Nogle er mere syge end andre. Et konkret grundlag for viden, læring og handling i Region Syddanmark. September 2012

Transkript

1 Foto: Jørgen Diswal Nogle er mere syge end andre Et konkret grundlag for viden, læring og handling i Region Syddanmark September 2012 Seniorkonsulent Camilla Høholt Smith Seniorkonsulent Anette Hansen

2

3 Indholdsfortegnelse 1 Indledning Baggrund Sammenfatning Undersøgelsesdesign Årsager til fravær blandt de medarbejdere, der i 2011 havde over 19,5 fraværsdage Karakteristik af medarbejderrespondentgruppen Fraværsmønster Fraværsårsager Sammenhæng med trivsel og arbejdsglæde Hvilken indsats blev anvendt i håndteringen af fravær blandt de medarbejdere der i 2011 havde mest fravær Medarbejdernes bud på, hvilken indsats der kan forebygge fravær eller effektivisere håndteringen af fravær Bud på indsats ud fra type af lidelse Ledelse og sygefravær Medarbejdernes vurdering af nærmeste leder Ledelseskøn og sygefravær Ledelsesspand og sygefravær Ledelseserfaring, -uddannelse og sammenhæng med sygefraværet og de anvendte redskaber Hvilke særlige udfordringer oplever lederne? Bud på faktorer, der kan bidrage til at sænke sygefraværet Samarbejdsflader internt og eksternt omkring forebyggelse, fastholdelse og tilbagevenden Samarbejde internt Samarbejde eksternt Anbefalinger og forandringspotentiale Cases historiefortælling og læringspotentiale Stresssygemelding Systematisk håndtering af medarbejders jobsituation i forbindelse med kronisk ryglidelse Hyppigt kort fravær i forbindelse med kronisk sygdom Tidlig dialog ved alvorlig arbejdsbetinget stress og depression Langvarig kritisk sygdom og efterfølgende komplikationer Bilagsoversigt... 45

4 Nogle er mere syge end andre 1 Indledning Denne rapport indeholder resultaterne af en stor undersøgelse, der er fortaget i Region Syddanmark i andet kvartal 2012 omhandlende fraværsårsager blandt de medarbejdere på Regionens arbejdspladser, der i 2011 havde 19,5 fraværsdage eller mere. Når sygefravær på arbejdspladsen de seneste år er kommet mere og mere i fokus, er årsagerne mange. Ønsket om at have flere hænder hver dag på den enkelte arbejdsplads, at sikre kvaliteten af det daglige arbejde, og ikke mindst fordi fraværet har store både økonomiske og menneskelige konsekvenser. Selv om der således ser ud til at være sammenfaldende interesser mellem virksomhed og medarbejdere, kan det at sætte fokus på at sænke sygefraværet stadig være kilde til udfordringer i samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere. Det er ønsket om at fastholde medarbejderne i Region Syddanmark og øge trivslen og det gode arbejdsmiljø til gavn for både ledere og medarbejdere, der er udgangspunktet for undersøgelsen og herværende rapport. Ved at få konkret kendskab til årsager til og udfordringer i håndteringen af fraværet, og hvilke initiativer der potentielt kan fremme fastholdelsesgraden og nedbringe længde eller antal af sygefraværsperioder, kan Region Syddanmark efterfølgende igangsætte tiltag, der er målrettet det faktiske behov. Alle dele af undersøgelsen inklusive denne rapport er gennemført af CABI (Center for Aktiv BeskæftigelsesIndsats) i perioden marts-september Baggrund Region Syddanmark er en af Danmarks største virksomheder med knap medarbejdere og et gennemsnitligt sygefravær på 5,1 % i Som led i en målsætning om at sænke sygefraværet og øge fremmødet med 20 % har Regionen blandt andet sat fokus på at fremme indsatsen i forhold til forebyggelse og fastholdelse og at systematisere den løbende kontakt mellem ledelse og fraværende medarbejder. Undersøgelsen her er et led i Region Syddanmarks overordnede strategi Sygefravær & Trivsel Her er fokus i initiativ 7, at få hjulpet medarbejderne i Region Syddanmark bedst muligt i forhold til at skabe mindre sygefravær og effektiv og bæredygtig fastholdelse. På baggrund af Region Syddanmarks analyse af det interne sygefravær, der viser, at ca. 10 % af medarbejderne står for ca. 60 % af fraværet, er denne undersøgelses formål at opnå viden om, hvilket billede af lidelser der tegner sig for de mest syge og også, hvilke tiltag der fra ledelse og organisation kan skabe effekt i forhold til fastholdelse og hurtigere tilbagevenden for netop denne målgruppe. 1 Se Bilag 8 Notat om sygefravær og trivsel 2015, Region Syddanmark side 2

5 Nogle er mere syge end andre De 10 % af medarbejderne, der i 2011 tegnede sig for mest fravær, har alle haft minimum 19,5 fraværsdage enten sammenhængende i en eller flere længere fraværsperioder eller fordelt over flere kortere. De to overordnede spørgsmål, som denne undersøgelse skal give svar på er: 1. Hvad var årsagerne til fravær blandt de 10 % af Region Syddanmarks medarbejdere, der havde over 19,5 dages fravær i 2011? 2. Hvad mener de 10 % af medarbejderne, der havde over 19,5 dages fravær i 2011, der kunne være gjort, for at de havde kunnet vende hurtigere og bedre tilbage til arbejdet? For at besvare de to hovedspørgsmål er der foretaget undersøgelser ikke blot blandt de fraværende medarbejdere, men også blandt tillidsrepræsentanter og ledere se mere om undersøgelsens elementer i kapitel 4. 3 Sammenfatning Undersøgelsen viser, at de væsentligste årsager til fravær blandt de 10 % af Region Syddanmarks medarbejdere, der havde over 19,5 dages fravær i 2011, var fysiske lidelser i øvre og nedre bevægeapparat og psykiske lidelser som stress angst, depression og lignende. Undersøgelsen viser også, at især det, at lederen havde været tidligt opmærksom på de forhold, der havde indflydelse på medarbejderens sygefravær og havde gjort noget for at undgå sygemeldingen, er en indsats, flest medarbejdere peger på, kunne have hjulpet dem bedre eller hurtigere tilbage i job næsten uanset fraværsårsag. Undersøgelsen viser ligeledes, at 19 % af medarbejderrespondenterne var i reel risiko for at blive udstødt af arbejdsmarkedet, eftersom de havde 81 fraværsdage eller mere. Alene dette bekræfter et behov for et skærpet fokus på fastholdelsesindsatsen og processen i forhold til tilbagevenden til arbejde efter en længere sygefraværsperiode. Overordnet set viser undersøgelsen, at Region Syddanmarks fraværsmønster og udfordringer i forhold til de medarbejdere, der har flest sygefraværsdage, er sammenlignelige med det generelle billede af sygefravær i Danmark. Som virksomhed vil Region Syddanmark derfor fremadrettet kunne læne sine initiativer op af den viden, der løbende frembringes om sygefraværet generelt i Danmark. Resultaterne af de forskellige delundersøgelser, som denne rapport bygger på, giver et tydeligt billede af en virksomhed, der er på vej til at skabe en ny kultur omkring ledelseshåndtering, åbenhed og samarbejde omkring håndteringen af sygefravær og dialogen om effektiv tilbagevenden. Samtidig viser undersøgelserne også, at der er stor intern forskellighed. Derfor er der stadig et stykke arbejde, der skal gøres i forhold til at få hele organisationen klædt på til at skabe en positiv sammenhæng mellem trivsel, arbejdsglæde og lavt sygefravær. Det kan for eksempel ske ved at skabe ejerskab til udfordringerne på alle niveauer i en åben og fordomsfri dialog medarbejderne imellem men især mellem medarbejdere og ledelse. side 3

6 Nogle er mere syge end andre Ledelse er omdrejningspunktet i håndtering af fravær og fastholdelse. Resultaterne af undersøgelsen peger særligt på, at en større indsats i forhold til ledernes dialogkompetencer og håndtering af den forebyggende indsats vil kunne bidrage til en positiv udvikling. Dialog mellem sygemeldt og leder adresseres i forvejen som et fokusområde for Region Syddanmark eksempelvis i forbindelse med indførelsen af modellen. 2 Undersøgelsen viser, at kun godt halvdelen af medarbejderrespondenterne angiver hyppig dialog som en indsats, der er anvendt i forbindelse med deres sygefravær i Dette kan være med til at underbygge, at det er et relevant og vigtigt fokus, Region Syddanmark har sat, som formodentlig vil være med til at imødekomme en del af den indsats, medarbejderne efterspørger. I forhold til fravær på baggrund af de psykiske lidelser som depression, stress og angst er der nogle interessante forskelle i ledernes anvendelse af redskaber, der hænger sammen med ledernes anciennitet. Anvendelsen af forskellige samtaletyper stiger med ledernes anciennitet. Ligesom inddragelse af tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter stiger for ledere med over 10 års anciennitet. Til gengæld anvender ledere med 1-3 års anciennitet ændringer i arbejdsopgaver og tilpasning af arbejdstid markant mere end ledere med anden anciennitet. Undersøgelsen viser en sammenhæng mellem, at lederne har lederuddannelse på et vist niveau og deres anvendelse af redskaber som samtaler, systematiske retningslinjer til håndtering af sygefravær og de tilpassede metoder til tilbagevenden. Lederuddannelse, særligt på diplom og masterniveau, ser altså ud til at give lederne et konkret større repertoire af redskaber, som lederne anvender relevant i forhold til fraværsårsager. Lederne efterspørger bl.a. bistand i forbindelse med at afholde sygefraværssamtaler. Dette kan efterkommes ved en egentlig kompetenceudvikling, men i fokusgruppeinterviews pegede ledere også på muligheden for at inddrage HR tidligere i sygefraværssamtalerne, end der er praksis for nu. Dette med henblik på at få deres viden og redskaber tidligere i spil for at fremme tilbagevendingsfasen og understøtte en hurtigere og mere individuelt tilpasset proces. Det langvarige sygefravær er langt den største del af fraværet, idet 70 % af medarbejderrespondenterne angiver at have haft fraværsperioder af mindst 14 dages varighed. Opgørelser fra blandt andet Danmarks Statistik viser, at det langvarige sygefravær er mest forekommende blandt de ældre på arbejdsmarkedet. Taget i betragtning, at medarbejdergruppen i Region Syddanmark har et forholdsvis højt aldersgennemsnit, peger det på et behov for at styrke den forebyggende indsats i virksomheden, så dette modvirkes. Undersøgelsen afdækker et opmærksomhedspunkt i forhold til, at deltidsansatte er kraftigt overrepræsenterede blandt de medarbejdere, der havde 19,5 eller flere sygefraværsdage i Over halvdelen var deltidsansatte, mens andelen af deltidsansatte i hele Region Syddanmark udgjorde en tredjedel i En større tværgående indsats for at skabe forståelse for og viden om værdierne ved at sætte fokus på at nedbringe sygefraværet er nødvendig for, at allerede iværksatte og kommende initiativer skal få fuld gennemslagskraft i hele virksomheden og ikke kun i enkelte enheder. En tredjedel af lederrespondenterne efterspørger hjælp til dialog i 2 Det skal bemærkes, at modellen først blev vedtaget ved årsskiftet 2012, og vejledningen til den blev lavet i foråret Den har således ikke været anvendt generelt som model i side 4

7 Nogle er mere syge end andre medarbejdergruppen om sygefraværets betydning for arbejdsmiljøet og den enkelte medarbejder. Næsten en fjerdedel af medarbejderrespondenterne angiver psykiske lidelser eller mistrivsel som hovedårsag til deres sygefravær i På trods af det er AMIR (Arbejdsmiljørepræsentanten) meget sjældent inddraget i håndteringen af dette fravær. Der er dermed et potentiale i at udvikle samarbejdet mellem ledelse, tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter. Trivsel og psykisk arbejdsmiljø er generelt to faktorer, der har stor indflydelse på sygefraværet. Undersøgelsens medarbejderrespondenter scorer her i undersøgelsen lavere på de faktorer, der har indflydelse på dette end den generelle medarbejdergruppe i Region Syddanmark gjorde i MTUen (MedarbejderTilfredshedsUndersøgelse) fra En mindre del af medarbejderrespondenterne (2,5 %) oplevede, at der overhovedet ikke blev tilbudt en indsats i forbindelse med deres fravær på over 19,5 dage i Undersøgelsen viser ikke overraskende, at medarbejderrespondenterne på flere områder ikke oplever, at kendetegnene for sund ledelse, som rapporten Den sundeste ledelse fra Region Syddanmark (gennemført og offentliggjort i foråret 2012) identificerede, blev udøvet i forbindelse med deres fravær. Det handler blandt andet om ledernes evne til at udvise empati, tydelighed og rettidighed. 4 Undersøgelsesdesign For at kunne besvare undersøgelsens to hovedspørgsmål er der truffet det overordnede valg i designet af undersøgelsen at fokusere på gruppen af medarbejdere med størst sygefravær. Sådan et valg indebærer den risici, at man som medarbejder, der tilhører gruppen med størst sygefravær, kan føle sig stigmatiseret. Når dette alligevel er valgt, skal det ses i lyset af, at det er den gruppe af medarbejdere, der har den viden, der kan bidrage med størst vægt til at skaffe konkret viden om årsager til og håndteringen af fraværet samt udviklingsmulighederne for forebyggelse og fastholdelse. Undersøgelsen inddrager også både ledelses-, tillidsrepræsentant- og arbejdsmiljørepræsentantniveauet som betydningsfulde i forhold til at bidrage til at belyse hovedspørgsmålene på en måde, så der er basis for at udvikle indsatsen fremadrettet. Undersøgelsen blandt medarbejderne er hovedmaterialet, mens de øvrige elementer supplerer og kvalificerer resultaterne og analyserne. Undersøgelsen er dermed først og fremmest bygget op omkring følgende elementer: 1. En anonymiseret spørgeskemaundersøgelse blandt de 10 % af medarbejderne, der i 2011 tegnede sig for den største del af sygefraværet (19,5 sygedage eller mere). Efter Region Syddanmarks ønske blev der kun sendt spørgeskemaer til de medarbejdere, der stadig var ansat i Regionens enheder på undersøgelses- 3 For at kunne sammenligne denne undersøgelses resultater med den generelle MTU i Region Syddanmark, har vi i spørgeskemaet til medarbejderne(se bilag 2) stillet identiske spørgsmål fra MTUen. side 5

