Om ledelsesmodellen Ontario s Leadership Framework

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Om ledelsesmodellen Ontario s Leadership Framework"

Transkript

1 Find vejen frem VIA Efter- og videreuddannelse Om ledelsesmodellen Ontario s Leadership Framework

2 2

3 3 Forord VIA Efteruddannelse har med tilladelse fra The Institute for Education Leadership (IEL) fornøjelsen af at præsentere Ontario Leadership Framework i en dansk oversættelse. Og hvorfor er det så vigtigt? Impulserne udefra til dansk uddannelsespolitik og reformer spiller i disse år en afgørende rolle angående udvikling af gode danske skoler. Når vi taler om skoleudvikling og skoleledelse kan der være meget inspiration at hente ved at spejle og reflektere skolestrategi, struktur, opgave og kompetencer i forhold til andre lande. Ontario Leadership Framework er et bud på en model - et slags landkort som kan rammesætte kommuner og skolers arbejde med at udvikle deres ledelsespraksis. Ledelsesmodellen er, som de syv felter i det danske undervisningsministeries publikation Ledelse af den nye folkeskole, skræddersyet til både skole og systemlederes roller og ansvarsområder. Den beskriver de former for ledelsespraksis og ledelseshandlinger på skoleniveauet, som ifølge forskning har en positiv indflydelse på elevernes læringsudbytte. Modellen beskriver desuden de praksisformer og tilknyttede handlinger, der på systemniveau understøtter effektivt lederskab i skolen. Med inspiration i Ontario Leadership Frameworket bliver det derfor interessant at spørge, hvad der skal og kan udvikles i vores ledelsespraksis, hvilken viden vi kan sætte i spil i praksis og hvilke særlige ledelseskompetencer og færdigheder vi skal udvikle for at skabe gode skoler. Hvis du vil vide mere om udvikling og ledelse af og i den nye skole, så kontakt Anne Vinther Chefkonsulent Direkte: Klaus Ernst Hansen Chefkonsulent Direkte: Jan Grønnebæk Lektor Direkte: The Institute for Education Leadership (IEL) are the publisher and owner of the intellectual property of this document.

4

5 5 KOM GODT I GANG: Om ledelsesmodellen Ontario s Leadership Framework Forskningen peger på, at næst efter undervisning er ledelse den faktor, der har størst indflydelse på, hvor godt eleverne klarer sig i skolen. Rektorer og vicerektorer spiller som skoleledere en afgørende rolle i denne forbindelse. Skolesystemledere som eksempelvis skoletilsynsførende spiller ligeledes en vigtig rolle ved at etablere understøttende systempraksis og -procedurer og ved at udøve lederskab på tværs af hele skolesystemet. Ledelsesmodellen Ontario s Leadership Framework er udviklet og tjener i sin stadige udvikling fortsat til at understøtte og fastholde den bedst mulige ledelse i skoler og skoledistrikter i hele provinsen. - Formålet med ledelsesmodellen - Modellens opbygning - Anvendelse af modellen i et mangfoldigt Ontario - Fem kernekapaciteter hos lederen - Vejen fremad: en løbende udviklingsproces 1 Det bemærkes overordnet, at Canada er opdelt i ti delvist selvstændige provinser med hver sit undervisningsministerium, herunder Ontario. Uddannelsessystemet i Ontario består af 4 provinsfinansierede skolesystemer (et engelsk, et engelsk katolsk, et fransk og et fransk katolsk skolesystem). Hver af skolesystemerne er inddelt i et antal skoledistrikter under ledelse af hver sit skoleudvalg (School Board of Trustees), der står for den overordnede ledelse af skoler og undervisning. o.a.

6 6 Formålet med ledelsesmodellen Ontario Leadership Framework er udformet med det formål at: - fremme en fælles vision om lederskab i skoler og skoledistrikter - udbrede en fælles sprogbrug, der giver mulighed for at forstå, hvad lederskab er, og hvad det indebærer at være skole- eller systemleder - identificere praksis, handlinger og træk eller personlige egenskaber, der beskriver effektivt lederskab - vejlede i udformningen og implementeringen af faglig læring og udvikling for skole- og systemledere - identificere kendetegnene ved de skoler og skolesystemer, der opnår gode resultater - i relation til de canadiske rammebestemmelser for effektivitet i hhv. skoler, K-12 School Effectiveness Framework (SEF) og skoledistrikter, District Effectiveness Framework (DEF) - hjælpe i rekruttering, udvikling, udvælgelse og fastholdelse af skole- og systemledere Ledelsesmodellen giver kommende ledere på både skole- og distriktsniveau en vigtig indsigt i, hvad de har brug for at lære for at løse deres opgave bedst muligt. For nuværende ledere tjener modellen som et værdifuldt værktøj til selvrefleksion og selvevaluering. Endelig understøtter modellen også de områdeansvarliges arbejde med rekruttering, udvælgelse, udvikling og fastholdelse af nye ledere. En integreret tilgang til lederskab og administration har endvidere væsentlige konsekvenser for ikkeakademiske lederes arbejde samt for deres holdning til formålene med dette arbejde. Disse ledere har indflydelse på funktioner, som er ganske afgørende for at nå skolens og skoledistriktets mål. Leithwood, 2012 et afgørende kendetegn ved ledere, der udviser effektivt lederskab, er deres evne til at udføre selv de mest rutineprægede og tilsyneladende trivielle opgaver på en sådan måde, at de blidt skubber deres organisationer frem mod deres mål. Leithwood, 2012

