Laboratoriemodellen en samarbejdsmetode til at gøre styringssystemer mere praksisnære og meningsfulde

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Laboratoriemodellen en samarbejdsmetode til at gøre styringssystemer mere praksisnære og meningsfulde"

Transkript

1 MEMO korte indlæg til inspiration og overvejelse Indlæg nr. 42 Design og forankring af nye ledelsesteknologier Laboratoriemodellen en samarbejdsmetode til at gøre styringssystemer mere praksisnære og meningsfulde Af Preben Melander *) 1. Indledning a. Ledelseskoncepters indbyggede forenklingsparadoks Ledelseskoncepter må altid bygge på forenklede forudsætninger om virkelighedens reelle styringsproblemer og styringsbehov. Styringssystemer må således fungere på et paradoks mellem to yderpunkter: Virkelighedens faktiske mangfoldighed og kompleksitet udtrykt gennem styringssystemets pragmatik og forenklinger. Kunsten er at opfinde ledelseskoncepter, som så vidt muligt afspejler både organisationens strategiske udfordringer og sociale funktionsvilkår, aktørernes oplevede styringsbehov, handlemuligheder og ledelseskompetencer. Det er ikke nemt, for behovene for information, viden og kommunikationsmuligheder er ofte mangfoldige og vil variere stærkt fra situation til situation. Mennesker, organisationer, jobsituationer etc. stiller jo forskellige krav. Så løsningen på problemet må nødvendigvis blive et kompromis mellem flere hensyn. Dertil kommer, at behovene ændres over tid i takt med samfundets udvikling, organisationers forandring og menneskers erkendelse. Ledelseskoncepter kan derfor ikke bygge på entydige og statiske forskrifter. Ledelseskoncepter kan ikke alene fungere ud fra en objektiv, funktionel og naturskabt logik, som kan opstilles generelt som en eviggyldig sandhed. De er samfunds- *) Preben Melander er Augustinus Fond professor og centerdirektør ved Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse (CVL) ved Copenhagen Business School. Økonomistyring & Informatik 24. årgang 2008/2009 nr

2 betingede, menneskeskabte og erfaringsbaserede, dvs. politiske i sin natur. De får sit liv og sin betydning gennem menneskers anvendelse, samspil, kampe og livsudfoldelse. Dette indebærer, at konstruktionen af ledelseskoncepter og styringsværktøjer må ske på basis af flere aktørers arbejdspraksis og deres oplevede virkelighed. Opskriften på det gode ledelseskoncept kan altså ikke slås op i lærebøger eller i systemmanualer. For her finder man blot de ideelle, simple og urealistiske løsninger, som netop ikke kan afspejle virkelighedens mangfoldighed og dynamik. Ledelseskoncepter må derfor i princippet opfindes fra bunden hver gang med inspiration fra tværfaglig ledelsestænkning, forskellige styringsmodeller og afprøvede formidlingsmetoder etc. Styringssystemer må følgelig udvikles eksperimentelt, f.eks. som led i tværgående laboratorier. b. Ledelseskoncepter må designes som led i en søge-læreproces Hvis vi tager denne karakteristik af ledelseskoncepters situationstilpasning alvorligt, må vi gøre op med en række gængse forestillinger om, hvordan man udvælger, designer, mobiliserer og indfører nye ledelseskoncepter og styringssystemer. For det første må vi opfatte lærebøgernes anvisninger på ledelseskoncepter på linie med kogebøgers universelle opskrifter, som alene bør anvendes til inspiration og overvejelse med henblik på at opsøge og sammensætte menuer og ingredienser. Det er jo ikke sikkert, at standardmenuen falder i gæsternes smag. Tilsvarende kan lærebøgernes rationelle koncepter som Balanced Scorecard og LEAN ikke umiddelbart rumme virkelighedens muligheder og kompleksitet. Deres faciliteter må vurderes, oversættes, tilpasses og afprøves i forhold til forskellige praksissituationer, både hvad angår deres sproglige, sociale og tekniske gyldighed, deres organisatoriske, sociale og politiske relevans og deres lokale, faglige og jobmæssige relevans og meningsværdi. For det andet må vi gå ud fra, at udviklingen af brugbare meningsfulde styringssystemer må tage afsæt i det lokale arbejdsmiljøs særegne værdier, faglige etik, sociale arbejdsrelationer og tilvante normer og rutiner. Dermed ikke sagt, at de lokale brugere alene skal bestemme systemets udformning og dets praktiske anvendelse. Systemer må ofte tilgodese flere modstridende interesser, f.eks. opfylde særlige politiske og økonomiske betingelser. Men hvis systemets faciliteter skal optages i det lokale brugermiljø, må det tage brugernes styringsbehov, forandringsønsker og motiver til at medvirke i en udviklingsproces alvorligt. Deres behov udgør jo de helt grundlæggende drivkræfter, der afgør systemets succes. Problemet bliver her at identificere og forstå, hvad behovene går ud på i praksis. Det er i praksis ofte svært at afklare og beskrive brugerbehov konkret og operationelt. Dette er jo netop kunsten i brugerdreven innovation. For det tredie må vi for at sikre accepten af styringssystemerne kræve, at styringssystemer skal udformes og indføres som led i en successiv brugerdrevet læringsproces. Evidensbaserede ledelseskoncepter kan ud fra dette perspektiv ikke i sig selv betragtes som universelle og almengyldige løsninger, fordi de ikke qua deres generelle design kan af- 104 Økonomistyring & Informatik 24. årgang 2008/2009 nr. 1