8 Nogle er mere syge end andre tidspunktet i alt 2324 medarbejdere. Svarprocenten blandt medarbejderne var på 51 %. 2. En anonymiseret spørgeskemaundersøgelse blandt ledere med personaleansvar i Region Syddanmark i alt 898. Svarprocenten blandt lederne var på 48 %. 3. En anonymiseret spørgeskemaundersøgelse blandt tillidsrepræsentanter på alle Region Syddanmarks arbejdspladser. Spørgeskemaet blev sendt ud til 577, og der var en svarprocent blandt tillidsrepræsentanterne på 48 %. I spørgeskemaet blev efterlyst konkrete eksempler, som kunne bidrage til læring, hvilket 71 af tillidsrepræsentanterne bidrog med, svarende til en fjerdedel af respondenterne. 4. Fem fokusgruppeinterviews. Et med ledere fra de somatiske sygehuse, et med ledere fra psykiatrien og øvrige enheder, et med tillidsrepræsentanter fra somatiske sygehuse, et med tillidsrepræsentanter fra psykiatrien og øvrige enheder og et med arbejdsmiljørepræsentanter. Spørgeskemaerne til de enkelte respondentgrupper er udarbejdet i et tæt samarbejde med Region Syddanmark og har været sendt i høring hos formandskaberne for Fælles MEDudvalgene. Der har således været et tæt løbende samspil med de involverede parter i forhold til både metode og indhold af undersøgelsen. Spørgeskemaundersøgelserne har en relativ høj svarprocent. Især må svarprocenten for medarbejdergruppen fremhæves som høj. Både set i forhold til det oprindelige succeskriterium på 33 % og i forhold til, hvor følsomt emnet er for de berørte medarbejdere. Svarprocenten i en spørgeskemaundersøgelse siger ikke i sig selv noget om kvaliteten eller repræsentativiteten af undersøgelsens resultater, og er dermed mere en indikation af, om det er lykkedes at engagere en respondentgruppe til at deltage. Selv med en lav svarprocent, er det muligt at opnå et retvisende resultat, såfremt de, der har besvaret undersøgelsen, er repræsentative for den population, der undersøges i dette tilfælde de 10 % af medarbejderne i Region Syddanmark som i 2011 tegnede sig for den største del af sygefraværet. De medarbejdere, der har besvaret denne undersøgelse (1.195 i alt), er repræsentative for alle de medarbejdere, der udgør de 10 %, som tegnede sig for den største del af sygefraværet i 2011 i forhold til arbejdssted. Dette er der sørget for gennem statistisk vægtning. Alle arbejdssteder er dermed repræsenteret i det rette forhold. Respondenterne i undersøgelsen (de medarbejdere) ligner i høj grad populationen (de medarbejdere) på andre parametre, hvor det er muligt at sammenligne, nemlig på køn, alder og fuldtids- versus deltidsansat. Vi kan ikke vide, om de 1.129, som ikke har besvaret undersøgelsen, adskiller sig fra de, der har besvaret undersøgelsen. Men i kraft af, at de, der har besvaret undersøgelsen, i høj grad ligner den samlede population på parametrene arbejdssted, køn, alder og deltids- / fuldtidsansat, er der overvejende sandsynlighed for, at undersøgelsens resultater er repræsentative for alle medarbejdere. side 6

9 Nogle er mere syge end andre Det må derfor antages, at spørgeskemaundersøgelsen af medarbejdergruppen giver et validt grundlag at bygge denne undersøgelses analyser og anbefalinger på. Samtidig skal det understreges, at en spørgeskemaundersøgelse aldrig giver et helt nøjagtigt billede af konteksten. Udover den mulige fejlkilde, der altid vil være i spørgeskemaundersøgelser, er det også væsentligt at bemærke, at der i tolkningen af besvarelserne er en udfordring i, at både ledelses- og tillidsrepræsentantbesvarelser kommer fra alle dele af Region Syddanmark. De følger derfor ikke nødvendigvis den medarbejdergruppe, som undersøgelsen og rapporten tager udgangspunkt i. Efter gennemførelsen af spørgeskemaundersøgelserne er der fortaget fokusgruppeinterviews med arbejdsmiljørepræsentanter, tillidsrepræsentanter og ledere på baggrund af analyser af resultater fra spørgeskemaundersøgelserne. Fokusgruppeinterviews er valgt med henblik på at kvalificere svarene fra spørgeskemaerne yderligere og for at afprøve undersøgelsens teser og antagelser 4. Fokusgrupperne var sammensat med deltagere fra henholdsvis somatiske afdelinger og den øvrige del af Regionens arbejdspladser. Deltagerne blev fundet af Region Syddanmark gennem HR-afdelingerne og de faglige hovedorganisationer. Der er ikke foretaget fokusgruppeinterviews blandt medarbejdere, men medarbejderrespondenterne har været flittige til at bruge kommentarfelterne i spørgeskemaet, hvilket har været en stor støtte og meget anvendeligt i analysearbejdet og fortolkningen af resultaterne. Udover de aktuelt indsamlede data jf. ovenstående inddrages rapporten Den sundeste ledelse (maj 2012), som er Region Syddanmarks undersøgelse af, hvad der kendetegner ledelsen på arbejdspladser med høj trivsel (målt i Region Syddanmarks MTU fra 2010) og mange medarbejdere uden sygefravær. Samt dele af Region Syddanmarks medarbejdertilfredshedsundersøgelse (MTU) fra De 3 spørgeskemaer fremgår af Bilag 2-4, mens besvarelserne fremgår af Bilag Årsager til fravær blandt de medarbejdere, der i 2011 havde over 19,5 fraværsdage. Kapitlet indledes med at afsnit, som omhandler karakteristika for medarbejderrespondentgruppen som en forståelsesramme for de senere afsnit om fraværsårsager og indsats. Herefter følger et kort afsnit om fraværsmønstret, hvorefter fraværsårsagerne fremlægges. Afslutningsvis kigges der på sammenhængen med trivsel og arbejdsglæde. 4 Se Bilag 1 Overordnede hypoteser og antagelser side 7

10 Nogle er mere syge end andre 5.1 Karakteristik af medarbejderrespondentgruppen Respondenterne fordeler sig stort set jævnt på Region Syddanmarks arbejdspladser set i forhold til den generelle medarbejderfordeling, som det fremgår af Figur 1 nedenfor. n = Figur 1: Ansættelsesområde Blandt medarbejderrespondenterne er en tiendedel mænd og resten kvinder hvilket svarer til kønsfordelingen blandt det samlede antal medarbejdere, som havde over 19,5 fraværsdage i Sammenligner man med kønsfordelingen i Region Syddanmark generelt er fordelingen på ca. en fjerdedel mænd og en tredjedel kvinder. Blandt respondenterne er der således en overvægt af kvinder. Hvad angår aldersfordeling, er der overensstemmelse med det generelle billede i Danmark af hvilke aldersgrupper, der har mest fravær. Der er således 55 % af hele gruppen af medarbejdere med over 19,5 fraværsdage i 2011, der er over 45 år. I forhold til medarbejdere, der har besvaret spørgeskemaet og dermed indgår i respondentgruppen for denne undersøgelse, er der tale om hele 61 %, der er over 45 år, som det fremgår af Figur 2 nedenfor. side 8

11 Nogle er mere syge end andre n = Figur 2: Aldersfordeling Region Syddanmark samlet, medarbejderrespondentgruppen og inviterede. Sammenligner man med den generelle aldersfordeling blandt medarbejdere i Region Syddanmark, finder man ikke overraskende flere ældre medarbejdere i medarbejdergruppen med relativt mange fraværsdage. Opgørelser fra Danmarks Statistik og DA af sygefraværet har vist, at længden af sygefraværsperioderne stiger med alderen, mens den yngre medarbejdergruppe tegner sig for flere korterevarende sygeperioder. Generelt ligger aldersgennemsnittet for medarbejderne i Region Syddanmark relativt højt. I forhold til herværende undersøgelse, hvor respondentgruppen kun rummer medarbejdere, der i 2011 havde mest sygefravær og med fortrinsvis længerevarende sygefraværsperioder (afsnit 5.2.), er der således sammenfald med de generelle tendenser på det offentlige arbejdsmarked. Kigger vi på uddannelsesniveau, er det især de mellemlange videregående uddannelser (fx sygeplejersker, ergoterapeuter, pædagoger etc.), der er repræsenteret og erhvervsuddannelserne, mens der kun er få ufaglærte blandt respondenterne, jf. Figur 3. Figur 3: Uddannelsesniveau i medarbejderrespondentgruppen. side 9

12 Nogle er mere syge end andre I forhold til det generelle billede af uddannelsesbaggrunden blandt Region Syddanmarks medarbejdere ser det ikke umiddelbart ud til, at respondenterne skiller sig ud. I forhold til ansættelsesforhold er ca. halvdelen af den samlede gruppe af medarbejdere med flest fraværsdage i 2011 deltidsansatte mod lidt over en tredjedel generelt i Region Syddanmark. I respondentgruppen er over halvdelen fuldtidsansatte. Undersøgelsen kan ikke give en forklaring på, hvorfor der er denne overvægt af deltidsansatte blandt de mest fraværende. En hypotese kan være, at der er tale om, at det er en medarbejdergruppe, der over længere tid har været presset, fx på grund af helbred eller livsfaseproblematikker, og at nogle således selv har valgt et arbejdsliv på nedsat tid. 5.2 Fraværsmønster 8 % af respondenterne angiver, at deres fravær hovedsageligt har bestået af hyppige korte fraværsperioder (1-2 dage), jf. Figur 4 nedenfor. Figur 4: Fraværsmønster i medarbejderrespondentgruppen. I forhold til det korte hyppige fravær fylder det således ikke mest procentvis, men af spørgeskemaundersøgelserne blandt tillidsrepræsentanter og ledere peger to tredjedele af begge respondentgrupper netop på det korte hyppige fravær, som det fravær, der påvirker det daglige arbejde på arbejdspladsen allermest. Dette er i overensstemmelse med, hvad CABI ofte oplever i sit arbejde med alle typer af arbejdspladser både i den offentlig og private sektor. I fokusgruppeinterviews forklarer både ledere og tillidsrepræsentanter det med, at det er den type fravær, der forstyrrer det daglige arbejde mest. Det langvarige fravær er heller ikke uproblematisk, men man oplever, at det er nemmere at håndtere i forhold til den ledelsesmæssige planlægning af fx vagter og vikardækning. side 10

13 Nogle er mere syge end andre Kigger vi på respondenternes angivelse af omfang af fraværet i 2011, ser billedet ud som angivet i Figur 5 nedenfor. n = Figur 5: Omfang af fravær i 2011 i medarbejderrespondentgruppen. Som det fremgår af Figur 5, angiver 12 % at have haft mindre end eller 20 dages fravær i Da respondentgruppen er udsøgt i forhold til et registreret sygefravær på mindst 19,5 dage, kan der således være en uoverensstemmelse. Det må antages, at det enten drejer sig om mangel på konkret overblik over præcise fraværsdage tilbage i 2011 blandt respondenterne eller fejlregistreringer i Region Syddanmarks systemer. Som det fremgår, har 19 % af respondenterne 81 fraværsdage eller flere. Undersøgelser 5 har flere gange vist, at der ved fravær over 90 dage er en høj risiko i forhold til arbejdspladsudstødning. En fjerdedel kan ved sygefravær på 90 dage eller mere ikke forventes at returnere til den arbejdsplads, de blev sygemeldt fra. Det betyder at 19 % af respondentgruppen er reelt udstødningstruede. Og det er ikke kun medarbejdere med længerevarende sygefravær, der er i fare for at miste tilknytningen til arbejdspladsen. En undersøgelse 6 viser, at en medarbejder, der har været sygemeldt seks dage eller mere på et år, har to en halv gang større risiko for at blive førtidspensionist end andre ansatte uden sygefravær. Indsatser mod kort sygefravær er således også indsatser, der kan være med til at forebygge langtidssygemeldinger og førtidspensionering. 5.3 Fraværsårsager Medarbejderne blev i spørgeskemaet spurgt til, hvilken type sygdom der var årsag til flest sygedage. Som det fremgår af Figur 6 nedenfor, angiver 34 % af respondenterne, at årsagen til deres fravær overvejende skyldes bevægeapparatslidelser. 17 % angiver psykiske lidelser og 6 % mistrivsel og lignende. 5 Blandt andet Analyse af sygefraværet, Beskæftigelsesministeriet, Mandag Morgen: Kort sygefravær, november 2010 side 11

14 Nogle er mere syge end andre Figur 6: De væsentligste årsager til sygefravær i medarbejderrespondentgruppen i En tredjedel har krydset af i kategorien andet, og ved en manuel gennemgang af kommentarfelterne fremgår det, at langt de fleste af de angivne årsager passer ind i de angivne kategorier, uden at det rykker ved det samlede billede. Derudover er der årsager, som falder udenfor kategori fx sygdom og død i nærmeste familie (herunder børns sygdom), fravær i forbindelse med fertilitetsbehandling og lignende. Det er især medarbejdere fra de somatiske sygehuse, som angiver fysiske lidelser i øvre bevægeapparat som fraværsårsag, hvilket peger på et potentiale i at få set nærmere på, om der er behov for ændrede arbejdsgange, hjælpemidler eller andet, der kan forebygge udviklingen af disse lidelser. side 12

