Laboratoriemodellen en samarbejdsmetode til at gøre styringssystemer mere praksisnære og meningsfulde

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Laboratoriemodellen en samarbejdsmetode til at gøre styringssystemer mere praksisnære og meningsfulde"

Transkript

1 MEMO korte indlæg til inspiration og overvejelse Indlæg nr. 42 Design og forankring af nye ledelsesteknologier Laboratoriemodellen en samarbejdsmetode til at gøre styringssystemer mere praksisnære og meningsfulde Af Preben Melander *) 1. Indledning a. Ledelseskoncepters indbyggede forenklingsparadoks Ledelseskoncepter må altid bygge på forenklede forudsætninger om virkelighedens reelle styringsproblemer og styringsbehov. Styringssystemer må således fungere på et paradoks mellem to yderpunkter: Virkelighedens faktiske mangfoldighed og kompleksitet udtrykt gennem styringssystemets pragmatik og forenklinger. Kunsten er at opfinde ledelseskoncepter, som så vidt muligt afspejler både organisationens strategiske udfordringer og sociale funktionsvilkår, aktørernes oplevede styringsbehov, handlemuligheder og ledelseskompetencer. Det er ikke nemt, for behovene for information, viden og kommunikationsmuligheder er ofte mangfoldige og vil variere stærkt fra situation til situation. Mennesker, organisationer, jobsituationer etc. stiller jo forskellige krav. Så løsningen på problemet må nødvendigvis blive et kompromis mellem flere hensyn. Dertil kommer, at behovene ændres over tid i takt med samfundets udvikling, organisationers forandring og menneskers erkendelse. Ledelseskoncepter kan derfor ikke bygge på entydige og statiske forskrifter. Ledelseskoncepter kan ikke alene fungere ud fra en objektiv, funktionel og naturskabt logik, som kan opstilles generelt som en eviggyldig sandhed. De er samfunds- *) Preben Melander er Augustinus Fond professor og centerdirektør ved Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse (CVL) ved Copenhagen Business School. Økonomistyring & Informatik 24. årgang 2008/2009 nr

2 betingede, menneskeskabte og erfaringsbaserede, dvs. politiske i sin natur. De får sit liv og sin betydning gennem menneskers anvendelse, samspil, kampe og livsudfoldelse. Dette indebærer, at konstruktionen af ledelseskoncepter og styringsværktøjer må ske på basis af flere aktørers arbejdspraksis og deres oplevede virkelighed. Opskriften på det gode ledelseskoncept kan altså ikke slås op i lærebøger eller i systemmanualer. For her finder man blot de ideelle, simple og urealistiske løsninger, som netop ikke kan afspejle virkelighedens mangfoldighed og dynamik. Ledelseskoncepter må derfor i princippet opfindes fra bunden hver gang med inspiration fra tværfaglig ledelsestænkning, forskellige styringsmodeller og afprøvede formidlingsmetoder etc. Styringssystemer må følgelig udvikles eksperimentelt, f.eks. som led i tværgående laboratorier. b. Ledelseskoncepter må designes som led i en søge-læreproces Hvis vi tager denne karakteristik af ledelseskoncepters situationstilpasning alvorligt, må vi gøre op med en række gængse forestillinger om, hvordan man udvælger, designer, mobiliserer og indfører nye ledelseskoncepter og styringssystemer. For det første må vi opfatte lærebøgernes anvisninger på ledelseskoncepter på linie med kogebøgers universelle opskrifter, som alene bør anvendes til inspiration og overvejelse med henblik på at opsøge og sammensætte menuer og ingredienser. Det er jo ikke sikkert, at standardmenuen falder i gæsternes smag. Tilsvarende kan lærebøgernes rationelle koncepter som Balanced Scorecard og LEAN ikke umiddelbart rumme virkelighedens muligheder og kompleksitet. Deres faciliteter må vurderes, oversættes, tilpasses og afprøves i forhold til forskellige praksissituationer, både hvad angår deres sproglige, sociale og tekniske gyldighed, deres organisatoriske, sociale og politiske relevans og deres lokale, faglige og jobmæssige relevans og meningsværdi. For det andet må vi gå ud fra, at udviklingen af brugbare meningsfulde styringssystemer må tage afsæt i det lokale arbejdsmiljøs særegne værdier, faglige etik, sociale arbejdsrelationer og tilvante normer og rutiner. Dermed ikke sagt, at de lokale brugere alene skal bestemme systemets udformning og dets praktiske anvendelse. Systemer må ofte tilgodese flere modstridende interesser, f.eks. opfylde særlige politiske og økonomiske betingelser. Men hvis systemets faciliteter skal optages i det lokale brugermiljø, må det tage brugernes styringsbehov, forandringsønsker og motiver til at medvirke i en udviklingsproces alvorligt. Deres behov udgør jo de helt grundlæggende drivkræfter, der afgør systemets succes. Problemet bliver her at identificere og forstå, hvad behovene går ud på i praksis. Det er i praksis ofte svært at afklare og beskrive brugerbehov konkret og operationelt. Dette er jo netop kunsten i brugerdreven innovation. For det tredie må vi for at sikre accepten af styringssystemerne kræve, at styringssystemer skal udformes og indføres som led i en successiv brugerdrevet læringsproces. Evidensbaserede ledelseskoncepter kan ud fra dette perspektiv ikke i sig selv betragtes som universelle og almengyldige løsninger, fordi de ikke qua deres generelle design kan af- 104 Økonomistyring & Informatik 24. årgang 2008/2009 nr. 1

