rapportering
Læs mereIndhold. Strategisk målbillede for Moderniseringsstyrelsen Mål for 2017 Policylignende kerneopgaver Mål for intern administration
Indhold Strategisk målbillede for Moderniseringsstyrelsen Mål for 2017 Policylignende kerneopgaver Mål for intern administration 3 6 6 8 Gyldighedsperiode og rapportering 9 Påtegning 9 Kvartalsvis opfølgning
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Moderniseringsstyrelsen 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 5 Policylignende kerneopgaver 5 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Moderniseringsstyrelsen 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2017 6 Policylignende kerneopgaver 6 Mål for intern administration 8 Gyldighedsperiode
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Statens Administration 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2017 6 Gyldighedsperiode og rapportering 8 Påtegning 8 Bilag 1: Kvartalsvis opfølgning
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Statens Administration 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2018 6 Gyldighedsperiode og rapportering 8 Påtegning 8 Bilag 1: Kvartalsvis opfølgning
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 7 Mål for kerneopgaver 7 Gyldighedsperiode og opfølgning 9 Påtegning 9 Model for kvartalsvis
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Moderniseringsstyrelsen 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2017 6 Policylignende kerneopgaver 6 Mål for intern administration 8 Gyldighedsperiode
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2018 7 Mål for kerneopgaver 7 A. Driftskvalitet 7 B. Informationssikkerhed 7 C. Effektiv it-drift
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode og opfølgning
Læs mereMål- og resultatplan. December 2018
Mål- og resultatplan December 2018 Indhold Strategisk målbillede for Digitaliseringsstyrelsen 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2019 7 Gyldighedsperiode og rapportering 9 Påtegning 9 Side 3 af 10 Strategisk
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Statens Administration 3 Produkter 3 Kunder 4 Marked 4 Flytning 4 Mål for 2016 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode
Læs mereStyringsdokument for Statens Administration 2014
Styringsdokument for Statens Administration 2014 Statens Administrations strategiske målbillede Statens Administrations mission og vision Statens Administration arbejder inden for Finansministeriets mission
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning
Læs mereMål- og resultatplan 2019
Mål- og resultatplan 2019 Indhold Strategisk målbillede for Statens Administration 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2019 6 Gyldighedsperiode og rapportering 9 Påtegning 9 Bilag 1: Kvartalsvis opfølgning
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Digitaliseringsstyrelsen 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2018 7 Mål for kerneopgaver 7 Gyldighedsperiode og rapportering 10 Påtegning 10 Side
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2017 7 Mål for kerneopgaver 7 Gyldighedsperiode og opfølgning 9 Påtegning 9 Model for kvartalsvis
Læs mereMål- og resultatplan. Januar 2019
Mål- og resultatplan Januar 2019 Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2019 7 Mål for kerneopgaver 7 A. Høj kundetilfredshed og sikker drift 7 B. Høj informationssikkerhed
Læs mereMål- og resultatplan 2015 Uddannelses- og Forskningsministeriets
Uddannelses- og Forskningsministeriets It Mål- og resultatplan 2015 Udgivet af Uddannelses- og Forskningsministeriet Bredgade 40 1260 København K Telefon: 3392 9700 E-mail: ufm@ufm.dk www.ufm.dk Publikationen
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Digitaliseringsstyrelsen 3 Strategiske pejlemærker 5 Mål for 2016 7 Mål for kerneopgaver 7 Mål for intern administration 8 Gyldighedsperiode og rapportering
Læs mereEffektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012
April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Digitaliseringsstyrelsen 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2017 7 Mål for kerneopgaver 7 Mål for intern administration 8 Gyldighedsperiode og rapportering
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 I front for et mere digitalt offentligt Danmark 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 A. Realisering af målsætningen om
Læs mereStrategisk styring med resultater i fokus. September 2014
1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-
Læs mereØkonomistyring i staten
Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i
Læs mereResultatkontrakt for Moderniseringsstyrelsen 2013 - Resultatkon...
