Virksomheders erfaringer med Investors in People

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Virksomheders erfaringer med Investors in People"

Transkript

1 Virksomheders erfaringer med Investors in People - evalueringsrapport fra pilotprojektet 'Investors in People Et værktøj til strategisk kompetenceudvikling' Maj Fagerberg Kubix Birgit Hjermov September 2002

2 Kubix ApS Nørre Voldgade København K Tlf 'Nyt komma' er anvendt.

3 Indhold Forord... 3 Resumé Evalueringens formål og metode Evalueringens formål Metode Datagrundlag Vurdering af datagrundlag Kvalitetssikring Læsevejledning Resultater Hvad er IIP ifølge virksomhederne? Virksomhedernes begrundelser for at være med i pilotprojektet Hvad har virksomhederne arbejdet med? Hvad har virksomhederne fået ud af at deltage i pilotprojektet? Vurdering af IIP som værktøj Er IIP noget for alle? Konklusion Anbefalinger Anbefalinger til kommende IIP-virksomheder Anbefalinger til Dansk Industri eller en anden kommende licenshaver K:\Opgaver\182 IIP\Rapport\IIP-rapport.doc

4 Forord Evaluering og afprøvning af IIP Dansk Industri har afprøvet et engelsk udviklet værktøj til udvikling af de menneskelige ressourcer, Investors in People (IIP). Afprøvningen har haft form af et pilotprojekt i en række danske virksomheder. Pilotprojektet er finansieret af Industriens Realkreditfond og Karl Pedersens og hustrus Industrifond. En styregruppe er nedsat til at følge pilotprojektet. Styregruppen har haft følgende medlemmer: ledelsesudviklingschef Bolette Christensen, Dansk Industri, underdirektør Arne Bundgaard, Told. Skat, professor Henrik Holt Larsen, Handelshøjsskolen i København, forretningsfører Arne Sørensen, Specialarbejderforbundet i Danmark, HR direktør Per Krogager, Radiometer, samt chefkonsulent Pia Nielsen, Dansk Industri. Grundlag for beslutning om dansk licens Erfaringerne fra pilotprojektet skal anvendes som grundlag for at tage beslutning om at tage dansk licens på Investors in People og sætte værktøjet i drift. Styregruppen for pilotprojektet har derfor bedt Kubix om at gennemføre en ekstern evaluering af pilotprojektet. Evalueringen er gennemført i foråret Den 20. juni præsenterede vi de foreløbige resultater af evalueringen for styregruppen og senere samme dag for de deltagende virksomheder på et afslutningsseminar. Styregruppen og pilotvirksomheder er målgruppe Målgruppen for denne evalueringsrapport er styregruppen og de deltagende virksomheder. For andre læsere kan mere information om IIP-konceptet og det forløb virksomhederne har været igennem, være nødvendigt, ligesom formuleringer kan synes indforståede. Her må vi henvise læserne til at søge yderligere information hos DI. Rapporten indledes med at beskrive formålet med evalueringen og hvordan vi har grebet den an metodisk. Derpå følger en gennemgang af resultaterne. Den travle læser kan springe dette over og gå direkte til konklusion og anbefalinger. Vi har mødt megen velvilje på de deltagende virksomheder og takker deltagerne i evalueringen for den store imødekommenhed og åbenhed vi har mødt. Kubix, august

5 Evalueringens synsvinkel: de deltagende virksomheder Resumé Denne evaluering af pilotprojektet Investors in People Et værktøj til strategisk kompetenceudvikling er baseret på de erfaringer som de deltagende arbejdspladser har gjort sig. Fokus er på om formål og mål med pilotprojektet er opnået og hvordan de anvendte metoder har bidraget til de opnåede resultater. Evalueringen er gennemført som en kvalitativ, summativ evaluering baseret på interview med flere end 100 personer fra de 8 medvirkende private virksomheder og to af de deltagende statslige arbejdspladser. Formålet med pilotprojektet og dermed evalueringen er at få grundlag for at afklare om der skal søges dansk licens på IIP. Klar anbefaling om at tage dansk licens Styrker ved IIP Meget forskellige virksomheder har deltaget Svaret fra de deltagende virksomheder er et klart ja. Alle anbefaler at der tages dansk licens. Langt størstedelen anbefaler begejstret, mens et par af virksomhederne knytter betingelser hertil; om at 'for-danske' konceptet og at sikre professionel rådgivning. IIP fremhæves for at fokusere på strategisk kompetenceudvikling, systematik og ledelsesudvikling. Virksomhederne anser det for styrker ved IIP at virksomheden spejles af personer udefra i forhold til en given standard, hvorved virksomheden får en ny slags nøgletal at forholde sig til, nøgletal der er baseret på medarbejdernes oplevelse og ikke ledernes intentioner. Endvidere mener de virksomheder der har erfaringer med kvalitetscertificering, at IIP er relativt ubureaukratisk. Disse vurderinger kommer fra meget forskellige virksomheder der har deltaget i pilotprojektet med forskellige motiver, forudsætninger og forventninger. De deltagende virksomheder i pilotprojektet har ligeledes forskellig størrelse, branche, marked, ejerforhold, samt personalegrupper. Forudsætninger at tage afsæt i Forskellige motiver og forventninger til IIP De deltagende virksomheder har alle arbejdet med kompetenceudvikling og uddannelsesplanlægning i adskillige år før pilotprojektet og har derfor haft gode forudsætninger for at deltage med udbytte. Det nye har for mange været at knytte kompetenceudvikling sammen med virksomhedens strategi og at opnå en fælles ledelsespraksis om at arbejde systematisk og koordineret hermed. De vanskeligheder virksomhederne har oplevet i processen, knytter sig primært til anvendelse af ledelsessprog og at tilegne sig Standarden og den tænkning der ligger bag. Motivet for at deltage har for enkelte virksomheder været at få certifikatet, andre har set pilotprojektet som en læreproces. Virksomhedernes forventninger til hvad IIP 4

