Lützen Management aps. Hvor svært kan det være? - om rekrutteringsstrategier og anvendelige ansættelsesmetoder nu og i fremtiden.

Transkript

1 . Lützen Management aps. Artikel til tidsskriftet Erhvervspsykologi. Hvor svært kan det være? - om rekrutteringsstrategier og anvendelige ansættelsesmetoder nu og i fremtiden. Konsulent Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. En rekrutteringsstrategi er nødvendig. Arbejdsmarkedet udvikler sig i disse år, de små årgange kommer nu, det ændrede behov for kompetencer er tydeligt i virksomhederne, globaliseringen slår reelt igennem, recession fulgte hurtigt efter en optur, alle store udfordringer, når det handler om at planlægge sin rekruttering af nye medarbejdere og ledere fremover. Rekruttering er en svær opgave noget af det sværeste inden for HR-arbejdet vil jeg hævde,og svært at rette op på igen, fordi der skal så drastiske midler til og fordi det er dyrt at lave fejl. Vi er i Danmark gode til medarbejderindflydelse og medarbejderudvikling, men hvor meget er rekrutteringen egentlig professionaliseret rundt omkring på de danske virksomheder? det vil jeg godt stille spørgsmål ved. Jeg bevæger mig som konsulent rundt omkring især i den offentlige, halvoffentlige sektor og i organisationsverdenen og jeg oplever at mange er begyndt at tale om, at der nok bliver problemer med at rekruttere, men at mange virksomheder stadig reelt ikke har en effektiv rekrutteringsstrategi. Det er min opfattelse at enhver virksomhed, såvel offentlig som privat bør have en klar rekrutteringsstrategi for de næste år, som justeres jævnligt og som hele tiden diskuteres på topniveau og med eksperter internt og eksternt koblet på opgaven. Jeg har ikke noget endeligt svar på, hvad den enkelte virksomhed bør gøre men vil komme med nogle refleksioner og overvejelser over, hvad virksomhederne kan gøre for at forbedre deres rekrutterings- og udvælgelsespraksis i disse år. Den grundige ansættelsesproces. Hvad skal virksomhederne gøre anderledes end det vi har lært dem i masser af år for der er mange ting, som der er stor enighed om blandt konsulenter og andre eksperter på området. Mange virksomheder har de senere år lært at de skal kvalificere og professionalisere deres rekrutteringsarbejde og gennemføre en meget grundig proces, når de ansætter. Udarbejde en jobprofil evt. rokere rundt på opgaver og personale inden ny stilling slås op Udarbejde en profil over de faglige og personlige krav medarbejderen skal have i jobbet Finde ud af den mest hensigtsmæssige annoncering og information til målgruppen Sætte annoncen i alverdens aviser, på husgavle, og især på nettet Udvælge mellem de mange ansøgere Holde screeningssamtaler Gennemføre personlighedstest eller uddybende samtaler hvor der fokuseres på personligheden Lützen Management aps. Skindergade 43. Tlf.: Fax dcl@dortelytzen.dk

2 Tage referencer fra samarbejdspartnere, tidligere ledere og kolleger Forhandle løn Introducere den nye medarbejder ordentligt til jobbet Følge op med justering af mål og krav og feedback efter 3 måneder Denne proces bruges oftest når man leder efter velkvalificeret personale især eksperter, specialister og ledere. Når vi kigger på processen må vi sige, at den i høj grad tager udgangspunkt i virksomhedernes behov, og så ved vi jo, at det er også godt for ansøgeren at komme en rigtig grundig proces igennem medarbejderen bliver mere tilfreds i sit job og bliver længere og præsterer noget mere inden han /hun rejser videre til det næste job. Passer denne proces til den nye situation vi er i hvor nogle grupper af medarbejdere er sindssygt efterspurgte på arbejdsmarkedet og derfor kun holder et kort stykke tid, og hvor kan man eksperimentere med processen uden at gå på kompromis med