3 spejle alle aspekter i den praktiske virkelighed. Evidensbegrebet må altså tages med et gran salt. F.eks. betyder et evidensbaseret styringskoncept, f.eks. akkreditering som kvalitetsmålingsstandard, jo blot, at der er tale om et afprøvet målesystem, som ud fra en bestemt faglig optik har vist at give et fagligt forsvarligt kvalitetsbillede. Ofte vil der være tale om en udbredt anvendt model, som f.eks. internationalt har opnået teoretisk faglig accept og dermed»det blå stempel«. Akkreditering kan alene af den grund betragtes som et målesystem, som kan bruges til effektivitetssammenligninger og danne basis for karaktergivning og certificering. Men dermed ikke sagt, at akkreditering nødvendigvis lokalt fører til bedre kvalitet, mere effektiv performance, meningsfuld praktisk anvendelse eller organisatorisk og ledelsesmæssig gennemslagskraft og er anvendelig og optimal i alle styringssituationer. Det er derfor set i et ledelsesperspektiv vigtigt at erkende, at styringssystemets målemæssige evidens ikke opfattes som det eneste, absolutte og endegyldige kvalitetskriterium, men blot som ét blandt flere egenskaber. Evidens er et teoretisk fagbetinget begreb. Vi ser ofte i praksis, at evidens benyttes som et overlegent og indiskutabelt kvalitetskriterium, der ikke tåler kritik, modsigelse og modifikationer. For det fjerde vil det her gengivne ledelsessyn på praksisnære styringskoncepter lægge op til et mere opsøgende, organisk og situationsbetinget perspektiv på styring og ledelse. Mange ledelseskoncepter udvikles jo af faglige eksperter økonomer, organisationsfolk, it-specialister etc. som ser på virkeligheden ud fra deres egen partielle faglige optik, men som ikke nødvendigvis tilgodeser brugernes særlige lokale styringssyn, faglige værdier, opgavekompleksitet, sociale relationer etc. På samme måde betyder dette åbne brugerdrevne udviklingssyn, at der er grænser for, hvor stramme og detaillerede centrale styringsforskrifter bør udformes. Mange styringskoncepter spredes fortsat med udgangspunkt i ekspertbaserede standarder, som yderligere i sine normer udbygges med centralt fastsatte regler, procedurer og arbejdsrutiner, ofte som resultat af centrale politiske forhandlinger. Som eksempel kan nævnes den offentlige sektors centrale styringsløsninger, som udstikkes af de centrale forvaltningsorganer i staten, regionerne og kommunerne. Statens kontoplaner, sundhedsvæsenets kvalitetsakkrediteringsstandarder og de kommunale kontraktstyringsmodeller er eksempler på centralt udtænkte rammesystemer, som sætter snævre normer og begrænsninger for lokale brugerdrevne improvisationer og kreative successive tilpasninger. Det centrale politiske behov for tværgående effektivitets- og produktivitetssammenligninger går her forud for hensynet til lokale brugerdrevne anvendelseseksperimenter. Det vil have en række negative konsekvenser, som bør tages i betragtning. Men uanset om der overalt i vort samfund og vore organisationer findes mange ideologiske, politiske og kulturbestemte begrænsninger for brugerdreven eksperimentel innovation, findes der mange muligheder for improvisation, rum for nytænkning og»sprækker«for udvikling af nye styringsformer. Det er disse frie udviklingspotentialer, som laborato- Økonomistyring & Informatik 24. årgang 2008/2009 nr

