Ledelse af medarbejdere: Hvordan arbejder man systematisk med at motivere sine medarbejdere og skabe de bedst mulige resultater?

Transkript

1 Ledelse af medarbejdere: Hvordan arbejder man systematisk med at motivere sine medarbejdere og skabe de bedst mulige resultater? Lotte Bøgh Andersen Professor

2 Indhold Intro: Hvad er ledelse, styring og motivation? Hvordan forholder dette oplæg sig til Leons oplæg? Hvilke ledelsestilgange er mest lovende: Ledelse via visioner og/ eller ledelse via belønning og opfølgning? => summemøde Motivation af medarbejdere: Hvad kan førstelinjelederen gøre for at motivere sine medarbejdere? Ledelse, motivation og resultater Konklusion og diskussion SLIDE 2 Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning

3 Hvad er ledelse og styring egentligt? Både ledelse og styring handler om sammen med og via sine medarbejdere a t nå organisationens målsætninger Vi bruger ledelse om den personbundne adfæ rd (fx tydeliggørelse af visionen eller trovæ rdig brug af belønning) og styring om initia tiver, der retter sig mod a t fremme eller forhindre en bestemt adfæ rd hos andre (fx et bestemt lønsystem eller regler) Lederidentiteten som vigtig. Hvis I ikke ser jer selv som ledere, svigter I både jeres medarbejdere og jeres egne ledere Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning 3

4 Dette oplæ g sa t i forhold til Leons oplæ g Fra beskrivelse a f pa ra digmer til forskning om, hva d der virker i forhold til et bestemt forhold, nemlig at nå de målsæ tninger, som politikerne har defineret, og som er oversat ned i gennem hierarkiet Fra professionelle paradigme: Betydningen af professionelle normer og faglig ledelse Fra bureaukratisk paradigme: Respekten for, at målsæ tningerne er hierarkisk fastsat Fra NPM marked : Visioner, lønsystemer, effektivitet Fra humanistiske pa ra digme: Motiva tion, kommunika tion og tilpa sning til situa tionen Fra NPM kontrakt : Kva litetsindika torer og fokus på resulta ter Fra neo-professionelle paradigme: Evidens og kausalitet (hvad virker? Og gør det, der virker) Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning 4

5 Motivation som begreb Motivation som den potentielle energi, en person er villig til at læ gge bag opnåelsen a f et givent må l. Hvad er målet: At gavne sig selv (incitamenter) eller undgå straf (regulering): Ekstrinsisk motiva tion At nyde opgaven i selv: Intrinsic ta sk motivation/indre opgavemotivation At gøre godt for andre eller samfundet: Public service motivation Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning 5

6 Styring og opfa tte lse r a f motiva tion Høj brugerka pa citet (dronninger) New Public Management Altruistiske a nsa tte (riddere) Egoistiske a nsa tte (la ndsknæ gte) Velfærdsstatens første år Lav brugerkapacitet (bønder) Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning

7 Professionelle normer Styringstiltag Indre opgavemotivation Public service motivation Bedst mulige offentlige ydelser for mindst mulige omkostninger Opfattelse af styringstiltaget som enten understøttende eller kontrollerende Ledelse Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning

8 LEAP LEADERSHIP AND PERFORMANCE LEDELSESADFÆRD OG PERFORMANCE Igangværende forskning: LEAP projektet Ledelsesadfærd og performance Hvordan motiverer ledere medarbejderne til at opnå organisationens mål? Et eksperimentelt studium af grundskoler, daginstitutioner, gymnasier, skattekontorer og bankfilialer 600 ledere og ca medarbejdere, diverse målinger før og efter systematisk træning af lederne (opdelt på ledelsesstrategier) Se også

9 Hvilke ledelsestilgange er mest lovende: Ledelse via visioner og/ eller ledelse via belønning og opfølgning Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning 9

10 Hvilken ledelse? Det handler om, at alle arbejder i samme retning. Det dur jo ikke, at vi alle er individualister, der bare vælger, at jeg vil arbejde med det, og jeg vil arbejde med det (interviewcitat) Ledelse rettet mod at nå målsæ tningerne forstået ud fra to dimensioner: Tra nsa ktionsledelse: Betinget pengemæ ssig belønning der stilles eksplicitte krav til medarbejderne med mulighed for belønning Betinget ikke-pengemæ ssig belønning (isæ r ros og feedback) Betinget sa nktion der stillet eksplicitte krav til medarbejderne med mulighed for sa nktioner (på ta ler og ultima tivt fyring) Tra nsforma tionsledelse Tydeliggørelse, deling og fastholdelse af organisationens vision SLIDE 10 Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning

11 LEDELSE I DANSKE GYMNASIER Lotte Bøgh Andersen INTENDERET, FAKTISK OG OPFATTET LEDELSE 23 March 2015 SLIDE 11 Intenderet ledelse Faktisk ledelse Opfattet ledelse Medarbejderadfærd Målopnåelse (fx kvalitet) Inspireret af Wright &Nishii, 2007

12 LEDELSE I DANSKE GYMNASIER Lotte Bøgh Andersen 23 March 2015 Den typiske fordeling af medarbejder og ledersvar 0,035 0,03 0,025 0,02 Ledere Medarbejdere SLIDE 12 Sådan ser fordelingerne typisk ud Lederne mener selv, de laver mere aktiv ledelse, end medarbejderne mener, at leder gør 0,015 0,01 0,

13 Ledelsesstrategierne eksemplificeret på daginstitutionsområdet Rapporten: / apport_ledelsespaend.pdf Bilagsrapporten: la gsra pport_ledelsesspa end_da ginst.pdf 13 Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning

14 Hva d er det, der sker, nå r I leder via visioner og må l? Hun er styrma nd her i huset, ma n ka n godt mæ rke, a t der va r på et tidspunkt, hvor fx hun var inde og læ se i flere måneder, hvor hun ikke var her. Tingene, det var lige som om, vi sejlede lidt i forskellige retninger. Med det samme hun er her igen, bliver vi en stor fæ rge, hvor jeg så tæ nker, det er pudsigt, hun har sådan et eller andet menneskeligt, sådan så vi alle er her. Vi er ikke i små både læ ngere, og det er egenskab hun har i at fange os. Det at [institutionslederen] er så engageret i sit arbejde, og hun er god til både at motivere os og udvikle os, det gør altså også bare, at man har gejst. Altså du, man bliver ikke træt på en eller anden måde bare af at væ re pæ dagog, fordi man føler hele tiden, at der er nye tiltag, og der er nye ideer [Institutionsle dere n] gør, a t ma n e r pa ve stolt a f a t væ re i [institutione ns na vn], og ma n e r stolt a f a t væ re pæ dagog, og man føler, man kan bidrage med noget. Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning

15 Retning Muligheden for a t lykkes m. ekstremt meningsfuld kerneopgave Motiva tion Eva luering 15

16 Men dobbelthed i forhold til selvbestemmelse Jeg synes, det er rigtigt dejligt, at man selv kan bestemme. Men der skal også væ re en tydelig ledelse for at samle op. Jeg vil jo rigtig gerne have en leder, der selvfølgelig giver mig plads til at gøre ting selv. Men jeg vil også gerne have en ledelse, der er synlig, og i nogle ting, hvor situa tionen spidser til eller er svæ r, siger: Det ta ger vi a nsva r for. Det bestemmer vi. Nu er det sådan her, det ser ud [mens hun slår i bordet]. Ikke at jeg vil have det trukket ned over hovedet, men altså nogle gange må de jo godt tage de der [beslutninger]. De må godt væ re synlige, hvad det angår. 16 Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning

17 Transaktionsledelse: Belønningsdelen Rent personligt så dur guleroden rigtig godt på mig. Guleroden kan jo også væ re anerkendelse fra ens leder, at man får det der skulderklap: Det der, det tacklede du godt eller der var du lige i dit es, da du gjorde det der, eller hvor var det fedt, du gjorde det der sammen med børnene, eller der var du en god kollega eller en god a nsa t 17 Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning

18 Tra nsa ktionsledelse: Konsekvent opfølgning Jeg er jo på gulvet og oplever medarbejderen sammen med børnene. Der har vedkommende [pæ dagogmedhjæ lperen] væ ret her i nogle uger. Så går jeg til de to pæ dagoger på stuen bagefter og siger: Jeg oplevede noget i går, der gjorde, jeg krummede tæ er. Hvordan har I det herinde? Var det tilfæ ldigt, jeg oplevede det? Nej, det var det nok ikke, men de havde også tæ nkt, de skulle ind og have snakket med mig om det, men de havde sådan lige gået og observeret. Så sagde jeg: Det jeg så i går, det var bare ikke okay. Så kalder jeg vedkommende herind og siger: Jeg er nødt til at sige til dig, at jeg arbejdede sammen med dig i går, og det jeg så derinde, det gjorde mig rigtig ked af det på vores børns vegne du er nødt til a t vise mig, a t du er i sta nd til a t forbedre dit sprogbrug og imødegå børnene på en anden måde, end du gør i dag. Det skriver vi ned nu, og det er dine arbejdsmål i løbet af den her uge, og så skal vi mødes igen om en uge og så mødes vi igen om en uge, og jeg har ikke set nogen forbedring, så sagde jeg til hende: Og på baggrund af det her er jeg nødt til at sige til dig, at du leverer ikke den vare, som vi forventer i forhold til at væ re pæ dagogmedhjæ lper, så jeg er nødt til at lave en påtæ nkt opsigelse. Og læ ngere var den ikke. Det er ikke til diskussion for mig, hvis ikke hun ka n ta le ordenligt til vores børn. Nå r JEG krummer tæ erne og tæ nker Puh, godt der ikke var nogen, der hørte det her, så skal jeg 18 handle som leder. (Institutionsleder i gruppen af institutioner med mindre ledelsesspæ nd) Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning

19 Summemøde 1. Hvilke af ledelsesstrategierne bruger I? 2. Hvilke successer har I oplevet med at bruge strategierne? Væ r ikke beskedne del jeres erfaringer. 3. Hvilke barrierer har I oplevet i forhold til at bruge strategierne konkret i jeres orga nisa tioner? Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning

20 MOTIVATION AF MEDARBEJDERE: HVAD KAN FØRSTELINJELEDEREN GØRE FOR AT MOTIVERE SINE MEDARBEJDERE? 20 Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning

21 Professionelle normer Styringstiltag Indre opgavemotivation Public service motivation Bedst mulige offentlige ydelser for mindst mulige omkostninger Opfattelse af styringstiltaget som enten understøttende eller kontrollerende Ledelse

22

23

24 Elevpla ner som styringsredska b Hvis elevplanerne opfattes som mere kontrollerende, har læ rerne mindre motiva tion på a lle de må lte motiva tionsdimensioner. O pfa ttelse a f elevpla ner Indre motivationsformer (både public service motiva tion og indre opga vemotiva tion) 24

25 Hvorfor opfatter nogle læ rere elevplanerne (og a nden styring) som kontrollerende, mens a ndre opfa tter det som understøttende?? Kontrollerende opfa ttelse a f elevpla ner Motiva tion

26 Betydningen af ledelse Skoleledernes implementering forventes at væ re afgørende Undersøgelsen af læ rerne kobles med spørgeskema til lederne (samarbejde med Maria Falk Mikkelsen fra SFI og adjunkt Christian Bøtcher Jacobsen) Resulta t: Implementering via dialog: Understøttende opfattelse Implementering via kæ ft, trit og retning : Kontrollerende opfa ttelse

27 Fortsa t da ginstitutionse kse mpel: Trivsel

28 LEDELSE, MOTIVATION OG RESULTATER 28

29 Fortsa t da ginstitutione r: Medarbejderoplevet faglig kvalitet

30 Ledelsesspæ nd: Det antal medarbejdere, som en leder har ledelsesretten over Ikke store forskelle, hvis vi kun sammenligner lille ledelsesspæ nd og stort ledelsesspæ nd Mellemstort ledelsesspæ nd (ca ) kommer positivt ud på en ræ kke pa ra metre fx trivsel og brugen a f tra nsforma tionsledelse Ledelsesspæ nd isæ r vigtigt via samspillet med ledelse: Samme konklusioner i kvantitativ undersøgelse af både medarbejdere og ledere (og uanset om vi spørger lederne eller medarbejderne til ledelsesstrategien) Ledere med mellemstort ledelsesspæ nd bruger transformationsledelse mest Men det virker faktisk allerbedst i institutioner med lille ledelsesspæ nd Mellemstort spænd kombinerer brug og effekt af transformationsledelse 30

31 Lærernes motivation og elevernes læring Læ rernes public service motiva tion + Kvindelig læ re r Eleven er en pige Læ reruddannet Erfa ring (mere end fire år) Linjefa g Afgangsprøvekarakterer Andersen, Heinesen & Pedesen 2014, JPART N= eleveksaminer

32 RESULTATER FRA UNG DO MSUDD. Rektorernes opfattelse af egen ledelsesstil ha r ingen betydning for hverken skoleeffekt eller fastholdelse MEN lærernes opfattelse af både transaktions- og transformationsledelse er positivt forbundet til skoleeffekten. For transaktionsledelse er det isæ r betinget belønning (de gymnasiale udda nnelser) Og det samme gæ lder for transaktionsledelse (betinget belønning) i forhold til fastholdelse (alle ungdomsudda nnelserne)

33 Illustra tion a f re sulta te r Betinget belønning (tra nsa ktionsledelse) Fa stholdelse Tra nsforma tionsledelse Læ ring/skoleeffekter

34 KONKLUSION OG (MERE) DISKUSSION 34

35 Den decentrale ledelses betydning Vigtigheden a f opfattelse af styring hos medarbejderne Motiva tion Resulta ter Betydningen af ledelsen: Tilsyneladende temmelig stor og der kommer snart mere eksperimentel evidens Lovende ledelsesstrategier: At opstille, dele og fastholde en vision. Retningsgivende At tydeliggøre for medarbejderne, om de bidrager til målsæ tningerne, ved at belønne (fx rose) stor indsats og gode resultater

36 36 AARHUS Tak for opmæ rksomheden! Kommentarer og spørgsmål er altid velkomne på