kvaliteten? Employability og mangfoldighed. I USA taler man om at de unge ikke er så optaget af at være employed men det de er optaget af er deres employability en tendens jeg mener man også ser i Danmark. Virksomhederne bliver mere målt på om det job der tilbydes vil kunne føre til noget andet og mere interessant, end på om de kan tilbyde livslang ansættelse. Det gør at forholdet mellem ansøger og virksomhed ændres i disse år, og gudskelov for det, for i alt for mange år har ansøgeren været den ydmyge. En anden udfordring er at nogle systemer ikke har vænnet sig til at ansætte nye medarbejdere med anden etnisk baggrund end dansk, her igen er der forskellige tendenser men den offentlige sektor er ikke just på førstepladsen, hvad angår mangfoldighed på arbejdspladsen og hvorfor, ja en af grundene er efter min mening at den meget grundige ansættelsesproces holder ansøgere ude som er anderledes. Dilemmaet er at rekruttering skal gøres grundigt men grundig rekruttering sikrer sikkerhed, og ingen risikovillighed, nytænkning og mangfoldighed kræver risikovillighed og at man holder sig til de mål man har sat op. Rekruttering og udvælgelse er to forskellige ting. Rekrutteringsprocessen består af flere dele, rekruttering og udvælgelse, de to ord der også går igen i det engelske search and selection. Rekruttering er den brede åbne proces, udvælgelse er den indsnævrede smalle proces. Disse to processer er dybt forskellige processer med hvert sit formål, search : at komme i kontakt med en bruttogruppe af kandidater, der opfylder nogle minimumskrav til jobbet og som har lyst til at bevæge sig på jobmarkedet. Selection : at udvælge den rette blandt en gruppe kvalificerede. Hvis man vil have en større mangfoldighed blandt sine medarbejdere er det i rekrutteringsprocessen, at man skal gøre noget andet end det man plejer. 2

3 Når man først er nået til udvælgelsesprocessen står man med det materiale, som er til rådighed, det materiale som man har tilvejebragt ved sin rekrutteringsproces, og så er det slut med at tænke bredt og kreativt, så skal man fordybe sig i den gruppe af mennesker der er til rådighed. Kan kravene til kompetencer ændres? Job og person er to forskellige ting, der vokser sammen og skal adskilles igen, når jobbet skal nybesættes. Det handler om at få beskrevet det job der skal besættes og uddrage de væsentlige kompetencer som skal til for at kunne løse jobbet. Så hvilket job skal løses? her drejer det sig ofte om at få redefineret kravene, hvis man ønsker et bredere rekrutteringsgrundlag. På et kursus i ansættelsesprocesser havde jeg en medarbejder fra et ministerium som deltager, hun sagde at alt det der med job og kompetencer i detaljer, det havde de droppet, de havde fundet ud af at de ansøgere med en uddannelse som jurist eller økonom med gennemsnit over 8 generelt klarede sig godt i ministeriet og kunne anvendes nogle måtte flyttes lidt rundt før de fandt den rette placering men de havde meget få fejlansættelser med den profil, jobsamtalerne varede 20 minutter og var mere et check af at personen og c.v.et var det samme end dybdeborende samtale om kompetencer, erfaringer og præstationer. De fleste vil nok sige at det er en lige lovlig flapsy-hapsy måde at ansætte på, men det væsentlige i historien er at analysere hvad der virker i ens egen organisation hvem er det vi har gode erfaringer med analysere de mislykkede ansættelser, se på hvilke medarbejdere der bliver i mindst to år og performer tilfredsstillende og tage udgangspunkt i de gode erfaringer. Hvis man ønsker at ændre på medarbejderprofilerne eks. ved at ansætte folk med en mindre ens baggrund end det tidligere omtalte ministerium er det som sagt i rekrutteringsfasen, at man skal gøre sit arbejde. Et eksempel på