7 7 Overblik: Nøglebegreber Lederskab defineres i OLF som udøvelse af indflydelse på organisationens medlemmer og andre interessenter med henblik på at identificere og opfylde organisationens vision og mål. Der er tale om godt lederskab, når lederskabet yder væsentlige og positive bidrag til organisationens fremskridt og er etisk i sin tilgang (understøttende og faciliterende, snarere end overtalende, manipulerende eller tvingende). Administration er en integreret del af al ledelse. Men mens administration fokuserer på processer og procedurer, der sikrer en effektiv drift af organisationen, har ledere, der udviser lederskab, en fleksibel og afpasset tilgang til tekniske administrative forhold. Eksempel betragtes skemalægningen som en lejlighed til at maksimere undervisningstiden for eleverne, skabe mulighed for samarbejde mellem underviserne og dermed bevæge organisationens visioner og mål fremad. Autoritet er ikke i OLF synonymt med lederskab. Mens den formelle autoritet på en skole ligger hos ledere som rektorer, vicerektorer og kommende ledere, er realiteten, at mange forskellige mennesker på skolen kan og vil tage en aktiv del i lederskabet, herunder undervisere, forældre og elever. På systemniveauet deles lederskabet mellem akademiske ledere og erhvervsledere samt medlemmer af skoleudvalget. OLF anerkender vigtigheden af en bevidst og koordineret deling af ledelsesopgaverne for at sikre en mere demokratisk organisation og øgede muligheder for kollektiv læring og faglig udvikling hos underviserne samt øge skolens og skoledistriktets evne til at reagere intelligent på de mange komplekse udfordringer, der viser sig. Set i sin helhed peger denne evidens på, at ikke alene skal skoleledere yde en rimeligt direkte bistand til deres medarbejderes indsats for at udvikle undervisningen, de skal også opbygge organisatoriske sammenhænge, der understøtter og muliggør denne indsats. Leithwood, 2012

8 8 Et yderligere og særligt overbevisende argument for ledelsesdeling i skolerne er grundfæstet i Ontarios erklærede mål om lighed og inklusion i uddannelsen gennem et positivt skoleklima... der sikrer rimelige muligheder for at påvirke skolens og skolesystemets beslutningsproces hos dem, som typisk ikke bliver hørt, [hvilket] vil medføre en betydelig forbedring af det faglige udbytte hos elever med forskellig baggrund, herunder svage elever. Leithwood, 2012 Rammebestemmelserne for effektivitet i skolerne, K-12 School Effectiveness Framework (SEF), der blev udviklet i 2010 og revideret i 2013 af undervisningsministeriets division for elevers faglige udbytte, Student Achievement Division, spiller en afgørende rolle i skolers og skoleudvalgs arbejde. Bestemmelserne fungerer parallelt med og indgår som komponent i OLF for at vise, at effektivitet i skolen hænger sammen med lederskab på skoleniveauet.

9 9 Ledelse i hhv. grund- og mellemskolen gennemføres ofte forskelligt på grund af de mange og væsentlige forskelle mellem disse to sammenhænge, herunder: skolens størrelse, organisationens kultur (samarbejds- og elevorienteret frem for mere emneorienteret i mellemskolesammenhængen), forskelle i lederroller og læseplanens kompleksitet. Mange grundskoleledere, specielt på mindre skoler, må tage et personligt ansvar for at gennemføre størstedelen af deres ledelsespraksis eller for at arbejde tæt sammen om dette med et lille lederteam. Skoleledere på mellemskoletrinnet må selv gennemføre visse dele af deres ledelsespraksis, mens de uddelegerer ansvaret for bestemte aktiviteter til andre ledere på skolen. Effektive skoleledere på både grund- og mellemskoletrinnet holder tilstrækkelig tæt kontakt til de uddelegerede ledelsesopgaver for at sikre en koordineret gennemførelse af skolens udviklingsindsats. Sammenhængen er vigtig ved gennemførelse af ledelsespraksis. Modellen er udtrykkeligt omstændighedsafhængig. Selv om den foreslåede ledelsespraksis er, hvad de fleste gode ledere allerede praktiserer, skal den gennemføres på en måde, som tager højde for de specifikke omstændigheder hvorunder de arbejder. Endvidere indebærer modellens omstændighedsafhængige karakter en erkendelse af, at tiden spiller en vigtig rolle at lederens færdigheder ændrer sig med tiden, at samspillet mellem medarbejderne ændrer sig med tiden, og at opbygningen af tillid hos medarbejderne tager tid. Modellen omfatter den ledelsespraksis, som har vist sig effektiv for de fleste skoler og skolesystemer i de fleste sammenhænge, og et lille, men kritisk antal personlige ressourcer, som ledere trækker på for at kunne gennemføre en effektiv ledelsespraksis, herunder kognitive, sociale og psykologiske ressourcer. Modellen er ikke en stillingsbeskrivelse for lederen, og heller ikke en checkliste til vurdering af de opnåede resultater. I stedet udstikker den en række rammer for udvikling, som er tilstrækkeligt detaljerede til at beskrive godt lederskab, men samtidigt tilstrækkeligt brede til at kunne anvendes i de forskellige sammenhænge, hvori skole- og systemledere fungerer igennem hele deres karriere. Modellen er baseret på aktuel og omfattende forskning. Den ledelsespraksis, som beskrives i modellen, bakkes op af solid evidens og suppleres af eksempler på de måder, hvorpå effektive ledere omsætter denne praksis til konkret handling på skoleeller distriktsniveauet. Modellens opbygning Modellen giver ledere et klart billede af, hvordan effektivt lederskab ser ud, både på den enkelte leders niveau og på hele organisationens niveau. Den beskriver, hvad en effektiv leder gør, og hvad en effektiv organisation gør. Modellen skelner endvidere mellem lederskab på skoleniveau, distriktsniveau og systemniveau. Derfor består modellen af fire nøglekomponenter: - lederskab på skoleniveau - rammebestemmelserne for effektivitet i skolen, K-12 School Effectiveness Framework - lederskab på systemniveau og - rammebestemmelser for effektivitet i skoledistriktet. Personlige lederressourcer OLF beskriver endvidere de kendetegn ved effektive ledere såsom optimisme, emotionel intelligens og evne til at løse problemer der ifølge forskningen skaber variationen i lederes evne til på vellykket vis at gennemføre den praksis, som foreslås i modellen. Selv om ledere og lederskab typisk forbindes med en lang række træk eller personlige egenskaber, indbefatter modellen kun de træk og egenskaber, for hvilke der foreligger overbevisende forskningsbaseret evidens. Ledelsespraksis på skole- og systemniveauet gennemføres mest effektivt ved hjælp af disse personlige lederressourcer (se den detaljerede beskrivelse af disse ressourcer på side 23). Anvendelse af modellen i et mangfoldigt Ontario Gode skole- og systemledere skal være åbne over for den samfundsmæssige mangfoldighed i Ontario. OLF beskriver lederskab bredt på en måde, som søger at være inkluderende i relation til mangfoldigheden i provinsens skoler og samfund. Anvendelsen af OLF skal således tilpasses de lokale forhold i samfundet. Eksempelvis skal anvendelsen af den foreslåede ledelsespraksis i fransktalende skoler og skoleudvalg tage højde for det mandat, som er givet den fransksprogede undervisning, således som dette er beskrevet i Ontario s Aménagement Linguistique Policy. Endvidere skal fransktalende skoler og systemledere indføre en ledelsespraksis, som sikrer, at den fransksprogede kulturelle tilgang til undervisningen afspejles i alle aspekter af skolen og skolesystemet. Tilsvarende skal ledelsespraksis i katolske skoler og skoleudvalg afspejle skoleudvalgets formulering af katolske trosperspektiver. Den demografiske og kontekstuelle mangfoldighed i Ontarios skoler har sammen med provinsens erklærede mål om at sikre