6 skulle føre til, har været mere eller mindre klare. Nogle har ønsket at videreudvikle deres kompetenceudviklingspraksis, andre at få redskaber til at måle indsatsen og udbyttet af deres praksis med. Atter andre har ikke haft klare forventninger om hvad deltagelsen i pilotprojektet kunne bidrage til. Generelt et stort udbytte Virksomhederne har generelt haft meget udbytte af pilotprojektet og mener med et par undtagelser - at deltagelsen har været indsatsen værd. Alle vurderer at virksomheden er blevet bedre til strategisk kompetenceudvikling og har opnået konkrete forbedringer i deres praksis. Virksomhederne har arbejdet med en bred vifte af aktiviteter; kommunikation og refleksion, ledelse, interne læreprocesser og arbejdsorganisering. I det omfang disse aktiviteter har ført til nye indarbejdede rutiner og strukturer, er det vurderingen at resultaterne vil vare ved ikke mindst hvis virksomheden fastholder sit fokus på strategisk og systematisk kompetenceudvikling. Interne forhold spiller stor rolle for begejstringen Anbefaler til andre virksomheder Kun et værktøj ingen garanti Det er vores vurdering at forskellene i virksomhedernes begejstring for IIP kan hænge sammen med hvilken opbakning topledelsen har givet pilotprojektet, og om formålet med at deltage i pilotprojektet har været at kvalificere sig til et certifikat eller om certifikatet er set som en sidegevinst, hvor det primære fokus har været på at lære af processen og at forbedre virksomhedens kompetenceudviklingspraksis. Virksomhederne mener generelt at andre danske virksomheder, under de rette betingelser, kan have stor glæde af at gennemføre et IIP-forløb. Virksomhederne har derfor givet en række anbefalinger til de virksomheder som påtænker et IIP-forløb. Virksomhederne understreger at IIP ikke er en revolution i sig selv, men en anledning til at arbejde mere strategisk og systematisk med kompetenceudvikling. Der er derfor ingen garantier for et stort udbytte, men muligheden er der såfremt virksomhedens værdier og praksis er i overensstemmelse med værdierne i IIP eller at virksomheden er indstillet på at ændre sig i denne retning og at virksomheden sætter fornødne ressourcer af. Virksomhederne giver også anbefalinger til den danske licenstager om at sikre relevante informationsmaterialer og adgang til rådgivning og støtte. Endvidere understreger virksomhederne betydningen af assessors dygtighed og etik. Validiteten af assessment er helt afhængig af assessors dygtighed til at interviewe og at søge efter de relevante beviser og samtidig stille tilstrækkelig høje krav. 5

7 1. Evalueringens formål og metode Bidrag til beslutningsgrundlag 1.1 Evalueringens formål Formålet med denne evaluering er at tilvejebringe en viden som kan indgå som grundlag for at træffe beslutning om at tage dansk licens på Investors in People og sætte værktøjet i drift. En række danske virksomheder har høstet erfaringer med IIP ved at afprøve værktøjet i et pilotprojekt. Pilotvirksomhedernes erfaringer og vurderinger er i fokus Ikke de øvrige aktørers perspektiv Ikke en videnskabsteoretisk analyse Evalueringstemaer Evalueringen baserer sig på de deltagende virksomheders erfaringer fra pilotprojektet. Evalueringen har dermed en klar synsvinkel. Fokus er på de erfaringer som ledere og medarbejdere i pilotvirksomhederne har gjort sig. Baggrunden for dette valg er at virksomhederne er nærmest til at vurdere udbyttet af IIP for sig selv og for andre. I styregruppen sidder repræsentanter med dybt kendskab til DI's egne erfaringer med pilotprojektet dvs med en synsvinkel som kan supplere denne evaluering. Det betyder samtidig at denne evaluering ikke har fokus på andre perspektiver, fx DI's erfaringer fra forløbet som rådgivere og 'skyggeassessorer', assessors erfaringer eller IIP UK's vurderinger af det danske forløb. Evalueringen forholder sig ikke videnskabsteoretisk til de antagelser og den tankegang IIP-konceptet bygger på, men vi mener det kunne være en relevant opgave for andre at gennemføre. Evalueringen skal give svar på en række spørgsmål om anvendeligheden af værktøjet for danske virksomheder. Vi har derfor valgt at fokusere på følgende temaer: Udbytte af IIP-forløbet Udgangspunkt og motivation for deltagelse Vurdering af værktøjet Vurdering af processen Anbefalinger til andre Evalueringsspørgsmålene har taget udgangspunkt i om virksomhederne har opnået de resultater som metoden stiller i udsigt. 1.2 Metode Evalueringen er gennemført som en kvalitativ, summativ evaluering som fokuserer på om formål og mål med pilotprojektet er opnået set fra virksomhedernes side, og på hvordan de anvendte metoder har bidraget til de 6

8 opnåede resultater. Evalueringen er gennemført i alle de 8 medvirkende private virksomheder 1 og i 2 af de medvirkende regioner fra Told. Skat. Bredde i gruppen af interviewpersoner Interviewdeltagerne er på hver af virksomhederne valgt så de både omfatter personer der har deltaget aktivt i IIP-processen i virksomhederne, fx deltaget i intern projektgruppe, været facilitator eller medvirket ved assessment, og personer der har haft en mere perifer rolle i forløbet. Herved sikrer vi at vurderingen af IIP sker på et bredt erfaringsgrundlag: dels de der har været tæt involveret og dermed er i stand til at vurdere IIP i forhold til andre parallelle aktiviteter på virksomheden, dels de der 'bare' har lagt krop til og som udgør lakmusprøven for certificeringen. Udvælgelsen af konkrete interviewpersoner er foretaget af virksomhederne selv på baggrund af kriterier opstillet af Kubix. Interviewene er gennemført dels som fokusgruppeinterview, dels som interview med enkeltpersoner. Vi har interviewet topledere og projektledere alene og mellemledere og medarbejdere som fokusgruppeinterview. I interviewene med medarbejdere har vi valgt at eksplicitere hvilke aktiviteter IIP-processen i netop deres virksomhed bestod i, således at det både var IIP som begreb og de konkrete, tilknyttede aktiviteter som blev vurderet. Desuden har vi spurgt til ændringer i måden der arbejdes med kompetenceudvikling på i virksomheden, som hver enkelt medarbejder oplever det. På denne måde har vi søgt at komme bag om 'ordet' IIP for dem som ikke nødvendigvis har konceptet tæt på kroppen. 1.3 Datagrundlag Vi har talt med topledere, mellemledere og medarbejdere på 8 af de 10 deltagende private arbejdspladser: Radiometer Medical Grundfos Lundbeck ETO Lundbeck S&S Hansen Door Cooper Bussmann Kjær Group Dantec Dynamics Desuden har vi talt med IIP-projektlederen for de tre deltagende Lundbeck-afdelinger og kvalitetschefen på Randers Reb. Dvs vi har haft interview på alle 10 private 1 Vi skelner mellem 'virksomhed' og 'arbejdsplads'. Det skyldes at tre afdelinger fra samme virksomhed har deltaget i pilotprojektet. De tre afdelinger anser vi for at være hver sin arbejdsplads. 7