en ændret rekrutteringspraksis er Ikea, Idea s direktør har annonceret at Ikea går ind for Diversity ( Mangfoldighed)og har en Diversity strategi og når man som kunde står i butikken er det ret tydeligt at se at det mener man alvorligt i Ikea. Over halvdelen af dem der stod ved kassen sidste gang jeg var i Ikea talte ikke særligt meget dansk på ryggen stod der Diversity. Nogle af kassemedarbejderne havde problemer med kasseapparatet, men ved fælles hjælp og råben på tværs af kasserne på engelsk og andre sprog lykkedes det faktisk at få menneskemængden igennem kasseapparatet og de mange danskere der stod i køen slog bare over i engelsk hvis der var behov for reel kommunikation mellem kunde og kontrollør, for det er jo det en kassefunktion ha udviklet sig til glem alt om service, at få folk gennem kasseapparatet er en ren teknisk support funktion, hvor forretningen skal kontrollere at vi betaler for vore varer på vores Dankort. Ikea reklamerer med det de gør, hvilket tager fokus væk fra det måske uhensigtsmæssige ( flere taler ikke så godt dansk) over til det imageskabende her går vi ind for Diversity og kunderne oplever at de er med i noget spændende og nyt. 3

4 Hvad kan man gøre anderledes i rekrutteringsprocessen? Jagte de grupper man ønsker kontakt med direkte på uddannelsesinstitutioner og i andre virksomheder, hos konkurrenterne og hos leverandørerne. Ændre på de jobprofilerne og de opgaver der skal løses Ændre på krav til kompetencer Ændre på virksomhedens image Opdrage kunderne til nye tider Finde nye medier og nye steder at informere om jobmuligheder i virksomheden Det vigtige er at man er systematisk og at man husker hvilke mål man har sat sig, så man kan følge op på målene. Virksomheden 21 st.dk som jeg besøgte i forbindelse med udarbejdelse af en bog om mangfoldighedsledelse fortalte, at virksomhedens rekrutteringsstrategi var at ansætte medarbejdere, der først og fremmest var forskellige fra dem, der allerede var i virksomheden, fordi man mente at forskellighed ville give en kreativitet i virksomheden, som kunderne kunne nyde godt af. Virksomheden sprudlede og der var masser af energi alle kulturer og uddannelser var i spil men kunderne var ikke optaget af Diversity strategier men alene interesserede i kvaliteten af selve leverancen, og her så endnu et dilemma skal vi opdrage kunderne eller tilpasse medarbejderne direkte til kundernes forestilling om en medarbejder? Disse to virksomheder har vist vovemod og langsigtet planlægning, hvor jobs designes til de mennesker som har en grundkerne fagligt og personligt, som matcher virksomhedens behov. Hovedjagt. For nogle år siden udarbejdede jeg en rapport om barrierer for kvinder til lederjob i en stor halvoffentlig virksomhed, det var utroligt at se hvor forskelligt de enkelte chefer rekrutterede og hvorledes nogen af dem sagde, jamen jeg ved ikke hvordan vi skal få nogle kvindelige ledere, for de søger ikke og de kan ikke klare disse jobs på grund af deres familieforpligtelser. I afdelingen ved siden af sad en chef med et harem af dygtige kvindelige ledere, som han havde været ude at hente i det miljø, hvor man traditionelt rekrutterer ledere inden for branchen. En af konklusionerne var at headhunting som var den traditionelle rekrutteringsform i virksomheden var en barriere for kvinderne, for de blev ikke headhuntet i samme omfang som mændene, men man kan også sige at headhunting er vejen til mangfoldighed i virksomhederne bare de ville gå ud og hente nogle andre typer end dem der altid bliver valgt. Måske skal vi udvide headhunting begrebet til en generel jagt på de gode medarbejdere, og den foregår ikke ved at sætte en annonce i en avis, som kun 70er generationen læser. Hunting/jagt er også foredrag om virksomhedens miljø, ud på uddannelsesinstitutionerne, tage alle uopfordrede ansøgninger ind til samtale og anvende netværket til at få ideer til at udvide potentialet og mange andre initiativer. 4