10 10 et højt fagligt niveau og generel velfærd blandt eleverne øget betydningen af effektivt lederskab i skoler og skoledistrikter fra ledere, der understøtter mangfoldigheden i elevernes behov ved at skabe omsorgsfulde, sikre, anerkendende og engagerende læringsmiljøer. Som undervisningsledere er skoleledere og skoletilsynsførende i deres daglige arbejde direkte involveret i undervisningen gennem at indgå i et teamwork med alle medarbejdere med fokus på at forbedre praksis i skole og undervisningslokale. Som ledere, der har forpligtet sig til at sikre lighed i elevernes faglige udbytte er de med til at skabe inkluderende og undervisnings effektive læringsmiljøer, som øger sandsynligheden for, at alle elever vil få et godt udbytte af læringen. Skole- og systemledere udfører disse specifikke aspekter ved deres rolle gennem at anvende en udviklingsorienteret, samarbejdsbaseret tilgang på tværs af alle modellens domæner. Ledernes gennemførelse af den foreslåede ledelsespraksis vil udvikle sig, efterhånden som de bevæger sig gennem forskellige karrieretrin, specialiserede opgaver og unikke uddannelsesmiljøer. Skole- og systemledere udvider og styrker med tiden deres værktøjskasse af ledelsespraksis og personlige lederressourcer, forudsat de får muligheden for at udvikle sig og bakkes op af skoledistrikter, der lægger vægt på lederudvikling. Komponenterne i Ontario Leadership Framework Lederskab på skoleniveau K-12 School Effectiveness Framework Lederskab på systemniveau District Effectiveness Framework

11 11 Fem kernekapaciteter hos lederen For så vidt angår faglig udvikling har ministeriet identificeret fem Kernekapaciteter hos lederen (Core Leadership Capacities, CLC), som ifølge forskningen er afgørende for at gøre fremskridt i retning af provinsens nuværende uddannelsesmål. Disse fem CLC er, som beskrives herunder, indgår i al provinsfinansieret faglig læring med tilhørende ressourcer for skole- og systemledere. Det er værd at bemærke, at CLC er ofte går på tværs af domænerne og ikke holder sig inden for et enkelt domæne for ledelsespraksis på skoleniveau, samt at de understøttes af anvendelsen af de Personlige Lederressourcer. 1. Opstilling af mål Denne kapacitet omhandler samarbejde med andre for at opnå sikkerhed for, at målene er Strategiske og specifikke, Målbare, Aktuelt opnåelige, Resultatorienterede og Tidsrelaterede (SMART) og fører til en forbedret undervisning og læring. 2. Afstemning af ressourcer og prioriteter Denne kapacitet har fokus på at sikre, at de økonomiske ressourcer, kapitalressourcer, menneskelige ressourcer, læseplanog undervisningsressourcer, faglige læringsressourcer og programbevillinger hænger fornuftigt sammen med prioriteterne, idet elevernes faglige udbytte og generelle velfærd udgør det centrale og klare fokus. 3. Udbredelse af samarbejdsbaserede læringskulturer Denne kapacitet handler om at sætte skoler, skolesamfund og skoledistrikter i stand til at arbejde sammen og lære af hinanden med et centralt fokus på at forbedre undervisningskvaliteten samt elevernes faglige udbytte og generelle velfærd. 4. Brug af data Denne kapacitet handler om at lede og engagere en skoles teams i at indsamle og analysere data på provins-, distrikt-, skole- og klasseniveau for derigennem at identificere tendenser, styrker og svagheder, der kan udgøre et kvalificeret grundlag for en specifik udviklingsindsats med fokus på undervisning og læring. 5. Indgåelse i en åbenhjertig dialog Denne kapacitet handler om at udfordre den eksisterende praksis og muliggøre innovation gennem dialog, at lytte og reagere på tilbagemeldinger og selv at give tilbagemeldinger, der vil medføre forbedringer af elevernes faglige udbytte og generelle velfærd. Vejen fremad: en løbende udviklingsproces Ontario Leadership Framework er genstand for stadig udvikling som følge af den aktuelle forskning i Ontario og i internationale sammenhænge samt en løbende høringsproces med et udsnit af interessenter. De enkelte skole- og systemledere kan selv give tilbagemeldinger om modellen til ministeriet eller til instituttet for lederskab i undervisningen, Institute for Education Leadership, gennem deres faglige organisationer. NYHED! I foråret 2013 har Dr. Kenneth Leithwood på anmodning af Institute for Education Leadership og Council of Ontario Directors of Education gennemført yderligere forskning i distrikters og distriktslederes rolle. Denne forskning har medført ændringer i ledelsesmodellen på systemniveau og i rammebestemmelserne for effektivitet i skoledistrikter, District Effectiveness Framework, som nu er afspejlet i de sammenfattende præsentationer i denne brugervejledning. Desuden er der forskningsmæssige forbindelser og anbefalinger i rapporten, som det er vigtigt for distrikter og distriktsledere at forstå. Anbefalingerne rådgiver distrikterne i arbejdet med at gennemgå deres lederudviklingsplaner og rekrutteringsprocesser.