3 spejle alle aspekter i den praktiske virkelighed. Evidensbegrebet må altså tages med et gran salt. F.eks. betyder et evidensbaseret styringskoncept, f.eks. akkreditering som kvalitetsmålingsstandard, jo blot, at der er tale om et afprøvet målesystem, som ud fra en bestemt faglig optik har vist at give et fagligt forsvarligt kvalitetsbillede. Ofte vil der være tale om en udbredt anvendt model, som f.eks. internationalt har opnået teoretisk faglig accept og dermed»det blå stempel«. Akkreditering kan alene af den grund betragtes som et målesystem, som kan bruges til effektivitetssammenligninger og danne basis for karaktergivning og certificering. Men dermed ikke sagt, at akkreditering nødvendigvis lokalt fører til bedre kvalitet, mere effektiv performance, meningsfuld praktisk anvendelse eller organisatorisk og ledelsesmæssig gennemslagskraft og er anvendelig og optimal i alle styringssituationer. Det er derfor set i et ledelsesperspektiv vigtigt at erkende, at styringssystemets målemæssige evidens ikke opfattes som det eneste, absolutte og endegyldige kvalitetskriterium, men blot som ét blandt flere egenskaber. Evidens er et teoretisk fagbetinget begreb. Vi ser ofte i praksis, at evidens benyttes som et overlegent og indiskutabelt kvalitetskriterium, der ikke tåler kritik, modsigelse og modifikationer. For det fjerde vil det her gengivne ledelsessyn på praksisnære styringskoncepter lægge op til et mere opsøgende, organisk og situationsbetinget perspektiv på styring og ledelse. Mange ledelseskoncepter udvikles jo af faglige eksperter økonomer, organisationsfolk, it-specialister etc. som ser på virkeligheden ud fra deres egen partielle faglige optik, men som ikke nødvendigvis tilgodeser brugernes særlige lokale styringssyn, faglige værdier, opgavekompleksitet, sociale relationer etc. På samme måde betyder dette åbne brugerdrevne udviklingssyn, at der er grænser for, hvor stramme og detaillerede centrale styringsforskrifter bør udformes. Mange styringskoncepter spredes fortsat med udgangspunkt i ekspertbaserede standarder, som yderligere i sine normer udbygges med centralt fastsatte regler, procedurer og arbejdsrutiner, ofte som resultat af centrale politiske forhandlinger. Som eksempel kan nævnes den offentlige sektors centrale styringsløsninger, som udstikkes af de centrale forvaltningsorganer i staten, regionerne og kommunerne. Statens kontoplaner, sundhedsvæsenets kvalitetsakkrediteringsstandarder og de kommunale kontraktstyringsmodeller er eksempler på centralt udtænkte rammesystemer, som sætter snævre normer og begrænsninger for lokale brugerdrevne improvisationer og kreative successive tilpasninger. Det centrale politiske behov for tværgående effektivitets- og produktivitetssammenligninger går her forud for hensynet til lokale brugerdrevne anvendelseseksperimenter. Det vil have en række negative konsekvenser, som bør tages i betragtning. Men uanset om der overalt i vort samfund og vore organisationer findes mange ideologiske, politiske og kulturbestemte begrænsninger for brugerdreven eksperimentel innovation, findes der mange muligheder for improvisation, rum for nytænkning og»sprækker«for udvikling af nye styringsformer. Det er disse frie udviklingspotentialer, som laborato- Økonomistyring & Informatik 24. årgang 2008/2009 nr

4 riemodellen kan omsætte mere konstruktivt og til gavn for samfundets og organisationers styringskompetencer og performance. c. Centrale reformer og forskrifter bør skabe anledninger til nytænkning Selv i den offentlige sektor med dens mange centrale reformer og centralt forhandlede orden opleves der i disse år et stort behov for ledelsesmæssige forandringer med baggrund i de lokale styringsforhold. Man kan tilmed sige, at de centrale reformer ofte giver særlig anledning til nytænkning, fordi reformerne ikke nødvendigvis producerer helhed, men snarere flytter grænser, skaber opbrud og mobiliserer behov for strategisk og ledelsesmæssig nytænkning. Der er dermed opbygget et rum for et innovativt lederskab, som lokalt gennem nye sprog, styringsideer, strategier og samspilsformer kan mobilisere øget sammenhængskraft og problemløsninger. En af de ledelsesformer, som vil komme til at spille en integrerende og innovationsskabende rolle, er»styringslaboratoriet«. Vi vil i den følgende udvikle en skitse til en metamodel for et styringslaboratorium, der kan bidrage til at skabe nye intense kreative udviklingsrum i det i stigende grad mangfoldige, multidimensionelle og dekoblede viden-, værdi- og auditsamfund. 2. De organisatoriske og ledelsesmæssige krav til et styringslaboratorium a. Nye behov for problemløsning i laboratorier Der er i de sidste 25 år sket en række væsentlige ændringer i organisationers behov for effektivisering og forandringer, som igen stiller nye krav til forandringsprojekters organisering og forankring: 1) Behovet for forandringer er gået fra forenkling af lokale driftsrutiner til udvikling af tværgående policies og processer og praksisser på tværs mellem flere organisationer, omfattende ændrede ydelser, produktionsmetoder, kompetencer og ressourcemix, ofte med involvering af flere aktører med vidt forskellige interesser 2) Tværgående forandringer vil ofte være karakteriseret af en høj grad af kompleksitet og mangfoldighed som følge af, at der i projektet indgår parter med forskellige værdier, mål og identitet, og som ikke har udviklet fælles traditioner og rutiner for samarbejde og problemløsning 3) Projektorganisationen vil ofte i udgangssituationen være præget af uklare og modstridende mål, hvorfor der fra starten vil herske en vis usikkerhed omkring de fælles forventninger til projektets succeskriterier, visioner, faser og forløb 4) Ofte vil der i udgangssituationen herske en række myter om modpartens intentioner og samarbejdsvilje, som kan vanskeliggøre og komplicere projektets opstart og progression 106 Økonomistyring & Informatik 24. årgang 2008/2009 nr. 1