5 Udvælgelsesprocessen. I udvælgelsesprocessen er det stadig meget vigtigt at få et lavet et grundigt interview som koncentrerer sig om at finde ud af om ansøgeren kan løse eller kan lære at løse den opgave som virksomheden har til medarbejderen, men det er i høj grad lige så vigtigt at få medarbejderen til at formulere forventninger og krav som kan blive afgørende for medarbejderens trivsel og performance. Jeg har aldrig oplevet en ansøger, som synes at man gjorde for meget ud af ansættelsesprocessen, så des flere samtaler med forskellige repræsentanter for virksomheden, interviews, møder med kolleger om trivsel, samarbejde, medarbejderforhold, rundvisninger, des bedre for ansøgeren. En anden ting man kan gøre for ansøgeren er at give hurtigt svar en del offentlige virksomheder har den ide at man først kan svare, når processen er helt slut, men det mister man alt for mange gode kandidater på, det er vigtigt at ringe tilbage samme dag og sige, vi satser på at gå videre med dig, vi skal bare lige have det konfirmeret, så ansøgeren ved at han/hun er ved at blive valgt. Professionelle interviewere. Jeg observerede for nogle år siden ansættelsessamtaler i en offentlig virksomhed med henblik på at styrke professionalismen i deres ansættelsesarbejde. En lærer skulle ansættes på en skole, læreren blev spurgt om hvad han mente om børns situation i dagens Danmark, og han svarede at børn jo havde det hårdt fordi deres forældre var så meget væk fra dem, han blev spurgt om hvad han mente om folkeskolens situation, hvorfor han havde valgt at blive lærer, hvad hans kone lavede, om de havde tænkt sig at flytte til byen osv. Alt sammen udmærket, men ikke et eneste spørgsmål som kunne afklare for det 13 person store udvalg hvordan han faktisk underviste. Han blev ansat på holdninger og ikke på adfærd og hvad er vigtigst i et sådant job? det er en meget interessant diskussion holdninger er sikkert vigtige for en skolelærer især når han skal klare sig i en diskussion på et lærerværelse men den konkrete håndtering af klassen og den faglige formidling er efter min bedste overbevisning mere interessant, nemlig hans Past Recent Performance som beskrevet i Recruiting Excellence af Jeff Grout og Sarah Perrin eller oversat til dansk, hans jobadfærd og resultater inden for de sidste par år. Desværre går der for ofte hierarki i ansættelsesprocessen især de steder, hvor man har tradition for ansættelsesudvalg med repræsentanter for medarbejdere og fagforeninger, chefen er så typisk den ansvarlige for processen og den der kommer til at dominere og interviewe, mens de øvrige deltager sporadisk med enkeltspørgsmål og indlæg. Fordi man er chef behøver man ikke at være god til at interviewe det at interviewe til en jobsamtale er en speciel kompetence, som man kan lære hvis man gider, det handler om at stille åbne spørgsmål, flest HV-spørgsmål og lytte til det der bliver sagt og forfølge de temaer og spor som ansøgeren giver og ikke springe rundt i interviewet. Når man først er kommet til at spørge og hvad laver du så i din fritid? Så er det tegn på at intervieweren ikke kan finde på mere at spørge om, og nu er vi ved at være ude i rammerne, det hele 5