9 arbejdspladser. Hertil kommer undersøgelser på 2 af 6 deltagende regioner i Told. Skat: Svendborg Århus Vi har i gennemsnit interviewet 10 personer på hver arbejdsplads, så mere end 100 mennesker har bidraget til denne evaluering. Ud over interviewene på virksomhederne har vi også haft et indledende interview med DI's projektleder ligesom vi har deltaget i et netværksarrangement om assessment i marts Endvidere har vi modtaget skriftligt materiale fra de deltagende virksomheder. Assessor har vi ikke talt med. 1.4 Vurdering af datagrundlag I vores materiale indgår 8 arbejdspladser der er blevet certificeret, 2 arbejdspladser der ikke er blevet certificeret, samt 1 der er stoppet før tid. Vi har således de forskellige typer af forløb med. Enkelte af de udpegede deltagere havde ikke mulighed for at være med, typisk pga sygdom eller travlhed. En enkelt topleder ønskede ikke at blive interviewet, men følte sig godt repræsenteret af sine medarbejdere. Datamaterialet anses som dækkende Vi anser vores datamateriale for at være dækkende for de dominerende synspunkter blandt ledere og medarbejdere i virksomhederne. 1.5 Kvalitetssikring Kubix' opgave har været at indsamle, strukturere, vægte og formidle virksomhedernes erfaringer. Fremlæggelsen af de foreløbige resultater for styregruppen og virksomhederne har bekræftet vores hovedkonklusioner og justeret enkelte vurderinger. 1.6 Læsevejledning Efter dette kapitel præsenteres resultaterne af evalueringen med de mange nuancer og vinkler vi har mødt. Som nævnt i forordet kan den travle læser vælge at fokusere på kapitlerne med konklusion og anbefalinger. Løbende i teksten vil vi anvende anonymiserede citater. Det gør vi primært for at illustrere pointerne, idet det kan give et andet indtryk af en pointe at læse hvordan den er blevet formuleret af interviewpersonen. Citaterne er udvalgt efter hvor illustrative de er i forhold til en 8

10 given pointe. Der er citater fra alle virksomheder og respondentgrupper, men vi har ikke tilstræbt at de nødvendigvis fordeles repræsentativt. Det fremgår af den omgivende tekst hvor dækkende pointen er for pilotvirksomhederne. I citaterne angiver vi om de stammer fra en topleder, mellemleder, medarbejder eller projektleder. Betegnelsen topleder henviser ikke nødvendigvis til en topleder for hele virksomheden. I de tilfælde hvor det kun er en bestemt afdeling i en virksomhed der deltager i pilotprojektet, vil 'topleder' referere til afdelingens øverste ledelse. I rapporten vil vi referere hvad virksomhederne/arbejdspladserne mener om forskellige ting vedrørende IIP. Vi vil i fremlæggelsen ikke skelne særligt mellem hvad de forskellige personalegrupper vi har talt med - topleder, projektleder, mellemleder og medarbejdere mener om IIP. Det skyldes at vi ikke kan konstatere systematiske forskelle i hvordan medarbejdere, mellemledere og topledere vurderer IIP. Faktisk har vi mødt en meget høj grad af enighed mellem topledelse, mellemledere og medarbejdere på den enkelte arbejdsplads når det handler om vurderingen af IIP. På nogle af arbejdspladserne er både topledere, projektledere, mellemledere og medarbejdere begejstrede, mens man på andre er mere forbeholdne. Forskellene i vurderingerne synes ikke at være særligt knyttet til 'personalegruppe', men mere til arbejdspladsen og dens særlige projektforløb. 9

11 2. Resultater 2.1 Hvad er IIP ifølge virksomhederne? Styregruppen er naturligvis klar over hvad IIP er. Men det kan være interessant at høre nogle af virksomhedernes opfattelser af hvad IIP drejer sig om. Måske kan dette inspirere i det videre formidlingsarbejde til andre virksomheder der er interesserede i at få kendskab til IIP. Vægten i virksomhedernes opfattelse af IIP kan ligge lidt forskelligt, men grundlæggende kredser det om ledelse, strategi og kompetenceudvikling. Redskab til strategisk kompetenceudvikling IIP lanceres af IIP/UK og DI som et redskab til strategisk kompetenceudvikling. Og sådan opfatter en hel del af virksomhederne da også IIP. "IIP er et redskab til systematisk at arbejde med sammenhængen mellem virksomhedens mål og strategier og medarbejderudvikling" (projektleder). "IIP er et værktøj til at måle på den proces det er at udvikle medarbejderne og om medarbejdere og ledelse har samme opfattelse af hvad der foregår og hvad der skal foregå" (mellemleder). "IIP er en fleksibel ramme der kobler forretning og udvikling af mennesker sammen ud fra en standard for god praksis" (projektleder). Menneskelig ISOcertificering Nogle vælger at fremlægge IIP som en slags ISOcertificering med fokus på medarbejdernes forhold: "Det er en menneskelig ISO-certificering der sikrer medarbejderne nogle ordentlige forhold" (projektleder). Udbygget ramme om MUS IIP ses af nogle som særligt knyttet til medarbejderudviklingssamtalen som redskab: "MUS er helt central i IIP. Jeg ser IIP-systemet som en udbygget ramme om MUS. Det er et redskab til at ledelsen kan få snakket fælles holdninger igennem, så udmeldingerne til MUS kan være ens" (topleder). Fokus på lederadfærd En hel del af virksomhederne fremhæver IIP som et redskab der fokuserer på lederadfærd, især mellemledernes praksis. "IIP er et redskab der bedømmer lederne. Det drejer sig om hvad ledelsen gør hvordan medarbejderne opfatter hvad ledelsen gør" (medarbejder). "Mellemlederne er i fokus i denne model" (topleder). 10

12 2.2 Virksomhedernes begrundelser for at være med i pilotprojektet For nogle er forbedringsprocessen vigtigst Forbedringer eller certifikatet som mål? Der er stor forskel på virksomhedernes motiv for at deltage i pilotprojektet og arbejde med IIP. Nogle virksomheder er meget bevidste om at det er selve processen og forbedringerne der er deres mål: "Formålet var at gå igennem selve processen og blive bedre til nogle ting, ikke at få certifikatet. Målet var ikke at bestå en eksamen, og derfor var der heller ingen grund til at prøve at snyde til eksamen. Der skulle reelle forbedringer til. Målet var at udvikle sig" (topleder). "Jeg ønskede at få mere struktur på indsatsen, at der var et formål med efteruddannelsen og en øget intern forståelse. Jeg gik ikke i første omgang efter en certificering, selv om jeg i dag er glad for det og kan se at det har skabt mere commitment i processen" (topleder). For andre spiller certifikatet en stor rolle Andre virksomheder gik med i pilotprojektet med selve certificeringen for øje: "Vi har investeret i kurser i mange år, og vi så IIPcertificeringen som en måde at fortælle kunderne at hos os køber man produkter der er lavet af kompetente og velkvalificerede medarbejdere. Vi ser IIP som et salgsargument internationalt set" (projektleder). "Certifikatet har været ledestjernen fra starten" (projektleder). "Vi tænkte at hvis IIP kom til Danmark, kunne vi sige at vi var en af de første virksomheder der blev certificeret. Det ville være en god markedsføring i forhold til nye medarbejdere. Vi anvender det allerede i samtalen med ansøgere til stillinger" (mellemleder). For flertallet af pilotvirksomhederne var certifikatet ikke et mål i sig selv. IIP passede til de tanker man i forvejen havde om kompetenceudvikling Virksomhedernes forestillinger De fleste af virksomhederne har i flere år forud for pilotprojektet arbejdet med kompetenceudvikling i forskellig form. Det lå dem derfor ikke fjernt at afprøve et nyt redskab der lovede at kunne forbedre arbejdet med kompetenceudvikling og koble det til virksomhedens strategiske mål. "Vi ville gerne have en mere målrettet kompetenceudvikling, bl.a. med flerårige uddannelsesplaner. Ledelsen ønskede at være klædt bedre på til arbejdet med kompetenceudvikling: hvad har virksomheden brug for og ikke brug for, og hvordan er prioriteringerne" (topleder). 11