Resultatkontrakt for Moderniseringsstyrelsen 203 of 4 09/04/3 22.3 . Indledning Finansministeriets mission Finansministeriets vision Strategiske pejlemærker for Moderniseringsstyrelsens arbejde 2 2 of
Læs mereMål- og Resultatplan. Forsvarsministeriets Regnskabsstyrelse
Mål- og Resultatplan Forsvarsministeriets Regnskabsstyrelse 2016 2017 Indhold 1. Indledning...1 2. Strategisk målbillede...1 2.1. Strategiske pejlemærker...2 3. Mål for 2017...4 4. Opfølgning...7 5. Påtegning...8
Læs mereMål- og resultatplan. for anklagemyndigheden
20 17 Mål- og resultatplan for anklagemyndigheden Indhold Mission og vision 2 Om anklagemyndigheden 2 Strategiske pejlemærker og mål for 2017 3 Én samlet koncern 4 Kvalitet i straffesagsbehandlingen 4
Læs mereHOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
Læs mereHolbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan
Holbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan 2016+ Indledning Holbæk står, som mange andre kommuner i Danmark, overfor både økonomiske og komplekse samfundsudfordringer. Det klare politiske budskab
Læs mereDigitaliseringsstrategi
gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem
Læs mereDen nye styringsdagsorden i den offentlige sektor
Den nye styringsdagsorden i den offentlige sektor Vicedirektør i Moderniseringsstyrelsen, Hanne Petersen StyringsAgenda 2014 18. september 1 DAGSORDEN 1. Styringsmæssige udfordringer 2. Den samlede styringsdagsorden
Læs mereLedelse og kompetencer i den offentlige sektor
Regeringen KL Danske Regioner Ledelse og kompetencer i den offentlige sektor De 820.000 ledere og medarbejdere i den offentlige sektor er afgørende for den høje kvalitet i opgaveløsningen i kommuner, regioner
Læs mereEnkel og værdiskabende styring og sammenhæng til de nye fællesstatslige IT-systemer
Enkel og værdiskabende styring og sammenhæng til de nye fællesstatslige IT-systemer Til statslige topledere September 2018 KOM GODT IGANG MED DE NYE FÆLLESSTATSLIGE IT-SYSTEMER I de kommende år implementeres
Læs mereAlbertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015
Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen
Læs mereAktuelle udfordringer for mål- og resultatstyring anno marts 2018
Aktuelle udfordringer for mål- og resultatstyring anno 2018 21. marts 2018 HVAD LAVER MODERNISERINGSSTYRELSEN? Arbejdsgiver Systemer Styring Indkøb Modernisering Arbejdsgiver for 180.000 statsligt ansatte
Læs mereDirektionens strategiske pejlemærker
Direktionens strategiske pejlemærker Forord Mariagerfjord Kommune skal være et godt sted at bo, leve og arbejde. Det er hele organisationens opgave at opfylde den vision, gennem måden kerneopgaven bliver
Læs mereMål- og Resultatplan. Forsvarsministeriets Regnskabsstyrelse
Mål- og Resultatplan Forsvarsministeriets Regnskabsstyrelse 2016 2018 Indhold 1. Indledning... 1 2. Strategisk målbillede... 1 2.1. Strategiske pejlemærker... 2 3. Mål for 2018... 5 4. Opfølgning... 8
Læs mereFødevarestyrelsens HR strategi
Fødevarestyrelsens HR strategi 2017-2020 Indledning Fødevarestyrelsens HR strategi sætter rammen for de kommende fire års HR indsatser. Den tager afsæt i 1) Fødevarestyrelsens strategi 2017 2020, 2) Moderniseringsstyrelsens
Læs mereVelfærd gennem digitalisering
Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode
Læs mereRigsrevisionens strategi
Rigsrevisionens strategi 2018-2020 Januar 2018 INDHOLDSFORTEGNELSE Rigsrevisors forord 1 Strategien et overblik 2 Værdi 3 Mission, løfter og indsatser 4 Resultatkrav 9 RIGSREVISORS FORORD 1 Rigsrevisors
Læs mereMål- og resultatplan. for anklagemyndigheden
20 16 Mål- og resultatplan for anklagemyndigheden Indhold Mission og vision 2 Om anklagemyndigheden 2 Strategiske pejlemærker og mål for 2016 3 Kvalitet i straffesagsbehandlingen 4 Anklagemyndighedens
Læs mere2. Fødevareministeriet er en koncern
Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien
Læs mereMål- og resultatplan for Forsvarsministeriets Regnskabsstyrelse 2019
Mål- og resultatplan for Forsvarsministeriets Regnskabsstyrelse 2019 December 2018 Indhold Indledning 1 Det strategiske målbillede 2 Strategiske pejlemærker 2 Mål for 2019 3 Opfølgning 5 Påtegning 7 Mål-