12 12

13 13 FRA FORMÅL TIL PRAKSIS: Ledelsesmodellen for skole- og systemledere Ledelsesmodellen er skræddersyet til både skole- og systemlederes roller og ansvarsområder. Den beskriver de former for ledelsespraksis på skoleniveauet, som ifølge forskningen har en positiv indflydelse på elevernes faglige udbytte, og de handlinger, som er knyttet til hver af disse. Desuden beskriver modellen de praksisformer og tilknyttede handlinger på systemniveauet, der understøtter effektivt lederskab i skolen. Diagrammerne på de følgende sider giver et hurtigt overblik over den ledelsespraksis, som beskrives af OLF samt en beskrivelse af de personlige ressourcer, som knytter sig til effektivt lederskab. - K-12 School Effectiveness Framework (revideret 2013) - Lederskab på skoleniveau (revideret 2013) - District Effectiveness Framework (revideret 2013) - Lederskab på systemniveau (revideret 2013) - Personlige lederressourcer (revideret 2013)

14 14 K-12 School Effectiveness Framework Støtte til skolens udvikling og elevernes undervisningsudbytte Evaluering for, som og af læring 1.1 Evalueringen er knyttet til læseplanen, er udviklet i fællesskab af undervisere og bruges til at kvalificere de næste lærings- og vejledningstrin. 1.2 Forskellige relevante og meningsfyldte evalueringsdata bruges af elever og undervisere til løbende at følge op på læringen, kvalificere vejledningen og fastlægge de næste trin. 1.3 Elever og undervisere opbygger en fælles forståelse af, hvad eleverne lærer, ved at identificere, dele og afklare læringsmål og succeskriterier. 1.4 I læringsprocessen får aktuel, løbende, beskrivende feedback om elevernes fremskridt på basis af elevernes aktivitet og de fælles udviklede succeskriterier. 1.5 Eleverne undervises eksplicit i og bruger jævnligt selvevalueringsfærdigheder til at følge op på, forbedre og formidle deres egen læring inden for rammerne af læseplanen for Ontario og/eller den individuelle undervisningsplan (IEP). 1.6 Evaluering af læring giver relevant og betydningsfuld evidens til at evaluere kvaliteten af elevernes faglige udbytte ved eller nær afslutningen på et læringsforløb og til at fastlægge de næste trin. 1.7 Der er etableret løbende kommunikation om læringen for at sætte elever, undervisere og forældre i stand til at følge op på og støtte elevernes læring. Lederskab i skole og klasseundervisning 2.1 Samarbejdsbaseret lederskab i undervisningen opbygger kapacitet til at styrke og forbedre undervisning og læring. 2.2 Processer og praksis er udformet til at sikre en dybere forståelse af læseplanen og tilpasse undervisningen for at øge elevernes læring og faglige udbytte. 2.3 De organisatoriske strukturer er sammenhængende, fleksible og imødekommende over for elevernes behov. 2.4 Jobrelateret og undersøgelsesbaseret faglig læring opbygger kapacitet, kvalificerer den undervisningsmæssige praksis og bidrager til skabelse af en læringskultur. 2.5 Medarbejdere, elever, forældre og skolesamfundet som helhed fremmer og sikrer elevernes generelle velfærd og positive adfærd i et sikkert, anerkendende, inkluderende og sundt læringsmiljø. Systemtænkning Læringsmiljø Evaluering for, som og af læring Individualisering Læseplan, undervisning og læring Ansvarlighed Evidensbaseret styring Når ud til hver enkelt elev Faglig læring Partnerskaber i hjem, skole og lokalsamfund Lederskab i skole og klasseundervisning Præcision Elevengagement Forløbsplanlægning og -programmering Lederskab i undervisningen

15 15 Elevengagement 3.1 Undervisnings- og læringsmiljøet er inkluderende, fremmer alle elevers intellektuelle engagement og afspejler de enkelte elevers styrker, behov, læringspræferencer og kulturelle perspektiver. 3.2 Elevernes erklærede prioriteter, som afspejler elevbestandens mangfoldighed, behov og interesser, er integreret i skoleudviklingsplanerne (School Improvement Plans, SIP). 3.3 Eleverne er partnere i dialog og diskussioner, der kvalificerer programmer og aktiviteter i klasseundervisningen og skolen, som repræsenterer elevbestandens mangfoldighed, behov og interesser. 4.5 Undervisning og evaluering differentieres efter elevernes styrker, behov og tidligere læring. 4.6 Ressourcerne, der stilles til rådighed for eleverne, er relevante, aktuelle, tilgængelige, inkluderende og uden skævheder. 4.7 En rettidig, gradueret intervention, som støttes af en teambaseret tilgang, tjener til at opfylde hver enkelte elevs behov for læring og generel velfærd. Forløbsplanlægning og -programmering 5.1 Omfattende programmer for undervisning og karriere-/livsplanlægning opfylder alle elevers læringsbehov, interesser og ambitioner. 6.2 Elever, forældre og medlemmer af lokalsamfundet involveres og hilses velkommen som anerkendte, værdsatte partnere i indsatsen for elevernes læring. 6.3 Skolen og lokalsamfundet opbygger partnerskaber for at forbedre elevernes læringsmuligheder og generelle velfærd. 6.4 Der tilbydes læringsmuligheder, ressourcer og støttemuligheder for at hjælpe forældrene med at understøtte elevernes læring og sikre en produktiv løbende dialog mellem forældre, undervisere og elever. 3.4 Eleverne udviser et bredt udvalg af færdigheder, som kan overføres til andre områder, såsom teamwork, engagement, lederskab og globalt borgerskab. 5.2 Der findes muligheder for autentiske læringsoplevelser og erfaringsbaseret læring i alle undervisningslokaler, skoler og aktiviteter i lokalsamfundet. Læseplan, undervisning og læring 4.1 En kultur med et højt forventningsniveau understøtter ideen om, at alle elever kan lære, gøre fremskridt og opnå resultater. 4.2 En klar prioritering af et højt fagligt niveau inden for læse- og regnefærdigheder er tydelig over hele skolen. 4.3 Undervisning og læring i det 21. århundrede er samarbejdsbaseret, innovativ og kreativ inden for en global kontekst. 4.4 Læringen styrkes i dybden gennem autentiske, relevante og meningsfyldte spørgsmål til eleverne. 5.3 Elever, forældre, familier og undervisere forstår det fulde udbud af forløb, programmer, muligheder og støttefaciliteter, som er til rådighed. 5.4 Eleverne bygger deres læring på oplevelser i og uden for skolen for derigennem yderligere at udforske og reflektere over deres styrker, færdigheder og uddannelse samt karriere-/livsambitioner. Partnerskaber i hjem, skole og lokalsamfund 6.1 Skoleudvalget spiller en meningsfyldt rolle gennem at understøtte elevernes læring, generelle velfærd og faglige niveau.