13 "Vi havde besluttet at lederskab skulle være en af vores kernekompetencer. IIP gav os et nyt værktøj til at måle på det" (mellemleder). "IIP ville være et godt supplement til kvalitetsarbejdet på personalesiden fordi det sætter fokus på den gensidige forpligtelse for medarbejdere og virksomhed om at udvikle sig med henblik på at skabe resultater og merværdi for virksomheden og den enkelte. Jeg havde særlige forhåbninger til at IIP ville medvirke til at MUS ville blive mere fokuseret og fungere som en slags årlig kontrakt mellem leder og medarbejder om hvilke mål pågældende skulle nå, og hvad investeringer i pågældende skulle føre med sig" (topleder). IIP kommer således for nogle ind som et kærkomment redskab til at arbejde med ting man i forvejen har besluttet at fokusere på. At man kunne få gratis konsulenthjælp til noget man alligevel skulle arbejde med, var yderligere et argument for enkelte. IIP som måleredskab IIP som måleredskab fremhæves som en motiverende faktor af flere af de virksomheder som bruger mange ressourcer på kompetenceudvikling. Her bliver IIP set som en måde at undersøge om det man gør, virker godt nok: "Vi så IIP som et redskab til at få at vide: får vi det ud af investeringerne i strategisk kompetenceudvikling som vi kan få ud af det? Oplever medarbejderne at der er fokus på dem og investeres i dem?" (topleder). Nogle havde forventning om at IIP kunne give en måling af indsatsen vedrørende den strategiske kompetenceudvikling som kunne supplere de traditionelle nøgletal forventninger som blev indfriet. IIP sås af nogle som et redskab de kunne give videre til resten af organisa- tionen Nogle virksomheder havde ikke klare forestillinger om hvad IIP kunne bruges til En HR-afdeling gik med i IIP-pilotprojektet af følgende årsager: "Dels for at sikre at alle medarbejdere kunne se vores strategi og få hjælp til dette i form af et værktøj og nogle konsulenter udefra. Dels for selv at få et konsulentværktøj som vi kunne bruge i andre dele af organisationen til at sætte fokus på strategisk kompetenceudvikling" (projektleder). Endelig er der nogle virksomheder der mest hæftede sig ved at der var tale om et pilotprojekt og som primært gik med for at få afklaret hvad IIP kunne bidrage til. Man havde i disse virksomheder ikke særligt klare forestillinger om hvad man kunne bruge IIP-projektet til. 12

14 2.3 Hvad har virksomhederne arbejdet med? I løbet af de ca. 18 måneder IIP-forløbet har varet, har virksomhederne arbejdet med en bred vifte af aktiviteter: Indsatser på mange forskellige fronter Strategi og operationalisering af strategien: at gøre visioner og mål klare og omsætte dem til mål for grupper og enkeltpersoner og at vurdere kompetenceudvikling i lyset heraf. Systematik: at skabe sammenhæng og systematik mellem eksisterende og nye tiltag, at sikre ensartet praksis. Ledelsesudvikling: at se kompetenceudvikling som en lederopgave, at få ord på hvad opgaven består i, at arbejde på at skabe fælles holdninger og praksis i ledergruppen. Medarbejderudviklingssamtaler: tættere kobling til mål, revision/udarbejdelse af samtaleskema, opfølgning, bl.a. i form af opfølgningssamtale. Feed-back, kommunikation og information: anerkendelse, støtte og opmuntring fra ledere til medarbejdere og mellem medarbejdere. Introduktion af nye medarbejdere og reintroduktion af erfarne medarbejdere fx i relation til forflyttelser og orlov: i form af checkskemaer, nye og mere ensartede rutiner, mentorordning mv. Bedre organisering af intern læring: nabotræning og planlagt gensidig oplæring har været på dagsordenen i flere virksomheder. Planerne for den interne læring er ofte blevet en mere bevidst del af medarbejderudviklingssamtalerne. Opfølgning efter uddannelses- og udviklingsaktiviteter: fx evalueringsskemaer og vurdering af effekt, er der blevet arbejdet med mange steder. Nogle virksomheder har arbejdet med at udvikle arbejdsorganisation og struktur: Delegering af yderligere ansvar til mellemledere eller selvstyrende grupper, etablering af selvstyrende grupper, rotation mellem opgaver og grupper, nedbrydning af faggrænser/holdningsbearbejdning så arbejdspladsens opgaver opleves som et fælles ansvar etc. Jobbeskrivelser: flere virksomheder har arbejdet med at udforme eller revidere jobbeskrivelser og indføre rutiner for hvordan jobbeskrivelserne holdes ajour så de konstant er relaterede til virksomhedens strategi og arbejdsplaner. 13

15 Flere arbejdspladser har arbejdet med mødestruktur, mødeafholdelse og opfølgning. En enkelt arbejdsplads har udviklet nye interne kurser. Aktiviteter med fokus på refleksion og større bevidsthed om hvad man allerede gør: på forskellig vis har en del af virksomhederne søgt at sætte fokus på hvad man hele tiden har gjort som kunne være relevant for strategisk kompetenceudvikling og for indikatorerne i IIPstandarden. Det har bl.a. været i form af plancher og tavler, søjler der løbende angiver målopfyldelsen på forskellige parametre, IIP-relateret julekalender og konkurrence med tipskupon og forskellige former for dialogmøder. 2.4 Hvad har virksomhederne fået ud af at deltage i pilotprojektet? Energien er høj Har IIP-processen givet energi og mod på fremtiden? Langt de fleste oplever her ved afslutningen af pilotprojektet at IIP-processen har givet selvtillid og mod på fremtiden i forhold til strategisk kompetenceudvikling. Det gælder både blandt dem der er blevet certificeret, og dem der ikke er. "Det at vi ikke blev certificeret, har faktisk givet endnu mere energi. Det er jo en udfordring, og vi ønskede at få noget at vide om hvor vi kunne forbedre os. Nu ved vi hvad vi skal arbejde med" (projektleder). men har ikke været det hele tiden Selv om forløbet samlet set vurderes at have givet energi, så har mange virksomheder oplevet en frustrationsfase lige efter gab-analysen. Processen med at forstå diagnoserapportens 'huller' har ikke alle steder været let. Men samtidig beskrives netop gab-analysen som det der gav projektet en 'kick-start' i positiv forstand, fordi det var her man fik nogle spejlinger som satte gang i tankerne. "Det var en giftig oplevelse af få diagnoserapporten. Men jeg var ikke så overrasket som lederne. Det var vigtigt at der kom nogen udefra for at fortælle hvad vi ikke var gode til" (projektleder). "Det skulle ikke være for let. Vi ønskede en kritik der gik ind til benet, så vi bedre kunne komme videre" (projektleder). For mange af de involverede har det både været en stor udfordring at få omsat gab-analysen til handlinger samt få forståelse af hvad der kan fungere som beviser i en IIP-sammenhæng. Mange har brugt virkelig lang tid i 14