5 Der vil således ved starten af et nyt styringsprojekt ofte herske en forholdsvis kaotisk og usikker udgangssituation, som kræver afklaring, forståelse, kommunikation og forberedelse. Det er her vigtigt, at der i laboratoriets projektorganisation etableres en fælles kerne, der er i stand til at analysere, vurdere og ikke mindst forklare projektets mission, problemsituation og potentialer. Det er vigtigt i denne situation at erkende, at projekter er forskellige hvad angår oplevet forandringsbehov, målklarhed, fællesskab, aktørrelationer, forandringsenergier og incitamenter til at handle. Alt dette må betyde, at laboratorier i sig selv er egnet til eksperimentel design. Der findes ikke én standard for organiseringen af et styringslaboratorium. Men der er et klart behov for empirisk viden om, hvordan laboratorier virker i forskellige styringssituationer. Der er således brug for flere metamodeller med basis i moderne innovations- og læringsteori. b. Opstarten er vigtig for processens progression Organiseringen af projektets opstart er her en vigtig faktor for at sikre projektets forløb og fremdrift. Nøgleordet vil i starten være skabelsen af gensidig tillid mellem projektets aktører. Dette kræver kendskab til modpartens aktører, deres personlige holdninger, problemopfattelser og en gensidig udtrykt åbenhed og accept af projektets problemkreds. Denne fase er ofte kompleks og tidskrævende, fordi der skal etableres nye fora for kontakt, videnudveksling og dialog. Tillid kan bedst muligt ske gennem direkte personkontakt og ved at skabe positive meningsfulde sociale anledninger og relationer. Ofte må man anvende en del tid og ressourcer på indledningsvist at skabe fælles begreber, sprog og spilleregler, som kan fremme dialogprocessen. Det er også vigtigt i denne indledende fase, at der ikke kun skabes tillidsrelationer, men også en gensidig respekt omkring fællesskabets arbejde. Det er i denne fase, at myterne omkring modpartens samarbejdsvilje skal be- eller afkræftes og om muligt gøres konstruktive gennem fælles symboler og tilkendegivelser om samarbejdets muligheder. Et andet vigtigt aspekt i første fase er at sikre et klart udtrykt, oplevet og følelsesbaseret ejerskab til problemfeltet og til projektets faglige indhold. Det er ikke nok med løse aftaler og smukke tilkendegivelser. Der skal i denne fase opbygges et stabilt ejerskab, som fastholder aktørernes tilknytning og loyalitet til projektet i hele dets levetid. Et tredje vigtigt element i opstartsprocessen bliver at opbygge et eksistentielt partnerskab mellem interessenterne til projektet. Man må huske på, at der er tale om et projektfelt med modstridende og uklare interesser om mål og midler. Et sådant tæt partnerskab må føre frem til udvikling af en fælles vision og en fælles afklaring af projektets værdier, identitet og potentialer, der er afstemt med den enkelte interessents egen værdiopfattelse og identitet. F.eks. er det vigtigt at finde ud af, i hvilken grad parterne har en overlappende incitamentsstruktur, der kan være bærende for projektets progression. Økonomistyring & Informatik 24. årgang 2008/2009 nr