4 riemodellen kan omsætte mere konstruktivt og til gavn for samfundets og organisationers styringskompetencer og performance. c. Centrale reformer og forskrifter bør skabe anledninger til nytænkning Selv i den offentlige sektor med dens mange centrale reformer og centralt forhandlede orden opleves der i disse år et stort behov for ledelsesmæssige forandringer med baggrund i de lokale styringsforhold. Man kan tilmed sige, at de centrale reformer ofte giver særlig anledning til nytænkning, fordi reformerne ikke nødvendigvis producerer helhed, men snarere flytter grænser, skaber opbrud og mobiliserer behov for strategisk og ledelsesmæssig nytænkning. Der er dermed opbygget et rum for et innovativt lederskab, som lokalt gennem nye sprog, styringsideer, strategier og samspilsformer kan mobilisere øget sammenhængskraft og problemløsninger. En af de ledelsesformer, som vil komme til at spille en integrerende og innovationsskabende rolle, er»styringslaboratoriet«. Vi vil i den følgende udvikle en skitse til en metamodel for et styringslaboratorium, der kan bidrage til at skabe nye intense kreative udviklingsrum i det i stigende grad mangfoldige, multidimensionelle og dekoblede viden-, værdi- og auditsamfund. 2. De organisatoriske og ledelsesmæssige krav til et styringslaboratorium a. Nye behov for problemløsning i laboratorier Der er i de sidste 25 år sket en række væsentlige ændringer i organisationers behov for effektivisering og forandringer, som igen stiller nye krav til forandringsprojekters organisering og forankring: 1) Behovet for forandringer er gået fra forenkling af lokale driftsrutiner til udvikling af tværgående policies og processer og praksisser på tværs mellem flere organisationer, omfattende ændrede ydelser, produktionsmetoder, kompetencer og ressourcemix, ofte med involvering af flere aktører med vidt forskellige interesser 2) Tværgående forandringer vil ofte være karakteriseret af en høj grad af kompleksitet og mangfoldighed som følge af, at der i projektet indgår parter med forskellige værdier, mål og identitet, og som ikke har udviklet fælles traditioner og rutiner for samarbejde og problemløsning 3) Projektorganisationen vil ofte i udgangssituationen være præget af uklare og modstridende mål, hvorfor der fra starten vil herske en vis usikkerhed omkring de fælles forventninger til projektets succeskriterier, visioner, faser og forløb 4) Ofte vil der i udgangssituationen herske en række myter om modpartens intentioner og samarbejdsvilje, som kan vanskeliggøre og komplicere projektets opstart og progression 106 Økonomistyring & Informatik 24. årgang 2008/2009 nr. 1

5 Der vil således ved starten af et nyt styringsprojekt ofte herske en forholdsvis kaotisk og usikker udgangssituation, som kræver afklaring, forståelse, kommunikation og forberedelse. Det er her vigtigt, at der i laboratoriets projektorganisation etableres en fælles kerne, der er i stand til at analysere, vurdere og ikke mindst forklare projektets mission, problemsituation og potentialer. Det er vigtigt i denne situation at erkende, at projekter er forskellige hvad angår oplevet forandringsbehov, målklarhed, fællesskab, aktørrelationer, forandringsenergier og incitamenter til at handle. Alt dette må betyde, at laboratorier i sig selv er egnet til eksperimentel design. Der findes ikke én standard for organiseringen af et styringslaboratorium. Men der er et klart behov for empirisk viden om, hvordan laboratorier virker i forskellige styringssituationer. Der er således brug for flere metamodeller med basis i moderne innovations- og læringsteori. b. Opstarten er vigtig for processens progression Organiseringen af projektets opstart er her en vigtig faktor for at sikre projektets forløb og fremdrift. Nøgleordet vil i starten være skabelsen af gensidig tillid mellem projektets aktører. Dette kræver kendskab til modpartens aktører, deres personlige holdninger, problemopfattelser og en gensidig udtrykt åbenhed og accept af projektets problemkreds. Denne fase er ofte kompleks og tidskrævende, fordi der skal etableres nye fora for kontakt, videnudveksling og dialog. Tillid kan bedst muligt ske gennem direkte personkontakt og ved at skabe positive meningsfulde sociale anledninger og relationer. Ofte må man anvende en del tid og ressourcer på indledningsvist at skabe fælles begreber, sprog og spilleregler, som kan fremme dialogprocessen. Det er også vigtigt i denne indledende fase, at der ikke kun skabes tillidsrelationer, men også en gensidig respekt omkring fællesskabets arbejde. Det er i denne fase, at myterne omkring modpartens samarbejdsvilje skal be- eller afkræftes og om muligt gøres konstruktive gennem fælles symboler og tilkendegivelser om samarbejdets muligheder. Et andet vigtigt aspekt i første fase er at sikre et klart udtrykt, oplevet og følelsesbaseret ejerskab til problemfeltet og til projektets faglige indhold. Det er ikke nok med løse aftaler og smukke tilkendegivelser. Der skal i denne fase opbygges et stabilt ejerskab, som fastholder aktørernes tilknytning og loyalitet til projektet i hele dets levetid. Et tredje vigtigt element i opstartsprocessen bliver at opbygge et eksistentielt partnerskab mellem interessenterne til projektet. Man må huske på, at der er tale om et projektfelt med modstridende og uklare interesser om mål og midler. Et sådant tæt partnerskab må føre frem til udvikling af en fælles vision og en fælles afklaring af projektets værdier, identitet og potentialer, der er afstemt med den enkelte interessents egen værdiopfattelse og identitet. F.eks. er det vigtigt at finde ud af, i hvilken grad parterne har en overlappende incitamentsstruktur, der kan være bærende for projektets progression. Økonomistyring & Informatik 24. årgang 2008/2009 nr