16 denne fase og nogle har oplevet det som en frustrerende periode. "Det svære var at forstå hvad IIP gik ud på. Og det var svært at forstå hvorfor vi var dårlige på de enkelte områder: hvad var baggrunden for karaktererne og hvad kunne forbedre det? Det var derfor meget svært at omsætte gab-analysen til en handlingsplan" (mellemleder). For mange af ledere, mellemledere og projektledere - og til dels også medarbejdere - har IIP derfor været en læreproces i at forstå og omsætte ledelsesbegreber til egen verden og hverdag. Der lader til at være især to kritiske punkter i virksomhedens forløb: Når diagnosen skal omformes til handlingsplan Når forbedringsprocessen er i gang, kan der være behov for statusmøder anledninger til at gøre op: hvor langt er virksomheden nået. Her peger mange på at hjælp udefra har været eller ville have været en gevinst. Nogle har fået denne hjælp, - enten fra DI's konsulenter eller fra andre eksterne eller interne konsulenter. De der har fået hjælp, har været meget tilfredse med det. Andre ville ønske at de i højere grad havde fået tilbudt eller havde bedt om konsulentbistand. "Vores holdning i afdelingen har hidtil været at vi vil selv og kan selv, men set i bakspejlet skulle vi have trukket på vores HR-folk i denne proces" (topleder). "Vi har følt os meget alene, famlende og usikre på om vi kunne klare os igennem. Vi kunne godt have ønsket os at DI havde fulgt tættere og hurtigere op" (projektleder). Generelt en positiv vurdering Har det været det værd? Størstedelen af virksomhederne synes også at IIPforløbet har været indsatsen værd også de der ikke har opnået certificering. "Det har klart være det værd. Faktisk har vi sparet tid. Vi skulle alligevel arbejde med disse ting. Nu har vi fået hjælp til det" (topleder). "Det er et godt støtteværktøj til strategisk kompetenceudvikling" (projektleder). "IIP kan bidrage til værdiforøgelse ved at afdække hvor man kan få mere ud af det man gør. Det giver også værdiforøgelse at medarbejderne ser at man fokuserer på at ledelsen gør det rigtigt. Fx er MUS virkelig en tidssluger. Det er helt klart at det kan betale sig med en 15

17 mindre investering i at måle på medarbejdernes opfattelse af fx MUS og bruge tid på at udvikle den, hvis man kan få MUS til at fungere bedre" (topleder). "IIP er en god måde at udfordre hinanden på" (projektleder). med enkelte undtagelser Der er dog også enkelte virksomheder som synes de har brugt flere kræfter end nødvendigt eller har haft et frustrerende forløb. Virksomhedernes vurderinger af hvad de har fået ud af IIP-forløbet, hænger naturligvis sammen med deres motivation, forudsætninger, prioritering og konkrete arbejde med IIP. Flere påpeger da også at udbyttet afhænger af hvordan man arbejder med IIP, og at der ingen garantier er for positive resultater. "Det er et værktøj der er med til at skubbe på. IIP er ingen garanti for forbedring" (projektleder). Alle er blevet bedre til at tackle strategisk kompetenceudvikling Eksempler på udbytte Konkret udbytte af forløbet Alle virksomheder vurderer at de er blevet bedre til strategisk kompetenceudvikling. Vi har bedt ledere, mellemledere og projektledere i virksomhederne om at placere virksomheden på en skala fra 1-5 nu og ved IIP-forløbets start: og alle går 1-2 niveauer op. Der er naturligvis stor forskel i udgangspositionen og der er også stor forskel på hvor forskellige ledere placerer samme arbejdsplads i udgangspositionen, men samtlige interviewede topledere, mellemledere og projektledere vurderer virksomhedens niveau højere efter forløbet. Og medarbejderne støtter generelt denne vurdering i deres beskrivelser af hvordan deres kompetenceudvikling tackles i dag sammenlignet med 1½-2 år tidligere. Her er eksempler på hvad nogle virksomheder fremhæver som gevinster ved forløbet "IIP har givet en forøget og forbedret kommunikation på kryds og tværs af virksomheden, en mere åben og delegerende ledelsesstil, bedre struktur på kompetenceudvikling og en gladere stemning" (topleder). "Vi har skabt en rød tråd i personalepolitikken som jeg forventer vil medvirke til øget arbejdsglæde og at afdelingen får lettere ved at fastholde og rekruttere medarbejdere" (topleder). "Jeg tror at vi har fået en bedre trivsel af at man fokuserer på den enkelte og laver opfølgning på de MUSaftaler man laver" (medarbejder). 16

18 Om kompetenceudvikling "Vi er blevet klar over at kompetenceudvikling er andet og mere end uddannelse" (projektleder). "Vi er blevet mere bevidste om at lære af hinanden i afdelingen og på tværs" (medarbejder). Tidligere praksis i forhold til efteruddannelse på en virksomhed beskrives sådan: "Jeg kan huske dengang det bare kørte derudad med masser af kurser som vi selv kunne ønske folk var enormt frustrerede" (medarbejder). På denne arbejdsplads påskønner både medarbejdere og ledelse at kompetenceudviklingen er blevet mere målrettet. For medarbejderen er det virksomhedsrelevante aspekt med til gøre at kompetenceudviklingen opleves langt mere meningsfuld. Om strategi og sammenhæng Generelt er koblingen mellem virksomhedens behov og den enkeltes kompetenceudvikling blevet tydeligere, og det fremhæves som positivt af både ledelse og medarbejdere. "Alle i organisationen ved bedre hvad der forventes af dem" (mellemleder). "Den største gevinst er en øget bevidsthed hos alle om: Hvad er det her for en virksomhed? Hvilke mål har vi? Hvad er min rolle? Hvordan kan jeg medvirke til at vi når målet? Hvilke muligheder har jeg for at udvikle mig?" (projektleder). "Førhen har vi måske haft de enkelte værktøjer, men de har ikke været koblet sammen. Nu er strategi, forretningsplan, handlingsplaner, arbejdsbeskrivelser bundet sammen med best practice fx for introduktion af nye mv. Det er sammenhængen der er det nye" (topleder). "Jeg har også fået større viden om virksomheden: om dens mission, strategi og værdier" (medarbejder). "Gruppen har nu et større, fælles mål at arbejde hen imod. Det giver teamfølelse" (medarbejder). Om systematik IIP har været et samlingspunkt for de forskellige aktiviteter. Vi har taget bevis for bevis og diskuteret hvad vi skal og hvor der er huller" (topleder). "Prioriteringen af uddannelse sker nu efter en systematisk plan og strategiske overvejelser" (mellemleder). Om ledelse "Nu er det ikke længere kun medarbejdernes ansvar at tage initiativ til efteruddannelse. Nu er det også ledelsens og personaleafdelingens ansvar" (mellemleder). 17