15 Nogle er mere syge end andre I undersøgelserne blandt ledere og tillidsrepræsentanter 7 spurgte vi ligeledes til, hvilke typer af lidelser/fraværsårsager, de vurderede, der var mest af på arbejdspladsen blandt medarbejderne med over 19,5 sygedage i Halvdelen af både ledere og tillidsrepræsentanter angav infektionssygdomme, som den væsentligste årsag til sygefraværet. Adspurgt i fokusgruppeinterviews efterfølgende forklarer flere det ved, at infektionssygdomme er en legal sygdomsårsag, som derfor ofte angives, men formodentlig ind imellem dækker over mistrivsel, træthed, slid etc., ligesom mistrivsel og psykisk sårbarhed kan gøre en mere udsat for infektioner. Flere ledere fortalte endvidere, at de i forbindelse med et særligt arbejdspres oplevede et decideret influenzaboom. Det er interessant, at der er så stor forskel på, hvad medarbejderne konkret fortæller var årsagerne, og hvad ledere og tillidsrepræsentanter angiver. En del af forklaringen kan være, at medarbejderne, adspurgt i forhold til deres fravær i 2011 på nuværende tidspunkt, selv kan være mere nøjagtige i deres angivelse af årsag, end da de ind imellem sygemeldte sig til lederen i den aktuelle situation i løbet af Fx sygemelder de sig ofte på symptomer og ikke på egentlig diagnose, eller også fortæller de ikke, hvad fraværet handler om, hvilket de i de fleste tilfælde heller ikke er forpligtet til. Sandsynligvis vil nogle ledere og tillidsrepræsentanter i deres besvarelser ikke have forholdt sig helt nøjagtigt til, at de skulle svare udelukkende i forhold til de medarbejdere, som undersøgelsen omhandler. 6 % af medarbejderne har peget på, at deres langvarige fravær skyldes mistrivsel på arbejdspladsen. Det kan forekomme som få, men da der (kun) er tale om medarbejdere, der har haft over 19,5 sygedage i 2011, og da det er en fraværsårsag, der direkte kan gøres noget ved på arbejdspladsen i modsætning til størsteparten af fraværet grundet de kritiske lidelser, er det værd at hæfte sig ved. Vi ved fra undersøgelser på området, at ca. en tredjedel af alt fravær skyldes det psykiske arbejdsmiljø, så udover at vi nu ved, at 6 % af denne undersøgelses medarbejderrespondenter konkret angiver mistrivsel som årsag til mange fraværsdage, vil der sandsynligvis være en del fravær hos medarbejdere med under 19,5 sygedage af samme årsag. Ligeledes vil nogle have angivet stress og depression, hvor arbejdsmiljøet har været udløsende faktor. Kigger man på, hvordan fraværsårsagerne fordeler sig i forhold til medarbejdernes uddannelsesbaggrund, finder vi ikke markante udsving. Kun en gruppe skiller sig særligt ud, nemlig medarbejderne med lange videregående uddannelser, hvor en tredjedel har haft mest fravær på grund af psykiske lidelser og mistrivsel. Ser vi på, hvordan årsagerne til fravær fordeler sig på Regionens forskellige arbejdsområder, er der en overvægt af medarbejdere med mistrivsel og psykiske lidelser som fraværsårsag i psykiatrien og på de sociale institutioner, mens medarbejderne fra de somatiske sygehuse især har fysiske lidelser i øvre bevægeapparat som årsag. I psykiatrien ligger infektionssygdomme markant højere end på de andre arbejdspladser, hvilket kunne give anledning til en nærmere undersøgelse af, om der fx er udfordringer i forhold til hygiejne, en kultur, hvor man går syge på arbejde og smitter hinanden, eller om det måske dækker over andre problematikker end egentlig sygdom. 7 Spørgeskemaerne er udsendt til alle ledere og tillidsrepræsentanter. Besvarelserne er derfor ikke kun i forhold til den konkrete medarbejdergruppe, som undersøgelsen omhandler. side 13

16 Nogle er mere syge end andre Regionshuset med satelitter ligger ligeledes højt på mistrivsel og psykiske lidelser, men også på kritiske lidelser som kræft, blodprop og lignende. Her kunne det give anledning til en nærmere undersøgelse af sammenhængen til arbejdspres- og miljø, som kan være en delfaktor i forhold til nogle af disse fraværsårsager. I ledernes besvarelse vurderer en tredjedel depression, stress, angst og lignende, som en af de hyppigste årsager til fraværet, mens det kun er 17 % af medarbejderne, der angiver det som årsag. Det er også den årsag, flest ledere angiver, kunne have været håndteret anderledes og bedre (knap en tredjedel). Det svarer til, hvad ledere vurderer i andre undersøgelser på området 8, at netop denne type sygefravær er vanskeligere at håndtere ledelsesmæssigt. I undersøgelsen blandt tillidsrepræsentanter vurderer en tredjedel af dem fravær på baggrund af mistrivsel på arbejdspladsen, som væsentligste fraværsårsag. Det kan hænge sammen med, at det ofte vil være de tilfælde tillidsrepræsentanten er direkte involveret i 5.4 Sammenhæng med trivsel og arbejdsglæde. Medarbejderne besvarede også forskellige typer af spørgsmål i spørgeskemaundersøgelsen, som kan give et indtryk af deres arbejdsglæde og trivsel på arbejdspladsen se Figur 7 nedenfor. 8 Fx Arbejdsmiljø og fravær, Lederne, februar 2011, hvor 3 ud af 4 ledere angiver fravær af psykiske årsager som sværere at håndtere end andet fravær. side 14

17 Nogle er mere syge end andre n = Hverken eller Helt enig Figur 7: Vurdering af trivsel og arbejdsglæde i 2011 i medarbejderrespondentgruppen. 9 Sammenligner man besvarelserne fra spørgeskemaundersøgelsen blandt medarbejderne med over 19,5 fraværsdage i 2011 med besvarelserne fra Region Syddanmarks MTU (MedarbejderTilfredshedsUndersøgelse) fra , scorer respondenterne fra herværende undersøgelse konsekvent lavere end det generelle billede. Fx scorer arbejdsglæde (på en skala fra 1-5) i gennemsnit 4.1 i MTU en, mens herværende undersøgelses respondenter gennemsnitligt har en score på 3.7. Hvor herværende undersøgelses medarbejderrespondenter generelt oplever mening i arbejdet og støtte fra kolleger, scorer de lavere både i forhold til arbejdsmængde- og pres, støtte fra nærmeste leder, anerkendelse og belønning, indflydelse og informationsniveau altså lav score på langt de fleste elementer af De 6 guldkorn 11, som vi ved har betydning for trivsel og arbejdsmiljø. 9 På grund af layoutmæssige forhold er nogle af spørgsmålene i denne figur forkortede. For at se den fulde ordlyd på spørgsmålene henvises til bilagskompendiet. 10 For at kunne sammenligne denne undersøgelses resultater med den generelle MTU fra Region Syddanmark har vi i spørgeskemaet til medarbejderne (se Bilag 2) stillet identiske spørgsmål fra MTUen 11 Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø har via deres forskning identificeret 6 guldkorn, som er de væsentligste for det psykiske arbejdsmiljø. Det handler om indflydelse, mening i arbejdet, forudsigelighed, social støtte, belønning og krav. Læs mere på side 15

18 Nogle er mere syge end andre FOA (Fag Og Arbejde) lavede i september 2010 en lignende sammenligning blandt deres medlemmer, og også her er der en markant sammenhæng mellem antallet af sygedage, og hvor enige eller uenige medlemmerne var i bedømmelsen af ledelsen, kollegiale forhold og udviklingspotentiale. FOA s undersøgelse viser ligesom herværende undersøgelse, at medarbejderne med flest sygedage oplever udfordringer i forhold til relationen til ledelsen 12. At medarbejderrespondenterne gennemsnitligt scorer forholdsvis højt i forhold til at vurdere, at deres arbejde er meningsfyldt, kan antyde et stort potentiale for både fastholdelse, loyalitet og at levere kvalitet i arbejdet. I Region Syddanmarks egen undersøgelse af, hvilken ledelsesform der fremmer arbejdsglæden og mindsker fraværet 13, viser det sig ydermere, at en ledelse, som har store ambitioner i forhold til standarder for de fælles præstationer, er et ud af fem vigtige parametre. De to faktorer set i en sammenhæng kunne tyde på et godt udviklingspotentiale for både kvaliteten i kerneopgaven, høje fælles mål og en stærk forebyggende og fastholdende strategi, hvis ledelsesformen prioriteres, inddrager nærvær som en del af det at skabe fælles præstationer og implementeres generelt på Regionens arbejdspladser. Hvor medarbejderrespondenterne scorer lavt i forhold til indflydelse på tilrettelæggelsen af arbejdet, viser undersøgelsen af Den sundeste ledelse, at et andet af de vigtige parametre for, hvad der skaber arbejdsglæde og mindre fravær er, når lederen kan delegere målrettet, hvilket blandt andet indbefatter, at lederen udstikker en klar retning, men giver medarbejderne frihed til at nå de ønskede resultater. Kigger man på fraværsårsager, er det ikke overraskende de medarbejdere, der har været fraværende på baggrund af mistrivsel, der generelt scorer lavest, men også de medarbejdere, der har været fraværende på baggrund af trusler, vold eller andre overgreb, scorer relativt lavt. Det ser således ud til, at der ligger et potentiale i at fremme arbejdsmiljøet på Regionens arbejdspladser. Især et fokus på enheder indenfor psykiatrien og de sociale institutioner, da medarbejderrespondenterne herfra angiver høj grad af sygefravær på baggrund af mistrivsel. 6 Hvilken indsats blev anvendt i håndteringen af fravær blandt de medarbejdere der i 2011 havde mest fravær Som det fremgår af Figur 8 nedenfor, er medarbejderne blevet spurgt om, hvilken indsats, der blev anvendt i forbindelse med deres sygefravær i FOA Kampagne og Analyse: Det siger FOAs medlemmer om sygefravær, september Den sundeste ledelse, Region Syddanmark, 2012 side 16

19 Nogle er mere syge end andre Figur 8: Medarbejderrespondenternes angivelse af indsatser anvendt i forbindelse med deres sygefravær i Det er især dialog, delvis raskmelding og tilpasning af arbejdsopgaver- og tid, der har været anvendt som indsatser på Region Syddanmarks arbejdspladser. Det hænger godt sammen med det fokus, Regionen har lagt på håndteringen af sygefravær fx gennem modellen og fokus på delvis tilbagevenden og det sociale kapitel. Det er stort set det samme billede, vi ser i besvarelserne fra ledere og tillidsrepræsentanter. Indsatsen er ligeledes relevant i forhold til billedet af årsager, jf. Figur 6. Fx ved 14 På grund af layoutmæssige forhold er nogle af spørgsmålene i denne figur forkortede. For at se den fulde ordlyd på spørgsmålene henvises til bilagskompendiet. side 17

20 Nogle er mere syge end andre vi, at dialog er vigtig og særlig vigtig i forbindelse med fravær på baggrund af psykiske lidelser. Vi ved ligeledes, at tilpasning af arbejdsopgaver- og tid samt delvis raskmelding er relevante redskaber i forbindelse med fravær på baggrund af fysiske lidelser. Især i forhold til den forebyggende indsats kan der ligge et udviklingspotentiale, da kun en tiendedel af medarbejderrespondenterne angiver, at de har oplevet, at ledelsen var tidligt opmærksom på de forhold, der havde indflydelse på medarbejderens sygefravær og gjorde noget for at undgå sygemeldingen. En sjettedel af lederrespondenterne anfører da også, at netop den tidlige ledelsesindsats kunne have været anvendt bedre og mere, mens over en tredjedel af respondenterne blandt tillidsrepræsentanterne tilslutter sig. Via fokusgruppeinterviews med ledere anførte de blandt andet, at for at kunne tilbyde den tidlige indsats skal der være en åben og tillidsfuld kultur på arbejdspladsen. Flere oplevede, at det kunne være en stor udfordring i dagligdagen aktivt at fremme arbejdsmiljøet, da lederne i forbindelse med fusioner og deraf større ledelsesspand og ofte ledelse af flere lokationer er mindre og mindre fysisk til stede på den enkelte arbejdsplads. Enkelte havde erfaring med, at når medarbejderen allerede på dag 1 skal melde sig syg hos nærmeste leder, kom dialogen hurtigt i gang, og det blev nemmere at afklare, om medarbejderen var udmattet, konkret syg eller andet kunne spille ind. Andre ledere fremhævede de uformelle opfølgende samtaler som væsentlige i den tidlige indsats. I forhold til inddragelse af medarbejderrepræsentanter springer det især i øjnene, at kun 2 % har haft inddraget deres arbejdsmiljørepræsentant. Og kigger man på, hvilke fraværsårsager medarbejderne, som har haft inddraget deres arbejdsmiljørepræsentant, angiver, så er det især i sager med gener udløst af gentagne fysiske belastninger og kroniske lidelser, men ikke i forhold til mistrivsel eller psykiske lidelser. Set i forhold til, at 6 % af medarbejderrespondenterne har angivet mistrivsel på arbejdspladsen som direkte fraværsårsag og 17 % psykiske lidelser, hvor noget af det angiveligt vil skyldes arbejdsmiljøet, ser det ud til, at arbejdsmiljørepræsentanten ikke bliver brugt særlig meget, når det gælder det psykiske arbejdsmiljø. Lederne har interessant nok en hel anden oplevelse, da en femtedel af dem angiver, at de har haft inddraget arbejdsmiljørepræsentanten i forhold til de medarbejdere, der har haft mest fravær. Formodentlig skyldes divergensen, at lederne løbende har orienteret arbejdsmiljørepræsentanterne, og derfor har afkrydset det som en del af indsatsen. Af fokusgruppeinterviews med lederne underbygger de, at der generelt er lav inddragelse af arbejdsmiljørepræsentanter i forbindelse med disse fraværssager. I fokusgruppeinterviewet med arbejdsmiljørepræsentanter forklarer de den manglende inddragelse ved, at blandt andet har mange af dem kun den grundlæggende arbejdsmiljøuddannelse, som de ikke oplever, ruster dem til at arbejde med det psykiske arbejdsmiljø. Generelt har de brug for kompetenceudvikling for at kunne gå mere aktivt ind i trivselssagerne. Dette underbygges af både ledelsens og tillidsrepræsentanternes udsagn. Ligeledes anføres fra alle parters side, at de mangler vilkår fx i form af tid til rådighed, hvis de skal være en mere aktiv part. Her kan der således ligge et udviklingspotentiale. 10 % af medarbejderne har krydset af i kategorien andet, og i følge kommentarerne handler det især om uddybninger af de kryds, medarbejderne allerede har sat. Dog dækker ca. en fjeredel af kommentarerne over medarbejdere, der har oplevet, at der side 18