6 menneske, jeg har set mange interviewere kommer derud på 10 minutter for det er anstrengende at stille gode spørgsmål, så man får gode lange kvalificerede svar tilbage. Jan Scheuers bog Den umulige samtale beskriver hele denne problematik, jeg tolker hans analyse sådan at ansøgeren skal tale knap halvdelen af tiden til en samtale for at virke kompetent, så det er ansættelsesudvalgets pligt at sørge for at ansøgeren får mulighed for at tale halvdelen af tiden om relevante emner. Hvem er de professionelle her? en ansøger bliver ofte vurderet på hvor god hun er til at gå til samtale, men hvis medarbejderen har et job med funktioner som adskiller sig meget fra det at gå til ansættelsessamtale (en del job gør), så skal ansøgeren ikke vurderes på sin præstation til samtalen men vurderes på sit potentiale til at udføre det job der skal laves. Der kan være en tendens til at ansøgeren forelsker sig i processen, fordi det er så dejligt at være i centrum, at blive valgt ud foran andre, at nogen interesserer sig for ens liv og alt det man har bedrevet og de valg man har taget, så ind i mellem ser man at ansøgeren selv skulle have forstået at det var det forkerte job eller den forkerte virksomhed, men ansøgeren opdager det ikke før det er for sent. Det adfærdsbeskrivende interview. Jamen hvordan gør man så det, ansætter folk på deres jobadfærd, det strukturerede interview, hvor man interviewer ansøgeren i at beskrive situationer er efter min mening et rigtigt godt værktøj, den amerikanske model STAR (situation,task,action,result) oversat og forenklet i bogen det strukturerede jobinterview til situation, adfærd, resultat. De situationer som der interviewes ud fra er de kernekompetencer som ansættelsesudvalget har fundet ud af er de væsentligste for den medarbejder der skal have succes i jobbet, eksempelvis: Projektledelse: Situation: Fortæl om et projekt som du selv har gennemført og været den ledende kraft Hvornår, hvem var impliceret, hvor stort m.m. Adfærd Hvad gjorde du? Resultat: Hvad blev resultatet? Min egen oplevelse er at interviewet pludselig bevæger sig fra buzz words og ned til en fuldstændig konkret beskrivelse af den måde personen håndterer situationer på, det der sker er at man anerkender den andens kompetencer man taler til det kompetente menneske, som beskriver de handlinger som ansøgeren har udført og som man derfor oftest er stolt ved. Man bevæger sig fra 6

7 løgn til sandhed ( store ord og holdninger og wishfull thinking ) til så tæt på sandheden man kan komme. Man kunne udvide modellen med refleksionen, fordi de overvejelser ansøgere har om deres egen adfærd siger meget om deres potentiale i forhold til at kunne udvikle sig og lære nyt. Konflikthåndtering: Fortæl om en konflikt du har haft med dine kolleger/ledere (situation) Hvordan var din rolle hvad gjorde du?(adfærd) Hvad blev resultatet?(resultat) Hvad tænker du om din egen adfærd i situationen? hvad ville du gøre næste gang?refleksion) Hypotetiske spørgsmål om hvordan vil ansøgeren agere i fremtiden i forskellige situationer tror jeg tilgengæld ikke så meget på, det man typisk får indtryk af er ansøgerens intelligens, hvor hurtigt kan han/hun finde ud af, hvilket svar ansætteren gerne vil have, det er ansætteren der kender job og kultur og traditioner mens ansøgeren kæmper for at fitte ind ved den slags spørgsmål. Hvad kan man gøre anderledes i udvælgelsesfasen? Lade den bedste interviewer interviewe Interviewe ansøgeren om jobadfærd i konkrete situationer Holde flere møder med ansøgeren gerne med forskellige kolleger Lægge op til at det også er ansøgeren der kan bestemme en del af forløbet Være åben over for anderledes fritid, påklædning, udseende m.m. Give hurtigt svar Fokusere på kompetencer i forhold til opgaver Vente med at bedømme kemi til allersidst i processen Først vælge mellem de egnede til allersidst Beslutningsfasen. Ansøgeren skal ansættes på sine handlinger og resultater de seneste år, og så er det ansætterens opgave at vurdere om ansøgeren har potentiale til at tage springet over til det job, som virksomheden har og om det match kan give succesfulde resultater. I en god rekruttering ligger den endelige beslutningsfase der hvor den bør gøre det, nemlig til sidst det lyder banalt men er det ikke. Hvis man kombinerer headhunting og annonce vil de headhuntede typisk have et forspring, de interne medarbejdere, en kollegas datter osv. vil typisk have et forspring eller det modsatte, de ansøgere der har gået på samme universitet på samme tidspunkt som ansætteren eller som man har et eller andet kendskab til vil enten have forspring eller have flere barrierer der skal overvindes. 7