6 Et hyppigt samspilsproblem opstår her ved, at parterne nok kan blive enige om nogle kortsigtede partielle driftsmål og samspilsrelationer, som opleves som fælles. Men hvis disse samarbejdsrelationer alene er begrænsede, kortsigtede og driftsorienterede, kan synergien mellem deltagerne måske ikke bevares over sigt. Det er her vigtigt, at den enkelte partner kan forstå og acceptere modpartens behov og ønsker for samarbejde, også set i et lidt bredere værdiskabelsesperspektiv. Driftspartnerskaber må, hvis de skal skabe vedvarende værdi, ofte suppleres med udviklingspartnerskaber, hvor parterne gensidigt medvirker i udviklingen af nye fælles værdiløsninger til gavn for begge parter. c. Samarbejdets svære kunst i et styringslaboratorium Vi har ovenfor alene fokuseret på processens opstart. Men det svære er at bevare motivation og engagement også efter den første entusiasme og»nyforelskelse«har lagt sig. Intet er nemmere end at opstarte nye relationer med nye ukendte og spændende mennesker. Noget andet er at opretholde kommitment og progression set over det lange seje træk, når problemerne opstår, løsningerne skal iværksættes, ressourcerne bliver knappe, og når de lavthængende mest tilgængelige frugter er blevet høstet. Det er her vigtigt, at samarbejdet forankres i et fast værdifællesskab, som bygger på fælles værdier og holdninger. Man kan her som vist i figur 1 arbejde ud fra forskellige modeller med forskellig diversitet, værdiintensitet og relationsstabilitet. Grundmodel Organisationsbillede Samspilsintensitet Ledelsesform Leveranceaftalemodellen Projektmodellen Markedet af frie selvstændige aktører der indgår kontrakt med klare driftsmål Ad hoc udviklingsorganisation mellem udvalgte brugere og producenter Kortvarige, driftsorienterede kommercielle relationer Tidsbestemt fleksibelt samarbejde ud fra fælles udviklingsmål Resultatkontrol af kvalitet, teknologi og økonomi Styring af kvalitet, tid, viden og ressourcer Teammodellen En funktionel samarbejdsmodel med fælles mål og indbyrdes loyalitet En udvalgt gruppe af dedikerede aktører, der stræber mod fælles mål Træning af en gruppe mod fælles social indsats, interaktion, identitet og kompetencer Community-modellen Et vedvarende tværgående partnerskab baseret på fælles vision, men med modstridende interesser Et grænseløst netværk og udviklingsforum med fælles visioner, der skal sikre gensidig udvikling og støtte Opstilling af fælles symboler, værdier, visioner og spilleregler til at sikre progression Familiemodellen Et stabilt mønster af sammenhængende værdier, sociale bindinger, normer og vaner, som ikke altid fremmer innovation Et intensivt følelsesbaseret autoritets- og afhængighedsforhold med en stærk identitet udadtil Kulturbevarende lederroller, der sikrer fællesskabets identitet, autencitet og overlevelse Figur 1: Samarbejdsmodeller med forskellige følelsesrelationer, værdiintensitet, varighed og stabilitet 108 Økonomistyring & Informatik 24. årgang 2008/2009 nr. 1

7 De 5 modeller har som innovations- og samarbejdsopskrift for et laboratorium forskellig effekt. Det er klart, at et styringslaboratorium har brug for en vis social og organisatorisk intensitet og stabilitet. På den anden side kan tætte sociale bindinger og vaneskabte rutiner være egnede til at fremme sammenhængskraft, men måske hæmme diversitet og innovationskraft.»familiemodellen«må derfor vurderes og om muligt forkastes ud fra sin undertiden begrænsede innovationskraft. De 5 modeller må naturligvis vurderes ud fra behovet for samspilsevne og innovationskraft i den konkrete udviklingssituation. Der vil ofte være tale om balancering af flere modsatrettede hensyn. 3. Livscyklus og progression i styringslaboratoriets udviklingsprocesser a. Succeskriterier I modsætning til gængse effektivitetsskabende projekter, som tilsigter hurtige og synlige økonomiske resultater, bygger laboratoriemodellen primært på at sikre social sammenhængskraft og innovationskraft set over et længere procesforløb. Der er derfor ikke tale om en rationelt teknisk-orienteret målstyring i et forløb, der følger faser som problemsøgning, årsagsanalyse, løsningsopstilling og implementering. Der er heller ikke tale om et politisk forhandligsforum, som har til formål at skabe hurtige kompromisser og nemme løsninger. Laboratoriets succes er bestemt af dets evne til at udforme og realisere kreative integrerende sociale løsninger, som skaber fælles viden, læring, identitet, fodslag, kommitment, progression, handling og forandring, dvs. med mere langsigtede effekter. Succeskriterierne skal derfor findes i aktørernes egen evne til at skabe adfærdsmæssig progression i udviklingsprocessen. Det er processens forløb og intensitet, der skal evalueres mere end de enkelte delresultater, som processen skaber. Man kan med fordel opdele laboratoriets udviklingsprocesser i en række faser, som hver for sig har sine succeskriterier og arbejdsmetoder. b. Arbejdsfaser Man kan f.eks. opdele laboratorieprocessens livscyklus i 5 faser med hver sine funktioner, se figur 2. Økonomistyring & Informatik 24. årgang 2008/2009 nr

8 Afgræns opgave Forbered og planlæg Skab fælles fodslag, Styrk samarbejde og Afprøv model i Vælg model processen entusiasme tænk i fælles værdier praksis Leg og lær med Evaluér og lær af fejl scenarier Kilde: Beyer og Jørgensen 2008 Figur 2. De 5 faser i laboratoriets livsforløb Fase 1»Definition«går ud på at identificere og afgrænse laboratoriets mission, opgaver, formål, funktioner etc. Det er en fase, der ikke må sætte for begrænsende mål og rammer for det kreative samarbejde. Formålet er alene at tage bestik af, om projektet med fordel kan gøre brug af laboratoriemodellen og dens samarbejdsformer. Fase 2»Discovery«har til formål at indsamle oplysninger som baggrund for projektets opstart og organisering. Fase 3»Dream«går ud på at opstille fælles visioner og sprede entusiasme gennem fælles udvikling af scenarier med henblik på at styrke processens progression, fremme dialog, fjerne barrierer, skabe fælles fodslag etc. Workshop-metoden kan her være et godt redskab. Fase 4»Design«indeholder de aktiviteter, hvor man leger og eksperimenterer med forskellige løsningsscenarier og vurderer deres potentialer og risici. Der arbejdes her med flere perspektiver, som grundlag for vurdering af løsningernes egnethed. Fase 5»Destiny«skal sikre, at de mange kreative ideer og visioner ikke blot forbliver snak, men bliver omsat til handling. Det er her, at ideerne konfronteres med virkeligheden og møder deres skæbne. Dette behøver ikke nødvendigvis at være afslutningen på processen. For den praktiske implementering bør i sig selv ses som et»kontrolleret eksperiment«et praktisk laboratorium som gennem evaluering bør føre til fornyet læring og nyudvikling. Man kan her med fordel lære af sine fejl. For hver af de 5 faser anbefales i litteraturen forskellige hjælpeværktøjer til at styrke opgavedefinition, arbejdsprogression, identitetsafklaring, konflikthåndtering, videndeling, 110 Økonomistyring & Informatik 24. årgang 2008/2009 nr. 1