21 Nogle er mere syge end andre ingen indsats var, at de selv måtte tage initiativ til samtaler, og at de ikke blev tilbudt relevant hjælp. Når vi kigger på, om der er lokale forskelle i, hvilken indsats der benyttes, er udsvingene ikke iøjnefaldende. Dog er det interessant, at Regionshuset/satelitter ifølge medarbejderne bruger viften af redskaber mere, end man gør på de øvrige af Regionens enheder. Kigger man på typen af fravær sammenholdt med, hvilke indsatser der benyttes, springer det i øjnene, at især når det gælder det kortvarige hyppige fravær, har en fjerdedel af medarbejderne angivet, at deres leder var tidligt opmærksom på de forhold, der havde indflydelse på fraværet og gjorde noget for at undgå sygemelding. Over en fjerdedel af de medarbejdere, der havde det korte fravær som hovedmønster, har angivet, at de har fået en 56 aftale, hvilket indbefatter, at de lider af en kronisk, langvarig eller behandlingskrævende sygdom. Ovenstående resultater tyder på, at netop dialog på baggrund af kortvarigt hyppigt fravær er væsentlig, da dialogen kan være med til at afklare og kompensere årsagen til fraværet (se endvidere case 11.3.). Både ledere og tillidsrepræsentanter vurderer, som tidligere beskrevet, at det hyppige kortvarige fravær er det, der skaber størst udfordring i det daglige arbejde. Generelt bliver dialogredskaberne anvendt meget ifølge medarbejderne, hvilket hænger godt sammen med Region Syddanmarks retningslinier for håndtering af sygefravær. Men når det gælder fravær på baggrund af mistrivsel, angives hyppig dialog kun at blive anvendt i 28 % af tilfældene mod en gennemsnitlig anvendelsesprocent på 51. Dette kunne antyde, at en del fravær på baggrund af mistrivsel kan have sammenhæng med ledelsesudfordringer. 7 Medarbejdernes bud på, hvilken indsats der kan forebygge fravær eller effektivisere håndteringen af fravær Medarbejderne blev også spurgt om, hvilke indsatser, de mente, kunne have hjulpet dem bedre eller hurtigere tilbage i job se Figur 9 nedenfor. side 19

22 Nogle er mere syge end andre Figur 9: Medarbejderrespondentgruppens bud på, hvad der kunne have hjulpet dem bedre eller hurtigere tilbage i job. 15 Som det fremgår, har næsten halvdelen af medarbejderne haft bud på andre typer af indsats, end hvad de modtog. Især i forhold til den forebyggende indsats underbygger svarene, at der er et potentiale i, at lederen tidligt er opmærksom og handler. Ca. en sjettedel af lederne tilslutter sig medarbejdernes vurdering. Især er det medarbejdere, hvis fraværsårsag handlede om de psykiske lidelser, følger af trusler, vold eller andre overgreb og mistrivsel, som peger på tidlig opmærksomhed. 15 På grund af layoutmæssige forhold er nogle af spørgsmålene i denne figur forkortede. For at se den fulde ordlyd på spørgsmålene henvises til bilagskompendiet. side 20

23 Nogle er mere syge end andre Af Region Syddanmarks egen undersøgelse af, hvad der kendetegner ledelsesformen på de arbejdspladser, som har stor arbejdsglæde og mange medarbejdere uden fravær 16, fremgår det, at netop hurtig håndtering af problemer og konflikter, og at lederen reager sikkert og respektfuldt i menneskelige relationer, er to af de væsentligste parametre. Det passer godt sammen med, hvad medarbejderrespondenterne efterspørger i herværende undersøgelse. Kun 4 % peger på inddragelse af arbejdsmiljørepræsentant, men når vi undersøger nærmere, viser det sig, at en femtedel af de medarbejdere, der havde fravær på baggrund af mistrivsel peger på, at inddragelse af arbejdsmiljørepræsentant ville kunne have hjulpet. Så det ser ud til, at også medarbejderne har øje for, at der er et udviklingspotentiale i at udvikle funktionen i forhold til trivsel og psykisk arbejdsmiljø. Generelt ser det ud til at behovene ifølge medarbejderne er mere af den type indsats, som allerede bliver anvendt, nemlig udover dialog, tilpasning af arbejdstid- og opgaver samt tilbud om professionel hjælp fra diverse specialister. En tiendedel har angivet andet, hvilket ifølge deres kommentarer blandt andet dækker over kvaliteten af indsatsen, som fx mere kvalificeret ledelseshåndtering, større empati, individuelle og kreative løsninger og at tage aktivt hånd om arbejdsmiljøet og det stigende arbejdspres. 7.1 Bud på indsats ud fra type af lidelse Ser vi på, hvilken indsats medarbejderne peger på kunne have hjulpet dem bedre eller hurtigere tilbage i job efter hvilken fraværsårsag, de har angivet, ser billedet ud som nedenfor. Det er fremstillet som en top 3 over, hvilke typer af indsats medarbejderne peger på ud fra hvilken fraværsårsag, de havde. Som det fremgår, er det stort set de samme indsatser, der peges på, næsten uanset lidelse. 16 Den sundeste ledelse, Region Syddanmark, side 21

24 Nogle er mere syge end andre side 22

25 Nogle er mere syge end andre side 23

26 Nogle er mere syge end andre 8 Ledelse og sygefravær I den kvantitative undersøgelse blandt lederne i Region Syddanmark (spørgeskema fremgår af Bilag 4 og resultater af Bilag 7) opnåedes en svarprocent på 48. Respondenterne fordeler sig repræsentativt på Regionens arbejdspladser. Da alle ledere med personaleansvar har haft mulighed for at udfylde spørgeskemaet, er der ikke sammenhæng mellem, at det er ledere for de medarbejdere med mest fravær i 2011, der har svaret. Det betyder ligeledes, at der vil være ledere blandt respondenterne, der ikke har haft medarbejdere med relativt højt sygefravær i Medarbejdernes vurdering af nærmeste leder Medarbejderne har besvaret spørgsmål i forhold til at vurdere deres nærmeste leder (se Figur 10), og de scorer hele vejen igennem lavere hos undersøgelsens respondenter end i den generelle besvarelse fra Region Syddanmarks MTU For at kunne sammenligne denne undersøgelses resultater med den generelle MTU fra Region Syddanmark har vi i spørgeskemaet til medarbejderne (se Bilag 2) stillet identiske spørgsmål fra MTUen side 24

27 Nogle er mere syge end andre n = Hverken eller Helt enig Figur 10: Medarbejderrespondentgruppens vurdering af nærmeste leder. I MTU en scorer bedømmelsen af nærmeste leder i gennemsnit 3.8, mens den gennemsnitlige score blandt herværende undersøgelses medarbejderrespondenter er på 3.6. Der er således også af den grund anledning til at være særlig opmærksom på ledelsesdelen, når fraværet skal håndteres bedre og mere effektivt. 8.2 Ledelseskøn og sygefravær Respondenternes kønsmæssige fordeling svarer til den generelle fordeling i forhold til Regionens ledere med personaleansvar nemlig 76% kvinder og 24% mænd. En ph.d. afhandling 18 har vist, at der er mindre fravær blandt offentligt ansatte med kvindelige personaleledere end med mandlige, og at det ligeledes er en fordel, hvis lederen har samme køn som majoriteten af de medarbejdere, vedkommende leder. Herværende undersøgelse har ikke et datamateriale, der kan påvise en sammenhæng mellem de medarbejdere, der havde over 19,5 dages fravær i 2011, og deres leders køn, så den mulige sammenhæng er blot et opmærksomhedspunkt. 18 "Determinants of absenteeism in a public sector perspective", Ann-Kristina Løkke Nielsen, ASB, side 25

28 Nogle er mere syge end andre 8.3 Ledelsesspand og sygefravær I forhold til hvor mange medarbejdere ledelsesrespondenterne har personaleledelse i forhold til, fordeler de sig som vist i Figur 11 nedenfor. n = 434 Figur 11: Lederrespondenter i forhold til hvor mange medarbejdere, de er leder for. Lederens håndtering af sygefraværet kan have sammenhæng med størrelsen af deres medarbejdergruppe. Jo flere medarbejdere der skal ledes, jo større kan risikoen for ikke at være nærværende overfor hver enkelt medarbejders individuelle behov og udfordringer - også i relation til sygefravær - være. Forud for undersøgelsen var der en hypotese om, at jo mindre lederspand, jo større var muligheden for lederens opmærksomhed på forebyggelse og trivsel, hvorved især det hyppige kortvarige fravær kunne mindskes. Men uanset lederspand vurderer lederne det hyppige kortvarige fravær som det, der påvirker arbejdspladsen mest. Når der er tale om hyppigt kortvarigt fravær blandt en bred gruppe af medarbejdere, er det især ledere med under 25 medarbejdere, der angiver det som mest problematisk, hvilket ledere med over 25 medarbejdere i langt mindre grad gør. Den største forskel viser sig imidlertid at være i forhold til ledere med mere end 50 medarbejdere, der i undersøgelsen markerer sig ved at opleve de langvarige sygefraværsforløb (af både fysisk og psykisk årsag) som værende signifikant mindre påvirkende på arbejdspladsen end de øvrige ledere. Forholdet mellem de typer af sygefravær, lederne i undersøgelsen vurderer, der har været mest af blandt deres medarbejdere i 2011, og hvor mange medarbejdere, de er ledere for, viser forskelle på især fire af sygefraværstyperne. Signifikant flere (40 %) af de ledere, der er personaleledere for mere end 50 medarbejdere, vurderer depression, stress, angst og lignende som en af de hyppigste fraværsårsager blandt deres medarbejdere. Gruppen af ledere med lederspand på over 50 markerer sig også ved, at de kun i halvt så mange tilfælde som de øvrige ledere anfører mistrivsel på arbejdspladsen som fraværsårsag. Det kan underbygge en hypotese om, at de meget store lederspand giver mindre mulighed for individuel personaleledelse og fokusering på den enkeltes og afdelingens trivsel og dermed være udtryk for manglende kendskab til medarbejdernes trivsel. side 26

29 Nogle er mere syge end andre Ledere med under 10 og over 50 medarbejdere anfører i markant mindre omfang infektionssygdomme som fraværsårsag. Samlet set vurderer 10 % af lederne, at mistrivsel er væsentligste årsag til sygefraværet blandt medarbejderne med mest sygefravær i Derudover anfører ca. en tredjedel de psykiske lidelser til at være nogle af de væsentligste årsager til sygefraværet. Begge dele er vurderet næsten dobbelt så højt blandt lederne, end medarbejderrespondentgruppen har angivet. 8.4 Ledelseserfaring, -uddannelse og sammenhæng med sygefraværet og de anvendte redskaber Lederrespondenterne i undersøgelsen har generelt meget stor erfaring med personaleledelse. To tredjedele angiver at have arbejdet med personaleledelse i mere end 7 år, og hele 43 % har mere end 10 års erfaring. Figur 12: Lederrespondenternes anciennitet i forhold til personaleledelse. I Region Syddanmark er en stor del af respondenterne blandt lederne uddannet og mange har lederuddannelse på et relativt højt niveau, idet 74 % er uddannet på enten diplom- eller masterniveau. Lederuddannelse og sygefravær kan have stor sammenhæng, idet den ledelsesmæssige håndtering af fravær kræver de rette værktøjer og metodiske overvejelser. En af de førende forskere på området omkring sygefravær og psykisk arbejdsmiljø, tyske Bertolt Stein 19, har tidligere udtalt, at netop de danske lederes manglende ledelsesforudsætninger har stor betydning for sygefraværet. Hans forskning viser, at 80 % af fraværet skyldes dårlig eller mangelfuld ledelse. Herværende undersøgelsen har set på sammenhængen mellem, hvorvidt ledelsesrespondenterne har angivet at have taget en lederuddannelse (hvilket 84 % svarende til 364 respondenter angiver at have) samt hvilke redskaber, der anvendes i forbindelse med håndtering af sygefraværet. Især redskaberne omkring samtaler, systematiske retningslinjer til håndtering af sygefravær og de tilpassede metoder til tilbagevenden har en markant større anvendelse i gruppen af ledere med lederuddannelse. Netop 19 Erhvervspsykolog Dr. Bertolt Stein, Berlins Tekniske Universitet. Han har i en årrække forsket i sygefravær og psykisk arbejdsmiljø. side 27