Læs mereLOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK
V. PIA FÆRCH (PAH@KL.DK) KONTORCHEF, KL 1 FÆLLESKOMMUNAL DIGITALISERINGSSTRATEGI 2016-2020 UDGANGSPUNKT FOR DEN NYE STRATEGI Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2011-2015 Fælles beslutnings- og
Læs merea. Finansministeriet anmoder om Finansudvalgets tilslutning til at igangsætte etableringen af et fællesstatsligt
Aktstykke nr. 133 Folketinget 2016-17 133 Finansministeriet. København, den 12. januar 2016. a. Finansministeriet anmoder om Finansudvalgets tilslutning til at igangsætte etableringen af et fællesstatsligt
Læs mereMINIUDGAVE AF DIGITALISERINGS- POLITIKKEN
MINIUDGAVE AF DIGITALISERINGS- POLITIKKEN 2014-17 Visionen Visionen for politikken er: DETTE ER EN KORT GENNEMGANG AF DIGITALISERINGSPOLITIKKENS FORMÅL, OPBYGNING OG INDHOLD, SOM SKAL ANSES SOM ET SUPPLEMENT
Læs mereStrategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"
Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020
Læs merePolitikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI
Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger
Læs mereBusiness Technology: strategi, trends og erfaringer IT I PRAKSIS 2013
Business Technology: strategi, trends og erfaringer IT I PRAKSIS 2013 ETABLÉR DIGITALT STRATEGISK LEDERSKAB KOMBINERET MED EN EKSPLICIT KOBLING TIL VÆRDISKABELSE Den offentlige sektor er under forandring.
Læs mereVIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE
VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition
Læs mereOversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor
Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler
Læs mereStyringsdokument for Moderniseringsstyrelsen 2014
Styringsdokument for Moderniseringsstyrelsen 2014 Moderniseringsstyrelsens strategiske målbillede Moderniseringsstyrelsens mission og vision Moderniseringsstyrelsen arbejder inden for Finansministeriets
Læs merePRÆSTATIONERNE I CENTRUM HOS UDBETALING DANMARK. Vi kalder det toppræstationer med arbejdsglæde. Lilian Mogensen, koncerndirektør i ATP
PRÆSTATIONERNE I CENTRUM HOS UDBETALING DANMARK I Udbetaling Danmark arbejder man systematisk med præstationsledelse, hvilket har bidraget til en gennemgribende effektivisering af virksomheden. I 2015
Læs mereKalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag
Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi
Læs mereMobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)
VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II
Læs mereDirektionens ledetråd
Direktionens ledetråd 2 FREDENSBORG KOMMUNE Indhold Forord 3 Fremtidens udfordringer 4-5 Effekt for borgerne 6-7 indsatser der virker Faglighed og kompetence 8-9 en arbejdsplads i udvikling Samarbejde
Læs mereMasterplan Horisont 2018
Service Kvalitet Styring Trivsel Masterplan Horisont 2018 Vores fælles grundlag på Arbejdsmarkedsområdet i Haderslev Kommune Arbejdsmarked betjener borgerne, så de får mulighed for et aktivt liv på arbejdsmarkedet
Læs mereSamråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd
Finansudvalget 2014-15 FIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 223 Offentligt Talepapir 28. januar 2015 Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Følgende spørgsmål skal behandles
Læs mereResultatplan for VIVE 2019
Resultatplan for VIVE 2019 Indledning VIVE - Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd blev oprettet d. 1. juli 2017 ved lov nr. 709 af 8. juni 2017. VIVE er en fusion af Det Nationale Forskningscenter
Læs mereDANMARKS BEDSTE MEDLEMSSERVICE Dansk Byggeris strategi
DANMARKS BEDSTE MEDLEMSSERVICE Dansk Byggeris strategi 2017-2018 1 FORORD Danmarks bedste medlemsservice er titlen på Dansk Byggeris nye strategi. Grunden til, at vi har valgt netop den titel, er fordi,
Læs mereSTRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi
STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER Del af Aalborg Universitets strategi 2016-2021 indhold forord 04 de 5 principper for værdiskabende administration og service 06 indsatser for strategigennemførsel