16 16 Lederskab på skoleniveau Lederskab er at udøve indflydelse på organisationens medlemmer og forskellige interessenter Overordnet styring Opbygning af en fælles vision - etablerer i samarbejde med medarbejdere, elever og andre interessenter en overordnet oplevelse af formål eller vision for arbejdet i deres skoler, som de alle er stærkt engagerede i - opbygger en forståelse af, hvad skolens vision for dens programmer og klasseundervisningens karakter konkret indebærer - tilskynder til udvikling af organisatoriske normer, der understøtter åbenhed over for forandringer i retning af skolens vision - hjælper medarbejdere og forskellige interessenter med at forstå forholdet mellem skolens vision og skoleudvalgets og provinsens politiske initiativer og prioriteter Identifikation af konkrete, fælles kortsigtede mål - fremmer interessenternes engagement i processer til at identificere skolens konkrete mål - opbygger konsensus blandt elever, medarbejdere og forskellige interesenter om skolens mål - sikrer, at målene meldes klart ud til alle interessenter - tilskynder regelmæssigt medarbejderne til at evaluere deres fremskridt i retning af at nå skolens mål - tilskynder medarbejderne til at udvikle og regelmæssigt gennemgå deres individuelle mål for faglig udvikling samt forholdet mellem deres individuelle mål og skolens mål - henviser ofte til skolens mål i forbindelse med beslutninger om skolens programmer og overordnede styring Skabelse af et højt forventningsniveau - har høje forventninger til undervisere, elever og sig selv - gør en ekstra indsats for at skabe høje forventninger blandt medarbejderne til det faglige udbytte hos elever, der traditionelt har måttet kæmpe for at klare sig godt i skolen - tilskynder medarbejderne til at være innovative i indsatsen for at hjælpe eleverne med at leve op til disse forventninger - tilskynder medarbejderne til at tage ansvar for at opfylde skolens vision og mål for alle elever - udtrykker deres forventninger i ord og handling Formidling af vision og mål - bruger mange forskellige formelle og uformelle lejligheder til at forklare skolens overordnede vision og mål for dens interessenter - demonstrerer over for skolens interessenter, hvordan skolens vision og mål anvendes i de daglige aktiviteter og beslutninger - indbyder jævnligt forskellige grupper af interessenter til at drøfte, hvordan deres indsats fremmer skolens vision og mål Opbygning af relationer og udvikling af mennesker Understøtning af og hensyntagen til de enkelte medarbejdere - anerkender de enkelte medarbejderes resultater - tager hensyn til medarbejdernes synspunkter ved iværksættelse af tiltag, der påvirker deres arbejde - bygger på og reagerer på de enkelte medarbejderes unikke behov og ekspertise - behandler de enkelte medarbejdere og medarbejdergrupper retfærdigt Stimulering af medarbejdernes faglige udvikling - tilskynder medarbejderne til at reflektere over, hvad de forsøger at opnå med eleverne, og hvordan de gør det - tager initiativ til drøftelser om fordelene ved henholdsvis den nuværende praksis og en alternativ praksis - udfordrer medarbejderne til løbende at revurdere, hvorvidt deres undervisningspraksis understøtter alle deres elevers læring - fremmer muligheder for, at medarbejderne kan at lære af hinanden - foreslår nye ideer til medarbejderes læring - tilskynder medarbejderne til at udvikle og gennemgå deres egne mål for faglig udvikling og forholdet mellem disse mål og skolens mål og prioriteter