30 Nogle er mere syge end andre disse redskaber har haft stort fokus i Region Syddanmarks organisatoriske arbejde med at sikre trivsel, forebyggelse og fastholdelse. Når vi forholder os specifikt til de ledere, der har angivet at have lederuddannelse på diplom og masterniveau (240 ud af 364 med lederuddannelse), kan vi se, at anvendelseshyppigheden af redskaberne er markant højere i forhold til de 70 lederrespondenter uden lederuddannelse. Fx har 56 % af lederne uden lederuddannelse anvendt hyppig dialog i sygeperioden, mens over 71 % af lederne med lederuddannelse på diplom og masterniveau har angivet at anvende dette redskab. Ovenstående kan tyde på, at lederne gennem lederuddannelse får mere viden om og et større og mere relevant repertoire af redskaber i forhold til at anvende de redskaber, som undersøgelser 20 har påvist, har størst effekt i forhold til fastholdelse og til at mindske fravær. Det er en klar ledelsesopgave at forebygge stress, mistrivsel og skabe en ordentlig omgangstone. Men ledere er i høj grad også med til at definere det psykiske arbejdsmiljø gennem den mening og retning, de skaber for medarbejderne. I den kvantitative undersøgelse blandt lederne angiver de, at 41 % af sygefraværet på 19,5 dage eller over skyldes de psykiske lidelser (stress, depression og angst etc.) samt mistrivsel på arbejdspladsen. Undersøgelsen har også set på sammenhængen mellem den personaleledelsesmæssige anciennitet, de anvendte redskaber og hvilke fraværsårsager, lederrespondenterne peger på som værende mest fremherskende blandt de mest syge medarbejdere på egen arbejdsplads. Set i forhold til de psykiske lidelser som stress, depression, angst og lignende er der et par markante forskelle i besvarelserne i forhold til, hvilke redskaber lederne anvender: Anvendelsen af de forskellige typer af samtaler som redskab overfor denne målgruppe stiger med lederens anciennitet. Anvendelse af ændringer i arbejdsopgaver og tilpasning af arbejdstid er markant højere ved ledere med 1-3 års anciennitet. Inddragelse af tillids- og arbejdsmiljørepræsentanterne stiger markant hos lederrespondenterne med over 10 års anciennitet. Undersøgelser 21 vedrørende de psykiske lidelser og arbejdspladstilknytning viser, at delvis og hurtigere tilbagevenden er yderst væsentlig for denne målgruppe. Det kan derfor anbefales at sætte fokus på, hvilke årsager der er til, at respondenterne med høj ledelsesanciennitet ikke i ligeså høj grad som lederne med kortere anciennitet anvender dette redskab. Også samtalerne med gruppen af medarbejdere med de psykiske lidelser/sårbarheder er et særligt opmærksomhedspunkt, da det ofte er dialog med disse medarbejdere, der af ledere anses for at være de vanskeligste. Denne undersøgelse viser, at ledernes anvendelse af hyppig dialog i sygeperioden svinger meget. Hvor kun knap 60 % af lederne med 1-3 års anciennitet angiver at anvende hyppig dialog, angiver 88% af 20 Analyse af sygefraværet, Regeringen, april Eksempelvis Hvidbog om sygefravær og psykisk helbred, NFA, side 28

31 Nogle er mere syge end andre respondenterne med 7-10 års anciennitet, at de anvender hyppig dialog, når en væsentlig fraværsårsag blandt medarbejderne skyldes de psykiske lidelser. 8.5 Hvilke særlige udfordringer oplever lederne? Som det fremgår af Figur 13 nedenfor, anfører ca. 80 % af lederne, at de oplever en eller flere særlige udfordringer i forhold til at håndtere sygefraværet. Figur 13: Lederrespondenternes angivelse af særlige udfordringer. 22 Knap en tredjedel har særlige udfordringer i forhold til at kunne tilbyde den nødvendige fleksibilitet, ligesom en tredjedel oplever udfordringer med, at deres tid som leder går mere med de fraværende medarbejdere end med de tilstedeværende. Det er også iøjnefaldende, at henholdsvis 16 % og 12 % af lederne jf. Figur 13 angiver, at de mangler overblik over hvilke muligheder, der er i den forebyggende og fastholdende indsats. Sammenholdt med den relativt høje grad af lederuddannelse og lange lederanciennitet peger det på et udviklingsfelt, der kræver løbende opdatering, for at den enkelte leder oplever, at det er en viden, der er kendt og tilgængelig. 22 På grund af layoutmæssige forhold er nogle af spørgsmålene i denne figur forkortede. For at se den fulde ordlyd på spørgsmålene henvises til bilagskompendiet. side 29

32 Nogle er mere syge end andre Når vi så kigger på, hvad lederne ønsker hjælp til at håndtere jf. Figur 14 nedenfor, anfører ca. en tredjedel, at de ønsker hjælp til at skabe dialog med medarbejdergruppen om sygefraværets betydning for arbejdsmiljøet og den enkelte medarbejder. Figur 14: Lederrespondenternes behov for hjælp i forbindelse med håndteringen af sygefravær. I fokusgruppeinterviews med lederne uddybede de behovet for støtte til dialog i medarbejdergruppen med, at de har behov for hjælp til at tale om individuelle og kollegiale holdninger til sygefravær, balance mellem arbejdsliv og privatliv, ansvarsfordeling mellem medarbejdere og ledelse og ansvar for eget arbejdsliv. Altså dialog der kan fremme åbenhed, som kan give lederen mulighed for at komme tidligt på banen, når en medarbejder skranter helbredsmæssigt eller har problemer af anden karakter. Støtten til en arbejdspladsdialog kunne ifølge lederne bestå i, at en medarbejder fra HR eller en ekstern konsulent kunne inviteres med ind til et personalemøde og kickstarte en lokal proces. Udover de mere redskabs- og vidensbaserede ønsker anfører knap en femtedel at de har behov for bistand i forbindelse med afholdelse af sygefraværssamtaler. Det kan pege på noget specifik kompetenceudvikling, men i fokusgrupperne fremkom der også et ønske om, at HR kom tidligere på banen i sygefraværssamtalerne, end der er praksis for nu. Flere havde en oplevelse af, at HR kunne bidrage med vigtig viden og relevante redskaber tidligere i et fraværsforløb, hvilket muligvis kunne fremme processen i side 30

33 Nogle er mere syge end andre tilbagevendingsfasen og dermed understøtte en hurtigere og mere individuelt tilpasset proces. Endelig peger ca. en tiendedel på, at der er behov for hjælp til samarbejdet med eksterne parter som jobcentre og praktiserende læger. I fokusgruppeinterviews var det især samarbejdet med de praktiserende læger, som lederne fokuserede på udfordringer med. Fx kan det være svært at få dialog med en medarbejder om delvis tilbagevenden, når egen læge først har fuldtidssygemeldt i en længere periode. Nogle oplevede, at mulighedserklæringen er et vanskeligt redskab, da den i mange tilfælde bliver brugt i forhold til de medarbejdere, der ikke er motiverede, og den derfor ikke skaber den ønskede virkning. Dette forhold kan give anledning til at forholde sig kritisk til, i hvilke situationer man kan anbefale at bruge mulighedserklæringen. Respondenterne blandt tillidsrepræsentanter peger især på de psykiske lidelser og mistrivsel som de fraværsårsager, der kunne have været håndteret bedre. En tredjedel af lederne peger ligeledes på de psykiske årsager, men kun 15% af dem mener, at mistrivsel kunne have været håndteret anderledes og bedre. 8.6 Bud på faktorer, der kan bidrage til at sænke sygefraværet I ledernes bud på hvilke faktorer, der kan bidrage til at sænke sygefraværet, er top 4: 1) Trivselsfremmende aktiviteter 2) Sygefraværssamtaler/omsorgssamtaler ved kortvarigt, hyppigt sygefravær og langvarigt sygefravær 3) Systematisk ledelsesmæssig opfølgning ved sygemeldinger 4) Initiativer til forebyggelse af stressreaktioner (specielt langvarige stressreaktioner). Tillidsrepræsentanternes top 4 ser således ud: 1) Forbedring af det psykiske arbejdsmiljø 2) Trivselsfremmende aktiviteter 3) Inddragelse af tillidsrepræsentanten 4) Øget medarbejderinddragelse. I forhold til deres bud på trivselsfremmende initiativer er der således overensstemmelse mellem ledere og tillidsrepræsentanter, men skærpet af tillidsrepræsentanterne i forhold til behovet for generelt at fremme det psykiske arbejdsmiljø. Det er interessant at se, at hvor lederne tænker meget konkret og i konkrete redskaber i forhold til den enkelte, så er tillidsrepræsentanternes bud mere overordnede på det generelle arbejdsmiljø og arbejdspladsen som helhed. Det svarer næsten til forskellen i at tale psykisk arbejdsmiljø, som traditionelt fokuserer på egenskaber ved den enkelte medarbejders job (De seks guldkorn: Indflydelse, Mening i arbejdet, Anerkendelse, Forudsigelighed, Social støtte og Krav) eller social kapital, hvor fokus ikke længere er den enkeltes job men en egenskab ved virksomheden: nemlig de menneskelige relationer i virksomheden (De tre diamanter: Tillid, Retfærdighed og Samarbejdsevne) BAR FOKA Social kapital, januar 2010 side 31

34 Nogle er mere syge end andre 9 Samarbejdsflader internt og eksternt omkring forebyggelse, fastholdelse og tilbagevenden Især når man kigger nærmere på kommentarerne fra de tre respondentgrupper, er der ingen tvivl om, at både samarbejdet internt på den enkelte arbejdsplads men også med HR og eksterne relevante parter har stor betydning for en god fastholdelsesindsats og tilbagevenden efter en sygefraværsperiode. Det underbygger de udvalgte læringscases i kapitel 11 endvidere. Blandt andet ser vi, at når der skal lægges en plan for gradvis tilbagevenden, er det helt afhængigt af, om den enkelte leder har viden og erfaring i forhold til det individuelle sygdomsforløb og en hensigtsmæssig optrapning af tid og opgaver. I nogle tilfælde ser vi, at der kan hentes hjælp hos jobcentret, men i andre tilfælde oplever medarbejderne, at sagsbehandleren i jobcentret heller ikke har viden og erfaring, som er anvendelig. Flere ledere peger på, at det vil være en hjælp, hvis man allerede i den tidlige dialog om tilbagevenden kunne hente ekspertisen ind centralt fra i Region Syddanmark (fx fra HR-afdelingen), som i nogle tilfælde har mere erfaring og bredere kendskab til redskabsviften, end den enkelte leder, tillidsrepræsentant eller medarbejder har mulighed for at have. 9.1 Samarbejde internt Lidt mere end halvdelen af lederrespondenterne angiver, at de inddrager tillidsrepræsentanterne i deres generelle opgave med at håndtere sygefraværet. Tillidsrepræsentanterne angiver samme billede. Lederne vurderer generelt samarbejdet som velfungerende. Tallene for inddragelse af arbejdsmiljørepræsentanten er en smule mindre, og også her vurderes samarbejdets kvalitet højt. I forhold til sammenhæng mellem inddragelsen af de to medarbejderrepræsentanttyper og årsagerne til sygefraværet viser undersøgelsen, at flest ledere inddrager tillidsrepræsentanten, når der er tale om sygefravær grundet kritisk sygdom eller fravær grundet trusler, vold og andre overgreb samt ved gener efter gentagen fysisk belastning. Lederne angiver, at de inddrager arbejdsmiljørepræsentanten markant mere, når det drejer sig om sygefravær, der skyldes trusler, vold eller andre overgreb samt ved gentagen fysisk belastning. Derimod er det kun lidt over halvdelen af lederne, der angiver, at de inddrager arbejdsmiljørepræsentanten, hvor den væsentligste fraværsårsag er mistrivsel. Da trivsel og arbejdsmiljø er et fokusområde for arbejdsmiljørepræsentanterne, og de her kan forventes at bidrage til fælles løsninger på arbejdspladsen, kunne man have forventet større inddragelse. side 32

35 Nogle er mere syge end andre Inddragelse af tillidsrepræsentanter angives oftere blandt ledere med lederuddannelse, hvorimod inddragelsen af arbejdsmiljørepræsentanterne er ligeligt fordelt blandt ledere med og uden lederuddannelse. En femtedel af lederrespondenterne mener, at tillids- og arbejdsmiljørepræsentanterne kunne have bidraget mere og dermed påvirket sygefraværet positivt. Deres bud på bidrag er primært: Forebyggelsesindsatsen Åben dialog om sygefraværet som et fælles ansvar At være mere aktive i forhold til skabelsen af en arbejdspladskultur der fremmer nærvær At de var mere løsningsfokuserede i samarbejdet omkring den sygemeldte medarbejder. En tredjedel af lederrespondenterne mener, at medarbejdergruppen kunne have bidraget mere og dermed påvirket sygefraværet positivt. Af kommentarerne fremgår det, at det primært handler om: At man som kollega var bedre til at tage imod de kolleger, der vender gradvist tilbage At medarbejdergruppen som helhed kunne være bedre til at tage et fælles ansvar for, at flest muligt er på arbejde At være med til at fremme en mere åben og imødekommende kultur i forhold til at skabe nærvær og hurtig tilbage kultur At deltage i dialog om, hvornår man er syg eller rask og i høj grad, hvornår man er rask nok til at være på arbejde. Af kommentarerne og de konkrete bud på, hvor der kunne gøres en indsats fra hele arbejdsfællesskabet på en afdeling/enhed, kan man se, at det ofte er områder i relation til den generelle arbejdspladskultur, der er i fokus blandt de responderende ledere. De mener, at en højere grad af nærvær skal komme af, at der en mere fælles kultur og forståelse for, hvorfor det er vigtigt at have høj grad af nærvær, og at den gængse opfattelse af syg-rask skal debatteres. 9.2 Samarbejde eksternt Jf. Figur 14 ønsker en tiendedel af lederne hjælp til samarbejdet med eksterne parter som jobcentre, praktiserende læger etc. I fokusgruppeinterviewene med ledere fremhæves de praktiserende læger som en væsentlig samarbejdspart i håndteringen af sygefraværet, hvor de kunne have behov for mere og bedre dialog. Især oplever lederne de lange fuldtidssygemeldinger som problematiske, da det kan gøre, at medarbejderen ikke er motiveret for dialog om tilbagevenden tidligt i sygeperioden. Lederne oplevede ikke mulighedserklæringen, som den store hjælp. Flere brugte den kun ved de medarbejdere, der ikke er så motiverede, men oplevede den ikke som et redskab, der fremmede processen. Af en midtvejsevaluering af mulighedserklærin- side 33