9 workshoptilrettelæggelse etc. Vi kan her henvise til bl.a. bogen»samarbejde mellem organisationer«af Peter Beyer og Kim Peiter Jørgensen (Samfundslitteratur 2008). 4. Afrunding Vi har her i oversigtsform givet nogle argumenter for at anvende styringslaboratorier til at udvikle og forankre mere praksisnære og effektive ledelseskoncepter og styringssystemer. Formålet med laboratoriet er at styrke brugernes kreativitet, engagement, læring, videndeling og samarbejde i designarbejdet. Det er klart, at arbejdet med styringslaboratorier stiller nye krav til deltagernes engagement, kompetencer og indsats. Det stiller også særlige krav til de ledere og projektfolk, som skal inspirere og støtte processen og sikre samarbejde, progression og succes. Der er tale om en form for koncept- og systemudvikling, som skal bryde grænser og fremme nytænkning og problemløsning på tværs af styringsniveauer og funktioner. Der er i vort samfund et stort behov for at udvikle laboratoriemodellen, så den kan anvendes og tilpasses til de forskellige behov i sektorer, organisationer og praksisser. Litteraturreferencer Peter Beyer og Kim Peiter Jørgensen (2008). Samarbejde mellem organisationer Collaborative engineeringmetoden. Samfundslitteratur, København Rolf G. Larsson (2005): Hur användares erfarenheter och engagemang blir en resurs i ekonomistyrningen. Se: Økonomistyring & Informatik, 20. Årgang, juni nr. 6. Preben Melander (red.) (2008): Det fortrængte offentlige lederskab Offentlig ledelse efter New Public Management. Jurist- og Økonomforbundets Forlag, København. Dorte Petersen (red.) (2008): Genopfindelse af den offentlige sektor. Ledelsesudfordringer i reformernes tegn. Børsen, København. Økonomistyring & Informatik 24. årgang 2008/2009 nr

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Oplæg Kvalitet i offentlig styring let og smart lærings- og styringsinformation til alle interessenter

Oplæg Kvalitet i offentlig styring let og smart lærings- og styringsinformation til alle interessenter Oplæg Kvalitet i offentlig styring let og smart lærings- og styringsinformation til alle interessenter Baggrund Der er et muligheds-vindue i forlængelse af det fokus på offentlig ledelse og styring, som

Læs mere

Projektbeskrivelse for udvikling og forankring af det tværsektorielle samarbejde i Randersklyngen

Projektbeskrivelse for udvikling og forankring af det tværsektorielle samarbejde i Randersklyngen Projektbeskrivelse for udvikling og forankring af det tværsektorielle samarbejde i Randersklyngen 1. Baggrund Udviklingen i sundhedsvæsnet stiller nye krav til almen praksis, hospitalerne og kommunerne

Læs mere

CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor

CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor Lone Kristensen, Skov & Landskab, LIFE, Københavns Universitet Roskilde Universitet, Professionshøjskolen Metropol, Copenhagen Business School,

Læs mere

Strategi for Telepsykiatrisk Center ( )

Strategi for Telepsykiatrisk Center ( ) Område: Psykiatrien i Region Syddanmark Afdeling: Telepsykiatrisk center Dato: 30. september 2014 Strategi for Telepsykiatrisk Center (2014-2015) 1. Etablering af Telepsykiatrisk Center Telepsykiatri og

Læs mere

Beyond Strategy: Nye radikale perspektiver på Performance Management and Innovation

Beyond Strategy: Nye radikale perspektiver på Performance Management and Innovation Årets Økonomist yringskonference 2010 Beyond Strategy: Nye radikale perspektiver på Performance Management and Innovation Når Balanced Scorecard og akkreditering ikke mere kan sikre konkurrencekraft, innovationsevne

Læs mere

Byledelse og netværk - fremtiden skabes gennem lederskab

Byledelse og netværk - fremtiden skabes gennem lederskab Byledelse og netværk - fremtiden skabes gennem lederskab Byplandage 2013 Peter Andreas Norn, Realdania By og CBS Byer er ikke maskiner Temperaturen på lokaldemokratiet og det politiske lederskab Interessen

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Medarbejderprofilen er inddraget i samme oversigt som lederprofilerne her er hovedvægten på ns deltagelse i opnåelse af målet indenfor hver lederkompetence. Tekst

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Odsherred Kommune Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Godkendt i Byrådet 30. oktober 2012 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 4 3 VISION 5 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 7 4.1

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM

SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM - OM RESULTATBASERET STYRING I JOBCENTRE > AUGUST 2011 BESKÆFTIGELSESREGION SYDDANMARK 2 DET ER RELATIVT ENKELT AT MÅLE PÅ DE ARBEJDSMARKEDSPARATE HVOR HURTIGT DE KOMMER I JOB,

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Et forløb kan se således ud, fordelt på moduler, emner og formål: Modul 1