19 Gruppen af mellemledere føler sig i mange af virksomhederne rystet bedre sammen, bl.a. i forhold til det strategiske. "Mellemledergruppen er blevet rystet mere sammen. Vi kan arbejde på tværs nu ligesom vores medarbejdere skal for at gøre os uundværlige. Vi skal bevise at vi er de flere penge værd. Så vi siger aldrig nej til en opgave, men må finde ud af at løse den i fællesskab" (mellemleder). "Jeg er blevet mere opmærksom på andre ting de bløde værdier" (mellemleder). Om virksomhedskultur og kommunikation "Vi har fået en forøget og forbedret kommunikation på kryds og tværs i virksomheden, og en gladere stemning. Det hænger bl.a. sammen med at der er blevet lagt vægt på anerkendelse og mere ansvar til medarbejderne" (medarbejder). "Der er sket en bevidsthedsændring. Det er nok en af vores største sejre. Vi har bl.a. arbejdet med kommunikation og informationsflowet i virksomheden. At det ikke nødvendigvis er godt at alle får al information, men man skal sørge for at alle får det relevante at vide" (projektleder). Certifikatet som udbytte En del af udbyttet af pilotprojektet er også at 8 af de 10 arbejdspladser som indgår i evalueringen har fået et certifikat. For nogle har det været en sidegevinst, for andre virkelig betydningsfuldt, jævnfør forskellene i motiv. Det er meget forskelligt hvor vigtigt de mener certifikatet er for deres imagepleje og konkurrenceevne. De fleste mener at værdien af laurbærrene endnu ikke er så stor i Danmark da det ikke er kendt, men mener på den anden side at IIP kan få en imageskabende effekt. De fleste mener kunderne vil lægge mere vægt på andre ting end IIP og ser mest en konkurrencefordel i at IIP eventuelt kan bidrage til at tiltrække dygtige medarbejdere. De fleste mener det er vanskeligt at måle den økonomiske effekt nogle gør det dog Vurderinger af det økonomiske udbytte De fleste virksomheder afstår fra at vurdere effekten økonomisk. De henviser enten til at det er umuligt at isolere hvad der er IIP's fortjeneste, eller siger at det er for tidligt at give nogle bud, da effekten slet ikke kan have vist sig endnu. Enkelte fremhæver at det er et spørgsmål om tro. Enkelte har dog givet økonomiske vurderinger af IIP 18

20 "Vi har nået vores mål for indtjeningen. Den er mere end fordoblet i forhold til tidligere, og den eneste forandring er IIP. Der er ingen teknologiske, markedsmæssige ændringer, kun få nye medarbejdere og ingen ændringer i kundekredsen. Så grundlaget er det samme som før, men resultatet er langt bedre" (topleder). "Vi når vores mål med færre medarbejdere" (topleder). En enkelt virksomhed synes dog ikke at udbyttet har svaret til investeringen. "Det har været overkill. Vi behøvede ikke at få i karakter som assessmentrapporten viser at vi fik. Vi kunne have nøjedes med mindre. Vi vil gerne lægge ressourcer i det, men ikke flere end nødvendigt. Vi har brugt virkelig mange ressourcer og det står ikke mål med udbyttet" (projektleder). I hvor høj grad skyldes virksomhedernes forbedringer IIP? Der er ingen tvivl om at dette spørgsmål er vanskeligt at besvare entydigt. Det vil altid være uklart om der er en entydig sammenhæng mellem de opnåede resultater og IIP. Der er dog kommet en del interessante svar på spørgsmålet fra virksomhederne. IIP er ikke revolutionerende i sig selv IIP giver en anledning Mange ser ikke IIP som et revolutionerende værktøj i sig selv. Værktøjet bygger på kendte metoder, og mange betegner ligefrem tingene som 'banale' (her skal det tages i betragtning at mange af virksomhederne i pilotprojektet havde en del forudgående erfaringer med både kompetenceudvikling og projektarbejde). Ikke desto mindre tjener IIP-værktøjet ifølge en del af virksomhederne som anledning til at arbejde med nogle ting som man måske ikke ellers ville få gjort noget ved. Og IIP kan ifølge virksomhederne være med til at skærpe et fokus. "Vi var i gang i forvejen, men IIP-processen har givet struktur og systematik, særlig på ledelsesdelen" (mellemleder). De fleste af virksomhederne har i flere år arbejdet med forskellige værktøjer og metoder til at sikre en udvikling i en given retning. Nogle af virksomhederne har gjort sig tanker om IIP i forhold til andre metoder de har erfaring med. IIP i forhold til kvantitative tilfredshedsundersøgelser En del af virksomhederne har mange års erfaring med at lave medarbejdertilfredshedsundersøgelser. Flere af dem mener at IIP-forløbet har peget på nogle andre problemstillinger, eller gjort det tydeligere at der skal 19

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Evaluering og kvalitetsudvikling i aftenskolen

Evaluering og kvalitetsudvikling i aftenskolen Evaluering og kvalitetsudvikling i aftenskolen Projektrapport Peter Holbaum-Hansen, LOF og Marlene Berth Nielsen, NETOP Juli 2009 [Skriv et resume af dokumentet her. Resumeet er normalt en kort beskrivelse

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Ny Nordisk Skole. Inspiration til arbejdet med at følge jeres forandringer

Ny Nordisk Skole. Inspiration til arbejdet med at følge jeres forandringer Ny Nordisk Skole Inspiration til arbejdet med at følge jeres forandringer Hvorfor følge forandringerne i jeres pædagogiske praksis? 3 Undersøgelse af børns og unges perspektiver 4 Observationer af den

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

MUS. Vejledning til dig som leder

MUS. Vejledning til dig som leder MUS Vejledning til dig som leder Den årlige MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling bruges kort sagt til at skabe tid og rum for din medarbejder til at være "enebarn". Et stykke tid, hvor man i modsætning til

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

En projektleders oplevelse af IPMA Certificeringen

En projektleders oplevelse af IPMA Certificeringen En projektleders oplevelse af IPMA Certificeringen Margit Kusk, projektleder i KMD, IPMA Certificeret projektleder. At gå igennem en certificering i projektledelse er ikke en uddannelse eller et kursus.