36 Nogle er mere syge end andre gen 24 fremgår det da også, at den fortrinsvis har en virkning i de virksomheder, hvor sygefraværsopfølgningen ikke tidligere var sat i system, mens den ikke har haft den store betydning på de arbejdspladser, hvor man har haft procedurer i forhold til sygefravær i forvejen. Især i forhold til længere sygeforløb fx på grund af kræft eller andre kritiske lidelser påpeger nogle af medarbejderne, at der mangler en sammenhæng mellem hospitalsvæsnet, jobcentret og tilbagevenden til arbejdspladsen. Når først man er udskrevet fra hospitalet, kan det være meget svært at overskue processen tilbage til arbejde i rehabiliteringsperioden, hvor mange parter er involveret med forskelligrettede krav og forventninger, og hvor medarbejderen selv er usikker på sin arbejdsevne (se fx case 11.5.). Flere af medarbejderne har gode erfaringer med, at jobcentret tidligt inddrages i samarbejdet omkring tilbagevendingsplanen. Dels vil de ofte have erfaringer med at tilrettelægge en relevant plan i forhold til tid og opgaver, men i nogle tilfælde vil de også kunne bringe andre relevante redskaber på banen. Det kan handle om at iværksætte en virksomhedspraktik som indledning til en gradvis tilbagevenden, som kan være en mere lempelig måde at komme i gang på end en delvis raskmelding, eller de kan have supplerende rehabiliterende tilbud, som kan være relevant i den enkeltes situation. 10 Anbefalinger og forandringspotentiale Udover de mere detaljerede anbefalinger og opmærksomhedspunkter, som løbende er formidlet i fremstillingen af undersøgelsen, samles nedenfor de temaer, der med et skærpet fokus forventes at kunne bidrage til en positiv forandring i håndteringen af sygefraværet og effektivisering af god fastholdelse i Region Syddanmark. Undersøgelsen viser et presserende behov for at adressere grundspørgsmålene i en dialog på alle niveauer i organisationen: Hvad er sygefravær? Hvordan tager vi et fælles ansvar for at nedbringe mængden? Hvordan sikrer vi en bæredygtig tilbagevenden med respekt for den enkelte og resten af arbejdspladsen? Og hvordan sikrer vi, at eksisterende viden tages i anvendelse? Hvad får vi hver især ud af at initiere og deltage i sygefraværsdialogen? Det er iøjnefaldende, at medarbejderrespondenterne i høj grad oplever deres arbejde som meningsfuldt, og at de oplever høj grad af støtte fra kollegerne. Det anbefales at tage positivt udgangspunkt i den tilgang i forhold til den fælles værdiskabelse. Netop ved at tage fat i det mere arbejdspladskulturelle om sygefravær og værdierne i en aktiv og nærværsfokuseret fælles indsats, vil der kunne skabes mulighed for en positiv implementering af nuværende og kommende rammer og modeller for håndtering af forebyggelses- og fastholdelsesindsatser. Undersøgelsen viser, at alle tre respondentgrupper peger på det forebyggende område, som et indsatsområde, der kan vægtes for at få fraværende medarbejdere hurtigere og bedre tilbage i job. Især forhold, der kan fremme ledernes muligheder for tidligt 24 Midtvejsevaluering af mulighedserklæringen, Slotsholm A/S for Arbejdsmarkedsstyrelsen, 2011 side 34

37 Nogle er mere syge end andre at være opmærksomme og handle i forhold til at undgå sygemeldinger, har et udviklingspotentiale. Vidensniveauet om sygefraværets årsager, håndtering og muligheder for iværksættelse af konkrete indsatser i de enkelte tilfælde kan forbedres og sikres implementeret hos de enkelte ledere. Undersøgelsen viser stor divergens mellem medarbejdernes årsagsangivelser og ledernes. I fokusgrupperne med ledere var der en høj grad af erkendelse af, at divergensen bunder i manglende viden om og kritisk forholden sig til den enkeltes sygemelding. Selv om lederne ikke konkret må spørge den enkelte medarbejder om fraværsårsag, vil en omsorgsfuld interesse for årsags/virkningsforhold ved fraværet og muligheder for nærvær være at anbefale i tilgangen til de enkelte medarbejdere. 19 % af medarbejderrespondenterne var i reel risiko for udstødning af arbejdsmarkedet, hvilket tyder på et potentiale i at sætte fokus på at udvikle og implementere modeller for gode tilbagevendingsprocesser efter længere sygefravær. Et tidligere og mere udbygget samarbejde med HR-enhederne lokalt og centralt efterspørges og vil sandsynligvis kunne være med til at fremme både den konkrete håndtering af enkeltsager, fx processen med at vende tilbage efter længere sygefravær, men også vidensniveauet lokalt. Personlige ledelses- og dialogkompetencer er et særligt opmærksomhedspunkt. Alle respondentgrupper peger på, at øget opmærksomhed på det forebyggende og en mere kvalificeret tilgang til dialog og afholdelse af samtaler havde kunnet medvirke til en bedre og mere effektiv håndtering af sygefraværet. I en særlig indsats på det område kan Region Syddanmark anbefales at tage udgangspunkt i de fem tegn på sund ledelse, som blev afdækket i deres egen undersøgelse Den sundeste ledelse. Det drejer sig om målrettet delegering, rettidig problemløsning, kompromisløs ambition, empatisk intervention og tydelig integritet. En tredjedel af fraværet blandt medarbejderrespondenterne skyldtes fysiske lidelser i bevægeapparatet. Det forhold kan give anledning til at undersøge det fysiske arbejdsmiljø nærmere, om der er behov for konkrete ændringer, særlig arbejdspladsindretning eller lignende. Man kunne også undersøge mulighederne for jobrotation, som kan give mere afvekslende fysisk arbejde eller oprettelse af multifunktionsstillinger målrettet medarbejdere med fysiske begrænsninger i bevægeapparatet. Det kræver en prioriteret indsats at få nye metoder, viden og værdier om ledelse og organisation implementeret i en virksomhed af Region Syddanmarks størrelse med mange selvstændige enheder. Lancering af og dialog omkring værdierne bag Region Syddanmarks modeller, redskaber og initiativer vil ifølge fokusgruppeinterviews med ledere og tillidsrepræsentanter give større mulighed for at tage ejerskab blandt ledere og medarbejdere. Ikke alle har en forståelse for redskabernes anvendelighed og mulighederne for gennem dem at skabe bedre løsninger i håndteringen af sygefraværet. Der anbefales således en særlig indsats for løbende at formidle og implementere redskabsviften i de lokale enheder i virksomheden. Uddannelse af ledere ser ifølge undersøgelsen ud til at fremme anvendelsen af redskaber i forbindelse med sygefravær. Især samtaler, systematiske retningslinjer til håndtering af sygefravær og de tilpassede metoder til tilbagevenden anvendes betydeligt side 35

38 Nogle er mere syge end andre mere blandt ledere med lederuddannelse. Der er således et potentiale i at uddanne lederne i forhold til at håndtere sygefravær på en hensigtsmæssig måde. Arbejdsmiljøgrupperne har et udviklingspotentiale i forhold til i højere grad at være part i at styrke og forbedre især trivsel og psykisk arbejdsmiljø. Det viser både data fra spørgeskemaundersøgelserne og fokusgruppeinterviews. Der er først og fremmest behov for kompetenceudvikling i den forbindelse både på medarbejder- og ledelsessiden, men også for at få synliggjort og formaliseret arbejdet i Arbejdsmiljøgrupperne som en central spiller på særligt den bane, der handler om trivsel og psykisk arbejdsmiljø. Ligeledes er der et potentiale i at styrke og udbygge samarbejdet mellem både ledelse og tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter. Der kan endvidere være et potentiale i at skabe flere rum for læring og videndeling om forebyggelse og fastholdelse mellem de forskellige enheder i Region Syddanmarks organisation. Det kan være erfa-grupper for ledere, tillidsrepræsentanter, arbejdsmiljørepræsentanter og medarbejdergrupper (fx tidligere stressramte etc.). side 36

39 CASES Et første skridt Fem historier fra Region Syddanmarks dagligdag, hvor sygefravær håndteres. Midtvejsevaluering af Projekt UJJU August erfaringer, læring, udviklingspotentiale, reflektion over praksis og medarbejderoplevelser Camilla Høholt Smith og Anette Hansen

40 Nogle er mere syge end andre 11 Cases historiefortælling og læringspotentiale De følgende fem cases er eksempler fra medarbejdere på Region Syddanmarks forskellige enheder, som har gjort sig erfaringer i forhold til håndteringen af deres sygefravær og tilbagevenden. De er fortalt af medarbejderne selv undtagen i et enkelt tilfælde, hvor det er tillidsrepræsentantens beretning, der ligger til grund. Casene er beskrevet ud fra forskellig grad af anonymisering, så det vil ikke give mening for læseren at lede efter kolleger og bestemte arbejdspladser. De fem cases er udvalgt ud fra kriterier om at videregive erfaringer, der kan fremme læring og refleksion i forhold til at håndtere forskellige situationer i forbindelse med sygefravær. De er en del af afrapporteringen af Regionens store undersøgelse af fraværet blandt de medarbejdere, der i 2011 havde 19,5 fraværsdag eller mere og som udover en spørgeskemaundersøgelse blandt de berørte medarbejdere også omfatter en spørgeskemaundersøgelse blandt ledere med personaleansvar og tillidsrepræsentanter samt fokusgruppeinterviews. Casene er også udgivet som en selvstændig del med henblik på anvendelse i det løbende udviklingsarbejde af fraværsindsatsen. De pågældende medarbejdere er fundet ved, at vi i spørgeskemaet til tillidsrepræsentanter bad dem om at anføre, om de havde kendskab til konkrete sager, som kunne bidrage til læring ind i organisationen. Det anførte 71 tillidsrepræsentanter, at de havde. De fem cases er således udvalgt blandt 71 mulige i samarbejde med HR i Region Syddanmark. De fem cases kan være med til at give læseren nogle billeder af, hvad det på individniveau handler om, når sygefravær håndteres mere eller mindre heldigt. De fem cases kan både bruges til at skabe konkret indblik, egen refleksion og som udgangspunkt for dialog om fraværet lokalt og centralt, ligesom de er velegnede til undervisningsbrug, når kompetencerne på området skal udvikles og vedligeholdes på alle niveauer i organisationen. I forbindelse med hver case er der beskrevet medarbejderens egne anbefalinger men også mere generelle anbefalinger til håndtering af lignende fraværsforløb. Sidstnævnte anbefalinger er baseret både på kommentarfelter fra medarbejderbesvarelserne, fokusgruppeinterviews og den generelle viden på sygefraværsområdet Stresssygemelding Medarbejderen har gennem længere tid følt sig presset både privat og på arbejde. På arbejde giver det sig udtryk i at han jævnligt er opfarende, er kort for hovedet, skælder ud over småting og lignende. Hans nærmeste leder er opmærksom på det, drøfter det med sin leder og råder medarbejderen til at sygemelde sig i en måneds tid og søge psykologhjælp. Gennem egen læge får han tilkendt psykologhjælp, men da der er ventetid hos psykologen, kan han ikke starte indenfor en måned. Medarbejderen oplever ikke nogen bedring i løbet af måneden og ringer derfor til sin leder for at informere om, at han ikke er side 37

41 Nogle er mere syge end andre klar til at starte på arbejde endnu. Lederen er ikke imødekommende, henviser til deres aftale og appellerer til, at han genoptager arbejdet. Medarbejderen bliver indkaldt til en omsorgssamtale, og i den forbindelse beder han sin tillidsrepræsentant deltage, da han føler sig meget presset og ikke er tryg ved situationen. Dagen inden samtalen ringer hans leder og fortæller, at der skal en jurist med til mødet. Det gør ham endnu mere usikker, da han ikke ved, hvad det betyder. Ved omsorgssamtalen oplever medarbejderen et vedholdende pres. Han oplever ikke, at der er interesse i at lytte til ham men mere i at formidle et budskab om, at ledelsen ved, at det bedste for ham er at komme tilbage snarest. Han får dog stillet i udsigt, at de er villige til at tage nogle hensyn, og tillidsrepræsentanten får gennemtrumfet en delvis tilbagevenden. Medarbejderen oplever, at der ingen hensyn bliver taget, og allerede efter 14 dage ønsker lederen at skrue op for timerne. I mellemtiden har medarbejderen taget kontakt til sin sygedagpengesagsbehandler i jobcentret, som tilbyder at deltage ved næste omsorgssamtale. Da næste omsorgssamtale skal afholdes, har medarbejderen fået ny leder, og han oplever, at det kombineret med, at sagsbehandleren deltager, giver en helt anden konstruktiv og forstående stemning. De får nu lagt en mere skånsom plan for arbejdets tilrettelæggelse og optrapningen af timer. Samtidig fortsætter medarbejderne ved psykolog og får bevilget et Mindfullness-kursus. Kurset har haft stor betydning for medarbejderen både ved at møde andre i lignende situation, men også ved at få helt konkrete redskaber, som hjælper ham til at få ro og styr på sit tankemylder. Han oplever heller ikke længere at blive presset på samme måde, hvilket betyder meget, fortæller han. Sagsbehandleren deltager ligeledes i de opfølgende omsorgssamtaler, og hun bidrager også med at skaffe medarbejderen hjælp til de private problematikker, som har medvirket til sygemeldingen. Efter et halvt år er medarbejderen fuldt raskmeldt. Medarbejderens anbefalinger: Lyt til den sygemeldte. Generelle anbefalinger som fx at genoptage arbejdet hurtigt er ikke konstruktive uden at tage relevante individuelle hensyn. Overvej at inddrag jobcentret tidligt, da de også i nogle tilfælde kan have øje for, hvordan man kan få anden relevant støtte. Reager, når du oplever en kollega eller medarbejder, der er skrøbelig. Spørg fx omsorgsfuldt. Hvad nu hvis: Jobcentret havde været med til første omsorgssamtale? De kunne have bidraget med en virksomhedspraktik, som kan være en mere skånsom genoptagelse af arbejdet end en delvis raskmelding. side 38