Et forløb kan se således ud, fordelt på moduler, emner og formål: Modul 1 3 GDJRJLVNYHMOHGQLQJIRU3URMHNWNRRUGLQDWRUIRU8GYLNOLQJ6DPVSLORJ 5HVXOWDWHU %HJUXQGHOVHIRUXGGDQQHOVH Projekter er blevet almindelige i danske virksomheder. Hvor projekter før i tiden var af mere teknisk

Læs mere

NEXT PRACTICE I FILOSOFISK PERSPEKTIV AKTØRBASERET LEDELSE

NEXT PRACTICE I FILOSOFISK PERSPEKTIV AKTØRBASERET LEDELSE NEXT PRACTICE I FILOSOFISK PERSPEKTIV AKTØRBASERET LEDELSE Next practice for offentlig innovation 17. september 2008 Kenneth Mølbjerg Jørgensen, Filosofisk Tænketank, AAU MANAGEMENT OG LEADERSHIP From

Læs mere

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundet hvem er det? Civilsamfundet er en svær størrelse at få hold på. Civilsamfundet er foreninger, interesseorganisationer,

Læs mere

Dansk Dekommissionerings personalepolitik. Vejen til en attraktiv arbejdsplads

Dansk Dekommissionerings personalepolitik. Vejen til en attraktiv arbejdsplads Dansk Dekommissionerings personalepolitik Vejen til en attraktiv arbejdsplads Godkendt af SU den 27. november 2009, Revideret og godkendt af SU den 23. november 2013 Indledning Dansk Dekommissionering

Læs mere

TILLID GIVER VERDENSKLASSE HJØRNESTEN TIL EN NY STYRING AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR

TILLID GIVER VERDENSKLASSE HJØRNESTEN TIL EN NY STYRING AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR TILLID GIVER VERDENSKLASSE HJØRNESTEN TIL EN NY STYRING AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR OFFENTLIGT ANSATTES ORGANISATIONER Januar 2013 STAUNINGS PLADS 1-3,4 1607 KØBENHAVN V 33 70 13 00 OAO@OAO.DK WWW.OAO.DK

Læs mere

Ledelsesgrundlag Odder Kommune

Ledelsesgrundlag Odder Kommune Ledelsesgrundlag Odder Kommune November 2008 Ledelsesgrundlag I Odder Kommune arbejder lederne ud fra værdibaseret ledelse. Det betyder, at de overordnede styringsrammer er fleksible og åbner mulighed

Læs mere

Master of Public Administration

Master of Public Administration Master of Public Administration mpa Viden, der skaber værdi Master of Public Administration Er du leder i den offentlige sektor, i en faglig eller frivillig organisation eller i en privat virksomhed med

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

Fra NPM til NPG: Samskabelse, Innovation og Ledelse Jacob Torfing Bibliotekskonference, 16. September, 2015 Biblioteker i et vadested Bibliotekerne befinder sig i et vadested I fremtiden købes og lånes

Læs mere

Forandringsteori for Frivilligcentre

Forandringsteori for Frivilligcentre Dokumentation af workshop d. 24. april om: Forandringsteori for Frivilligcentre Formålet med dagen Formålet med workshoppen var, med afsæt i de beslutninger der blev truffet på FriSe s generalforsamling

Læs mere

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST De Frivillige Hænder - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST 1 Indhold Forord... 3 Værdier for frivilligindsatsen... 4 Det etiske ansvar... 5 Frihed til

Læs mere

Samarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger

Samarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger Principper for kommunal-statsligt samarbejde Principper for kommunal-statsligt samarbejde I aftalen om kommunernes økonomi for 2008 indgik en række principper for god decentral styring, der tager afsæt

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

BARRIERER OG DRIVKRÆFTER FOR EN SAMARBEJDENDE PLANKULTUR. Tirsdag d. 3 juni

BARRIERER OG DRIVKRÆFTER FOR EN SAMARBEJDENDE PLANKULTUR. Tirsdag d. 3 juni BARRIERER OG DRIVKRÆFTER FOR EN SAMARBEJDENDE PLANKULTUR Tirsdag d. 3 juni Hvorfor er der behov for en ændring af plankulturen? Plans are nothing, but planning is everything (Eisenhover) OVERSIGT Vigtige

Læs mere

Din ambition. Samfundets fremtid.

Din ambition. Samfundets fremtid. Din ambition. Samfundets fremtid. Internationalt topakkrediteret. Den eneste i Danmark. MASTER OF PUBLIC ADMINISTRATION Er du leder i den offentlige sektor, i en faglig eller frivillig organisation eller

Læs mere

Ledelse af Samarbejdsdrevet Innovation

Ledelse af Samarbejdsdrevet Innovation Ledelse af Samarbejdsdrevet Innovation Jacob Torfing Roskilde Universitet Dagtilbudskonference, 14. November, 2014 Nyt fokus på offentlig innovation Innovation har længe været set som kilde til økonomisk

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre

Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre Notat Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre Indledning I budgetaftalen for 2013 er det besluttet at iværksætte et projekt, som skal styrke de ældres mulighed for aktivt at kunne tage del i eget liv

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering N O TAT Inspiration til en strategi for effektivisering En politisk vedtaget strategi for effektivisering giver et godt afsæt for kommunalbestyrelsens arbejde med at skabe økonomisk råderum. Strategien

Læs mere

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Skolens formål Mariagerfjord Gymnasium er en statslig selvejende uddannelsesinstitution, der udbyder de ungdomsgymnasiale uddannelser hf, htx og stx

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Job- og personprofil for områdechefer

Job- og personprofil for områdechefer Job- og personprofil for områdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig, økonomisk

Læs mere

Det erhvervsrettede uddannelseslab

Det erhvervsrettede uddannelseslab Det erhvervsrettede uddannelseslab Forsker og praktikerkonference 19.04.2012 Det Erhvervsrettede Uddannelseslaboratorium Stedet hvor vi eksperimenterer Hvem er Det Erhvervsrettede Uddannelseslab- Uddannelsesinstitutioner.