6 Et hyppigt samspilsproblem opstår her ved, at parterne nok kan blive enige om nogle kortsigtede partielle driftsmål og samspilsrelationer, som opleves som fælles. Men hvis disse samarbejdsrelationer alene er begrænsede, kortsigtede og driftsorienterede, kan synergien mellem deltagerne måske ikke bevares over sigt. Det er her vigtigt, at den enkelte partner kan forstå og acceptere modpartens behov og ønsker for samarbejde, også set i et lidt bredere værdiskabelsesperspektiv. Driftspartnerskaber må, hvis de skal skabe vedvarende værdi, ofte suppleres med udviklingspartnerskaber, hvor parterne gensidigt medvirker i udviklingen af nye fælles værdiløsninger til gavn for begge parter. c. Samarbejdets svære kunst i et styringslaboratorium Vi har ovenfor alene fokuseret på processens opstart. Men det svære er at bevare motivation og engagement også efter den første entusiasme og»nyforelskelse«har lagt sig. Intet er nemmere end at opstarte nye relationer med nye ukendte og spændende mennesker. Noget andet er at opretholde kommitment og progression set over det lange seje træk, når problemerne opstår, løsningerne skal iværksættes, ressourcerne bliver knappe, og når de lavthængende mest tilgængelige frugter er blevet høstet. Det er her vigtigt, at samarbejdet forankres i et fast værdifællesskab, som bygger på fælles værdier og holdninger. Man kan her som vist i figur 1 arbejde ud fra forskellige modeller med forskellig diversitet, værdiintensitet og relationsstabilitet. Grundmodel Organisationsbillede Samspilsintensitet Ledelsesform Leveranceaftalemodellen Projektmodellen Markedet af frie selvstændige aktører der indgår kontrakt med klare driftsmål Ad hoc udviklingsorganisation mellem udvalgte brugere og producenter Kortvarige, driftsorienterede kommercielle relationer Tidsbestemt fleksibelt samarbejde ud fra fælles udviklingsmål Resultatkontrol af kvalitet, teknologi og økonomi Styring af kvalitet, tid, viden og ressourcer Teammodellen En funktionel samarbejdsmodel med fælles mål og indbyrdes loyalitet En udvalgt gruppe af dedikerede aktører, der stræber mod fælles mål Træning af en gruppe mod fælles social indsats, interaktion, identitet og kompetencer Community-modellen Et vedvarende tværgående partnerskab baseret på fælles vision, men med modstridende interesser Et grænseløst netværk og udviklingsforum med fælles visioner, der skal sikre gensidig udvikling og støtte Opstilling af fælles symboler, værdier, visioner og spilleregler til at sikre progression Familiemodellen Et stabilt mønster af sammenhængende værdier, sociale bindinger, normer og vaner, som ikke altid fremmer innovation Et intensivt følelsesbaseret autoritets- og afhængighedsforhold med en stærk identitet udadtil Kulturbevarende lederroller, der sikrer fællesskabets identitet, autencitet og overlevelse Figur 1: Samarbejdsmodeller med forskellige følelsesrelationer, værdiintensitet, varighed og stabilitet 108 Økonomistyring & Informatik 24. årgang 2008/2009 nr. 1

7 De 5 modeller har som innovations- og samarbejdsopskrift for et laboratorium forskellig effekt. Det er klart, at et styringslaboratorium har brug for en vis social og organisatorisk intensitet og stabilitet. På den anden side kan tætte sociale bindinger og vaneskabte rutiner være egnede til at fremme sammenhængskraft, men måske hæmme diversitet og innovationskraft.»familiemodellen«må derfor vurderes og om muligt forkastes ud fra sin undertiden begrænsede innovationskraft. De 5 modeller må naturligvis vurderes ud fra behovet for samspilsevne og innovationskraft i den konkrete udviklingssituation. Der vil ofte være tale om balancering af flere modsatrettede hensyn. 3. Livscyklus og progression i styringslaboratoriets udviklingsprocesser a. Succeskriterier I modsætning til gængse effektivitetsskabende projekter, som tilsigter hurtige og synlige økonomiske resultater, bygger laboratoriemodellen primært på at sikre social sammenhængskraft og innovationskraft set over et længere procesforløb. Der er derfor ikke tale om en rationelt teknisk-orienteret målstyring i et forløb, der følger faser som problemsøgning, årsagsanalyse, løsningsopstilling og implementering. Der er heller ikke tale om et politisk forhandligsforum, som har til formål at skabe hurtige kompromisser og nemme løsninger. Laboratoriets succes er bestemt af dets evne til at udforme og realisere kreative integrerende sociale løsninger, som skaber fælles viden, læring, identitet, fodslag, kommitment, progression, handling og forandring, dvs. med mere langsigtede effekter. Succeskriterierne skal derfor findes i aktørernes egen evne til at skabe adfærdsmæssig progression i udviklingsprocessen. Det er processens forløb og intensitet, der skal evalueres mere end de enkelte delresultater, som processen skaber. Man kan med fordel opdele laboratoriets udviklingsprocesser i en række faser, som hver for sig har sine succeskriterier og arbejdsmetoder. b. Arbejdsfaser Man kan f.eks. opdele laboratorieprocessens livscyklus i 5 faser med hver sine funktioner, se figur 2. Økonomistyring & Informatik 24. årgang 2008/2009 nr