42 Nogle er mere syge end andre Medarbejderen havde fået en invitation til omsorgssamtalen, der meget præcist og konkret gav information om, hvad samtalens dagsorden var og ikke var? Generelle anbefalinger: Ofte vil der ved sygefravær grundet stress og andre psykiske lidelser være en vis angst for tilbagevenden, især hvis hele retorikken handler om hurtigt. Tag i stedet for udgangspunkt i at skabe en tillidsfuld dialog med fokus på en god og realistisk tilbagevendingsproces, hvor retorikken handler om, at vi vil dig, og sammen skal vi sikre, at du kommer godt tilbage til dit job og dine kolleger. Inddrag relevante parter og brug de redskaber, der på den lange bane kan skabe en forandring for den enkelte i forhold til at håndtere arbejdslivet ovenpå sygemeldingen Systematisk håndtering af medarbejders jobsituation i forbindelse med kronisk ryglidelse Medarbejderen har i mange år levet med en kronisk ryglidelse og har kunnet holde privatliv og arbejde gående gennem diverse hjælpemidler og træning. Hun fortæller, at hendes arbejde i bund og grund er så rygskånende, som hun kan forstille sig indenfor sit fagområde, fx har hun ikke sengeliggende patienter, som skal løftes eller lignende. Hendes leder ved, at hun kæmper med det, men de har ikke lavet særlige aftaler i forbindelse med arbejdet, før hun for ca. 6 år siden måtte sygemelde sig. Efter en måned er hun til møde med sin leder og tillidsrepræsentant. På mødet lægger de sammen en plan for, hvordan medarbejderen gradvis kan vende tilbage til arbejdet og få afprøvet både de forskellige jobfunktioner, og hvilket timetal hun magter. Over en periode på 5 måneder mødes de hver 14. dag, evaluerer hvordan det er gået de sidste 14 dage og lægger en plan for de næste 14 dage. De er opmærksomme på at afprøve arbejdet både i forhold til, hvad der er et hensigtsmæssigt mønster i forholdet mellem arbejdsdage og hviledage men også at få afprøvet de forskellige funktioner, fx om hun er i stand til at give injektioner, som kræver et buk i lænden og lignende. I forhold til denne del fik de vejledning både af læge og fysioterapeut. Jobcentret følger op i perioden med delvis sygemelding og de taler om muligheden for fleksjob. I den forbindelse ønsker jobcentret, at medarbejderen skal afprøves på en anden arbejdsplads og i en anden jobfunktion. Som medarbejderen udtrykker det, ville det fuldstændig have væltet hende, da hun var meget sårbar. I dialogen med jobcentret fortæller hun, hvordan de faktisk har gennemført en systematisk afprøvning på hendes egen arbejdsplads, og da de kan dokumentere hele den proces, ender det med at været fuldgyldigt grundlag for at tilkende medarbejderen et fleksjob. Hun er nu ansat i et fleksjob på 24 timer om ugen, og den eneste funktion hun er fritaget fra er at assistere i akutte situationer. Medarbejderen har oplevet et trygt og positivt forløb med tidlig og konstruktiv dialog og et godt samarbejde mellem hende, tillidsrepræsentanten og lederen. En meget professionel håndtering af forløbet. side 39

43 Nogle er mere syge end andre Medarbejderens anbefalinger Gå hurtigt i dialog og få lagt en plan men undgå pres! Hvad nu hvis: Der var taget initiativ til forebyggende indsatser før sygemeldingen? Fx i samarbejde med jobcentret startet en afprøvning af det fremtidige funktionsniveau med henblik på varige løsninger, før en sygemelding blev nødvendig? Generelle anbefalinger: Skoleeksempel på systematisk håndtering af processen, hvor medarbejderen bliver hørt og erfaringerne anvendt til løbende justering af tilbagevendingsplanen. Rådfør jer altid med relevante eksperter, dér hvor I ikke har tilstrækkelig viden Hyppigt kort fravær i forbindelse med kronisk sygdom Medarbejderen har i mange år lidt af kronisk migræne. Hun kender efterhånden sin lidelse godt, der som regel blusser op omkring menstruation. I forbindelse med overgangsalderen bliver den dog mere ustyrlig, hvilket betyder, at hun ind imellem og oftere end før må sygemelde sig. Det har hun det ikke godt med, da hun ved, at hun belaster arbejdspladsen både økonomisk og i forhold til, at der skal afløser ind. I forbindelse med at hendes leder konstaterer, at hun i løbet af året har haft en del korte sygeperioder, indkalder hun i et brev sin medarbejder til en omsorgssamtale. Medarbejderen bliver noget nervøs og urolig, da hun modtager brevet dels fordi der står, at hun er velkommen til at tage bisidder med, dels da der tidligere er blevet fyret medarbejdere på grund af for mange sygedage. Derfor kontakter hun sin tillidsrepræsentant for at høre, om hun vil være bisidder. I dialogen med tillidsrepræsentanten fortæller hun, at hun er urolig. TR beroliger hende med, at det fra ledelsens side er procedure at indkalde til samtalen, og TR vil gerne deltage i samtalen. Medarbejderen fortæller, at det gav hende en vis tryghed at have TR med, men også at hun havde brug for flere ører, der kunne høre. Inden samtalen har medarbejderen forberedt sig. Blandt andet har hun talt med egen læge om muligheden for at få en 56-aftale, da hendes migræne er kronisk. Medarbejderen oplever, at samtalen forløber godt. Der er en behagelig tone, og medarbejderen får fortalt om sin migræne, som er årsagen til fraværet. Da der siden hendes ansættelse har været lederskift, er det en ny oplysning for lederen. Medarbejderen fortæller ligeledes, at hun har afsøgt mulighederne for en 56-aftale, som vil betyde, at afdelingen i hvert fald ikke belastes økonomisk på baggrund af hendes fravær. De enes om, at det naturlige skridt vil være at ansøge jobcentret om erklæringen, og da medarbejderen har medbragt de relevante papirer, ordner de det med det samme. side 40

44 Nogle er mere syge end andre Medarbejderen fortæller, at hun er meget tilfreds med aftalen. Det betyder, at hun har knap så dårlig samvittighed, når hun må melde sig syg, selv om det stadig betyder, at der skal indkaldes afløser. Kollegerne ved, at hun lider af migræne, men de er ikke orienteret om, at der nu foreligger en 56 aftale. Medarbejderens anbefalinger: Få talt sammen i forbindelse med fravær både ledelse og medarbejder og medarbejdere imellem. Informer om muligheden for en 56-aftale ved kronisk sygdom. Tag din tillidsrepræsentant med til omsorgssamtaler. Det kan skabe ro, og I er flere, der kan høre, hvad der bliver sagt. Hvad nu hvis: Man også husker at orientere kollegerne, når der indgås særlige aftaler, som fx en 56-aftale? Måske kan det fjerne en eventuel irritation over de belastninger, der arbejdsmæssigt skabes på arbejdspladsen, når en medarbejder jævnligt har kort fravær. Generelle anbefalinger: Husk at interesser dig for fraværsmønstre og ikke kun det samlede eller sammenhængende fravær. Ved at tage dialogen med medarbejderen ud fra en omsorgsfuld fælles undersøgelse af hvad fraværet skyldes, kan I sammen finde ud af, om I kan gøre noget for at mindske fraværet til fælles bedste Tidlig dialog ved alvorlig arbejdsbetinget stress og depression Ifølge tillidsrepræsentanten er der tale om en medarbejder, der har været igennem en del sammenlægninger, lederskift og skift i jobfunktioner. Han ender i en afdeling med dårligt psykisk arbejdsmiljø og er i den forbindelse løbende i kontakt med sin tillidsrepræsentant. Medarbejderen oplever en leder, som ikke har kompetencerne til at fremme arbejdsmiljøet tværtimod. Medarbejderen bliver på et tidspunkt akut indlagt på grund af sine stressreaktioner, der blandt andet aktiverer selvmordstanker og svær depression. Tillidsrepræsentanten er vedholdende i kontakt med medarbejderen også under indlæggelsen og foranlediger i samarbejde med den øverste ledelse, at han overflyttes til et andet job i en anden afdeling og under en anden leder, som kender medarbejderen fra tidligere. Allerede under indlæggelsen afholdes der møder på hospitalet, hvor både jobcenter, ny leder, tillidsrepræsentant og medarbejder deltager med henblik på at få lagt en plan for tilbagevenden til arbejde. Møderne munder ud i en plan, hvor medarbejderen trappes meget langsomt op over en halvårsperiode, og efter 1 år er medarbejderen tilbage på fuld tid. side 41

45 Nogle er mere syge end andre Tillidsrepræsentanten vurderer, at medarbejderens tillid til ham, den nye leder og systemet har været afgørende for, at det lykkedes at få ham tilbage i job på fuld kraft igen. Ligesom velviljen og det gode samarbejde parterne imellem var en forudsætning. Først efter at pågældende medarbejder bliver så alvorligt syg, oplever tillidsrepræsentanten tidligere og nuværende kolleger fortælle om arbejdsmiljøproblemerne i pågældende afdeling. Tillidsrepræsentanten vælger derfor at konfrontere øverste ledelse med problematikken, og lederen bliver efterfølgende tilbudt kompetenceudvikling og får justeret sine opgaver, især hvad angår personaleansvar. Tillidsrepræsentanten anbefalinger: Accepter at svær psykisk lidelse tager tid og kræver tålmodighed hos alle parter. Tidlig inddragelse af alle relevante parter er en god investering. Kollegerne bør inddrage tillidsrepræsentanter med det samme, når det psykiske arbejdsmiljø halter. Arbejdsmiljørepræsentanterne er udfordrede, da de let kommer i klemme mellem kolleger og ledelse. Hvad nu hvis: Kollegerne havde talt åbent om og inddraget tillidsrepræsentanten ved de første tegn på problemer i afdelingen? Generelle anbefalinger: Sørg for at både ledere, tillidsrepræsentanter og arbejdsmiljørepræsentanter bliver opkvalificeret til at arbejde med det psykiske arbejdsmiljø. Tal åbent og engageret om jeres fælles arbejdsmiljø og tage et medansvar for ar skabe og vedligeholde den gode arbejdsplads. Overvej erfa-grupper, hvor de tillidsvalgte kan udveksle erfaringer og bakke hinanden op Langvarig kritisk sygdom og efterfølgende komplikationer Medarbejderen fik konstateret en alvorlig kræftsygdom for fem år siden. Hun blev opereret og kom efterfølgende i efterbehandling og var i den forbindelse fuldtids sygemeldt i 9 måneder. Fra sygehuset blev hun anbefalet at starte sit arbejde med en delvis raskmelding, hvor hun trinvis trappede op til normal tid, som i dette tilfælde er 32 timer om ugen. Før sygeperioden havde hun fået ny jobfunktion i en delvis lederstilling. Medarbejderen fortæller, at hun manglede vejledning i, hvordan sådan en opstart og optrapning af arbejdstid egentlig bedst kunne planlægges. Hun valgte at arbejde sig gradvist op i tid over en 3 måneders periode, hvorefter hun var på normal tid igen og helt raskmeldt. Hun kommer efterfølgende til at opleve, at det nok var for hurtigt. side 42

46 Nogle er mere syge end andre Tilbage i sin nye jobfunktion oplever hun tiltagende problemer med hukommelse, hun er støjfølsom, har søvnproblemer, og hun har svært ved at holde alle de bolde i luften, som hendes stilling kræver. Hun er løbende i dialog med sin leder om det og får efterhånden sorteret lidt i sine opgaver, men ikke nok til at hun magter det. I forbindelse med kontrol på sygehuset, bliver hun på baggrund af de problemer hun oplever henvist til en psykolog på sygehuset. Psykologen fortæller, at de i stigende grad oplever. patienter, som har fået kognitive vanskeligheder efter sådan et behandlingsforløb, som medarbejderen har været igennem. Medarbejderen fortsætter, sideløbende med at hun arbejder, hos psykologen, som efter et halvt år må anbefale hende at sygemelde sig igen, da vanskelighederne med at håndtere jobfunktionerne har udløst stressreaktioner. Hun sygemelder sig delvist, men efter et par måneder må hun fuldtidssygemelde sig i et halvt år. Hun oplever løbende opfølgning fra sagsbehandleren i jobcentret, men i opfølgningen oplever hun, at der hele tiden er fokus på regler hvad kan man, hvad kan man ikke ligesom sagsbehandleren ikke udviser forståelse for de kognitive vanskeligheder, men forveksler det med depression og angst, hvilket der ikke er tale om. Efter godt 4 måneders sygemelding afholdes en rundbordssamtale på hendes arbejdsplads, hvor leder, jobcentret, konsulent fra fagforening og HR deltager. Medarbejderen oplevede det meget positivt, og for første gang efter hun blev udskrevet, oplevede hun at få den vejledning, hun havde brug for. Især konsulenten fra fagforeningen kunne rådgive og stille relevante spørgsmål, ligesom konsulenten fra HR havde rigtig godt styr på redskaberne fx flowet i en god tilbagevendingsplan, at der fx skulle indtænkes plads til træning o.l. Medarbejderen starter således op med at arbejde 2x2 timer om ugen og trapper derefter op til sine normale 32 timer over 10 måneder. Imidlertid oplever medarbejderen et stigende pres fra jobcentret i den periode, da de ønsker, at hun skal afprøves på en anden arbejdsplads med henblik på en fleksjobafklaring. Medarbejderen kunne slet ikke se for sig, hvordan hun med sine kognitive vanskeligheder skulle kunne overskue en ukendt arbejdsplads med nye mennesker og ukendte arbejdsopgaver. Hendes leder tilbyder hende derfor at blive på arbejdspladsen i en stilling uden lederfunktioner på 20 timer som udgangspunkt, hvorefter hun ville kunne stige i tid gradvist. Hun vælger i samråd med sin mand at tilpasse økonomien til et 20 timers job, men er efter et år igen oppe på hendes vanlige 32 timer om ugen. Medarbejderen har oplevet stor omsorg og velvilje både fra kolleger og ledelse igennem hele forløbet. Medarbejderens anbefalinger: Inddrag en person med viden og erfaring i, hvordan man kan lave en relevant plan for delvis tilbagevenden. Eksempelvis konsulenter fra HR eller fagforeningen. Der bør være et link mellem indlæggelse på hospitalet, arbejdsplads og jobcenter i så omfattende sygeforløb, når man skal have arbejdslivet til at fungere igen i en rehabiliteringsproces. side 43