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her:

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her: MUS-GUIDEN Vi har her samlet artikler og værktøjer om medarbejderudviklingssamtaler og gruppe- og teamudviklingssamtaler til dig, der vil læse op inden du skal holde samtaler med dine medarbejdere. Materialet

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:

På baggrund af projektet  Fremtidens stabe har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: [Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Et stabsapparat På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: 1. Samspil med organisationen og fællesskabet

Læs mere

Styrkelse af den palliative pleje på plejehjem

Styrkelse af den palliative pleje på plejehjem Projektbeskrivelse. Projektets titel Styrkelse af den palliative pleje på plejehjem Baggrund/ problembeskrivelse Kommissionen om livskvalitet og selvbestemmelse i plejebolig og plejehjem fremlagde i sin

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Rekruttering og evaluering af ledere

Rekruttering og evaluering af ledere Rekruttering og evaluering af ledere Ledernes Hovedorganisation August 2005 Rekruttering af ledere Lederne har en nøglerolle på virksomhederne, og er helt afgørende for resultatet og den videre eksistens.

Læs mere

Emner for MUS Afsnittet indeholder en række forslag til emner, der kan danne inspiration for, hvad der kan drøftes i MUS.

Emner for MUS Afsnittet indeholder en række forslag til emner, der kan danne inspiration for, hvad der kan drøftes i MUS. MUS koncept Indhold Medarbejderudviklingssamtalens formål Afsnittet beskriver formålet med MUS. Samtalen skal dels evaluere det forgange års arbejdsopgaver og udviklingsplaner, dels se fremad med henblik

Læs mere

MEDARBEJDER- UDVIKLINGS- SAMTALER PÅ DET NATURVIDENSKABE- LIGE FAKULTET

MEDARBEJDER- UDVIKLINGS- SAMTALER PÅ DET NATURVIDENSKABE- LIGE FAKULTET MUS MEDARBEJDER- UDVIKLINGS- NATURVIDENSKABE- LIGE 2 INDHOLD Indhold 2 Formålet med medarbejderudviklingssamtaler (MUS) på Fakultetet? 3 Hvad er en god MUS? 5 Forberedelse 7 Samtalen 8 Tilbageblik og vurdering

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32 HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç Du er i centrum Competenze Care tager altid udgangspunkt i dig og din virksomheds særlige behov og kultur. Vi hjælper dig som leder, dine medarbejdere og hele virksomheden til at yde optimalt både med

Læs mere

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Hvem er målgruppen... 2 Redskabets anvendelsesmuligheder... 3 Fordele ved at anvende HPA-redskabet... 3 Opmærksomhedspunkter ved anvendelse af HPA-redskabet... 4 Rammer

Læs mere

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: 1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Torsten Conrad Ph.d. stipendiat LSP, AAU/Hjørring Kommune. Forsker i implementering og inklusion. Program for kommende 45 min. Oplæg Hvad skal implementeres?

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Medarbejder-Udviklings-Samtale KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen 1 Medarbejder-Udviklings-Samtale Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en mulighed for, at du kan drøfte din nuværende

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer 2010 KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDELIGE LEDE DFORDRINGER KVINDER SKAL MOTIVERE BARSEL SIDE 6 Lederprofilen SIDE 11 Kvinder fravælger lederstillinger til fordel for

Læs mere

Styrk virksomhedens arbejdsmiljø, salg og driftsøkonomi

Styrk virksomhedens arbejdsmiljø, salg og driftsøkonomi Styrk virksomhedens arbejdsmiljø, salg og driftsøkonomi Skab værdi for din virksomhed med en arbejdsmiljøstrategi - med fokus på sunde og sikre medarbejdere. Det giver god økonomi Klare fordele ved at

Læs mere

BRUGERUNDERSØGELSE 2014 CENTER FOR KRÆFT OG SUNDHED KØBENHAVN

BRUGERUNDERSØGELSE 2014 CENTER FOR KRÆFT OG SUNDHED KØBENHAVN BRUGERUNDERSØGELSE 2014 CENTER FOR KRÆFT OG SUNDHED KØBENHAVN Sundheds- og Omsorgsforvaltningen - Brugerundersøgelse 2014: Center for Kræft og Sundhed København 1 Brugerundersøgelse 2014 Center for Kræft

Læs mere

Faglighed, arbejdsmiljø og kultur en helhedstanke i forebyggende arbejde. v. Sektorsikkerhedsleder Rikke Kvist og Projektleder Marlene Andersen

Faglighed, arbejdsmiljø og kultur en helhedstanke i forebyggende arbejde. v. Sektorsikkerhedsleder Rikke Kvist og Projektleder Marlene Andersen Faglighed, arbejdsmiljø og kultur en helhedstanke i forebyggende arbejde v. Sektorsikkerhedsleder Rikke Kvist og Projektleder Marlene Andersen DELTAGENDE DØGNTILBUD SPECIALSEKTOREN SOCIAL- PSYKIATRI HANDICAP

Læs mere

Skabelon til projektbeskrivelse

Skabelon til projektbeskrivelse Skabelon til projektbeskrivelse 1. Projektets titel: Livsstilsintervention med Løsninger for Livet 2. Baggrund: Beskriv baggrunden for at der er taget initiativ til projektet, samt hvilken viden projektet

Læs mere

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation Side 1 af 6 Kvalitetsstyring Peter Neergaard Fag : Organisation Overordnet Bogen har to hovedformål: a) En kortlægning af kvalitetsstyring i danske virksomheder. Resultaterne af denne analyse kan anvendes

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling 14. april 2013. Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling Job- og personprofil Baggrund Slagelse Kommune søger en ny afdelingsleder til Jura og Forhandling. Slagelse Kommune

Læs mere

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet 1 TEMA Psykisk arbejdsmiljø Styrkespillet Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet er et enkelt kortspil, som kan bruges på alle typer af arbejdspladser til at udvikle kulturen,

Læs mere

Trivsel og psykisk arbejdsmiljø i Folkekirken. Rapport over afsluttende evaluering

Trivsel og psykisk arbejdsmiljø i Folkekirken. Rapport over afsluttende evaluering Trivsel og psykisk arbejdsmiljø i Folkekirken Rapport over afsluttende evaluering 1 Indhold 1. Baggrund... 3 2. Spørgeskemaundersøgelsen... 3 3. Opmærksomhedspunkter og eventuelle fejlkilder... 3 4. Præsentation

Læs mere

Holbæk Regionens Erhvervsråd. Forretningsudvikling i teori og praksis

Holbæk Regionens Erhvervsråd. Forretningsudvikling i teori og praksis Holbæk Regionens Erhvervsråd Forretningsudvikling i teori og praksis Forretningsudvikling teori Dagsorden v/jesper Salling Nielsen Forretningsudvikling praksis v/arkitekt Thomas Kullegaard Jesper Salling

Læs mere

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE Målgruppe Projektets primære målgruppe er front personale, der møder, betjener og servicerer de borgere, der henvender sig til kommunen

Læs mere

MED Konference 19. juni 2008

MED Konference 19. juni 2008 MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering

Læs mere

Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske

Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske standarder Indledning I denne manual introduceres det koncept, som er udviklet til kvalitetsovervågning

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv.