8 Afgræns opgave Forbered og planlæg Skab fælles fodslag, Styrk samarbejde og Afprøv model i Vælg model processen entusiasme tænk i fælles værdier praksis Leg og lær med Evaluér og lær af fejl scenarier Kilde: Beyer og Jørgensen 2008 Figur 2. De 5 faser i laboratoriets livsforløb Fase 1»Definition«går ud på at identificere og afgrænse laboratoriets mission, opgaver, formål, funktioner etc. Det er en fase, der ikke må sætte for begrænsende mål og rammer for det kreative samarbejde. Formålet er alene at tage bestik af, om projektet med fordel kan gøre brug af laboratoriemodellen og dens samarbejdsformer. Fase 2»Discovery«har til formål at indsamle oplysninger som baggrund for projektets opstart og organisering. Fase 3»Dream«går ud på at opstille fælles visioner og sprede entusiasme gennem fælles udvikling af scenarier med henblik på at styrke processens progression, fremme dialog, fjerne barrierer, skabe fælles fodslag etc. Workshop-metoden kan her være et godt redskab. Fase 4»Design«indeholder de aktiviteter, hvor man leger og eksperimenterer med forskellige løsningsscenarier og vurderer deres potentialer og risici. Der arbejdes her med flere perspektiver, som grundlag for vurdering af løsningernes egnethed. Fase 5»Destiny«skal sikre, at de mange kreative ideer og visioner ikke blot forbliver snak, men bliver omsat til handling. Det er her, at ideerne konfronteres med virkeligheden og møder deres skæbne. Dette behøver ikke nødvendigvis at være afslutningen på processen. For den praktiske implementering bør i sig selv ses som et»kontrolleret eksperiment«et praktisk laboratorium som gennem evaluering bør føre til fornyet læring og nyudvikling. Man kan her med fordel lære af sine fejl. For hver af de 5 faser anbefales i litteraturen forskellige hjælpeværktøjer til at styrke opgavedefinition, arbejdsprogression, identitetsafklaring, konflikthåndtering, videndeling, 110 Økonomistyring & Informatik 24. årgang 2008/2009 nr. 1

9 workshoptilrettelæggelse etc. Vi kan her henvise til bl.a. bogen»samarbejde mellem organisationer«af Peter Beyer og Kim Peiter Jørgensen (Samfundslitteratur 2008). 4. Afrunding Vi har her i oversigtsform givet nogle argumenter for at anvende styringslaboratorier til at udvikle og forankre mere praksisnære og effektive ledelseskoncepter og styringssystemer. Formålet med laboratoriet er at styrke brugernes kreativitet, engagement, læring, videndeling og samarbejde i designarbejdet. Det er klart, at arbejdet med styringslaboratorier stiller nye krav til deltagernes engagement, kompetencer og indsats. Det stiller også særlige krav til de ledere og projektfolk, som skal inspirere og støtte processen og sikre samarbejde, progression og succes. Der er tale om en form for koncept- og systemudvikling, som skal bryde grænser og fremme nytænkning og problemløsning på tværs af styringsniveauer og funktioner. Der er i vort samfund et stort behov for at udvikle laboratoriemodellen, så den kan anvendes og tilpasses til de forskellige behov i sektorer, organisationer og praksisser. Litteraturreferencer Peter Beyer og Kim Peiter Jørgensen (2008). Samarbejde mellem organisationer Collaborative engineeringmetoden. Samfundslitteratur, København Rolf G. Larsson (2005): Hur användares erfarenheter och engagemang blir en resurs i ekonomistyrningen. Se: Økonomistyring & Informatik, 20. Årgang, juni nr. 6. Preben Melander (red.) (2008): Det fortrængte offentlige lederskab Offentlig ledelse efter New Public Management. Jurist- og Økonomforbundets Forlag, København. Dorte Petersen (red.) (2008): Genopfindelse af den offentlige sektor. Ledelsesudfordringer i reformernes tegn. Børsen, København. Økonomistyring & Informatik 24. årgang 2008/2009 nr