47 Nogle er mere syge end andre Der burde være en slags let tilgængelig hotline/livline, som man kan kontakte i sådan en situation, hvor man pludselig oplever ikke at fungere arbejdsmæssigt fx i HR afdelingen. Stresspolitikken bør suppleres med en forside, som kort og konkret anviser handlemuligheder i en akut situation. Når man har kognitive vanskeligheder og stress, kan man ikke altid overskue en 3-siders politik. Hvad nu hvis: Man i forbindelse med udskrivningen fra hospitalet havde bevilget en professionel mentor til at støtte medarbejderen i rehabiliteringsprocessen frem til at genoptage arbejdet på en hensigtsmæssig måde? Generelle anbefalinger: Aftal en løbende og langvarig opfølgningsplan, hvor leder og medarbejder sammen vurderer tilbagevendingsforløbet og den daglige opgavevaretagelse. Særligt ved langvarige og komplicerede forløb er det væsentligt ikke kun at fokusere på fuld tid som afslutning på processen. Hav stor opmærksomhed på, hvordan en medarbejder, som har haft langtidsfravær, magter at vende tilbage til opgaverne i jobbet. side 44

48

49 Foto: Jørgen Diswal BILAGSKOMPENDIUM Nogle er mere syge end andre Et konkret grundlag for viden, læring og handling i Region Syddanmark September 2012 Seniorkonsulent Camilla Høholt Smith Seniorkonsulent Anette Hansen

50 Nogle er mere syge end andre 12 Bilagsoversigt 1. Overordnede hypoteser og antagelser 2. Brev og spørgeskema - medarbejdere 3. Spørgeskema - tillidsrepræsentanter 4. Spørgeskema - ledere 5. Medarbejderbesvarelser 6. Tillidsrepræsentantbesvarelser 7. Lederbesvarelser 8. Notat om sygefravær og trivsel 2015, Region Syddanmark side 45

51 Bilag 1 Overordnede hypoteser og antagelser I forbindelse med de 3 kvantitative undersøgelser blandt ledere, tillidsrepræsentanter og medarbejdergruppen med fravær i 2011 på 19,5 dag eller mere er der arbejdet ud fra et sæt overordnede hypoteser og antagelser. Medarbejderundersøgelsens hypoteser og antagelser At der er sammenhæng mellem uddannelsesniveau og fraværsårsager. De fysiske årsager primært hos lavtuddannede. At det er arbejdspladsafhængigt, hvilken indsats der er benyttet overfor den sygefraværsramte medarbejder. At psykiatrien og de sociale institutioner er de enheder, hvor medarbejderne mest rammes af fravær som følge af vold, trusler og andre overgreb. At der ikke er oplevet meget indsats overfor det hyppige kortvarige sygefravær. At der ikke er optimal (vidensbaseret) sammenhæng mellem årsager til sygefraværet og den anvendte indsats. At der er sammenhæng mellem årsager til sygefraværet og de indsatser, den enkelte medarbejder gerne havde set anvendt. At der er sammenhæng mellem oplevet god ledelse og oplevelsen af et godt arbejdsmiljø og vice versa. At der er et billede af, at længden af sygefraværet stiger med alderen. Lederundersøgelsens hypoteser og antagelser At jo mindre lederspand den enkelte leder arbejder med, jo højere grad af mulighed for at have opmærksomhed på forebyggelse og trivsel, hvorved en hypotese er, at det kortvarige sygefravær fylder mindre i små enheder end i store enheder. Samt en hypotese om, at mistrivsel fylder mest i de større enheder. At jo mere lederuddannet en leder er, jo bredere anvendelse af de redskaber, der er tilgængelige i håndtering af sygefraværet. At lederne i højere grad inddrager tillidsrepræsentanterne i det langvarige sygefravær end i det kortvarige. At lederne i højere grad inddrager arbejdsmiljørepræsentanterne i forhold til sygefravær af psykiske årsager og på baggrund af mistrivsel. At der er sammenhæng mellem, hvilke typer af fravær der fylder mest, og den hjælp man ønsker; at det korterevarende sygefravær kalder på eksempelvis statistikker, og at det længerevarende sygefravær kalder på hjælp til den kommunikative del. side 46

52 Tillidsrepræsentantundersøgelsens hypoteser og antagelser At der er forskel på, hvilke organisationers medlemmer der rammes af hvilken type sygefravær. At LO organisationsmedlemmerne rammes mest af det fysiske slid, og at FTF medlemmerne formodes at være mest ramt på psykiske belastninger og infektionssygdomme. At psykiatrien og de sociale institutioner er de enheder, hvor TR peger på, at medarbejderne rammes mest af fravær som følge af vold, trusler og andre overgreb. At der kan være arbejdspladskulturelt betinget sygefravær, så nogle enheder skiller sig ud. At der helt generelt vil være et billede af, at TR peger på infektionssygdomme, som den årsag, der tegner sig for det meste sygefravær. At der i enhederne kan være forskelligheder omkring, hvad TR mener, der kunne gøres bedre og mere af for at forebygge og fastholde mere. At tillidsrepræsentanter ikke ser inddragelse af sin egen funktion som en mulighed i de korterevarende forløb. At der er mest opmærksomhed omkring dialog og kommunikation i forhold til det langvarige sygefravær. side 47

53 side 48

54 Spørgeskema til medarbejdere i Region Syddanmark vedrørende årsager og indsatser i forbindelse med sygefravær i Din besvarelse er med til at give os viden, som er vigtig, for at vi kan blive bedre til at håndtere sygefravær og højne trivsel på regionens arbejdspladser til gavn for medarbejdere, kolleger og arbejdsplads. Vi vil bede dig svare ud fra de forhold, der var på din arbejdsplads under dit sygefravær i ) Køn Mand Kvinde 2) Alder år år år år år år år år år år 65+ år 3) Hvilken uddannelse er din sidst afsluttede? Grundskole (folkeskole eller tilsvarende) Gymnasial uddannelse Erhvervsuddannelse som fx sosu-assistent/-hjælper, ernæringsassistent, håndværker, kontorassistent el.lign. Kort videregående uddannelse som fx datamatiker, tandplejer el.lign. Mellemlang videregående uddannelse som fx pædagog, sygeplejerske, socialrådgiver el. lign. Lang videregående uddannelse som fx læge, jurist el.lign. Andet side 49

55 4) Hvor er du ansat? Psykiatrien i Region Syddanmark Sydvestjysk Sygehus Sygehus Sønderjylland Sygehus Lillebælt OUH Odense Universitetshospital, Svendborg Sygehus Social institution Regionshuset eller satelitter Andet 5) Er du ansat deltids eller fuldtids? Deltid (under 37 timer om ugen) Fuldtid (37 timer om ugen eller mere) 6) Bestod dit fravær i 2011 hovedsageligt af Flere korte fraværsperioder (1-2 dage) Flere mellemlange fraværsperioder (3-14 dage) En langvarig fraværsperiode (over 14 dage) Flere langvarige fraværsperioder (over 14 dage) 7) Hvor meget fravær havde du i alt i 2011? (Svar så godt du kan) dage dage dage dage dage Over 120 dage side 50

56 8) Hvad var de væsentligste årsager til dit sygefravær i 2011? (Skriv 1 for det der udløste flest fraværsdage og 2 for næstflest, hvis du har haft mere end én sygefraværsårsag) Depression, stress, angst og lignende Fysiske lidelser i øvre bevægeapparat (skulder, nakke, ryg og lignende) Fysiske lidelser i nedre bevægeapparat (ben, knæ, ankler og lignende) Kritiske lidelser som kræft, blodprop og lignende Infektionssygdomme som influenza, lungebetændelse, maveonde og lignende Fravær som følge af trusler, vold eller andre overgreb Arbejdsulykker Mistrivsel på arbejdspladsen, fx på grund af dårligt arbejdsmiljø, for stort arbejdspres, mobning eller lignende Gener udløst af gentagne fysiske belastninger i arbejdet Venter på operation, undersøgelse eller speciallæge Kroniske lidelser som astma, migræne, overfølsomhed, diabetes e.l. Andet 9) Hvilke af disse indsatser blev anvendt i forbindelse med dit sygefravær? (Sæt de relevante X er) Din leder var tidligt opmærksom på de forhold, der havde indflydelse på dit sygefravær, og gjorde noget for at undgå sygemeldingen Trivselssamtaler som din leder indkaldte dig til Sygefraværssamtaler, omsorgssamtaler eller statussamtaler, som din leder indkaldte dig til Hyppig dialog med din leder i sygeperioden, eksempelvis i telefonen Rundbordssamtaler, hvor også dit jobcenter og eventuelt din egen læge deltog Konflikthåndtering eller lignende Supervision, coachforløb eller lignende Delvis raskmelding som opstart efter dit sygefravær Omplacering til anden funktion på arbejdspladsen Midlertidig ændring/tilpasning af dine arbejdsopgaver i forbindelse med din tilbagevenden efter sygdom Midlertidig ændring/tilpasning af din arbejdstid i forbindelse med din tilbagevenden efter sygdom Mulighed for ansættelse i fleksjob eller i skånejob 56-aftale med din kommune hvis du har været sygemeldt grundet en kronisk sygdom Hjælp til håndtering af private problemer som fx skilsmisse, problemer med børn, dødsfald eller alvorlig sygdom i familien Professionel støtte i form af psykolog, fysioterapi, misbrugsbehandling eller lignende Mulighed for fast ansættelse på andet timetal Inddragelse af arbejdsmiljørepræsentanten eller arbejdsmiljøgruppen Inddragelse af tillidsrepræsentant Andet side 51

57 10) Angiv, hvilke af nedenstående indsatser, du tror, kunne have hjulpet dig bedre eller hurtigere tilbage i job? (Sæt de relevante X er) At din leder var tidligt opmærksom på de forhold, der havde indflydelse på dit sygefravær, og gjorde noget for at undgå sygemeldingen Trivselssamtaler som din leder indkaldte dig til Sygefraværssamtaler, omsorgssamtaler eller statussamtaler, som din leder indkaldte dig til Hyppig dialog med din leder i sygeperioden, eksempelvis i telefonen Rundbordssamtaler, hvor også dit jobcenter og eventuelt din egen læge deltog Konflikthåndtering eller lignende Supervision, coachforløb eller lignende Delvis raskmelding som opstart efter dit sygefravær Omplacering til anden funktion på arbejdspladsen Midlertidig ændring/tilpasning af dine arbejdsopgaver i forbindelse med din tilbagevenden efter sygdom Midlertidig ændring/tilpasning af din arbejdstid i forbindelse med din tilbagevenden efter sygdom Mulighed for ansættelse i fleksjob eller i skånejob 56-aftale med din kommune hvis du har været sygemeldt grundet en kronisk sygdom Hjælp til håndtering af private problemer som fx skilsmisse, problemer med børn, dødsfald eller alvorlig sygdom i familien Professionel støtte i form af psykolog, fysioterapi, misbrugsbehandling eller lignende Mulighed for fast ansættelse på andet timetal Inddragelse af arbejdsmiljørepræsentanten eller arbejdsmiljøgruppen Inddragelse af tillidsrepræsentant Andet side 52

58 I de følgende spørgsmål vil der blive spurgt mere omkring din arbejdsglæde og de daglige forhold på arbejdspladsen. Det ved vi kan have betydning i forhold til sygefravær. Tilsvarende spørgsmål indgår i regionens medarbejdertilfredshedsundersøgelse. 11) Hvor enig eller uenig er du i følgende udsagn: Hverken Helt enig Helt Enig Uenig enig eller uenig uenig Ved ikke / ikke relevant Min arbejdsglæde var stor i 2011 Jeg har stor indflydelse på tilrettelæggelsen af mit arbejde og de betingelser, det foregår under Jeg oplever, at mit arbejde giver mening både for mig og i sammenhæng med det øvrige arbejde i afdelingen Jeg oplever at få de relevante informationer på det rigtige tidspunkt og dermed have en vis form for forudsigelighed i mit arbejdsliv Jeg oplever at få den støtte fra min nærmeste leder, jeg har brug for i mit arbejde Jeg oplever at få den støtte fra mine kolleger, jeg har brug for i mit arbejde Jeg oplever, at min arbejdsindsats bliver påskønnet, anerkendt og belønnet retfærdigt Jeg trives med arbejdsmængden og sværhedsgraden i mit job 12) Hvor enig eller uenig er du i følgende udsagn: Hverken Helt enig Helt Enig Uenig enig eller uenig uenig Ved ikke / ikke relevant Min nærmeste leder er en god leder Min nærmeste leder er faglig dygtig som leder Min nærmeste leder er handlekraftig Min nærmeste leder støtter aktivt min faglige udvikling Min nærmeste leder anerkender medarbejderne for et godt stykke arbejde Jeg oplever, at der er et godt samarbejde mellem min nærmeste leder og medarbejderne side 53

59 Har du i øvrigt kommentarer i forbindelse med, at Region Syddanmark gerne vil blive bedre til at håndtere sygefravær? Det kunne være forslag til initiativer, som ikke findes i dag. 13) Tak fordi du gav dig tid til at besvare spørgeskemaet. Din besvarelse er med til at give os viden, som er vigtig, for at vi kan blive bedre til at håndtere sygefravær og højne trivsel på regionens arbejdspladser til gavn for medarbejdere, kolleger og arbejdsplads. side 54

60 side 55

61 side 56

62 side 57

63 side 58

64 side 59

65 side 60

66 side 61

67 side 62

68 side 63

69 side 64

70 side 65

71 side 66

72 BILAG 5 Medarbejderbesvarelser n = n = n = side 67

73 n = n = n = side 68

74 n = (Vær opmærksom på den ene procent med under 10 dage længst til venstre) n = side 69

75 n = side 70

76 n = side 71

77 n = n = Hverken eller Helt enig side 72

78 n = n = Hverken eller Helt enig side 73

79 BILAG 6 Tillidsrepræsentantbesvarelser (n = 276) (n = 276) side 74

80 (n = 276) (n = 276) side 75

81 (n = 276) (n = 276) side 76

82 side 77

83 (n = 276) (n = 276) (n = 276) (n = 276) side 78

84 (n = 276) side 79

85 BILAG 7 Lederbesvarelser n = 434 n = 434 side 80

86 n = 434 n = 434 n = 434 side 81

87 n = 364 n = 434 side 82

88 n = 434 n = 434 side 83

89 n = 434 n = 434 side 84

90 n = 434 n = 434 side 85

91 n = 434 side 86

92 n = 434 n = 434 n = 434 n = 434 side 87

93 n = 434 n = 434 n = 434 n = 434 side 88

94 n = 434 n = 434 side 89

95 n = 430 n = 359 n = 274 side 90