8 Så det handler om at holde fast på det princip at processen køres til ende og derefter kigger man på beslutningsgrundlaget med spørgsmålet hvem er egnet til jobbet? Og blandt de egnede har man så frit valg og kan tage den som passer bedst ind eller som man svinger bedst med, men kun blandt de egnede. Hvis der ikke er nogen egnede kandidater bør man ikke gå tilbage og løsne kravene til de ansøgere man har haft til samtale, man skal helt tilbage til rekrutteringsprocessen og se på jobbet og på de krav til kompetencer der er stillet op, og derfor bliver man nødt til at tage hele processen om, og det er typisk forbløffende hvor mange andre ansøgere man så kan få ved at ændre på nogle af kravene og slå stillingen op en måned eller to efter måske i nogle andre medier. Introduktionen og opfølgningen. En masse energi er brugt på processen, så hvis medarbejderen efter 3-6 måneder siger: Det var ikke lige mig, jeg har fundet noget andet så er det virksomheden der har fejlet masser af tid bruges på lange ansættelsesinterview og diskussioner i ansættelsesudvalg men passer ansøgerens forestillinger om jobbet og krav til et job overhovedet til det job som virksomheden tilbyder. Er der overensstemmelse?og hvad gør man hvis der ikke er overensstemmelse? faktisk bør man som leder følge op på hvordan det går med medarbejderen mindst en gang om måneden i starten. De ovenstående metoder er velafprøvede metoder, generelt mener jeg at man skal eksperimentere med især rekrutteringsdelen og gøre mange forskellige forsøg på at nå sin målgruppe, her er der brug for brainstorm blandt ledere og medarbejdere koblet til branchens og fagets situation, traditioner og muligheder, så det eneste helt sikre råd er: hvis man vil ændre på rekrutteringsgrundlaget til jobs skal man gøre noget andet end man plejer, hvad det præcist er, er helt afhængig af markedet, image, økonomi, uddannelser m.m. og det må gøres op på hver virksomhed. Det kan til enhver tid være en god ide at gennemgå sine rekrutterings- og ansættelsespraksis evt. med at stille sig de nedenstående spørgsmål. De 10 gode spørgsmål til HR-funktionen: 1. Hvad har vi for nylig ændret i rekrutteringstrategi og metode, og hvad fungerer godt? 2. Hvordan kan vi searche (i bred forstand) mere med god etik? 3. Hvordan kan vi redefinere job og opgaverne mere end vi gør i dag? 4. Hvad kan vi gøre for at redefinere kravene til kompetencerne til jobbet mere end vi gør i dag? 5. Hvordan satser virksomheden på employability? 6. Hvordan styrker vi muligheden for mangfoldighed i rekrutteringsfasen? 7. Hvordan sikrer vi at interviewkvaliteten er i top hver gang? 8. Hvordan arbejder vi med det adfærdsbeskrivende interview? 9. Hvordan sikrer vi at beslutningen altid og reelt ligger i afslutningen af processen? 10. Hvordan sikrer vi opfølgningen endnu bedre end i dag? 8

9 Litteratur: Recruiting Excellence, Jeff Grout and Sarah Perrin, MCGraw Hill, 2002 Mangfoldighed som virksomhedsstrategi, Benedikte Jakobs, Dorte Cohr Lützen, Elisabeth Plum, Gyldendal Uddannelse, 2001 Det strukturerede jobinterview, Michael P.P Driscoll, Paul J. Taylor Dansk Psykologisk Forlag, 2001 Den umulige samtale, Jann Scheuer, Akademisk Forlag Trykt i Erhvervspsykologi, no. 2,