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Beyond Strategy: Nye radikale perspektiver på Performance Management and Innovation

Beyond Strategy: Nye radikale perspektiver på Performance Management and Innovation Årets Økonomist yringskonference 2010 Beyond Strategy: Nye radikale perspektiver på Performance Management and Innovation Når Balanced Scorecard og akkreditering ikke mere kan sikre konkurrencekraft, innovationsevne

Læs mere

CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor

CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor Lone Kristensen, Skov & Landskab, LIFE, Københavns Universitet Roskilde Universitet, Professionshøjskolen Metropol, Copenhagen Business School,

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Din ambition. Samfundets fremtid.

Din ambition. Samfundets fremtid. Din ambition. Samfundets fremtid. Internationalt topakkrediteret. Den eneste i Danmark. MASTER OF PUBLIC ADMINISTRATION Er du leder i den offentlige sektor, i en faglig eller frivillig organisation eller

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Uddannelse for Bæredygtig Udvikling - Hvad skal der til?

Uddannelse for Bæredygtig Udvikling - Hvad skal der til? Uddannelse for Bæredygtig Udvikling - Hvad skal der til? Jeppe Læssøe, Forskningsprogram for Miljø- og Sundhedspædagogik Institut for Uddannelse (DPU) Aarhus Universitet, Campus København UNESCO om UBU

Læs mere

v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs

v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs KRAKA Store udfordringer i 00 erne og frem Vi ser, hører om

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Hardcore strategi, målsætning og målstyring Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Formiddagens program 8.30 Morgenmad og mingling 9.00 Dagens program

Læs mere

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Modernisering og aktuelle reformer - den politiske omverden Omstilling af offentlige organisationer Ledelsesudfordringer

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 FOR ADMINISTRATIVE, SPORTSLIGE OG POLITISKE LEDERE I DIF S SPECIALFORBUND BLIV EN ENDNU BEDRE LEDER Strategisk

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM

SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM - OM RESULTATBASERET STYRING I JOBCENTRE > AUGUST 2011 BESKÆFTIGELSESREGION SYDDANMARK 2 DET ER RELATIVT ENKELT AT MÅLE PÅ DE ARBEJDSMARKEDSPARATE HVOR HURTIGT DE KOMMER I JOB,

Læs mere

Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre

Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre Notat Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre Indledning I budgetaftalen for 2013 er det besluttet at iværksætte et projekt, som skal styrke de ældres mulighed for aktivt at kunne tage del i eget liv

Læs mere

Forankringsmetode - Hvordan skal vi forankre?

Forankringsmetode - Hvordan skal vi forankre? Har I behov for bedre styring, ledelse og fremdrift? Arbejder I systematisk med en forankringsstrategi? Har I nok fokus på lokal bæredygtighed? Har I værktøjerne til at mobilisere de frivillige? Gør I

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation Jacob Torfing ATU, Roskilde Universitet 26. Marts, 2014 Nye veje i dansk forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan vi

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Notat. Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger

Notat. Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger DIREKTØR Børn & Unge - Stabsfunktion Dato: 7. Maj 2009 Notat Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger 1. Indledning Projektet Styrket

Læs mere

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Kompetencekatalog Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Færdighedstyper FT1000 Forretning Evnen til at udvikle og implementere

Læs mere

Vision for læring og dannelse

Vision for læring og dannelse 13-32036 / April 2014 Børn og Unge Svendborg Kommune Indledning Udvalget for Børn og Unge har beskrevet deres vision for læring og dannelse i Svendborg Kommune. Visionen er en ledestjerne, som arbejdet

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Brugerdreven Innovation

Brugerdreven Innovation Brugerdreven Innovation Johanne Mose Entwistle Antropolog Alexandra Instituttet BrugerDreven Innovation - BDI Tæt involvering af brugerne i alle faser af produkt/serviceudviklingen Forståelse af kundernes/brugernes

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer.

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer. Side 1 af 6 IDEKATALOG 2008 www.lederweb.dk Weidekampsgade 10 2300 København S Tlf: 33 70 35 29 Mail: info@lederweb.dk Tilsendte ideer og ideer udviklet på V- dag 2008 1. Social Kapital (Ledelse af relationer)

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Strategisk ledelse i det offentlige

Strategisk ledelse i det offentlige BKF Region Hovedstaden Strategisk ledelse i det offentlige Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, og leder af Master of Public Management (MPM)

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE Forord... 9 Kapitel 1 Projektkompetencer... 11 Hvorfor projektkompetencer?... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 KAPITEL 1 PROJEKTKOMPETENCER.... 11 Hvorfor projektkompetencer?.... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Diploma in Music Business and Leadership