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSu s vision: Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSus mission BAR SoSu mission er, at: Kvalificere arbejdspladserne

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH VELKOMMEN TIL KONSULENTFIRMAET IVAN BACH RESULTAT INDSATS - KOMPETENCE 1 Idegrundlaget for Konsulentfirmaet Ivan Bach: Konsulentfirmaet Ivan Bach henvender sig til mindre - og mellemstore handels- og produktionsvirksomheder

Læs mere

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel Indhold Introduktion... 3 DIEH i dag... 3 DIEH i morgen... 3 DIEHs vision og mission... 4 Strategiske fokusområder... 4 Strategisk

Læs mere

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42 Demo rapport Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by Demo rapport - 1 / 42 Få udbytte af din feedback Det er almindelig kendt at arbejdsglæde og høj performance ofte er sammenhængende. UdviklingsKompas

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Projektledelse som karrierevej. En personlig beretning 28. januar 2011

Projektledelse som karrierevej. En personlig beretning 28. januar 2011 Projektledelse som karrierevej En personlig beretning 28. januar 2011 Agenda Præsentation af mig selv Kort præsentation af den virksomhed jeg kommer fra, BEC Hvordan begyndte det hele Min udvikling undervejs

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Keld Bødker, Finn Kensing og Jesper Simonsen, RUC/datalogi Projektet foregår i et samarbejde mellem Danmarks Radio, H:S Informatik, WMdata Consulting A/S og

Læs mere

Midtvejsevaluering - fra midtvejsevaluering til slutevaluering

Midtvejsevaluering - fra midtvejsevaluering til slutevaluering Midtvejsevaluering - fra midtvejsevaluering til slutevaluering Referat fra seminaret Seminar om projektets midtvejsevaluering Onsdag den 9. november 2011 blev midtvejsevalueringen af projektet behandlet.

Læs mere

At sætte bevægelse i en organisation. - 3 vektorer, der gør en forskel

At sætte bevægelse i en organisation. - 3 vektorer, der gør en forskel At sætte bevægelse i en organisation - 3 vektorer, der gør en forskel Af Christoffer Rude, Arbejdstilsynet juni 2009 Kan systemteori levere praktiske og konstruktive værktøjer til det komplekse kommunikationsarbejde?

Læs mere

Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune

Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune Rapport 1 Nordfyns Kommune var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et udviklingsprojekt om medindflydelse

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Inspiration til kompetenceudvikling

Inspiration til kompetenceudvikling Inspiration til kompetenceudvikling 2 Indledning...5 Trin 1 Hvor er vi og hvor skal vi hen?...7 Trin 2 Afklaring af kompetencerne i virksomheden...9 Trin 3 Formulering af et projekt...11 Trin 4 Hvorledes

Læs mere

Grundlæggende metode og videnskabsteori. 5. september 2011

Grundlæggende metode og videnskabsteori. 5. september 2011 Grundlæggende metode og videnskabsteori 5. september 2011 Dagsorden Metodiske overvejelser Kvantitativ >< Kvalitativ metode Kvalitet i kvantitative undersøgelser: Validitet og reliabilitet Dataindsamling

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Indhold. Hvorfor ledervurderinger? Processen. Vejledning til lederne om ledervurderinger

Indhold. Hvorfor ledervurderinger? Processen. Vejledning til lederne om ledervurderinger Vejledning til lederne om ledervurderinger Indhold Hvorfor ledervurderinger?... 1 Processen... 1 Baggrund... 2 Spørgeskemaundersøgelser... 2 Dialogmøde... 3 Udviklingssamtalen... 4 Uddannelsesforløb...

Læs mere

Høringssvar over udkast til vejledning om institutionsakkreditering af videregående uddannelsesinstitutioner

Høringssvar over udkast til vejledning om institutionsakkreditering af videregående uddannelsesinstitutioner ACE Denmark Akkrediteringsinstitutionen Att. sekretariatschef Rune Heiberg Hansen acedenmark@acedenmark.dk Høringssvar over udkast til vejledning om institutionsakkreditering af videregående uddannelsesinstitutioner

Læs mere

Disposition. 2 www.regionmidtjylland.dk

Disposition. 2 www.regionmidtjylland.dk Trivselsundersøgelse og Ledelsesevaluering i Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Disposition Anbefalinger på baggrund af pilottest Information og vejledninger Justeringer af spørgsmål Ekstra spørgsmål

Læs mere

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide TRUS - TR-udviklingssamtale Guide Oktober 2010 (revideret 12.12.11) Denne guide sendes til TR i god tid forud for TRUS Indholdsfortegnelse 1. Velkommen til TR-udviklingssamtalen (TRUS)... 3 2. Formål...

Læs mere

Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING

Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING 2 Teamsamarbejde og Teamudvikling Veje til Trivsel fra måling til handling SORAS 2012 & Jakob Freil 2012 Teksten i hæftet kan frit

Læs mere

Forskellige virksomheder - forskellige krav. Virksomhedstyper, almene kvalifikationer og læringsrum

Forskellige virksomheder - forskellige krav. Virksomhedstyper, almene kvalifikationer og læringsrum Forskellige virksomheder - forskellige krav Virksomhedstyper, almene kvalifikationer og læringsrum Forskellige virksomheder - forskellige krav Virksomhedstyper, almene kvalifikationer og læringsrum Pernille

Læs mere

Opsamling på 2. netværksmøde. Opsamling på 2. netværksmøde. Opsamling på 2. netværksmøde den 3. september 2003

Opsamling på 2. netværksmøde. Opsamling på 2. netværksmøde. Opsamling på 2. netværksmøde den 3. september 2003 Kvalitet i MUS Titel: Opsamling på 2. netværksmøde Til: Deltagerne i Kvalitet i MUS Frederiksberggade 24, 2. DK-1459 København K Tel.: +45 33 18 69 69 Fax: +45 33 18 69 79 E-mail: sckk@sckk.dk Fra: Vedrørende:

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Virksomhedernes kompetenceudviklingsbehov i Kronjylland. Opsummering af analyse Oktober 2003. Randers Erhvervs- & Udviklingsråd

Virksomhedernes kompetenceudviklingsbehov i Kronjylland. Opsummering af analyse Oktober 2003. Randers Erhvervs- & Udviklingsråd Virksomhedernes kompetenceudviklingsbehov i Kronjylland Opsummering af analyse Oktober 2003 Randers Erhvervs- & Udviklingsråd Indledning Denne rapport præsenterer en analyse af virksomhedernes kompetenceudviklingsbehov

Læs mere

Hvorfor gør man det man gør?

Hvorfor gør man det man gør? Hvorfor gør man det man gør? Ulla Kofoed, lektor ved Professionshøjskolen UCC Inddragelse af forældrenes ressourcer - en almendidaktisk udfordring Med projektet Forældre som Ressource har vi ønsket at

Læs mere

VDVL Danmarks eneste afklarende førleder-forløb for kvinder

VDVL Danmarks eneste afklarende førleder-forløb for kvinder VDVL Danmarks eneste afklarende førleder-forløb for kvinder VDVL Vil Du Være Leder? Der findes masser af førleder-forløb. Kurser, som du kan deltage på, når du HAR sagt ja til dit første lederjob, eller

Læs mere