Læs mereForslag ledera rsmøde 7. september 2018
1 Forslag ledera rsmøde 7. september 2018 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 Forslagsstiller: Den lokale lederforenings bestyrelse
Læs mereJob- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune
Side 1/5 Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Indledning: Vores nuværende afdelingschef gennem mere end 5 år skal fremover står i spidsen for ejendomsområdet
Læs mereDepartementschef Michael Dithmer. Økonomi- og Erhvervsministeriet
DIREKTØRKONTRAKT Mellem direktør Lone Møller Sørensen Statens Byggeforskningsinstitut og departementschef Michael Dithmer, Økonomi- og Erhvervsministeriet indgås følgende direktørkontrakt. Resultatmålene
Læs mereDirektørkontrakt 2009
Direktørkontrakt 2009 1 Finanstilsynets direktørkontrakt for 2009 Direktørkontrakten og styrelsens resultatkontrakt udgør Økonomi- og Erhvervsministeriets kontraktstyring i relation til styrelsen. Mens
Læs mereKONCERNSERVICE STRATEGI 2020
KONCERNSERVICE STRATEGI 2020 KONCERNSERVICE STRATEGI 2020 Vi skaber bedre og billigere administration i samarbejde med forvaltningerne Det betyder, at: Vi udvikler og leverer fællesadministrative løsninger
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereKoncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling
15. december 2015 Koncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling Indledning Kompetente medarbejdere er en forudsætning for en god og effektiv opgaveløsning. Strategisk og systematisk kompetenceudvikling
Læs mereResultatplan for KORA, Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning 2016
Resultatplan for KORA, Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning 2016 INDLEDNING KORA, Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning, har eksisteret
Læs mereGod ledelse og styring i Region Midtjylland
God ledelse og styring i Region Midtjylland Koncernledelsen Region Midtjylland God ledelse og styring i Region Midtjylland Til alle ledere og medarbejdere Region Midtjylland er en politisk ledet organisation,
Læs mereMission og vision 2. Anklagemyndighedens kerneopgaver 3. Strategiske pejlemærker 3. Mål for Gyldighedsperiode, opfølgning og påtegning 8
Indhold Mission og vision 2 Anklagemyndighedens kerneopgaver 3 Strategiske pejlemærker 3 Én stærk og fælles koncern 4 Kvalitet i straffesagsbehandlingen 4 Effektivitet i straffesagsbehandlingen 4 Et mere
Læs mereVejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler
Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER ET GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4
Læs mereLEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.
v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform
Læs mereNævnenes Hus. Mål- og resultatplan 2018
Nævnenes Hus Mål- og resultatplan 2018 Indhold 1. Nævnenes Hus strategiske målbillede... 3 2. Resultatmål for 2018... 6 3. Målopgørelsesoversigt... 9 4. Formalia og påtegning... 12 1. Nævnenes Hus strategiske
Læs mereVejledning i etablering af forretningsoverblik. Januar 2018
Vejledning i etablering af forretningsoverblik Januar 2018 Indhold 1. Forretningsoverblikket 4 1.1 De interne forhold og interessenter 4 1.2 De eksterne forhold og interessenter 5 2. Kortlægning af processer
Læs mereMål- og Resultatplan for Værnsfælles Forsvarskommando 2018
Mål- og Resultatplan for Værnsfælles Forsvarskommando 2018 Indhold 1. Indledning... 3 2. Strategisk målbillede... 4 Den koncernfælles mission og vision... 4 Det strategiske målbillede... 4 2.1. Strategiske
Læs mereResultatkontrakt for Arbejdstilsynet
Resultatkontrakt for Arbejdstilsynet 2007-2010 1. Indledning a) Om kontrakter i ministeriet Resultatkontrakten for Arbejdstilsynet indgås mellem Beskæftigelsesministeriets departement og Arbejdstilsynet.
Læs mereNotat. Oplæg til ny administrativ organisation
Notat Oplæg til ny administrativ organisation Fredericia Kommune December 2018 Indhold Baggrund... 2 Målsætninger og principper for ny organisering... 4 Borger- og interessentperspektivet:... 4 Forvaltningsperspektivet...