17 17 - tilskynder medarbejderne til at afprøve ny praksis, som er i tråd med såvel deres egne interesser som skolens mål Modellering af skolens værdier og praksis - er særdeles synlige på deres skoler - er lette at komme i kontakt med for medarbejdere, forældre og elever - indgår ofte i meningsfyldt samspil med undervisere, elever og forældre for at fremme skolens mål - demonstrerer vigtigheden af løbende læring gennem et synligt engagement i deres egen faglige læring - eksemplificerer gennem deres handlinger skolens kerneværdier og ønskede praksis Opbygning af tillidsforhold med og blandt medarbejdere, elever og forældre - udviser eksemplarisk ansvarlighed, integritet og grundighed i løsningen af deres opgaver - agerer på måder, der konsekvent af spejler skolens kerneværdier og prioriteter for at skabe tillid - udviser respekt for medarbejdere, elever og forældre ved at lytte åbent til deres synspunkter og grundigt overveje deres værdi - tilskynder medarbejdere, elever og forældre til at lytte til hinandens synspunkter og grundigt overveje deres værdi - etablerer normer på skolen, som viser, at der lægges vægt på en konstruktiv debat om bedste praksis - udviser respekt, omsorg og forholder sig personligt til elever, medarbejdere og forældre - tilskynder medarbejdere, elever og forældre til at udvise respekt og omsorg og forholde sig personligt til hinanden Etablering af produktive arbejdsrelationer med repræsentanter for undervisernes faglige organisationer - inddrager tillidsrepræsentanter i processerne til opstilling af mål for skolens udvikling - tilskynder tillidsrepræsentanter til at holde deres medlemmer orienterede om deres samarbejde med skolelederne - tilskynder tillidsrepræsentanter til at samarbejde om at fastlægge, hvordan bestemmelser i ansættelseskontrakter kan implementeres på måder, der understøtter indsatsen for at udvikle skolen Udvikling af organisationen til at understøtte ønsket praksis Opbygning af samarbejdskulturer og uddelegering af ledelsesopgaver - gør samarbejde til en fremtrædende del af deres eget arbejde - skaber gensidig respekt og tillid hos dem, der er involveret i samarbejdet - tilskynder til en samarbejdsbaseret udvikling af gruppeprocesser og - resultater - hjælper til at udvikle klarhed om mål og roller i relation til samarbejde - tilskynder samarbejdspartnere til at vise vilje til at indgå kompromiser - skaber en åben og levende kommunikation for at opbygge og fastholde faglige læringsfællesskaber - stiller tilstrækkelige og konstant tilgængelige ressourcer til rådighed for samarbejdet - inddrager medarbejdere i udformningen og implementeringen af skolens vigtige beslutninger og politikker - giver medarbejderne ledelsesopgaver og understøtter dem, når de påtager sig disse opgaver Strukturering af organisationen til at fremme samarbejde - udarbejder skemaer for undervisningen, der maksimerer elevernes tid med opgaverne - tilbyder regelmæssigt muligheder og strukturer, der hjælper underviserne i samarbejdet om at udvikle undervisningen, og etablerer et system for at følge op på deres samarbejde - etablerer en struktur af teams og grupper, der arbejder sammen om problemløsningen - uddelegerer udvalgte ledelsesopgaver - involverer undervisere i at træffe beslutninger, der påvirker deres undervisningsarbejde Opbygning af produktive relationer til familier og lokalsamfund - skaber et skolemiljø, hvor forældre hilses velkommen, anerkendes og værdsættes som partnere i deres børns læring - udviser en form for lederskab, som forældre kan have tillid til sikker, systematisk og opmærksom

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Ledelse & Organisation/KLEO. Rikke Lawsen & Mikael Axelsen Side 1

Ledelse & Organisation/KLEO. Rikke Lawsen & Mikael Axelsen Side 1 Ledelse & Organisation/KLEO Rikke Lawsen & Mikael Axelsen Side 1 Læringscentreret skoleledelse hvordan kommer man (også) videre Helle Bjerg, Docent, PhD Forskningsprogram for Ledelse og Organisatorisk

Læs mere

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 VISION FOR RYGAARDS SKOLE At sikre vores langsigtede fremtid som en enestående skole med kristne værdier, et højt fagligt niveau og en vision om, at uddannelse

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Formål med kvalitetsarbejdet Kvalitetspolitikken har til formål at etablere et fælles værdigrundlag for kvalitetsarbejdet på uddannelsesområdet

Læs mere

Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune

Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune 1 Fagsekretariat for undervisning 2014 Forord Danmark har en god folkeskole, men den skal udvikles, så den bliver endnu

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Indsats for udvikling af børns. Sprog og sociale kompetencer på dagtilbudsområdet 2012-2013

Indsats for udvikling af børns. Sprog og sociale kompetencer på dagtilbudsområdet 2012-2013 Indsats for udvikling af børns Sprog og sociale kompetencer på dagtilbudsområdet 2012-2013 VI GIVER FLERE BØRN GODE KORT PÅ HÅNDEN OG EN GOD START PÅ LIVET For at give flere børn gode livschancher har

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion DFDS politik for mangfoldighed & inklusion 1 Mangfoldighed som værdibidrag... Error! Bookmark not defined. Mangfoldighedsvision... Error! Bookmark not defined. Politikker... 4 Hvordan arbejder vi med mangfoldighed?...

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Torsten Conrad Ph.d. stipendiat LSP, AAU/Hjørring Kommune. Forsker i implementering og inklusion. Program for kommende 45 min. Oplæg Hvad skal implementeres?

Læs mere

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel Indhold Introduktion... 3 DIEH i dag... 3 DIEH i morgen... 3 DIEHs vision og mission... 4 Strategiske fokusområder... 4 Strategisk

Læs mere

Dagtilbud med mening - et legende og udviklingsorienteret dagtilbud

Dagtilbud med mening - et legende og udviklingsorienteret dagtilbud Vision for fremtidens dagtilbud 2020 i Ballerup 18. september, 2014 v7 Dagtilbud med mening - et legende og udviklingsorienteret dagtilbud Visionens tre overordnede mål Alle børn trives og udvikler sig

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen

august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen Pædagogiske værdier august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen Pædagogiske værdier for Sygeplejerskeuddannelsen UCN Den pædagogiske praksis i Sygeplejerskeuddannelsen UCN tilrettelægges med udgangspunkt i fem

Læs mere

Ledelse af udvikling af læringsmålstyret undervisning

Ledelse af udvikling af læringsmålstyret undervisning Ledelse af udvikling af læringsmålstyret undervisning Leon Dalgas Jensen Lektor, ph.d. Program for Læring og Didaktik Professionshøjskolen UCC, Videreuddannelsen Fælles Mål 2014 indebærer: Der skal undervises

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING I efter bedste evne opfylde folkeskolens målsætning og undervisningsmål. De målsætninger, undervisningsmål og principper,

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune Det er for børn Trivsel og læring i de vigtigste år Forord Det er for børn trivsel og læring i de vigtigste år er Vejle Kommunes delpolitik for dagtilbudsområdet

Læs mere

FORSKNINGSBASERET VIDEN OM PÆDAGOGISK LEDELSE

FORSKNINGSBASERET VIDEN OM PÆDAGOGISK LEDELSE FORSKNINGSBASERET VIDEN OM DANSK CLEARINGHOUSE FOR UDDANNELSESFORSKNING INDHOLD 1. Pædagogisk ledelse... side 3 2. Udvikling af skolens professionelle kapacitet og samarbejde... side 5 3. Den deltagende