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

Strategi 2014-2018. Denne strategi er vedtaget af CONCITOs bestyrelse i september 2013.

Strategi 2014-2018. Denne strategi er vedtaget af CONCITOs bestyrelse i september 2013. Strategi 2014-2018 Denne strategi er vedtaget af CONCITOs bestyrelse i september 2013. Mission CONCITOs formål er at bidrage til (1) nedbringelse af drivhusgasudledninger og (2) reduktion af de skadelige

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 FOR ADMINISTRATIVE, SPORTSLIGE OG POLITISKE LEDERE I DIF S SPECIALFORBUND BLIV EN ENDNU BEDRE LEDER Strategisk

Læs mere

Skabelon for handlingsplan 2012

Skabelon for handlingsplan 2012 Skabelon for handlingsplan 2012 Navn på aktivitetsområde Landsstyrelsen Formål med aktiviteten Landsstyrelsen er URK s øverste ledelse og vil således iværksætte og følge initiativer, som har bred betydning

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation Jacob Torfing ATU, Roskilde Universitet 26. Marts, 2014 Nye veje i dansk forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan vi

Læs mere

CISUs STRATEGI 2014 2017

CISUs STRATEGI 2014 2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26. april 2014. Vores strategi for 2014-17 beskriver, hvordan CISU sammen med medlemsorganisationerne

Læs mere

GEUS PERSONALEPOLITIK

GEUS PERSONALEPOLITIK OKTOBER 2012 GEUS PERSONALEPOLITIK G E U S FORORD Det er afgørende, at GEUS mission, vision og værdier understøttes af en personalepolitik. GEUS overordnede vision: Geologi for et samfund i forandring

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Social kapital Værdien af gode samarbejdsrelationer Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Samarbejdsaftalens mål og midler Aktivt samspil mellem ledelse og ansatte Motiverende ledelsesformer og aktiv medvirken

Læs mere

v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs

v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs KRAKA Store udfordringer i 00 erne og frem Vi ser, hører om

Læs mere

PÅ TVÆRD. for Innovationsagenter. HVERDAGSINNOVATION MED PERSONLIGT LEDERSKAB - Fra Silicon Valley til Sønderborg og Vallensbæk

PÅ TVÆRD. for Innovationsagenter. HVERDAGSINNOVATION MED PERSONLIGT LEDERSKAB - Fra Silicon Valley til Sønderborg og Vallensbæk PÅ TVÆRD for Innovationsagenter HVERDAGSINNOVATION MED PERSONLIGT LEDERSKAB - Fra Silicon Valley til Sønderborg og Vallensbæk IMPLEMENTERING AF FOREBYGGELSESPAKKER PÅ SUNDHEDSOMRÅDET for Innovationsagenter

Læs mere

Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium

Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Fremtidens uddannelser - Eksperimenter på kanten af et nyt uddannelsesparadigme 8. oktober 2014 Ledelse af samarbejdsdrevet innovation

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold:

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold: Beskrivelse af de 6 grundmoduler på Diplom i Ledelse Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation et er at skærpe de studerendes opmærksomhed omkring og forståelse af lederskabets forskellige

Læs mere

v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet NUBU-konference nov Samarbejde på tværs af professioner, sektorer og politiske niveauer

v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet NUBU-konference nov Samarbejde på tværs af professioner, sektorer og politiske niveauer v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet NUBU-konference nov. 2013 Samarbejde på tværs af professioner, sektorer og politiske niveauer KRAKA Store udfordringer i 00 erne og frem Vi ser, hører om og

Læs mere

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Modernisering og aktuelle reformer - den politiske omverden Omstilling af offentlige organisationer Ledelsesudfordringer

Læs mere

august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen

august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen Pædagogiske værdier august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen Pædagogiske værdier for Sygeplejerskeuddannelsen UCN Den pædagogiske praksis i Sygeplejerskeuddannelsen UCN tilrettelægges med udgangspunkt i fem

Læs mere

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Udarbejdet af Merete Hende og Mette Foss Andersen, 2014 1 Formål Dette

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

KL's kommunesamarbejde om en ny folk e- skole

KL's kommunesamarbejde om en ny folk e- skole KL's kommunesamarbejde om en ny folk e- skole Indledning KL inviterede i foråret 2014 alle kommuner til et samarbejde om at realisere en ny folkeskole. Formålet med samarbejdet er at udvikle politisk og

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

Holmstrupgård. Retningslinje for Ledelse. Virksomhedsplan 2015 2016

Holmstrupgård. Retningslinje for Ledelse. Virksomhedsplan 2015 2016 Holmstrupgård Retningslinje for Ledelse Virksomhedsplan 2015 2016 Februar 2015 Indholdsfortegnelse Holmstrupgårds virksomhedsplan...1 Mission...1 Vision...1 Fundamentet, der baner vejen for visionen...2