Læs mereMiddelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold
Læs mereVejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram
Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4
Læs mereFonden til investering i arbejdskraftbesparende teknologi (ABT-fonden)
1 Fonden til investering i arbejdskraftbesparende teknologi (ABT-fonden) 2 Hvorfor skal vi spare på arbejdskraften? >Den demografiske udvikling medfører en øget efterspørgsel efter offentlig service >Rekrutteringsvanskeligheder
Læs mereResultatplan KORA - Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning 2017
Resultatplan KORA - Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning 2017 INDLEDNING KORAs mission er at fremme kvalitetsudvikling, bedre ressourceanvendelse og styring i den offentlige
Læs mereMålbillede for socialområdet
Målbillede for socialområdet En ramme for en flerårig planlægning af det regionale socialområde Et socialområde med borgeren som aktiv medborger Faglig indsats af høj kvalitet, målrettet den enkelte borger
Læs mereLedelsesroller i Byens TMF
Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere
Læs mereResultatplan mellem Social- og Indenrigsministeriets. Ankestyrelsen 2016
Resultatplan mellem Social- og Indenrigsministeriets departement og Ankestyrelsen 2016 Resultatmål Ankestyrelsen er gennem en årrække blevet tilført opgaver, bl.a. fra den tidligere Familiestyrelsen, og
Læs mereSTILLINGS- OG PERSONPROFIL. Servicedirektør. med ansvar for Skole, Børn og Familie, Sundhed og Forebyggelse, Psykiatri og Handicap samt Ældre
STILLINGS- OG PERSONPROFIL Servicedirektør med ansvar for Skole, Børn og Familie, Sundhed og Forebyggelse, Psykiatri og Handicap samt Ældre Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Stillingsprofil... 4 Stillingsbetegnelse
Læs mereKoncept for digital kompetenceudvikling i Region Nordjylland
Koncept for digital kompetenceudvikling i Region Nordjylland 2018-19 Hvorfor digital kompetenceudvikling? STRATEGISK DIGITALISERING Digitalisering skal skabe fundament for Fremtidens Digitale Sundhedsvæsen,
Læs mereGod ledelse og styring i Region Midtjylland
God ledelse og styring i God ledelse og styring i Til alle ledere og medarbejdere ligeværdig dialog. Vi er alle forpligtede til at Demokratisk udgangspunkt Vi ønsker en god tone, respekt og ordentlig-
Læs mereStrategi 2020 Helhed - Sammenhæng - Tryghed
Strategi 2020 Helhed - Sammenhæng - Tryghed Forord Sundhedsdatastyrelsen blev dannet i 2015 for at fastholde og udvikle den styrkeposition, Danmark har på digitalisering og nationale data på sundhedsområdet.
Læs mereOdsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016
Odsherred Kommune Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Godkendt i Byrådet 30. oktober 2012 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 4 3 VISION 5 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 7 4.1
Læs mereHR-strategi 2012. En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling
HR-strategi 2012 En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling HR-strategi 2012 1 Indholdsfortegnelse HR-strategi 2012 s.3 Systematisk
Læs mereØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI
ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative
Læs merePersonale- og Ledelsespolitik
Personale- og Ledelsespolitik værdigrundlag Forord I december 2004 tiltrådte HSU Beredskabsstyrelsens nye personale- og ledelsespolitik. Politikken er blevet til gennem dialog og samarbejde på tværs af
Læs mereDanske Regioners arbejdsgiverpolitik
05-12-2014 Danske Regioners arbejdsgiverpolitik Danske Regioners vision som arbejdsgiverorganisation er at: Understøtte opgavevaretagelsen Danske Regioner vil skabe de bedste rammer for regionernes opgavevaretagelse
Læs mereSTRATEGI FOR DANMARKS DOMSTOLE
STRATEGI FOR DANMARKS DOMSTOLE 2019-2022 INDHOLD Domstolenes rolle og opgaver 3 Strategiens baggrund 4 Den strategiske ramme 6 Værdier 8 De fire overordnede mål 9 De strategiske temaers indhold 12 2 DOMSTOLENES
Læs mereVejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram
Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4
Læs mereKompetencestrategi
Kompetencestrategi 2017-2018 1 Indhold 1. Strategisk kompetenceudvikling i UCC 2. UCC s kerneopgave 3. Kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder 4. Prioriterede kompetenceudfordringer og indsatsområder,
Læs merePatent- og Varemærkestyrelsen. Mål- og resultatplan 2018
Patent- og Varemærkestyrelsen Mål- og resultatplan 2018 Indhold 1. Patent- og Varemærkestyrelsens strategiske målbillede... 3 2. Resultatmål for 2018... 6 3. Målopgørelsesoversigt og budgetmæssige forudsætninger...
Læs mere