Læs mere

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik Skolepolitik Silkeborg Kommunes skolepolitik 1 2 Indledning En skole i Silkeborg Kommune består af en undervisningsdel og en fritidsdel. Skolepolitikken angiver, hvad der skal være kendetegnende for Den

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

CHARTER FOR DE DANSKE PRODUKTIONSSKOLER

CHARTER FOR DE DANSKE PRODUKTIONSSKOLER CHARTER FOR DE DANSKE PRODUKTIONSSKOLER Produktionsskoleforeningen proklamerer hermed følgende tekst som de danske produktionsskolers charter om grundlæggende principper for produktionsskoleformen 1 Forord

Læs mere

Kvalitetsinitiativer (FL 2013)

Kvalitetsinitiativer (FL 2013) Kvalitetsinitiativer (FL 2013) Til inspiration Regeringen indgik den 8. november 2012 en finanslovsaftale med Venstre, Dansk Folkeparti, Enhedslisten og Det Konservative Folkeparti om: Bedre erhvervsuddannelser

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Fælles mål 2014. Fokus på It i folkeskolen 1994. Fokus på It i folkeskolen 2014. Fokus på It i folkeskolen 2004. Læringsperspektivet i Fælles Mål

Fælles mål 2014. Fokus på It i folkeskolen 1994. Fokus på It i folkeskolen 2014. Fokus på It i folkeskolen 2004. Læringsperspektivet i Fælles Mål 7-05-0 Eleverne ved noget om Harald Blåtand Fælles 0 It og mediedag Eleverne har fornemmelser for indbyggertal i Europas hovedstæder Fokus på It i folkeskolen 99 lighed Alm. pæd Teknologisk perspektiv

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Social Frivilligpolitik

Social Frivilligpolitik Social Frivilligpolitik 2 Forord Det frivillige sociale arbejde i Aalborg Kommune bygger på en meget værdifuld indsats, som et stort antal frivillige hver dag udfører i Aalborg Kommune. Indsatsen er meningsfuld

Læs mere

HØRINGSVERSION. Fastsættelse af mål, indsatsområder og rammer for skolerne i Lejre Kommune i skoleåret 2014-15

HØRINGSVERSION. Fastsættelse af mål, indsatsområder og rammer for skolerne i Lejre Kommune i skoleåret 2014-15 HØRINGSVERSION Center for Skoletilbud D 4646 4860 E cs@lejre.dk Dato: 5. februar 2014 J.nr.: 13/13658 Fastsættelse af mål, indsatsområder og rammer for skolerne i Lejre Kommune i skoleåret 2014-15 I de

Læs mere

FORSLAG TIL KOMPETENCEUDVIKLING OG PRINCIPPER FOR FORDELING AF MIDLER TIL KOMPETENCEUDVIKLINGEN FOR INKLUSION.

FORSLAG TIL KOMPETENCEUDVIKLING OG PRINCIPPER FOR FORDELING AF MIDLER TIL KOMPETENCEUDVIKLINGEN FOR INKLUSION. FORSLAG TIL KOMPETENCEUDVIKLING OG PRINCIPPER FOR FORDELING AF MIDLER TIL KOMPETENCEUDVIKLINGEN FOR INKLUSION. Med udgangspunkt i politik for inklusion og tidlig indsats, faglig vision på skole -dagtibudsområdet,

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Sårbare børn og unge. Politik for Herning Kommune

Sårbare børn og unge. Politik for Herning Kommune Sårbare børn og unge Politik for Herning Kommune Indhold Forord af Lars Krarup, Borgmester 5 Politik for Såbare børn og unge - Indledning - Vision 7 1 - Politiske målsætninger 9 2 - Byrådets Børne- og

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplanen skal sætte et strategisk fokus og bruges som et dialogværktøj, der danner rammen for en fælles retning for Frederikssund Syd. Der er udmeldt

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Stillings- og personprofil. Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014

Stillings- og personprofil. Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014 Stillings- og personprofil Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014 Opdragsgiver UU Djursland Ungdommens Uddannelsesvejledning på Djursland - et samarbejde mellem Norddjurs Kommune

Læs mere

Læringsstile. er kun en del af løsningen. Af Morten Stokholm Hansen, lektor

Læringsstile. er kun en del af løsningen. Af Morten Stokholm Hansen, lektor Læringsstile er kun en del af løsningen Af Morten Stokholm Hansen, lektor Gauerslund Skole og skoleleder Magnus te Pas blev landskendt i efteråret 2008, da de forsøgte at blive en skole i verdensklasse

Læs mere

Pejlemærker for kompetenceudvikling af skoleledelser og forvaltninger

Pejlemærker for kompetenceudvikling af skoleledelser og forvaltninger Pejlemærker for kompetenceudvikling af skoleledelser og forvaltninger Indledning Den daværende regering (Socialdemokratiet, Radikale Venstre og SF), Venstre og Dansk Folkeparti indgik den 7. juni 2013

Læs mere

Strategi for alle børn og unges læring, udvikling og trivsel

Strategi for alle børn og unges læring, udvikling og trivsel Strategi for alle børn og unges læring, udvikling og trivsel Strategiens tre kerneområder Læring Udvikling Trivsel Børn og unges alsidige og personlige udvikling Strategi for alle børn og unges læring,

Læs mere

Jobprofil. Vicedirektør BUPL

Jobprofil. Vicedirektør BUPL Jobprofil Vicedirektør BUPL 1. Indledning BUPL ønsker at ansætte en vicedirektør med reference til forbundsdirektøren. Stillingen er nyoprettet som følge af en større organisationsændring på forbundskontoret.