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Vejledning til selvevaluering Senest revideret 8. februar 2013 Selvevaluering Nærmeste leder Medarbejdere Lederkolleger Selvevaluering Udviklingsplan Selvevalueringen

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

Notat. Notat vedr. midlertidige aktiviteter på Polymeren Sag: 01.11.00-P20-39-15 Trine Hedegård Jensen Plan og kultur 24-04-2015

Notat. Notat vedr. midlertidige aktiviteter på Polymeren Sag: 01.11.00-P20-39-15 Trine Hedegård Jensen Plan og kultur 24-04-2015 Notat Notat vedr. midlertidige aktiviteter på Polymeren Sag: 01.11.00-P20-39-15 Trine Hedegård Jensen Plan og kultur 24-04-2015 Faaborg-Midtfyn kommune overtager den tidligere Polymerfabrik på Stationsvej

Læs mere

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme 1 Frivillighed er frihed til at vælge og villighed til at tilbyde Faxe Kommune vil fokusere meget mere på frivillighed. Frivillighed skal forstås bogstaveligt:

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

Participation and Evaluation in the Design of Healthcare Work Systems a participatory design approach to organisational implementation

Participation and Evaluation in the Design of Healthcare Work Systems a participatory design approach to organisational implementation Participation and Evaluation in the Design of Healthcare Work Systems a participatory design approach to organisational implementation Sammendrag Denne PhD afhandling omhandler organisatorisk implementering

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN HVORFOR EN FÆLLESKOMMUNAL RAMME ARKITEKTUR? Digitalisering er afgørende for udviklingen af de kommunale kerneopgaver, fordi Borgerne skal møde en nær og sammenhængende

Læs mere

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark KAPITEL 1 Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark Kapitel 1. Visioner, missioner og værdigrundlag... Virksomheder har brug for gode visioner. Strategisk ledelseskommunikation

Læs mere

James G. March Beslutningsadfærd i organisationer:

James G. March Beslutningsadfærd i organisationer: James G. March Beslutningsadfærd i organisationer: March arbejder med 4 forestillinger om, hvordan beslutninger bliver til i organisationer: 1.Bevidst konsekvensstyret handling 2. Identitetslogik regelbaseret

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Velkommen. More.Creative infomøde!

Velkommen. More.Creative infomøde! Velkommen More.Creative infomøde! Agenda Velkomst Hvorfor More.Creative? Formål med mødet Om More.Creative Q&A Mulighed for projektsparring Hvorfor More.Creative? De kreative erhverv rummer et stort potentiale

Læs mere

POTENTIALELEDELSE. Søren Barlebo Rasmussen

POTENTIALELEDELSE. Søren Barlebo Rasmussen POTENTIALELEDELSE Søren Barlebo Rasmussen Velfærdstatens udvikling Ressourcekurven knækker! Vækstdagsordenen i den offentlige sektor er afløst af stagnation. Internationalt konkurrencepres I dag Forventninger

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Strategi for Folkeskole

Strategi for Folkeskole Strategi for Folkeskole 2014 Forfatter: Skole og dagtilbud Revideret den 5. februar 2015 Dokument nr. [xx] Sags nr. 480-2014-97805 I Indhold Forord... 1 Indledning... 2 Kerneopgaven:... 2 Visionen... 3

Læs mere

Czikzentmihalyi og Kupferberg

Czikzentmihalyi og Kupferberg Czikzentmihalyi og Kupferberg Hvad er kreativitet? Kreativitet er enhver handling, idé eller produkt, som ændrer et eksisterende domæne, eller som transformerer/omskaber det eksisterende domæne til et

Læs mere

Skolen'på'Nyelandsvej& MISSION VISION

Skolen'på'Nyelandsvej& MISSION VISION Skolen'på'Nyelandsvej& MISSION Vores mission er, at hvert eneste barn udvikler livsduelighed i samtid og fremtid at de kan skabe sig et meningsfuldt liv i egne øjne og i omverdenens, som barn og som voksen

Læs mere

Kulturpolitik. Mange stærke Fællesskaber. Skanderborg Kommune

Kulturpolitik. Mange stærke Fællesskaber. Skanderborg Kommune Kulturpolitik Mange stærke Fællesskaber Skanderborg Kommune 1 Indledning Mange stærke fællesskaber det er undertitlen på kulturpolitikken. Med politikken opfordrer vi til, at udnytter vore fantastiske

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Politik for Kulturhovedstad 2017

Politik for Kulturhovedstad 2017 Politik for Kulturhovedstad 2017 Vision Hvordan kan vi medvirke til, at lokale kunst- og kulturmiljøer bidrager endnu mere offensivt og værdsættes for deres kompetencer og bidrag til den samlede udvikling

Læs mere

FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV

FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV Hvad er faglig ledelse, og er det relevant at give den opmærksomhed i ledelsespraksis? Mona Maria úr Fugloy Formands- og 21.10.2013 Brug og/eller gengivelse af materialet

Læs mere

Fokus & Forum. Dialog mellem læserne og redaktionen

Fokus & Forum. Dialog mellem læserne og redaktionen Fokus & Forum Dialog mellem læserne og redaktionen Værdiskabelse i dagens komplekse samfund stiller særlige krav til de kreative og humanistiske lederskabskompetencer Vi tror, at fortidens mønstre går

Læs mere