Diploma in Music Business and Leadership Obligatorisk modul Musikbranchen I samarbejde med en række af branchens aktører, udarbejdes et koncentreret forløb, der vil omfatte moduler med fokus på: Plade/musikbranchen funktioner/aktører A&R Publishingbranchen

Læs mere

Lederuddannelse i øjenhøjde

Lederuddannelse i øjenhøjde Lederuddannelse i øjenhøjde Strategisk arbejde med lederuddannelse i kommunerne og på lederuddannelserne Århus den 8. april 2013 Ledelseskonsulent og - forsker Poula Helth 1 Poula Helth: Ledelseskonsulent

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Keld Bødker, Finn Kensing og Jesper Simonsen, RUC/datalogi Projektet foregår i et samarbejde mellem Danmarks Radio, H:S Informatik, WMdata Consulting A/S og

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Udviklingsprojekter i Hjertecentret

Udviklingsprojekter i Hjertecentret Udviklingsprojekter i Hjertecentret En fremgangsmåde og skabelon til projektbeskrivelse og gennemførelse og implementering af kliniske udviklingsprojekter i sygeplejen Projektmetoden er en velbeskrevet

Læs mere

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Formål dagen Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Kick-off 25. februar 2010 Kirsten M. Poulsen AT SKABE FUNDAMENT for mentor/mentee-samarbejdet for netværket for at opnå et godt udbytte af programmet

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015 Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 10.00 Velkomst og præsentation 10.15 Sådan arbejder jeg med projekter v/lene Mikkelsen

Læs mere

Den lange projektbeskrivelse. Projektets erhvervspolitiske rationale

Den lange projektbeskrivelse. Projektets erhvervspolitiske rationale Den lange projektbeskrivelse Projektets erhvervspolitiske rationale Region Syddanmark ønsker i sin erhvervsudviklingsstrategi at støtte de erhvervspolitiske, beskæftigelses- og uddannelsesmæssige rammer

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

P r o j e k t V æ k s t g e n n e m. viden og innovation. o m v æ k s t i m i n d r e v i r k s o m h e d e r

P r o j e k t V æ k s t g e n n e m. viden og innovation. o m v æ k s t i m i n d r e v i r k s o m h e d e r P r o j e k t V æ k s t g e n n e m viden og innovation o m v æ k s t i m i n d r e v i r k s o m h e d e r B a g g r u n d e n : Baggrunden for projektet er en idékonkurrence, som Vejle Amts Regionale

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

PARADOKSLEDELSE VOL. 2

PARADOKSLEDELSE VOL. 2 NY UDDANNELSE PARADOKSLEDELSE VOL. 2 HVORDAN DU KAN BRUGE PARADOKSLEDELSE I DET STRATEGISKE OG PERSONLIGE LEDERSKAB Clavis ApS Klostergade 60 8000 Århus C Tlf.: 2426 1611 Kontakt@clavis.dk 2 www.clavis.dk

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV

FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV Hvad er faglig ledelse, og er det relevant at give den opmærksomhed i ledelsespraksis? Mona Maria úr Fugloy Formands- og 21.10.2013 Brug og/eller gengivelse af materialet

Læs mere

Stillings- og personprofil Skoleleder

Stillings- og personprofil Skoleleder Stillings- og personprofil Skoleleder Skovshoved Skole Maj 2015 Generelle oplysninger Adresse Stilling Reference Ansættelsesvilkår Skovshoved Skole Korsgårdsvej 1 2920 Charlottenlund Telefon: 39 98 55

Læs mere

STRATEGI 2014-2017 IDÉER SOM KAN INSPIRERE

STRATEGI 2014-2017 IDÉER SOM KAN INSPIRERE STRATEGI 2014-2017 IDÉER SOM KAN INSPIRERE DANISH INSTITUTE FOR PARTIES AND DEMOCRACY INSTITUT FOR FLERPARTISAMARBEJDE indgår Demokratiske erfaringer fra Danmark i vores arbejde. FORORD Institut for Flerpartisamarbejde

Læs mere

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan.

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Varde Kommune har på overordnet kommunalt niveau besluttet, at styringen af de enkelte institutioner primært skal baseres på et værdigrundlag

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles At vælge de rette kampe Strålfors Information Logistics er en virksomhed, der står midt i en vigtig forandringsperiode. Virksomheden, der netop er blevet en del af den store nordisk postfusion mellem Post

Læs mere

Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium

Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Fremtidens uddannelser - Eksperimenter på kanten af et nyt uddannelsesparadigme 8. oktober 2014 Ledelse af samarbejdsdrevet innovation

Læs mere

august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen

august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen Pædagogiske værdier august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen Pædagogiske værdier for Sygeplejerskeuddannelsen UCN Den pædagogiske praksis i Sygeplejerskeuddannelsen UCN tilrettelægges med udgangspunkt i fem

Læs mere

Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner. Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund

Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner. Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund Store forventninger til partnerskaber mellem den offentlige og den frivillige

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet

Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet Ikke bare den private sektor men også den offentlige sektor skal være innovativ Innovationsindsatsen drives af tre forskellige innovationsfortællinger:

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Den pædagogiske læreplan

Den pædagogiske læreplan Gentofte Kommune Den pædagogiske læreplan Den 1. august 2013 1 Indledning Gentofte Kommune vil have det bedste børneliv for de 0 til 6-årige. Vi vil være førende med et børneområde på forkant med den globale

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Eva Sørensen Roskilde Universitet

Eva Sørensen Roskilde Universitet Eva Sørensen Roskilde Universitet En intenderet formning og påvirkning af en gruppes adfærd med henblik på at forfølge og realisere bestemte målsætninger Tre lederskabsfunktioner: Dagsordenssætte et problem

Læs mere

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik Skolepolitik Silkeborg Kommunes skolepolitik 1 2 Indledning En skole i Silkeborg Kommune består af en undervisningsdel og en fritidsdel. Skolepolitikken angiver, hvad der skal være kendetegnende for Den

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Medarbejderens værdisæt

Medarbejderens værdisæt 1. Hvad er værdier? EFQM: Værdier værdigrundlag Fælles forståelse og forventninger til medarbejdernes adfærd hvad de interne og eksterne relationer er baseret på (fx. tillid, støtte og ærlighed) Værdierne

Læs mere

Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. 2. De unge skal lyst og evner til at forme deres egen fremtid.

Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. 2. De unge skal lyst og evner til at forme deres egen fremtid. Dette dokument er til intern brug, da det ikke er færdigt. Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. Strategi for grundskolen 0.6 2015 04 11 2. De unge skal lyst og evner

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point)

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 46 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

Velkommen. More.Creative infomøde!

Velkommen. More.Creative infomøde! Velkommen More.Creative infomøde! Agenda Velkomst Hvorfor More.Creative? Formål med mødet Om More.Creative Q&A Mulighed for projektsparring Hvorfor More.Creative? De kreative erhverv rummer et stort potentiale

Læs mere

Skabelon for handlingsplan 2012

Skabelon for handlingsplan 2012 Skabelon for handlingsplan 2012 Navn på aktivitetsområde Landsstyrelsen Formål med aktiviteten Landsstyrelsen er URK s øverste ledelse og vil således iværksætte og følge initiativer, som har bred betydning

Læs mere

DBC Strategi 2017. DBC har nye udfordringer i de kommende år

DBC Strategi 2017. DBC har nye udfordringer i de kommende år DBC Strategi 2017 DBC har nye udfordringer i de kommende år Digital transition er stadig det grundvilkår, der bestemmer DBC s strategi. Også i de kommende år. Med alt hvad det indebærer med teknologi,

Læs mere

Reforma 14 åbner døre til nye løsninger og vidensudvikling på tværs af kommunerne i forhold til fremtidens praksis.

Reforma 14 åbner døre til nye løsninger og vidensudvikling på tværs af kommunerne i forhold til fremtidens praksis. - Et professionelt lærings- og udviklingsrum af folkeskolen Paper - Reforma 14 Baggrund: Folkeskolereformen er en blandt mange reformer, der åbner op for, at der arbejdes med nye løsninger og vidensudvikling

Læs mere

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Der var en gang en Kaj Holger Ledelse som styring og kontrol Lederen som den der ved mest Resten er et spørgsmål om organisering og struktur

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Projektledelse. midtconsult. rådgivende ingeniører

Projektledelse. midtconsult. rådgivende ingeniører Projektledelse midtconsult rådgivende ingeniører Indholdsfortegnelse Midtconsult samler trådene 3 Projektmodellen 4 De fire faser 6 Fase 1 - Idégenerering og tilbud 8 Fase 2 - Planlægning og specifikation

Læs mere

Bæredygtighed og Facilities Management Hvad betyder ordet Bæredygtighed og kan man tale om bæredygtig facilities management?

Bæredygtighed og Facilities Management Hvad betyder ordet Bæredygtighed og kan man tale om bæredygtig facilities management? Bæredygtighed og Facilities Management Hvad betyder ordet Bæredygtighed og kan man tale om bæredygtig facilities management? Hvem er jeg? Biolog fra Københavns Universitet i 1999 med speciale i lokal Agenda

Læs mere

Strategi 2014-2018. Denne strategi er vedtaget af CONCITOs bestyrelse i september 2013.

Strategi 2014-2018. Denne strategi er vedtaget af CONCITOs bestyrelse i september 2013. Strategi 2014-2018 Denne strategi er vedtaget af CONCITOs bestyrelse i september 2013. Mission CONCITOs formål er at bidrage til (1) nedbringelse af drivhusgasudledninger og (2) reduktion af de skadelige

Læs mere