Læs mere

MUSKELSVINDFONDEN. Lederuddannelse. - med plads til forskelle

MUSKELSVINDFONDEN. Lederuddannelse. - med plads til forskelle MUSKELSVINDFONDEN Lederuddannelse - med plads til forskelle Lederuddannelse - med plads til forskelle Udviklingen af det eksemplariske lederskab er helt afgørende for at skabe trivsel, vækst og resultater

Læs mere

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

arbejde med at omsætte skolepolitikken i praksis dokumentere og evaluere indsatsen

arbejde med at omsætte skolepolitikken i praksis dokumentere og evaluere indsatsen Indledning Denne skolepolitik er 2. version af Jammerbugt Kommunes formulerede politik for folkeskolen. Denne anden version er udarbejdet på baggrund af en proces, hvor væsentlige aktører på skoleområdet

Læs mere

Shells generelle forretningsprincipper

Shells generelle forretningsprincipper Shells generelle forretningsprincipper Royal Dutch Shell plc Indledning Shells generelle forretningsprincipper er grundlaget for den måde, hvorpå alle virksomheder i Shell Gruppen* driver forretning.

Læs mere

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Danmarks Elektroniske Fag- og Forskningsbibliotek Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Massive teknologiske forandringer inden for forskning,

Læs mere

ICF s PROFESSIONELLE COACHING KERNEKOMPETENCER

ICF s PROFESSIONELLE COACHING KERNEKOMPETENCER De følgende elleve centrale coaching kompetencer er beskrevet for at skabe større forståelse for de færdigheder og tilgange, der anvendes i moderne coacharbejde som defineret af ICF. De vil også kunne

Læs mere

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen I forbindelse med ansættelse af skoleleder ved Ørebroskolen er der udarbejdet et forventningsgrundlag og en funktions- og stillingsbeskrivelse

Læs mere

Gladsaxe Kommunes SATS-projekt. Rummelige og kompetente skolemiljøer. Projektbeskrivelse. Skole: Egegård

Gladsaxe Kommunes SATS-projekt. Rummelige og kompetente skolemiljøer. Projektbeskrivelse. Skole: Egegård Gladsaxe Kommunes SATS-projekt Rummelige og kompetente skolemiljøer Projektbeskrivelse Skole: Egegård Indsendes til forvaltningen senest 1. april 2009 1 1. Skolens overordnede programteori (mål og sammenhænge)

Læs mere

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv Oplæg til debat 1. Den politiske udfordring 2. Er bæredygtig pædagogik svaret? 3. Fokusering alles ansvar samlet strategi 4. Paradigmeskifte?

Læs mere

OM AT ANVENDE OG INDDRAGE EKSTERN VIDEN. Ellen Brinch Jørgensen VIA UNIVERSITY COLLEGE 1

OM AT ANVENDE OG INDDRAGE EKSTERN VIDEN. Ellen Brinch Jørgensen VIA UNIVERSITY COLLEGE 1 OM AT ANVENDE OG INDDRAGE EKSTERN VIDEN Ellen Brinch Jørgensen VIA UNIVERSITY COLLEGE 1 HOW It works 3 ledelseskapaciteter Hvordan det skal gøres i praksis At inddrage og ANVENDE relevant VIDEN (forskningsviden/erfaringsviden/data

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: 1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle

Læs mere

T VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆR GANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANG

T VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆR GANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANG ÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAG DAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGO ÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT

Læs mere

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen [Skriv tekst] Generelle oplysninger Adresse Stilling Reference Ansættelsesvilkår Gentofte Skole Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk Skoleleder Gentofte Kommune

Læs mere

Præstationsvurdering værktøj

Præstationsvurdering værktøj Den vanskeligste del af udviklingssamtalen er formentlig lederens vurdering og tilbagemelding på medarbejderens indsats og udvikling. Medarbejderens forventninger til denne del af samtalen, vil altid være

Læs mere

Folketinget har med virkning fra den 1. januar 2013 vedtaget en ny lov om

Folketinget har med virkning fra den 1. januar 2013 vedtaget en ny lov om STRATEGI 2013-2016 EN NY FOR ANKRI NG FORORD EN NY FORANKRING Institut for Menneskerettigheder fejrede sit 25-års-jubilæum den 5. maj 2012. På 25 år er instituttet vokset fra at være et lille menneskerettighedscenter

Læs mere

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

TIDLIG INDSATS OVER FOR SMÅBØRN PRIORITETSOMRÅDER

TIDLIG INDSATS OVER FOR SMÅBØRN PRIORITETSOMRÅDER TIDLIG INDSATS OVER FOR SMÅBØRN PRIORITETSOMRÅDER Indledning Det Europæiske Agentur for Udvikling af Undervisning af Personer med Særlige Behov gennemførte i 2003-2004 et projekt om tidlig indsats over

Læs mere

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE Strategiplan BG på vej mod 2020 og BG s første 150 år Mission På BG uddanner vi unge uddannelsesegnede, så de opnår størst mulig studiemæssig kompetence og personlig og almen dannelse. Det gør vi ved at

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Undervisning. Verdens bedste investering

Undervisning. Verdens bedste investering Undervisning Verdens bedste investering Undervisning Verdens bedste investering Lærerne har nøglen The principles show how important are design and the orchestration of learning rather than simply providing

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Formål dagen Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Kick-off 25. februar 2010 Kirsten M. Poulsen AT SKABE FUNDAMENT for mentor/mentee-samarbejdet for netværket for at opnå et godt udbytte af programmet

Læs mere

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens:

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: DS/ISO 31000 Risikoledelse ISO 31000 - Risikoledelse Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: overordnede

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

En bestyrelse skal gøre en forskel

En bestyrelse skal gøre en forskel En bestyrelse skal gøre en forskel LOS Landsmøde 13. april 2015 Teddy Wivel Min baggrund Uddannet Statsaut. revisor De seneste 10 år arbejdet med god selskabsledelse Forfatter til en række bøger om emnet

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Kompetencekatalog Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Færdighedstyper FT1000 Forretning Evnen til at udvikle og implementere

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

GEUS PERSONALEPOLITIK

GEUS PERSONALEPOLITIK OKTOBER 2012 GEUS PERSONALEPOLITIK G E U S FORORD Det er afgørende, at GEUS mission, vision og værdier understøttes af en personalepolitik. GEUS overordnede vision: Geologi for et samfund i forandring

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere